标书投标某公司招投标合同成本
制度
条件，集团所属项目公司修编可研目标成本，形成计划目标成本，由集团成本控
制部组织审核。如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。
计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。（初步设计
阶段）
3)目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成
本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，集团所属项目公司修编可研目标成
本或计划目标成本，形成目标控制成本，由集团成本控制部组织审核。如目标控
制成本超出可研目标成本或计划目标成本，报集团经营决策委员会批准。（技术
设计阶段）
4)预目标成本：项目经营策划书正式稿阶段，项目开工前，原则上应完成施工图
设计，细化目标控制成本中工程成本部分，确定目标成本中工程成本部分，形成
预目标成本；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，
达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本
部分，并形成预目标成本，由集团成本控制部组织审核。如预目标成本超出目标
控制成本，报集团经营决策委员会批准。（施工图设计阶段）
5)目标成本：项目开盘前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标
成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形
成项目实施的目标成本（如项目无销售部分，预目标成本直接形成项目实施的目
标成本），由集团成本控制部和财务部组织审核，集团经营决策委员会批准，作
为《项目经营决策文件》的组成部分。（销售阶段）
各阶段的目标成本应遵循《目标成本确定指引》、《工程造价确定指引》的
规定，使用正式的目标成本表单。
集团所属项目公司在制定项目进度计划时，必须明确完成 条中 2）至 5）
的时间，并将必要条件反馈集团相关部门进行确认，形成《项目进度计划决策
书》，由集团项目管理中心和集团所属项目公司等会签后，报集团分管该项目的
副总裁批准，集团成本控制部备案。
3成本动态控制
集团所属项目公司必须依据已批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中
各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施。
集团所属项目公司成本控制部（或财务部）必须参与和控制所有影响项目成
本的业务活动，包括但不限于：
1)限额指标的确定；
2)设计方案优化和施工图会审；
3)业务分包（招投标）；
4)材料设备采购比价、限价；
5)合同签订；
6)设计变更及现场签证；
7)合同付款等。
项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设
计变更（包括图纸会审），必须执行《现场签证控制指引》和《设计变更控制指
引》，严格进行事前预算、事中跟踪和事后结算的审查，实行对内一单一估算，
对外一单一确认，最后结算。
集团所属项目公司成本控制部负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更
台帐、现场签证台帐和成本预警台帐），集团所属项目公司财务部负责建立非工
程成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。
集团所属项目公司成本动态控制报表和材料设备信息表，应每季度次月 5 日
前提交集团成本控制部备案，作为集团成本控制部结算复核的依据，是评价集团
所属项目公司成本控制执行优劣的条件之一。
集团所属项目公司建立健全工程结算档案管理，方案报集团成本控制部核准。
4成本核算与分析
集团所属项目公司必须按《项目成本核算与分析指引》的规定，每季度进行
项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，
分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制
定控制成本的措施。
集团所属项目公司成本核算与分析报告，作为集团所属项目公司《季度经营
分析报告》的组成部分。
5项目成本超支处理及调整
成本超支的处理措施由集团所属项目公司经营管理委员会提出建议，并按《成
本细项超支报警的范围和要求》、《项目目标成本调整范围和要求》指引文件规
定，以书面形式报集团成本控制部（或财务部）审批：
1)不使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，超出细项目标
成本 10%以内的（含 10％），工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集
团财务部审核；超出细项目标成本 10%以外的，报集团成本控制部（或财务部）
审核后，报主管成本或财务的副总裁批准。同时需在备注中明确超支部分成本来
源（成本细项）。
2)使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，且项目公司须报
送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财
务部审核后，由主管成本或财务的副总裁批准，在《成本动态控制表》中列出具
体的调整明细。经批准后的工程类报集团财务部备案，非工程类的报集团成本控
制部备案。
3)调增目标成本，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，且项目公司须
报送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团
财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁审批，集团经营决策委员会批准，在
《成本动态控制表》中列出具体的调整明细。
在项目实施过程中，因经营思想调整引起成本细项增加或减少，应及时报集
团成本控制部审查，并根据 条规定进行处理。
管理费用和营销费用目标值不允许突破。
6项目结算
项目工程结算由集团所属项目公司成本控制部组织，工程（配套）部和开发
设计部配合，集团成本控制部随时抽查和监督。如结算值超细项目标成本，报集
团成本控制部审核，经主管成本的副总裁批准后，方可完成结算手续。
按照《项目经营决策文件》确定的项目结算完成后，集团成本控制部进行复
核，形成工程结算复核报告，经主管成本的副总裁批准后，抄报集团各相关部门
备案。
7限额控制（控制部门是谁）
总成本控制：根据《项目经营控制决策文件》、可研目标成本及其限额指标，
各阶段确定的项目总成本原则上不得超出可研目标成本，并优化和完善限额指标，
围绕目标成本，设计优化、成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程。
低效资产设计指标的控制：规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施，
如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以及
地下室的面积指标。
施工图结构设计指标控制：选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是
投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标；加强设计过程监督管理及设计完
成后的评估总结。
材料设备高性价比控制：根据项目或业态定位，选用相应的材料设备的品牌，
并关注环保节能要求。
建筑立面、室内精装修和景观环境设计的控制：目标成本是确定方案和评标
的重要依据之一；投标文件应包括方案估算、主要材料的选用和价格。
8相关作业流程与指引文件
目标成本确定（该流程与 描述的部门不符）
1)PCG101目标成本确定指引（无目标成本模块）
2)PCG102目标成本编制工作责任界定
3)PCG103工程造价确定指引
项目成本动态控制
1)PCG211现场签证控制指引
项目成本细项超支报警
1)PCG221成本细项超支报警范围和要求
2)PCG231项目目标成本调整范围和要求
项目成本核算与分析指引
工程结算控制指引
《目标成本确定指引》
目标成本指引编号与项目成本构成（内容）不符。
1适用范围
适用于项目可行性研究阶段、项目经营策划书编制阶段及各设计阶段。
2项目成本构成及定义
项目总成本是指作为成本核算主体的项目公司开发一个房地产项目发生的全部
成本。一个集团所属项目公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每
个项目或每一期工程各自构成单独的项目总成本。项目总成本由以下成本科目构
成：
工程成本：
1.土地开发成本
2.政府行政事业性收费
3.建造成本：
1)前期工程准备费
2)主体建筑（装修）工程费
3)主体安装工程费
4)社区管网工程费
5)景观环境工程费
6)配套设施费
7)其他建设工程支出
8)预备费
非工程成本：
1.费用及税金
1)管理费用
2)营销费用
3)财务费用
4)各项税金
2.其他成本
1)招商费用
2)商业扶持资金等
土地开发成本
1)地价及市政配套费：土地出让金及其契税、向政府交纳的市政基础设施配套费、
土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。
2)红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气费用、通讯建造费、管线铺设费、
接口补偿费等。
3)拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、
农作物补偿等。
政府行政事业性收费
1)报批报建费：安检、质检、人防报建、散装水泥集资、白蚁防治、墙改基金、
路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标管理、其他支出等。
2)增容费：水、电、煤气等。
前期工程准备费
1)勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。
2)规划管理费：可行性研究、规划设计（方案招标、方案评审）、交通影响分析、
环境影响评价、建筑立面设计、装修设计、施工图设计、设计修改、人防设计、
消防评价、制图、晒图等。
3)三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。
4)临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板等。
主体建筑(装修)工程费（）
1)地基工程：土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理等。
2)结构及粗装修等。
3)防水工程。
4)门窗工程：室内外门窗、入户门、单元门、防火门、防火卷帘等。
5)公共部位精装修：电梯厅及走廊、大堂、楼梯间、屋面、外立面等。
6)室内精装修：住宅部分、商住楼部分、酒店部分、商业部分、地下室等。
7)钢结构及网架工程。
主体安装工程费
室内水暖气电系统：
1)给排水系统：给排水工程、直饮水工程、中水工程、虹吸雨排工程。
2)采暖系统：散热器采暖、地热采暖工程。
3)燃气系统：低压燃气工程（供餐饮用）、中压燃气工程（供设备用）。
4)电气系统:低压干线安装工程、电气设备安装工程、防雷接地安装工程。
室内设备及其安装：
1)空调通风及其安装:制冷机组、冷却塔、空调机组及末端设备、复合风管、空
调通风安装工程。
2)电梯及其安装。
3)发电机及其安装。
4)擦窗机及轨道工程。
消防工程：水消防系统安装工程、防排烟系统安装工程、消防电工程、消
防检测。
弱电系统：
1)智能化工程、可视对讲及安防系统、家居智能化系统、楼宇自动控制系统、综
合布线系统、电话网络系统、停车场管理系统、卫星及有线电视系统、IDS 信息
发布系统、客房 VOD点播系统、对讲机信号增强系统、背景音乐广播系统、电子
巡更系统、灯光控制系统、多媒体音视频会议系统、房控系统。
2)电子显示屏安装工程。
社区管网工程费
1)室外给排水系统：自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统、水表安
装工程等。
2)室外采暖系统：管道系统、热交换站、锅炉房等。
3)室外燃气系统：管道系统、调压站等。
4)室外高低压系统：红线外电力线路安装工程、10KV(35KV)开闭所（环网站、分
界室或中心变电站）安装工程、高低压变配电安装工程、红线内电力线路安装工
程。
5)室外消防系统：消火栓外网、自喷外网。
景观环境工程费
1)环境设计费等。
2)绿化建设费：区内绿化、区外绿化等。
3)建筑小品等。
4)道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程等。
5)喷泉、人工湖等水系工程。
6)大门围墙建造费等。
7)室外照明、楼体泛光照明等。
8)室外零星设施等。
配套设施费
指房屋开发过程中，根据有关法规、产权及其收益权不属于开发商，开发商不能
有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类：
1)在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，如居
委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出等。
2)在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业主委员
会的可经营性公共配套设施的支出，如邮局、图书馆、阅览室等设施的支出等。
3)对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法
规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如开发商通过补交
地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应
作为经营性项目独立成本科目。
如：
1)游泳池：土建、设备、设施等。
2)会所：设计、装修费、资产购置、单体会所结构等。
3)幼儿园：建安成本及配套资产购置等。
4)学校：建安成本及配套资产购置等。
5)儿童游乐设施等。
6)网球场等。
其他建设工程支出
其他工程建设支出包括工程监理费、造价咨询顾问费、市政管理费、工程
保险费、施工合同外奖金等。
物业管理启动费：
1)前期开办费：指自商业管理公司、物业公司（管理处、管理中心）筹备成立到
项目开业（入伙）之日止发生的费用，主要包括：开业前人员工资福利费、办公
房屋租赁费（以及办公用房装修费）、固定资产及低值易耗品购置费、工程工具
购置费、管理用具购置费、开荒费、开业庆典费、行政办公费用以及开业（入伙）
前所发生的不可预见费用。
2)销售项目入伙后物业管理扶持金：指的是销售项目入伙之日起到项目物业实现
收支平衡（销售项目物业实现收支平衡时间最晚不超过销售项目入伙一年）期间
的物业亏损费用。
管理费用
包括职工工资、办公费用、业务招待费、差旅费、工资附加费、折旧及摊销、车
辆费用、房屋租赁费用及其它支出等。
营销费用
包括项目销售过程中发生的媒介广告费、促销活动费用、销售中心和样板房设计
及工程费用、销售人员的工资（含个人所得税）、销售人员的工资附加费（含福
利福、工会经费、公积金、社会保险等）、销售人员的销售提成、销售部门的办
公费（车辆费、折旧、低值易耗品摊销、房租租赁费等）、销售人员的差旅费、
销售业务招待费、交易手续费、其他营销费用。
销售部门中营销副总经理、部门经理（行政级别）的工资（含工资性支出），在
“管理费用”中列支，纳入“管理费用”指标；销售部门其他员工的工资（含工
资性支出）在“营销费用”中列支，纳入“营销费用”指标；营销副总经理、营
销部经理及营销部员工因销售业务发生的支出（如办公费、招待费、差旅费
等），均在“营销费用”中列支。
财务费用
包括：利息收支净额、汇兑净额、调剂外汇手续费、金融机构手续费及其它支出
等。
各项税金
包括：营业税及附加、土地增值税及其它税金支出。
所得税
预备费（取值 X%）
包括基本预备费和涨价预备费。基本预备费是指难以预料的工程费用及建设期间
不可预见的支出，涨价预备费是指建设项目在建设期间内由于材料设备价格等变
化引起工程造价变化的预留费用。
各成本科目的具体设置参照《项目目标成本表》中执行，表中仅列出了常见的成
本细项（表中第三级科目），各项目可依据实际情况进行增减项。
3各阶段项目目标成本的确定与作用
项目可研报告阶段，依据投资估算确定的项目可研目标成本，是审核商业计
划书的依据。
项目经营策划书初稿阶段，确定的计划目标成本用以指导项目的规划方案设
计，是评审规划方案设计的依据之一。
项目经营策划书中间稿阶段，依据方案设计概算确定目标控制成本，用以指
导扩初和施工图设计。
项目经营策划书正式稿阶段，依据施工图或扩初设计确定预目标成本，是审
批工程招标的依据。
项目开盘前，确定非工程成本后，确定项目的目标成本，是签订该项目经营
管理责任书的依据之一。
项目各阶段的目标成本使用《项目目标成本表》进行测算编制。
4确定目标成本应遵循的基本原则
标杆瞄准
在项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段，项目开发筹建部门应通过市场
研究找准销售价格市场标杆、工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。
满足顾客需求
在项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段必须关注目标顾客定位、分析目
标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本细项结构向顾客核心需求方向倾斜。
竞争策略要求
在项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段，应调查分析竞争对手的综合竞
争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策
略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。
在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。
倒逼成本
1)通过项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段的市场调查和可行性研究
工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和
取舍。
2)用合理的预期税前盈利额倒逼项目可研目标成本，并用以指导“限额指标”和
项目开发策划的硬性指标。
3)用项目可研目标成本、计划目标成本层层倒逼目标控制成本、预目标成本、目
标成本。可研目标成本≥计划目标成本≥目标控制成本≥预目标成本≥目标成本。
《目标成本编制工作责任界定》
1各阶段目标成本的责任界定
阶段 目标成本内容 经办部门 参与部门 审核 审批
项目可研
阶段
可研目标成本
集团成本控制
部、财务部
集团项目管理中心、
发展部、规划院、
投资部等
集团经营决
策委员会
项目经营
策划书初
稿阶段
计划目标成本
集团所属项目
公司成本控制
部、财务部
集团所属项目公司
开发设计部、工程
配套部、营销（策
划）部等
集团成本控制
部、财务部、项
目管理中心等
项目经营
策划书中
间稿阶段
目标控制成本
集团所属项目
公司成本控制
部
集团所属项目公司
开发设计部、工程
配套部、营销（策
划）部等
集团成本控制
部、财务部、项
目管理中心等
项目经营
策划书正
式稿阶段
预目标成本
集团所属项目
公司成本控制
部
集团所属项目公司
开发设计部、工程
配套部、营销（策
划）部等
集团成本控制
部、财务部、项
目管理中心等
项目开盘
前
目标成本
集团所属项目
公司成本控制
部、财务部
集团所属项目公司
开发设计部、工程
配套部、营销（策
划）部等
集团成本控制
部、财务部、项
目管理中心等
集团经营决
策委员会
2不同阶段的工作流程（流程中）
项目可研阶段(1、经办部门为集团成本控制部，目前公司组织构架无；2、其
它的只有领导无部门)
1)完成时间：土地招拍挂前。
2)经办部门：集团成本控制部。
3)审批：集团经营决策委员会。
4)职责分工和流程:
a)集团项目管理中心：确认项目的销售价格。
b)集团发展部：负责项目行政事业性收费标准的收集整理并确认、项目相关“问
题清单”内容的确认。
c)集团商务部：对拟定的主力店业态进行确认。
d)集团规划院：确认规划经济技术指标和项目描述，并会同项目管理中心、发展
部、商务部、成本控制部讨论建造标准并获集团经营决策委员会确认。
e)集团成本控制部和财务部：编制投资估算（含非工程成本）。
f)集团成本控制部：牵头完成《项目经营控制决策文件》。
5)可研目标成本作为集团成本控制部审核设计、造价咨询、监理、地勘、营销招
投标工作的依据。
项目经营策划书初稿阶段
项目公司围绕实现《项目经营控制决策文件》的经营目标，结合规划条件和市场
调研，全面梳理《项目经营控制决策文件》各项内容。如：可售物业的规划是否
有修改建议（如有，应获集团规划院确认），形成可执行规划指标；对行政事业
性收费和项目相关“问题清单”内容进行全面复核，提出增减内容（如有）和依
据。
1)完成时间：集团批准成立项目公司或土地合同签定之日起 30天内。
2)经办部门：项目公司。
3)审批：项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团成本控制部组织审核。
4)职责分工和流程：
a)集团项目管理中心：负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经营期的
确定。
b)集团商务部：负责商业业态组成的审核（对可研阶段确定的主力店招商初步结
果提出意见）。
c)集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、项目描述和建造标准的审核。
d)集团发展部：负责土地价款、政府行政事业性收费标准审核。
e)集团成本控制部：负责工程成本的审核。
f)集团财务部：负责非工程成本的审核。
集团所属项目公司根据审核意见修编计划目标成本并报集团成本控制部、财务部
审批后执行。如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。
完成计划目标成本的审批后，确定报批的规划设计方案。
项目经营策划书中间稿阶段
根据目标控制成本编制和《目标成本确定指引》中第 4条确定目标成本应遵循的
基本原则，完成目标控制成本的编制，报集团成本控制部组织审核。
1)完成时间：规划方案和建筑方案设计经政府批准之日起 30天内。
2)经办部门：项目公司。
3)审批：项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团成本控制部组织审核。
4)职责分工和流程：
a)集团项目管理中心：负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经营期的
审核
b)集团商务部：负责主力店商业业态组成的审核。
c)集团商业管理公司：负责非主力店商业业态组成的审核。
d)集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和
建造标准的审核。
e)集团成本控制部：负责工程成本的审核。
f)集团财务部：负责非工程成本的审核。
集团所属项目公司根据审核意见修编目标控制成本并报集团成本控制部、财务
部审批后执行。如目标控制成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。
项目经营策划书正式稿阶段
除非集团分管项目副总裁批示同意，未完成预目标成本审批的，集团成本控制部
不允许进行基础工程或土方工程的定标审批。
1)完成时间：开工前 30天。
2)经办部门：项目公司。
3)审批：项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团成本控制部组织审核。
4)职责分工和流程：
a)集团商务部：负责主力店商业业态组成的审核。
b)集团商业管理公司：负责非主力店商业业态组成的审核。
c)集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和
建造标准的审核。
d)集团成本控制部：负责工程成本的审核。
集团所属项目公司根据审核意见修编预目标成本并报集团成本控制部、财务部审
批后，形成《项目预经营决策文件》报集团批准后执行。如预目标成本超出目标
控制成本，报集团经营决策委员会批准。
项目开盘前
除非集团分管项目副总裁批示同意，未完成目标成本审批的，既未完成《项目经
营决策文件》审批的，不允许开盘。
1)完成时间：开盘前 30天。
2)经办部门：项目公司。
3)审批：项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团财务部组织审核。
4)职责分工和流程：
a)集团项目管理中心：负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经营
期的审核。
b)集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和
建造标准的审核。
c)集团财务部：负责非工程成本的审核。
d)集团所属项目公司根据审核意见修编目标成本并报集团成本控制部、财务部审
核后，集团成本控制部牵头形成《项目经营决策文件》报集团经营决策委员会批
准后执行。
3物业管理启动费的编制操作流程
1)项目管理中心、商管公司对集团已经开发管理的各项目的资料的总结测算出各
种物业管理启动费的费用标准，报集团人力资源部和财务部审核，经主管财务的
副总裁批准后形成集团的物业管理启动费的成本标准。
2)物业管理用房装修费用标准：各地物业公司、商管公司通过总结已建项目的物
业管理用房的装修标准，形成集团物业管理用房的装修标准，集团成本部按此装
修标准测算费用，经主管的副总裁批准后，形成目标成本中的成本标准。
3)集团成本控制部（财务部）在编制各个项目的目标成本时，按照以上的成本标
准编制项目的物业管理启动费的细项目标成本。
4)在项目的目标成本的编制中，针对单个项目的特殊性，如果经过测算后，以上
费用标准不足，项目管理中心或商管公司需提出调整费用标准报告，并报详细测
算资料，经集团人力资源部和财务部审核，主管财务的副总裁批准后，集团成本
控制部（财务部）按批准的标准调整目标成本。
5)项目实施过程中，物业管理启动费由各地物业管理公司或商管公司专款专用，
原则上不得突破目标成本。如果超支，物业管理公司或商管公司需要报送引起超
支的各项详细资料，分析原因，经人力资源部和财务部审核，报主管副总裁批准。
《工程造价确定指引》
1工程造价确定的时间要求
1)100万以上的工程项目（主要指非总价包干项目）按提供齐全图纸后 60天内，
成本控制部负责完成。
2)100万以下的工程项目按提供齐全图纸后 30天内，成本控制部负责完成。
2工程造价的组成和确定注意事项
主体建筑安装工程费
土建工程费
1)各单体工程分基础工程、土方工程、地下室工程、上部工程等分项确定工程造
价文件。
2)地上主体结构工程造价确定要求：必须按地上各单体自然层分别计算、统计工
程量，方便工程量的核对及工程结算的复核。
3)地下室按整体分区域（按沉降缝分区）和分层分别计算工程量，方便工程量的
核对及工程结算的复核。
安装工程费
以下安装工程分单体（分地下部分和地上部分）按系统汇总确定工程造价。
1)给排水工程。
2)电气、动力、照明（强电）工程。
3)通风（含防排烟工程）、空调工程。
4)消防（包括消防喷淋、消火栓、消防报警器）工程。
5)煤气工程。
6)采暖工程。
7)通讯（内线电话系统）工程。
8)公用电视工程。
9)保安对讲工程。
10)电视监控系统。
11)防盗报警系统。
12)巡更管理系统。
13)综合布线系统。
14)计算机网络系统。
15)程控交换机系统。
16)空调自控系统。
17)虹吸雨排系统。
18)背景音乐及紧急广播系统。
19)停车场管理系统。
20)楼宇自控系统。
设备费
设备费尽可能按单位工程分系统统计汇总设备清单及设备安装费。
社区管网工程费
社区管网工程费按以下系统分别确定工程造价。
1)室外给排水工程。
2)室外燃气工程。
3)室外采暖工程。
4)室外供配电工程。
5)室外有线电视工程。
6)室外通讯工程。
景观环境工程费
景观环境工程费按以下分类分别确定工程造价。
1)绿化建设费：区内绿化、区外绿化等。
2)建筑小品等。
3)道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程等。
4)喷泉、人工湖等水系工程。
5)大门围墙建造费等。
6)室外照明、楼体泛光照明等。
7)室外零星设施等。
配套设施费
1)学校、幼儿园、会所、康体设施均按施工图用前述土建工程费、系统工程费、
设备费、其他建安费的计算方法确定工程造价。
2)除以上 4项以外新增项目的费用，视各工程实际情况列项。
《现场签证控制指引》
1现场签证范围
项目施工过程中，凡发生可能引起合同额变化，且不属于设计变更范围的事项时，
均应按本实施细则执行。包括：工程量增减、材料设备价格变化等。
2现场签证执行原则
多级审核原则：至少要经过二级及以上的审核，第一级为集团所属项目公司
工程（配套）部（项目部）、成本控制部（合约部）；第二级为项目公司工程副
总经理（分管领导）和总经理。
权力限制原则：
实行严格的权限规定，并在施工合同中明确规定：除工程副总经理外，其
它人的签字一律无效。
工程（配套）部负责对引起现场签证的原因进行确认，同时对设计图纸以
外的工程量和设计图纸无法准确计算的工程量会同成本控制部共同确定。
成本控制部负责按照合同规定的原则，对经工程（配套）部上报的签证预
算书进行审核。
集团所属项目公司各部门发放的文件必须通过工程（配套）部转交监理单
位和施工单位；施工单位上报的文件必须通过工程（配套）部转交集团所属项目
公司相关部门。
时间限制原则：实行严格的时间限制，并严禁事后补办。
原件结算原则：必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。
标准表格原则：必须使用规定的标准格式。
法律约束原则：集团所属项目公司与施工单位签署施工合同时，应按本指引
中的有关规定约定工作流程及签证的有效签发人。
3现场签证分类
现场签证分为两类：特急类和正常类。
特急类现场签证
特急类现场签证指：不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且延缓
实施会造成更大损失的现场签证。在特急类事件发生 2小时内将情况报集团成本
控制部备案。
特急类现场签证的办理原则:以“边洽边干”为指导思想，但必须在事件发
生之日起 10个工作日内办妥全部手续。
特急类现场签证的界定：由集团所属项目公司工程副总经理负责界定。
正常类现场签证
正常类现场签证指：可做到事前控制，能遵循“先估价后施工”原则的现场签证。
4现场签证审批权限
正常类现场签证审批权限
现场签证金额 有效签字人（共同签署） 责任人
2万元及以下
监理单位；集团所属项目公司工程（配
套）部、成本控制部、工程副总经理
项目公司工程副总经
理
2～5万元
监理单位；集团所属项目公司工程（配
套）部、成本控制部、工程副总经理、
总经理
项目公司工程副总经
理、总经理
5万元及以上
监理单位；集团所属项目公司工程（配
套）部、成本控制部、工程副总经理、
总经理；集团成本控制部总经理
项目公司总经理
注：现场签证金额是指单位工程中单项签证的总金额。
特急类现场签证审批权限:集团所属项目公司总经理。
集团所属项目公司应加强特急类现场签证管理工作，提高工程管理质量，尽
量减少特急类现场签证的发生。一个单位工程发生特急类现场签证的次数，将与
集团所属项目公司及相关责任人的工作绩效考核挂钩。
为提高效率，集团所属项目公司和集团可根据项目具体情况需要，在自身职
权范围内进行授权，但授权人仍为责任人。
5现场签证办理时间
现场签证实施前,集团所属项目公司审批权限范围内的现场签证，办理时间为
5个工作日；需集团成本控制部审批的现场签证，集团所属项目公司办理时间为 5
个工作日，集团成本控制部审批时间为 4个工作日（报批资料须齐全）。
现场签证实施后，工程（配套）部、成本控制部、监理单位、施工单位对每
月 25 日前已实施完毕的现场签证进行确认，未经确认的现场签证在工程结算时
不予考虑（此条款须在施工合同中明确）。
特急类现场签证应在施工完毕后 10个工作日内完成确认。
现场签证引起的成本变动每季度次月 5日前计入《成本动态控制表》。
6现场签证办理流程
现场签证办理方式
实行《现场签证通知单》、《现场签证审批单》、《现场签证确认单》完
成现场签证确认及审批流程。集团所属项目公司各部门及项目公司与监理单位、
施工单位之间的技术或事务通知，通过《工程联系单》形式完成。
提出人填写《现场签证通知单》的签证内容；工程（配套）部填写《现
场签证审批单》及《现场签证确认单》的签证内容。
工程（配套）部填写《现场签证通知单》、《现场签证审批单》、《现场
签证确认单》编号；成本控制部填写《现场签证审批单》、《现场签证确认单》
费用审核编号。结算以费用审核编号为准。编号方法为：在现场签证归属的工程
承包合同的编号后加“—QZ—xxx”（xxx为序号）。
工程结算以《现场签证确认单》的实施确认为准。
工程（配套）部经办人负责《现场签证审批单》、《现场签证通知单》、
《现场签证确认单》的全程跟踪及归档。
《现场签证审批单》原件成本控制部、工程（配套）部各一份。
《现场签证通知单》、《现场签证确认单》原件成本控制部、工程（配套）
部、监理单位、施工单位各一份。
现场签证审批办法
正常类现场签证
提出人（可以是施工单位、集团所属项目公司任何一方）填写现场《现
场签证通知单》一式四份，阐述拟增减工作的内容和范围，报监理单位确认。
监理单位对现场签证确认后送达工程（配套）部。
工程（配套）部对现场签证确认后，填写《现场签证审批单》交成本控
制部。
成本控制部进行估算后，交工程（配套）部办理审批会签。审批会签按
现场签证审批权限执行。
《现场签证审批单》会签后，工程（配套）部根据审批意见签发《现场
签证通知单》中的实施前签证确认意见，同时负责按审批意见监督现场签证的执
行。
现场签证的内容执行完毕后，工程（配套）部与监理单位共同对实施情
况进行确认，确认后填写《现场签证确认单》中的实施情况，然后交成本控制部。
成本控制部根据《现场签证确认单》的实施情况与施工单位确认签证结
算价款，最终确认的签证价款须经集团所属项目公司总经理批准。
特急类现场签证
提出人（可以是施工单位、集团所属项目公司任何一方）口头通知工程
（配套）部、监理单位、施工单位，并作相应的原始资料记录（文字和影像）。
施工单位得到集团所属项目公司工程副总经理口头或其他方式认可后即
可开展工作，事件发生 24 小时内工程（配套）部、成本控制部及监理单位确认
现场事实。
提出人填写《现场签证通知单》一式四份报监理单位确认。
监理单位确认施工单位的工作内容后送达工程（配套）部。
工程（配套）部对现场签证确认后，填写《现场签证审批单》交成本控
制部。
成本控制部完成成本估算后，交工程（配套）部经办人完成会签。
《现场签证审批单》会签后，工程（配套）部根据审批意见及现场签证
实施情况签发《现场签证确认单》。
成本控制部根据《现场签证确认单》的实施情况与施工单位确认签证结
算价款，最终确认的签证价款须经集团所属项目公司总经理批准。对于须上报集
团审批的现场签证，须报齐所需的原始签证原因依据、工程量计算过程及计算依
据（包括但不限于施工图、有效的现场签认记录及简图、有效的文字说明材料
等）、组价明细及依据（包括但不限于原合同清单、报价洽价、询价、信息价
等）。
7附表
《现场签证审批单》
《现场签证通知单》
《现场签证确认单》
《工程联系单（签证）》
现场签证审批单（参考文本）
工程名称：签证编号：费用审核编号：
签证名称 归履施工合同名称
特急类签证
（专用栏）
原因：
费用承担单位 施工单位：
提出：□建设单位□施工单位□其他
签
证
内
容
内容：1．签证内容需注明施工方法、工程量、工日、部位等；
2．若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。
经办人：负责人：日期：
成本控制部：（明确计算依据、过程、结论，计算过程内容较多可用附件）
经办人：负责人：日期：
工程副总经理：
日期：
总经理：
日期：
建
设
单
位
审
批
会
签
栏
集团成本控制部审批：
经办人：负责人：日期：
现场签证通知单（参考文本）
工程名称：签证编号：费用审核编号：
签证名称 归履施工合同名称
特急类签证
（专用栏）
原因：
费用承担单位 施工单位：
提出：□建设单位□施工单位□其他
签
证
内
容
内容：1．签证内容需注明施工方法、工程量、工日、部位等；
2．若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。
经办人：负责人：日期：
监理单位确认的情况：（工期、质量、工程量）
经办人：负责人：日期：
签
证
实
施
前
确
认
建设单位确认的情况：（工期、质量、工程量）应依据审批单意见
经办人：负责人：日期：
现场签证确认单
工程名称：签证编号：费用审核编号：
签证名称 归属施工合同名称
特急类签证
（专用栏）
原因:
费用承担单位: 施工单位:
签
证
内
容
内容：1.签证内容需注明施工方法、工程量、工日、部位等；
2.若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。
经办人：负责人：日期：
施工单位确认的情况：（工期、质量、工程量）
经办人：负责人：日期：
监理单位确认的情况：（工期、质量、工程量）
经办人：负责人：日期：
建设单位确认的情况：（工期、质量、工程量）
经办人：工程（配套）部经理：日期：
签 证
实 施
后 确
认 双方确认金额：
建设单位负责人：建设单位成本控制部经理：日期：
施工单位负责人：施工单位造价工程师：日期：
工程联系单（签证）
（参考文本）
签证名称
联
系
事
项
原
因
及
内
容
发
出
单
位
发文单位：
经办人：日期：
负责人：日期：
接
收
单
位
收文单位：
接收人：日期：
工程结算工作交接单
（参考文本）
序号：
成本控制部：
本部经办的以下工程项目，已竣工验收，完全符合办理结算的条件，请安排
办理工程竣工结算。
工程名称 承包方
合同名称 合同编号
合同开竣工日期 实际开竣工日期
根据工程现场实际情况及工程（配套）部对结算资料的审核，现就下列事项
（须说明：1.结算范围是否属实；2.合同签证变更之外的增减款事项；3.工程进遗留问题；4.合
同违约；5.施工现场清理；6.甲供材料；7.隐蔽工程；8.其他）进行说明，请在结算时予以
考虑：
结算资料清单：
□工程竣工验收资料
□施工组织方案、图纸会审记录
□设计变更单、现场签证单
□工程竣工图纸
□其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等
□工程结算书
□其他
1．______________________________________________________________
2.______________________________________________________________
工程（配套）部（签字）：
工程副总经理（签字）：
日期：年月日
工程结算审批表
（参考文本）
序号：
结算分部
分项目工程
合同名称：
施工单位 合同编号：
结算造价 金额（元人民币） 备注
合同造价
小写：
大写：
施工单位报送结算造价
小写：
大写：
造价咨询机构审核造价
小写：
大写：
成本控制部审核造价
小写：
大写：
甲乙双方最终确认结算造价
小写：
大写：
成
本
控
制
部
审
核
相
关
部
门
确
认
会签栏
相关副总经理 集团所属公司总经理
竣工结算造价确认书
（参考文本）
序号：
分项工程名称 合同编号
施工单位
序号 结算项目名称 金额（元） 备注
合同造价
施工单位报送结算造价
1 双方确认最终审定结算造价
人民币大写：
2 其中应扣款项：
甲方垫付款
工程水电费
代购材料、设备费
其他费用
3 扣除应扣款项后的决算造价 人民币大写：
甲方：（盖章）乙方：（盖章）
代表：（签字）代表：（签字）
日期：年月日日期：年月日
《成本细项超支报警范围和要求》
1成本报警的适用范围
项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致
成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由报警人向上一级总经理发出
警讯，进行成本报警。
不可预见的事项范围，包括但不限于以下内容：
1)发生工程事故或其他经营活动中的事故。
2)发生法律诉讼。
3)因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷。
4)因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、
税收优惠政策、利率标准。
5)发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任。
6)出现了未计划的对外捐赠。
7)目标成本预测时信息不全导致不准确。
8)发生重大设计变更。
9)本经营期或相关经营期变动，导致原分摊费用及税金不准确。
管理不善的范围，包括但不限于以下内容：
1)作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢。
2)计算不精发生多余采购物资。
3)为无效劳动支付了劳动报酬。
4)工作质量低劣引起的返工开支。
5)使用过程中的浪费。
6)非必需的计划外开支。
7)未能以市场最合理的价格采购或价与质不匹配。
8)工期拖延造成的费用增加。
2报警操作要求
只要个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已
超支，变更设计测算已超支等）就必须报警，而不是成本科目超支再报警。除非
集团成本控制部总经理书面明确授权集团所属项目公司总经理可在个成本科目
细项内挪项使用。经授权细项挪用时，细项超支可不报警。
成本控制部经理是工程成本超支的报警责任人，财务部经理（或财务副
总经理）是非工程成本超支报警责任人。
工程成本细项，针对每一开发项目由成本控制部按施工计划将目标成本
分解设置阶段控制目标，若个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细
项，成本控制部进行成本报警。
非工程成本细项中，集团所属项目公司销售部对营销费用、集团所属项
目公司财务部对管理费用、财务费用、税金按经营计划设置阶段控制目标，只要
执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务部应报警至项目公司经
营管理委员会，由集团所属项目公司经营管理委员会报集团。
管理费用和营销费用目标值不允许突破。
所有成本报警均应填写《项目成本细项超支预警报批表》并按表中程序
进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头报警，但必须在三日内补办
书面审批文件。
3报警处理
成本细项的超支报警由集团所属项目公司经营管理委员会负责处理，一般情
况可以分别选择以下三种方式：
使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，超出细项
目标成本 10%以内的（含 10％），工程类报集团成本控制部审核，非工程类报集
团财务部审核。超出细项目标成本 10%以外的，报集团成本控制部（财务部）审
核后，报主管成本或财务的副总裁批准。同时需在备注中明确超支部分成本来源
（成本细项）。
使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，且项目公
司须报送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报
集团财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁批准，在《成本动态控制表》中
列出具体的调整明细。经批准后的工程类报集团财务部备案，非工程类的报集团
成本控制部备案。
调增目标成本，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，且项目
公司须报送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需
报集团财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁审批，集团经营决策委员会批
准，在《成本动态控制表》中列出具体的调整明细。
《项目目标成本调整范围和要求》
1适用范围
除成本报警以外引起的成本细项的目标成本的增加和减少。
2目标成本调整的范围
因经营思想调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，包括但不限于
以下内容：
1)由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化或规划经
济技术指标发生重大调整而引起增减。
2)贷款额度调整导致财务费用增减。
3)发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。
4)因税收及优惠政策变化导致税金指标或税收优惠指标增减。
5)因商业业态发生变化或主力店技术要求及交房标准标准发生变化而引起
的成本增加。
3目标成本调整的操作要求
成本控制部是工程目标成本调整工作的经办部门，集团所属项目公司财
务部是非工程目标成本调整工作的经办部门，具体操作按流程规定进行。
成本调整处理选择
成本细项的目标成本调整由集团所属项目公司经营管理委员会负责处理，一
般情况下，可以选择以下三种方式：
使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，超出细
项目标成本 10%以内的（含 10％），工程类报集团成本控制部审核，非工程类报
集团财务部审核。超出细项目标成本 10%以外的，报集团成本控制部（财务部）
审核后，报主管成本或财务的副总裁批准。同时需在备注中明确超支部分成本来
源（成本细项）。
使用预备费，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，且项目
公司须报送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需
报集团财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁批准，在《成本动态控制表》
中列出具体的调整明细。经批准后的工程类报集团财务部备案，非工程类的报集
团成本控制部备案。
调增目标成本，需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求，且项
目公司须报送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核，非工程类
需报集团财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁审批，集团经营决策委员会
批准，在《成本动态控制表》中列出具体的调整明细。
项目成本细项超支预警报批表（ 参考文本）
项目名称：□工程成本□非工程成本
预警部门 日期 制表人
选择方式 1、不使用预备费：2、使用预备费：3、调整目标成本
成本细项名称 原成本标准
最后一次调整
后目标成本
已超支或将超支数 超支原因简述 批准目标成本增加数 备注
集团审批部门副总经理意见：集团所属项目公司经营管理委员会
意见：
集团审批部门总经理意见：
集团主管副总裁： 集团经营决策委员会意见：
项目目标成本调整表（ 参考文本）
项目名称：□工程成本□非工程成本
填报部门 日期 复核 制表人
选择方式 1、不使用预备费：2、使用预备费：3、调整目标成本
拟调成本细项 原成本标准数
上次调整后目
标成本数
本次拟调整数
（增/减）
本次批准调整数
（增/减）
本次调整后目标
成本数（增/减）
拟调整数据来源
（另附计算手稿）
备注
集团审批部门副总经理意见：集团所属项目公司经营管理委员会意
见及调整原因简述：
集团审批部门总经理意见：
集团主管副总裁意见： 集团经营决策委员会意见：
成本差异分析表（ 参考文本）
建设项目名称：第页
制表单位：单位：共页
项目 成本标准 调整后成本标准 实际成本 成本差异 成本差异原因
《项目成本核算与分析指引》
1成本核算及经济活动分析要求
每季首月 3—8日间定期进行上季度成本核算及经济活动分析。
集团成本控制部总经理、集团财务部总经理认为有必要时，可以按项目
开发阶段（如前期工作完成、± 结构完成、结构封顶）进行成本核算及经济
活动分析。
集团所属公司成本控制部经理是工程成本核算和经济活动分析的责任人，
集团所属公司财务部经理（或财务副总经理）是非工程成本核算和经济活动分析
的主办人，其余各部门均是配合部门。最终由成本控制部经理汇总，形成完整报
告。
2工程成本差异分析表的编制方法
《成本差异分析表》是进行成本核算及经济活动分析的主要文件，由成
本控制部依据《成本动态控制表》于每季首月 3日前完成。
集团所属公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上季度工程成
本和非工程成本的成本核算意见，供经济活动分析使用。其主要内容应包括：
1)工程成本和非工程成本各成本科目上季度的总体变动情况（超支或节省）
及趋势判断。
2)工程成本和非工程成本在上季度发生较大变动（超支或节省）的成本细项
的变动情况及趋势判断。
3)实际发生成本与目标成本的比较和说明及控制成本的建议。
3成本动态控制表的编制方法
《成本动态控制表》由《季度成本动态控制总表》、《季度成本动态控
制表》、《合同台帐》、《设计变更台帐》、《现场签证台帐》、《成本预警台
帐》组成。
根据签订的各类合同的内容确定《合同台帐》项目的分类明细划分，并
可根据合同适当合并目标成本表中相应的分部分项工程；合同金额应为合同价款
真实值，如签订合同时为暂定金额，按照相关制度，在规定时间内确定真实的合
同价款，填入合同金额表内。
《设计变更台帐》和《现场签证台帐》的项目，按照《合同台帐》的分
类明细进行划分，同《合同台帐》相应合同建立一一对应关系。
《季度成本动态控制表》根据《合同台帐》、《设计变更台帐》、《现
场签证台帐》、《成本预警台帐》汇总而成。
《季度成本动态控制总表》根据《季度成本动态控制表》，合并相应项
目汇总而成。
4季度（工程或非工程）经济活动分析的主要内容
工程经济活动分析的主要内容
工程成本增减情况分析，包括设计变更、现场签证、材料差异调整、工程补
充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。
非工程经济活动分析的主要内容
集团所属公司财务部在财务软件中统计核算期内实际发生的三费及税金成
本，比较与季度成本计划的节超情况并分析节超原因。
对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成
本措施。
针对节省成本的成本细项，总结经验教训，为下一步的成本控制工作提
供指导。
完成季度工程成本核算及经济活动分析报告，该报告应对主要经济活动
（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下季度
成本管理工作指引，明确成本控制重点和主要措施。
《工程结算控制指引》
1适用范围及定义
本指引适用于项目总承包工程结算、项目指定分包工程结算、项目指定材料
设备供应结算、项目独立分包工程结算和工程结算监控和复核。
项目总承包工程结算
指项目工程竣工之后甲方与施工单位进行的总承包合同工程竣工结算（结算编制
要求同工程造价编制要求）。
项目指定分包工程结算和独立分包工程结算
指甲方直接分包的专业分包工程和独立分包工程完工后，按专业分包工程合同条
件进行的工程结算。
项目指定材料设备供应结算
指甲供的材料设备在实施完成后的结算。
工程结算监控和复核
指集团成本控制部对集团所属项目公司工程结算过程中的监控工作，以及结算完
成后的复核工作。
2结算流程
成本控制部编制结算计划，经集团所属项目公司经营管理委员会审核确定，
各部门按此计划执行,结算计划报集团成本控制部备案。
成本控制部下发结算通知单，施工单位编制结算书，并准备竣工结算资料。
工程竣工验收合格后，工程（配套）部对施工单位上报的竣工资料进行审核，
填写《工程结算工作交接单》，经工程（配套）部经理、工程副总经理签字确认
后，成本控制部签收，并接收相关资料。
成本控制部对结算所需资料整理，包括但不限于以下内容：
招标文件、招标文件答疑、中标通知书。
中标单位的投标文件和评标过程中的对清标文件确认和澄清。
施工合同及补充协议。
工程竣工验收资料。
工程档案移交的甲方确认文件。
甲方确认的施工组织方案。
竣工图纸。
施工图纸、图纸会审纪录。
设计变更和现场签证的资料。
甲供材料领用量确认单。
甲方限价材料设备通知单。
工程质量、安全、现场文明施工和工期奖罚通知单及其他相关资料。
施工单位的结算书。
成本控制部（或其委托的咨询单位）根据上述资料对施工单位的结算书进行
审核，工程（配套）部配合，形成初审意见。
与施工单位谈判形成结算意见书，并修改结算书。
成本控制部填写《工程结算审批表》提交相关部门及工程副总经理、财务副
总经理会审后，交总经理审批。
如结算值超细项目标成本，报集团成本控制部审核。
成本控制部填写《竣工结算造价确认书》，双方签字盖章后结算完成。
成本控制部对结算结果进行整理，填写《单体工程建筑技术经济指标表》、
《室外工程建筑技术经济指标表》、《工程造价统计分析表》和《工程量清
单》，上报集团成本控制部备案。
3工程结算的要求
为真正实现成本动态控制，对非总价包干招标的项目在施工图纸出齐后或阶
段性图纸完成后二个月内（或集团成本控制部批准的时间）编制并审核施工图预
算，确定合同价款；设计变更、现场签证对内一单一估算，对外一单一确认，最
后结算。
甲方限价材料的审批权限：详见 PPG502《乙方采购限品牌及限价操作指
引》。
竣工后的工程结算：
在施工前或施工过程中主要工程造价基本确定，竣工后的工程结算为结算资料的
整理和汇总，并分析工程造价控制的经验。
工程造价＝合同价款＋设计变更、现场签证＋材料调差＋扣减甲供材料＋按合同
执行的索赔和奖惩。
4工程结算监控和复核
工程结算监控
集团成本控制部对项目公司的结算工作进行监控，视情况主持施工单位及上级主
管部门和项目公司共同参加的结算工作协调会，并可随时对结算资料和结算结果
进行抽检。如结算值超细项目标成本，报集团成本控制部审核，经主管成本的副
总裁批准后，方可完成结算手续。
项目竣工结算完成后，集团成本控制部对此进行复核。
如项目总结算值在目标成本范围内，集团成本控制部对所有的结算资料复
核后，形成工程结算报告。
如项目总结算值超目标成本范围，集团所属项目公司分析成本超支的原因，
集团成本控制部组织审核所有的结算资料。如果超支原因充分，形成工程结算报
告；如果超支原因不充分，集团成本控制部对存在问题的结算资料，委托中介咨
询机构审核，依据中介咨询机构的审核结果，形成工程结算报告，并要求集团所
属项目公司提出整改意见。
5工程结算的审查要点
审查结算书编制说明是否完整、详细，其内容应包括：图纸名称、计费标准、
人工补差、材料价格、未含项目等。
审查编制结算书的各种原始资料是否正确有效，以及其它办理结算手续的相
关资料是否完备。
结算工程量的审查，要求审查人员逐项审查工程量计算书，发现差错立即与
对方核对认可签字。
1)结算的工程量以竣工图为准。
2)竣工图表达不清之处，成本控制部人员应到工地现场实地测算。
严格按合同附件（经甲方审批的施工图预算或投标文件）的单价逐一对照审
核结算单价和计算方法。
单价审查
1)结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行。
2)结算单价在合同中未规定的，则参照定额和市场合理低价进行确定。
总价审查
按合同确定的结算方式计算结算总价。由造价人员负责审核结算书并与施工单位
核对，并参照合同进行甲供材、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、水电费、扣款
项目、配合管理费、总包服务费、保修金等费用的计算和扣除。
审查工程价款调整（增加或减少）是否严格执行了合同条件。如合同规定
“唯有设计变更才能调整工程价款”，则凡不是设计变更的调整均不能计价。
为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办法。集团
所属项目公司总经理、成本控制部以及财务副总经理可按照制度要求共同委托工
程造价咨询单位审核竣工结算。在结算中应强调承包方报送的结算造价最终核减
额在审核总价 5%以内（含 5%）的造价咨询酬金由甲方支付，若结算造价最终核
减额超出 5%，则超出部分而引起的造价咨询酬金增加部分由承包方支付；若承包
单位报送的结算金额超出最终审定结算金额 10%（含 10%）时，承包单位除支付
造价咨询酬金外，集团所属项目公司可进一步扣款（扣款比例、金额各公司自
定），直至取消今后对某工程的投标资格（应在《工程结算通知单》强调此内
容）。
严格审查施工单位的索赔要求（包括工期索赔要求和费用索赔要求）是否成
立，主要应从以下几方面着手进行反索赔工作：
1)充分了解合同条款，分析引起索赔的干扰事件（如未按规定提供设计文件、未
按合同规定支付工程款、下达错误指令、设计错误造成返工等）是否符合合同条
款规定的索赔范围和索赔条件。
2)分析合同条款的法律基础，寻找对方是否有在法律上不能立足的漏洞。
3)索赔的程序、时限是否符合合同条款和法律规定。
4)索赔的计算方法和基础数据是否符合规定，有否重复计算。
5)索赔的书面证据是否是有效文件。
6)通过合同状态分析，进行索赔责任的界定，剔除对方应当负责任的索赔额。
第 节招标(采购)管理
1总则
集团建立全面的招标管理制度，以公正、公平、公开的原则评估选择业务承
包单位，在合理公平的原则下追求公司利益最大化，以确保各项承包业务满足规
定的质量、进度和成本控制要求。
凡单项合同额 10万元以上（含）分包（采购）业务，必须纳入招标系统进行
控制，包括但不限于：
1)材料设备采购类；
2)工程施工类；
3)服务类：包括勘察、测绘、设计、监理、造价咨询、工程检测、物业中介、宣
传推广、模型制作等单位选择。
为加强招投标工作的管理力度，集团规定出各类招标工作的操作流程和责任
划分，集团各部门和所属公司必须遵照执行。集中采购及总承包、第一类招标、
第二类招标工作相关内容由集团组织或监督或参与，第三类招标工作相关内容由
集团所属公司自行组织。
2招标（采购）分类
根据承包工程、采购材料设备的种类和性质的不同，按《招标工作责任界定》
的具体规定，招标（采购）工作按以下四类方式进行操作：
1)集中采购及总承包（集团经办）；
2)第一类招标（集团组织或经办的招标）；
3)第二类招标（集团所属公司经办的招标，集团参与或监督）；
4)第三类招标（集团所属公司独立负责的招标）。
当地政府主管部门规定公开招标的工程发包项目，集团所属公司应做好与政
府主管部门的沟通协调工作，按主管部门要求申报，公开招标前应执行集团规定
的招标流程，选择意向单位参加投标。
在上述四类招标（采购）中，符合直接委托条件的发包或采购业务，可按直
接委托方式选择确定供方，但必须执行《业务发包直接委托控制指引》的规定，
由业务经办部门办理相应申请、审批手续。不符合直接委托条件的发包或采购业
务，如申报，原则上不予批准，并将作为集团所属公司执行制度考核的重要内容。
集团将在全集团范围内逐步推行网上招标（采购）。
集团成本控制部应在年初制定集中采购目录,报集团主管副总裁审批、总裁审
定后，由集团成本控制部牵头组织，集团相关部门和所属公司配合，实行集中采
购，以达到最大限度发挥集团规模采购优势、有效降低成本和保证产品质量的目
的。
对于管理体系成熟高效、执行制度严格的集团所属公司，报集团主管副总裁
批准后，集团成本控制部可对该公司的第一类招标（采购）业务进行授权，具体
授权的工作范围、操作模式、时间期限等采用授权通知书的形式。
3招标（采购）计划
为防止肢解发包工程来回避集团招标管理规定，以及避免计划编制的随意性，
集团所属公司应分阶段编制和修订招标(采购)计划，在《项目经营策划书》中一
并上报项目总招标（采购）计划。招标（采购）计划必须科学、合理、严肃，允
许每季度末 20 日前对下季度招标（采购）计划进行一次修订，报集团成本控制
部审批后严格执行，集团对计划的执行严格监控，也作为集团所属公司执行制度
考核重点内容之一。
集团所属公司编制和修订的招标（采购）计划应包含集中采购及总承包、第
一类、第二类、第三类及拟定直接委托的内容。
招标（采购）计划的编制内容和要求包括：
1)招标（采购）计划中的成本估算额，与该项目的目标成本比较，若有较大超支
时，应考虑从优化设计上研究解决措施；
2)集团商业规划研究院或集团所属公司工程（配套）部（开发设计部）根据项目
的进度，确定招标项目技术资料的提供时间和材料设备定板的时间，并按时提供
相关资料；
3)材料设备采购计划应明确采购材料设备的数量、成本估算额、招标方式、标段
划分、供货方式、定板完成时间，以及发标、开标、定标和进场时间。
4)各类专业工程招标计划应明确各类专业工程的内容、技术条件、标段划分、成
本估算额、招标方式、发标、开标、定标和进场时间。
集团所属公司编制和修订的各阶段招标（采购）计划经各公司相关业务部门
会审、总经理批准后上报集团项目管理中心及成本控制部。
对于集团所属公司上报的招标（采购）计划内容，集团项目管理中心及成本
控制部可根据各项目招标计划和集团的实际情况，提出审批意见，各公司遵照意
见进行调整。
集团所属公司的招标（采购）计划由集团成本控制部汇总后，送集团审计部、
集团商业规划研究院。
4招标过程控制要点
领导小组及组成
集中采购和总承包招标需成立领导小组，其组成由分管成本副总裁、分管项目副
总裁、项目管理中心总经理、审计部总经理组成（特殊情况可以增加相应人
员）。招标工作领导小组组长由集团主管成本副总裁担任。
招标工作小组的组成
每个招标（采购）项目在招标前成立招标工作小组，负责整个招标工作。
与投标单位有利害关系的人员不得作为招标工作小组成员。
招标工作小组人数必须为奇数，且不少于（含）7人，原则上不多于 9人。
招标工作小组应划分为技术组、商务组，每个组的人数均不得少于（含）3 人，
且专业技术人员每组不得少于 2人。
除集中采购及总承包外的所有招标（采购）项目，集团所属公司业务经办
部门和成本控制部相关的专业技术人员应为招标工作小组成员，全过程参与招标
工作。
集中采购及总承包招标工作小组成员，由集团成本控制部拟定，报集团主
管副总裁审批。
第一类招标，由集团成本控制部拟定，报集团主管副总裁审批确定；第二
类招标，由集团所属公司在招标前研究拟定，报集团成本控制部审批确定。
第三类招标，由集团所属公司在招标前研究确定。
针对项目的特殊情况，可外聘专家作为招标工作小组成员。
所有招标工作小组成员必须全程参与评标、定标。
招标文件
所有招标（采购）项目必须达到发标的技术条件方可报批招标文件。
标准招标示范文件
集团成本控制部负责组织拟定标准招标示范文件，由集团法务部等分别
就相关内容履行审批，报集团主管副总裁批准后正式发布。
集团所属公司可根据各自项目的具体技术条件、地方差异性，对标准招
标示范文件的相关内容进行调整，编制每项业务的招标文件。报批时应注明与标
准招标示范文件差异之处。如上报之招标文件与发布的招标示范文件内容无实质
性改变，报集团成本控制部审批；如内容出现实质性改变需报集团成本控制部、
法务部审批。
非标准招标示范文件
总承包招标文件由集团成本控制部拟定，经招标工作小组成员会签后，
转集团法务部审核后，报集团主管副总裁审批。
集中采购招标文件,需经集团法务部审核后,方可报集团主管副总裁审批。
1)集团成本控制部对招标文件总体把握负责；
2)集团商业规划研究院对技术条件和要求负责，包括产品技术标准、设计方案、
设备选型的确定；
3)集团财务部对付款条件和要求负责；
第一类、第二类、第三类的招标文件由集团所属公司经办部门拟定，履
行内部审批手续，其中必须经法律顾问和总经理签字确认。
1)经办部门对招标文件总体把握负责；
2)规划部门（集团所属公司开发设计部或集团商业规划研究院）对技术条件和要
求负责，建造标准与集团审批结果一致；营销部门、物业部门对相关招标文件中
的技术要求负责；
3)工程（配套）部对工程管理条件和要求负责；
4)成本控制部对商务条件和要求负责；
5)财务部对付款条件和要求负责；
6)集团所属公司对招标文件的成果负主要责任。
在集团所属公司内部会审后，第一类、第二类招标文件上报集团成本控
制部、集团法务部审批。其中：
1)集团成本控制部对招标文件总体把握负责，对招标文件的成果负审批责任。
2)规划设计类、营销类招标文件在上报集团成本控制部前，集团所属公司应与集
团相关业务主管部门充分沟通，经确认后方可上报。
第三类的招标文件相关资料存档备查。
信息发布
各集团所属公司所有招标（采购）业务信息应有计划地提前在当地主流媒
体公开发布，且不少于 2次，在集团网站建成后需将招标（采购）业务信息在网
上及时发布，集团所属公司招标经办部门负责供方资料的收集整理。集团所属公
司定期将招标（采购）项目信息上报集团成本控制部。
各集团所属公司部门经理及以上管理人员和招标工作小组成员，原则上不
允许推荐投标单位，如因业务需要推荐投标单位的，应不以任何方式影响评标、
定标工作正常进行。
集中采购相关信息在集团网站上发布。
投标单位入围
入围单位或材料设备的品牌和质量应在同一水平线上，具有可比性和竞争
力。
各类招标项目且每个标段有效投标单位应不少于（含）三家。如有效投标
单位不足，需报集团相关副总裁批准。投标单位优先从集团合格供方名录中选择，
合格供方名录中没有或数量不够时，才可从其它途径选择投标单位。
各类招标（采购）项目选择供方前，由集团经办部门或所属公司拟定入围
标准，招标经办部门根据审批后的招标（采购）项目的入围标准初步选择拟定入
围单位。
在入围单位选择阶段，招标经办部门应将招标（采购）项目的概况、
规模、标段划分原则、付款方式、工期要求、评标基本办法等核心商务和技术条
件与拟定入围单位充分沟通、交流，以使对方的投标行为更加理性，从而保证招
投标工作的质量。
在上述工作基础上，筛选出符合入围标准的足够数量投标单位入围。
招标经办部门对筛选出的单位发放投标邀请函，并及时接收对方的投标承
诺函，以收到的承诺函为准整理出入围单位。
集中采购和项目工程总承包的入围单位名单（含入围标准）经招标工作小
组会签后，报集中采购和总承包招标领导小组审定。
凡承接集团城市综合体项目的总承包单位，必须是“中字头”国有控股施
工企业或集团总裁认可的企业，并且一个总承包单位承建集团的在建项目（以完
成结算日期为界定日期）不得超过四个，有特殊情况需报集团总裁批准。承接集
团住宅项目的总承包单位，除“中字头”的国有控股施工企业或集团总裁认可的
企业，原则上每次承接的工程规模不得超过建筑面积 10万平米。
第一类、第二类招标的入围单位名单（含入围标准）和选择理由，经集团
所属公司拟定后报集团成本控制部审批。
第三类招标的入围单位名单（含入围标准）由集团所属公司总经理审批。
发标
根据招标（采购）项目的实际情况，招标文件审批部门（人员）在招标文
件中明确发标地点、发标人员。
发标时发标人员应做好书面记录，招标文件发放登记时，需在不写明领取
单位名称的前提下，由领取人签字，待所有领取人签字完毕且离场的情况下，由
经办人填写领取单位名称。
现场踏勘由招标工作小组中的经办部门人员负责组织，其他部门视实际需
要指派人员配合。
招标答疑
如投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，
招标工作小组根据情况，以答疑会或招标文件补遗的形式解答。无论何种方式，
均应以招标工作小组会签、审批通过的会议纪要或招标补遗文件为准。
开标
根据招标(采购)项目的实际情况，招标文件经办部门（人员）在招标文件
中明确开标地点。
招标工作小组组长或其授权委托的招标工作小组成员主持公开开标工作，
现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。
开标时，财务部人员必须到场鉴别投标保证金票据（银行保函、支票等）
的合法性、真实性和有效性。
开标时，经办部门、成本控制人员必须到场。
开标后，招标工作小组组长组织相关人员进行标书的分析，以便于进一步
的评标定标工作。
评标、定标、中标
工程类招标项目的技术标打分权重不得超过 20%，装修、装饰、景观、材
料设备类招标项目的技术标打分权重不得超过 35%，服务类招标项目的技术标打
分权重不得超过 50%，规划、建筑设计方案、广告、标识、小品等设计招标项目
的技术标打分权重不得超过 60%，确需突破的，需经集团成本控制部审批。
招标工作小组组长主持招标项目的评标工作，为保证评标的严肃性和公正
性，在整个评标过程中招标工作小组成员应全部出席，如确因特殊情况（如出差
等）无法参加，须授权胜任人员参加评审，授权必须采用书面（即授权委托书）
形式（若出差在外，则传真或事后补授权委托书），禁止未经授权的人员参加评
标并签字。
各类专业的评标工作均必须遵循集团《评标定标指引》的规定，经招标工
作小组评标，推荐中标单位。
集团或所属公司按审批权限批准推荐的中标单位，由经办部门向中标单位
发出中标通知书，同时将中标结果以书面形式通知其他投标单位。
第三类招标业务在定标完成后由集团所属公司存档备查，将定标结果统计
表于每月 3日前报集团成本控制部备案。
集中采购和总承包定标经招标工作小组成员签字推荐后向集中采购和总承
包招标领导小组上报审定。
5签订合同
招标经办部门按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺，与中标单
位签订经济合同。
合同签订前，招标经办部门负责按管理制度“经济合同管理”和法律事务部
的相关规定，在集团所属公司内部和集团完成相关审批手续。
未签订合同不允许拟中标单位进场施工或做施工准备。
集中采购确定中标单位后，集团与合作供应商签订集中采购协议。
凡纳入集中采购协议的产品，集团所属公司应提出需求，并报集团审批后与
集团合作供应商签订经济合同，如果集团合作供方产品不满足项目的技术要求，
按照集团管理规定另行招标（采购）。
6供方管理
供方合格评定
所有参与投标或接受直接委托的供方，包括集团集中采购和定向供方，均
必须经过规定程序的合格评定，并且评定结论应满足业务承包要求。
成本控制部负责管理集团集中采购和定向供方的合格评定，集团商业规划
研究院负责规划设计类供方合格的评定，报集团成本控制部备案，集团所属公司
成本控制部、工程（配套）部、开发设计部、营销（策划）部等负责各自职责范
围内供方的合格评定。
供方合格评定必须按《供方合格评定指引》的规定执行，经评定合格的供
方由其经办部门负责建立合格供方名录，并汇总形成集团所属公司的合格供方名
录。
供方履约评估
各业务经办部门必须对供方的履约过程表现进行阶段性的监督和评价，按
集团《供方履约评估指引》的规定做好供方的履约评估记录。
竣工验收后，集团所属公司对供方进行综合评价，根据评价结果，提出如
下建议：
1)结果为“优”的，满足其他项目入围标准的情况下，优先成为入围单位，且在
定标时优先考虑；
2)结果为“合格”的，在合格供方名录中保留；
3)结果为“不合格”的，从合格供方名录中取消其资格。
4)集团建立供方“黑名单”制度，凡存在围标、串标、行贿等行为的投标单位，
经总裁会批准后将列入黑名单，凡列入黑名单的供方永不得承接某所有项目。黑
名单的企业名称和法人代表身份证号码在某网站上进行发布。
集团各部门及所属公司应每半年一次（6月 30日前和 12月 30日前）集中
向集团成本控制部报备合格供方名录。
集团成本控制部根据集团各部门及所属公司合格供方名录，通过比较分析
每年建立并颁布一次集团合格供方名录，以供集团各部门及所属公司选择招标入
围单位时使用。
7支持文件
《业务发包直接委托控制指引》
《招标工作责任界定》
《评标定标指引》
《甲供材料设备采购操作要点》
《乙方采购指定品牌及限价操作指引》
《供方合格评定与履约评估指引》
《业务发包直接委托控制指引》
1直接委托范围界定
需报集团备案的直接委托：
凡单项合同额 10万元以下（不含 10万元）的承包业务；
政府或企业垄断工程；
特急工程（不立即开展会对公司造成更大损失的临时项目，例如管线爆裂
和损坏修复等应急项目）；
政府或行业垄断的工程设计（如电力设计、给水设计、煤气设计等）；
万以下（不含 10万元）营销业务直接委托。
需报集团审批的直接委托：
集团定向承包商；
仅限于垄断经营或供应商极少的材料设备；
多次合作经评价优秀的设计单位。
2直接委托的报备、申请及审批
集团所属公司分管副总经理、总经理应对经办部门的申请进行审核。
按直接委托范围界定的规定，需报集团审批的,经办部门提出申请，集团所属
公司分管副总经理、总经理审核后上报集团业务主管部门审批后，由集团所属公
司报集团成本控制部及其主管副总裁审批。
需报集团备案的由集团所属公司按要求填写《发包业务直接委托申请单》，
并由总经理签字后存档备查，同时每月 3日前由集团所属公司将上月发生的直接
委托项目（无论合同是否签订）汇总后报集团成本控制部、审计部及相关业务主
管部门备案。
经办部门必须在得到集团书面批准后方可与委托单位签订合同，紧急情况下
可先口头请示，事后补充书面记录。
3直接委托的操作要点
对确定为直接委托的发包业务，由经办部门按《发包业务直接委托申请单》，
说明必须直接委托原因、供方的条件和要求，以及必须选择该单位的原因。
直接委托业务的供方已在合格名录中，经办部门可择优确定。
不在合格名录中的供方，经办部门应在合格评定工作完成后决定是否选择该
供方。
非紧急情况下，直接委托单位的选择由经办部门在合格供方名录中选择 2～3
家供应商经过询价、比较，过程资料应作为附件上报,并将综合比较情况记入《业
务发包直接委托申请单》，按规定程序报批。
材料设备采购直接委托的，由经办部门在合格供方名录中选择 2～3家供应商，
经过询价比较后，按规定程序报批。
《招标工作责任界定》
1集中采购
列入集团集中采购目录的招标（采购）项目。
2第一类招标(集团负责组织的招标)
原则上合同金额巨大、可以发挥集团资源优势、对影响项目效果的规划设计、工
程及便于集中采购和方便运行管理的通用设备（或材料）采购等为第一类招标范
围，包括但不限于以下招标项目：
工程类
建筑、安装承包工程
外墙装饰工程、室内精装修工程、景观环境工程、智能化工程、通风空调
工程、铝合金（或塑钢）门窗工程，上述合同估算金额 300万元（含）以上的工
程。
材料设备类（如已列入集中采购目录，则不再按第一类招标考虑）
电梯（如客梯、货梯、扶梯和人行步道）。
土建类（如入户门、防火门、防火卷帘、外墙砖、涂料、防水材料等）、
水暖类（如空调主机、空调末端、轻体风管、锅炉、风机、冷却塔、水泵、阀门、
卫生洁具、给排水管材管件等）、电气类（如柴油发电机、高低压开关柜、变压
器、消防自控报警设备、开关、插座、电缆、桥架等），上述合同估算金额在 100
万元（含）以上的材料设备。
注：上述部分种类材料设备中附带零星的安装施工，按材料设备考虑，不另作
为工程招标。
规划方案、建筑方案设计。
3第二类招标（集团所属项目公司组织，集团监督或参与的招标）
原则上合同金额较大、具有本地化特征的工程及材料设备为第二类招标范围，包
括但不限于以下招标项目：
工程类
外墙装饰工程、室内精装修工程、景观环境工程、智能化工程、铝合金（或
塑钢）门窗工程，上述合同估算金额在 50万元以上、300万元以下的。
拆除工程、土方工程、基坑支护工程、桩基工程、消防工程、样板房工程、
阳台栏杆工程、绿化工程，上述合同估算金额在 50万元以上。
市政配套工程：供电工程、给水工程、雨污水工程、热力工程、燃气工程、
通讯工程，上述合同估算金额在 50万元以上。
材料设备类
合同估算金额在 50万元（含）以上、100万元以下的设备（或材料）。
注：材料设备中附带零星的安装施工，按材料设备考虑，不另作为工程招标。
服务类
监理、勘察、设计（不含规划方案和建筑方案设计）、测绘、检测、造价咨询、
物业中介、宣传推广、模型制作、广告及营销服务合同估算金额在 20万元（含）
以上的。
4第三类招标（项目公司组织的招标）
除第一类、第二类以外的分项工程、材料设备、服务类均为第三类招标。
5其它规定
上述未列明的单项合同估算金额 500万元（含）以上的项目，视为第一类招标；
单项合同估算金额 100万元（含）以上，500万元以下的项目，视为第二类招标。
6招标工作责任
集团组织的招标工作责任
业务范围 经办部门 参与部门
定标人或
签署人
集中采购及总承包
集团成本控制
部
集团项目管理中心、财务部、商
业规划研究院、审计部
集团总裁或
副总裁或领
导小组
第一类招标中工程
类、材料设备采购
集团所属项目
公司工程 (配
套)部
集团成本控制部、项目管理中心、
商业规划研究院、审计部等、集
团所属公司成本控制部、开发设
计部等
规划方案
建筑方案设计
集团商业规划
研究院
集团成本控制部；项目管理中心、
集团所属公司成本控制部、开发
设计部等
集团主管副
总裁
集团参与或监督的招标工作责任
业务范围 经办部门 参与部门
定标人或
签署人
第二类招标中工程类、
材料设备采购、监理
集团所属项目
公司工程(配套)
部
集团成本控制部；集团所属公司成
本控制部、开发设计部等
第二类招标中的物业
中介
项目物业公司
集团成本控制部、项目管理中心；
集团所属项目公司成本控制部、开
发设计部等
第二类招标中的勘察、
设计(除规划方案、建
筑方案设计)
集团所属公司
开发设计部
集团成本控制部、商业规划研究院；
集团所属公司成本控制部、工程
(配套)部等
第二类招标中的营销
策划、样板房装修及
售楼处
集团所属公司
营销(策划)部
集团成本控制部、项目管理中心；
集团所属公司成本控制部、开发设
计部等
集团成本控
制部总经理
注：审计部作为监督部门，可视情况参与监督
项目公司负责的招标工作责任
业务范围 经办部门 参与部门
定标人或签
署人
工程、监理类
工程(配套)
部
成本控制部等，(建筑附属设
备)物业部(公司)第三类
招标中
工程
园林绿化工程
开发设计
部
成本控制部、工程(配套)部等、
物业部(公司)
第三类招标中营销策划
营销(策划)
部
成本控制部、财务部等
第三类招标中设计
开发设计
部
成本控制部(规划设计单位选
择可不参与)等
第三类招标中按揭银行 财务部 成本控制部等
第三类招标中造价咨询
成本控制
部
工程(配套)部等
第三类招标中材料设备
工程(配套)
部
成本控制部、开发设计部(对
外观有影响的材料设备)等
项目公司总
经理
《评标定标指引》
1基本要求
评标原则
1)公开、公平、公正及诚实守信；
2)科学合理；
3)反不正当竞争；
4)贯彻发包方对招标的各项要求和原则。
由招标工作小组对各投标单位的投标文件进行评定，杜绝暗箱操作；与投标单位
有利害关系的人员不得参与评标、定标。
废标
在开标时，投标文件出现下列情形之一的，应当作为无效投标文件，不得进入评
标：
1)投标文件未按照招标文件的要求予以密封的；
2)投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章的，或者企业
法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书（原件）及委托代理人印章的；
3)投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认的；
4)投标人未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金的；
5)组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同投标协议的。
重新招标
包括但不限于下列情况必须重新招标：
1)投标单位相互串通投标；
2)投标单位以向招标工作人员行贿的手段谋取中标的；
3)投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的；
4)开标后，发现超过半数投标皆不合格，例如各投标单位报价皆不在合理报价范
围之内；
5）有效投标单位少于三家。
2评标
评标内容
评标包括初评即对投标文件符合性及完整性评审，技术标与经济标评审，内容如
下：
1)初评
招标工作小组根据招标文件的规定，对投标文件的实质性内容作出符合性及完
整性评审，以判定其是否符合招标文件要求，保证评标的准确性和公正性。
a)按照招标文件规定的格式、内容打印或填写、装订，字迹清晰；
b)投标文件上法定代表人或获授权代表的署名及投标单位的公司印鉴齐全；
c)按照招标文件要求填妥了各清单项目的单价及总价；
d)提供了招标文件要求的其它有关投标资料；
e)符合招标文件中的各项实质性要求，没有合同条件方面的重大偏离。
若投标单位交回的投标文件不能满足招标文件的实质性要求，则有关投标文件将
会按无效投标处理.
2)技术标评审，通过技术标评审的条件，包括但不限于以下内容：
a)设备、材料的参数、性能符合招标文件要求；
b)工期合理，满足招标文件要求；
c)进度计划安排合理，进度控制措施科学可靠；
d)机械设备配置齐备、合理且先进；
e)组织机构和专业技术力量能满足施工需要；
f)施工方案重点突出，拟用技术先进及科学可行；
g)工程质量、安全及环境保护保证措施可靠。
3)经济标审定，经济标审定方法如下:
a)标价合理，即投标总价及单价总体合理；
b)未提出偏离招标文件要求的特别声明；
c)符合招标文件规定的其它条件。
评标质疑
若对投标文件内的有关内容存有疑问，招标工作小组以书面或答辩形式
向投标单位提出质询，并要求其做出书面澄清，但书面澄清不能实质性修改其已
交回的投标文件。
质疑或答辩由招标工作小组成员参加。不符合招标文件实质性要求的投
标，招标工作小组有权予以拒绝。
质疑必须以招标工作小组审批通过的质疑文件为准。拒绝响应或出席招标
工作小组质询或答辩的投标单位应视为放弃投标。
评标办法
按照评标办法严格执行，对有效投标文件进行评定，推荐中标候选单位或确定中
标单位。
评标操作流程
招标工作小组成员对各投标文件进行符合性及完整性评审，对各投标文
件是否能通过评审作出明确判定。
若有关投标文件经初评后被确定为不合格，则无论其技术标和经济标的
投标情况如何，该等投标文件均按无效投标处理。
对于通过初评的投标文件，招标工作小组相关成员对其技术标进行评审。
若有关投标文件经技术标评审后被确定为不合格，则无论其经济标的投标
情况如何，该等投标文件均按无效投标处理。
对于通过技术标审定的投标文件，招标工作小组相关成员对其投标总价
是否已明显低于大多数其它投标单位的投标总价即实质上已低于成本价作出分
析；若经分析后认为确已实质上低于成本价，则投标按无效投标处理。
全部通过符合性及完整性评审、技术标评审、经济标评审三项评审的有效
投标文件，招标工作小组根据评标办法推荐中标候选单位或确定中标单位。
集团或集团所属公司最终按照评标办法的规定对有效标进行评定，从推
荐中标候选单位内选定中标单位或批准推荐的中标单位。
3定标
《定标审批表》、《评标定标意见表》中的定标结果（意见），以推荐中标单位
方式进行定标。
评标完成后，第一、二类招标必须于三天内提交有效的评标报告，报集
团审批。
集团所属公司权限范围内的招标（采购）项目
集团所属公司招标工作小组成员全体出席定标会议推荐中标单位并签字确认后，
报公司总经理批准。
集团参与或监督的招标（采购）项目
集团所属公司招标工作小组成员全体出席定标会议并签字确认，推荐中标单位，
报集团成本控制部总经理批准。
集团负责组织的招标（采购）项目
招标工作小组成员全体出席定标会议推荐中标单位并签字确认后，报集团成本控
制部审批，集团主管副总裁审定。
集中采购或总承包项目
招标工作小组成员全体出席定标会议推荐中标单位并签字确认后，报集团集中采
购或总承包招标领导小组审定。
《甲供材料设备采购操作要点》
1计划采购
计划采购的材料设备，凡需要根据施工进度确定材料设备进场时间和数量的，
应在施工合同中明确公司将以书面发货通知单形式决定具体送货要求。
工程（配套）部应根据施工场地、施工进度和材料设备采购计划中规定的进
场时间，经与施工方协商后，报成本控制部审核，确定材料设备分批进场的种类、
时间和数量。
在向供应商发出发货通知单前，应充分考虑供应商的备货周期和运输距离，
并与供应商拟订发货通知单。
发货通知单经工程（配套）部经理签署后，以传真或邮件方式向供应商发出。
发货通知单发出后，工程（配套）部应按到货时间顺序保管发货通知单，并
及时跟踪督促供应商按约定时间送货。
2零星采购
零星采购是指不需要签订合同的、每次采购金额在 2000元以下的工地急需材
料或低值易耗品。
零星材料采购需注意的问题
1)零星材料采购仍应在合格供方名录中选择供货商供货；
2)零星采购可不必进行询价比较，直接填写《零星（紧急）采购审批单》；
3)零星材料采购应尽量采用先供货、后付款的方式进行，以提高效率；
4)零星采购在取得供货方的发票后，总经理签字并报成本控制部备案，方能报销
结账。
3紧急采购
紧急采购是指在工程紧急情况下，来不及纳入正常采购计划而必须立即进行
的材料采购。这些紧急情况如：现场临时决定进行设计变更、工程事故紧急抢险、
需连续进行的工序或关键工序、即将停工待料，市场出现急剧变化等。
紧急采购需注意的问题
1)材料紧急采购仍应在合格供应商名录中选择供货商供货；
2)材料紧急采购应尽量采用先供货，后付款的方式进行，以提高效率；
3)如需先付款后供货，采购工程师填写《零星（紧急）采购审批单》，报总经理
批准。工程完工后，报成本控制部备案。
4甲供材料的审批
凡大宗材料的甲供，需经集团项目管理中心和成本控制部审批，报主管项目副总
裁和成本副总裁共同批准后，方可实施。
《乙方采购指定品牌及限价操作指引》
1指定品牌采购
指定品牌的定义
为保证工程质量和满足产品定位及使用功能要求，甲方招标前确定些材料设备品
牌，工程实施时乙方必须遵照执行。
指定品牌的范围
指定品牌材料设备的范围包括但不限于：外墙涂料及面砖，开关及插座，铝合金
或塑钢型材，玻璃及五金件，水泵，防水材料，给排水管材管件。
指定品牌的操作要点
采用固定价格的建筑安装工程合同（包括总价合同和单价合同）、费率合
同，若限制使用些材料设备的品牌，则应限定不少于三种同档次品牌供乙方选择。
指定品牌的范围应在招标前确定，在招标文件中给出指定品牌材料设备一
览表，作为合同的一部分。指定品牌材料设备一览表中应将材料设备的生产厂家、
规格型号、技术标准、质量要求等规定清楚，防止将来扯皮。
指定品牌的材料设备除满足相关规范、标准外，还必须与产品定位相匹配。
首先进行广泛的市场调查，主要包括对材料设备品质、价格、市场美誉度的调查
研究，然后根据项目产品定位确定与之相匹配的材料设备品牌。
2限价采购
限价的含义
在保证质量的前提下，事先限定乙供材料设备的结算价格，并由乙方认可执行的
一种成本控制措施。
限价范围
限价的材料设备范围包括但不限于：钢材、水泥、商品混凝土、电线电缆。
限价操作要点
采用固定单价的建筑安装工程合同（单价合同）、费率合同，若允许些单
价调整主材价，应采用限价方式确定。
限价范围应在招标前确定，在招标文件中给出限价材料设备一览表，作为
合同的一个部分，并应明确定价及审定程序及有效审定人，以提高工作效率。
招标时，限价的材料设备以暂定主材单价计入投标报价，将来以实际的限
价进行结算。
根据批准的项目建造标准，开发设计部或工程（配套）部提供材料（设备）
技术要求。
各部门均可提供材料建议的品牌，在目标成本允许范围内成本控制部从中
选择不少于三种材料。
限价审批应在相关部门（人员）签字确认后，报项目公司总经理批准。
限价方式
材料设备限价应尽量采取招投标方式。
对于市场价格相对稳定的材料设备，如公司价格信息库中有最近的限价数
据，则可直接参照使用。
甲方、乙方及监理三方联合进行市场询价，可采用密封报价方式。
采用本地区当期信息价与投标时信息价的相对关系及投标单位的投标报价
确定材料设备的价格。
《供方合格评定指引》
1供方合格基本条件
供方是各类承包商、服务商、供应商的总称，它能适应项目所在地的建筑市场环
境，满足发包方的合约条件和项目工程建设要求。其合格基本条件包括：
1)证照齐全、守法经营、管理规范；
2)企业资质满足发包方要求；
3)技术力量和资金实力雄厚，及市场整合能力强；
4)重合同、守信用，信誉良好；
5)近三年无重大质量、安全事故，以及未发生严重的顾客投诉；
6)近三年与集团及所属公司无诉讼，没有超过二年的未结算的项目。
2合格供方评定工作部门责任
供方合格评定的经办部门和参与部门规定如下：
1)集中采购供应商及总承包评定的组织部门为集团成本控制部。集团所属公司合
同执行部门负责集中采购供应商及其产品、总承包单位的评估，评估结果报集团
成本控制部。
2)第一类、第二类招标的工程类、材料设备类、监理项目
经办部门为集团所属公司工程（配套）部，开发设计部、成本控制部必须参加，
集团成本控制部、商业规划研究院、项目管理中心、商业管理公司视需要参加。
3)第三类招标项目（不含设计、营销服务、造价咨询）
经办部门为集团所属公司工程（配套）部，成本控制部必须参加，开发设计部视
需要参加。
4)设计单位
经办部门为集团商业规划研究院或集团所属公司开发设计部，参与部门为集团所
属公司成本控制部、工程（配套）部。
5)营销服务单位
经办部门为集团所属公司营销（策划）部，集团所属公司财务部、开发设计部和
工程（配套）部视需要派人参加。
6)造价咨询单位
经办部门为集团所属公司成本控制部或集团成本控制部，集团所属公司财务部视
需要参加。
供方合格评定应同时保证至少二个部门三人共同进行。所有评定（评估）
记录应由参加人会签。
3合格评定方法
合格评定分两步进行，首先进行企业基本信息调查评估，对基本认同发包方
的合约条件和满足项目工程建设要求的供方再进行现场考察评估。
基本信息调查
企业基本信息由业务经办部门负责收集或由对方直接提供，经办部门与相
关参与部门共同进行审查。
通过基本信息调查，应能了解该企业的规模、技术实力、市场信誉、经营
策略、业绩案例，以及目前的运作状况，并根据公司分包业务的需要进行初步判
断。
信息调查的结果应形成《供方基本信息调查表》，相关附件包括以下资料：
1)企业营业执照、税务登记证、企业代码证（复印件）；
2)从业资质证书（或等级证书）复印件；
3)典型业绩案例陈述；
4)产品说明书（材料设备供应商适用）；
5)反映企业技术能力和信誉的各类奖项证明文件复印件。
《供方基本信息调查表》应由参加审查人员会签，并由经办部门经理确认
签署。只有通过基本信息审查的单位，才进行下一步的现场考察。
现场考察
经办部门负责安排供方现场考察，现场考察内容应包括，但不限于：
1)核对收集资料的真实性；
2)企业规模；
3)企业质量管理现状（管理方式、水平、风格、规范程度等）；
4)技术、设备、材料及运作程序；
5)现场工作状况等。
6)开发商、监理、其它承包商和供应商、业务合作伙伴的评价。
现场考察应接触单位负责人，并深入工作现场进行观察、访谈、查阅文件
资料，以便对企业运营情况全面了解。
选择考察地点的注意事项：
1)工程施工、监理单位，应考察在建项目的情况；拟派项目经理以往主要工作业
绩；
2)材料设备供应商，应考察生产地点，而不能是经销部门。
考察结束后，经办部门负责填写《供方现场考察记录表》或《供方生产基
地考察记录表》，并经参加人员会签。
审批
经办部门经理认可考察结论后，经办人负责填写《供方合格评定审批
表》，并随附供方相关资料、基本信息审查表、现场考察记录表，经办部门经理、
参与部门经理审核，集团成本控制部总经理或项目公司总经理批准。
根据批准的《供方合格评定审批表》，经办部门负责建立《合格供方名
录》。
业务分包直接委托申请单
项目名称 立项文件
经办部门 经办人
目标成本 日期
直
接
委
托
理
由
单位名称：委
托
单
位
选择该单位原因：
合
作
条
件
审
批
意
见
集团所属项目公司总经理、经办部门副总经理、主管成本副总经理、成本
控制部经理：
注：项目公司报批使用，集团其他所属公司及集团各部门参照使用。
业务分包直接委托审批单
编号：
项目所在公司 项目名称
上报时间 批复时间
经办部门 经办人
直接委托事项
拟委托单位
目标成本
审批意见
成本控制部领
导审批
集团主管副总
裁审批
注：集团审批使用
投标邀请函
（参考文本）
请填写拟邀请的投标单位名称：
感谢贵公司能够积极参与我公司 [请填写招标项目的名称]的招标活动！
经我公司审查，贵公司能够满足我公司已发布的本次招标的《投标单位入围条
件》。
我公司特邀请贵公司参加[请填写招标项目的名称] 的投标，为保证本次招
标工作的顺利进行，请贵公司于____年____月____日前以投标承诺函的形式确定
参加本次招标的商洽人（单位名称、地址、联系人、电话、传真等），我公司将
及时与商洽人联系并确定本次招标的相关事宜。
感谢贵公司对我们工作的大力支持！
招标单位：（公司名称）公章
年月日
投标承诺函
(参考文本)
致：（建设单位名称）
经与贵单位接洽，在充分了解并研究 [请填写招标项目的名称] 的工期、质
量、付款条件、技术规范等基本要求后，我方自愿参加的投标。
此次招标过程中我方授权的联系人：______，联系电话：________，联系地
址：_______，传真：_________。
我方承诺本次招标采购过程中如有以下行为：
1.不按时领取招标文件；
2.在领取招标文件后，不投标；
3.投标时不按招标文件要求递交投标保证金或银行保函。
则我方自即日起两年之内自动不参加某集团范围内的招标活动。
投标方法人代表（签字盖章）
公司名称：地址：
日期：
招标文件审批表
招标项目
立项文件
编号
招标文件编号
经办部门 经办人
单位名称 来源
邀
请
投
标
单
位
审查意见及签名：
批准
注：来源是指邀请投标单位是从什么途径选择来的，即通过原合格供方名录、自
荐、推荐（要写明推荐人（单位）等形式。
_______________项目
_________招标
评标报告
(参考文本)
__________________有限公司
年月
一、开标签到表
记录人：
联系方式
投标单位 委托代理人
办公地址 固定电话 移动电话 传真
二、开标记录表
招标工程名称：开标时间
投标文件
密封情况
投标总价
（万元）
投 标 保 证
金
对招标文件的响
应
投标人对开标程序及
唱标结果签字确认
记录人：
五、初步评审情况
投标文件初步评审结论一览表
废标情况
投标人名称 废标原因
投标文件符合招标文件要求的投标人
序号 投标人名称
评委（签名）：
四、技术标评审表（参考）
总体评审意见及存在的问题 评审结论
评委（签名）：
评 审 情 况
投 标 人 名 称
五、商务标评审表（参考）
__________工程
经济标评审表
项目 投标单位 1 投标单位 2 投标单位 3 投标单位 4 投标单位 5
一号清单
基本要求费
用
二号清单
土建工程
造价指标
三号清单
安装工程
造价指标
投标总价
造价指标
算数误差
标价调整
修订投标总
价
修订造价指
标
评 委 （ 签 名 ） ：
六、评标、定标意见表
见表格《评标、定标意见表》。
七、澄清、说明、补正事项纪要
本纪要是对招标小组在评审过程中要求投标人对投标文件的内容进行澄清、说明、
补正事项的简要记录，详细的书面材料应附于本纪要后。
八、其它情况记录
应当记录以下主要内容：1、对中标人所投备选标的评审意见；2、对招标项目作
为整体合同授予中标人的建议；3、招标小组对评标结论的不同意见；4、评标过
程中发现并须记录的其它问题。（详细书面材料应当附于本项内容之后）。
评标定标意见表
（适用于第三类招标）
招标项目 承包方式
第几次评标 日期
招标内容
投标单位
评标定标
参考文件
评标意见
定标意见
会签
集团所属项目公
司总经理意见
注：对于第三类招标，集团所属项目公司总经理的意见即为审批意见，该表即同时作为定标审批
表。
定标审批表
（适用于集中采购、第一、二类招标）
项目公司 项目名称
招标采购项目 招标分类
组织方式 上报时间
经办部门 经办人
招标内容
评标意见
成本复核意见
定标结果
招标小组会签
注：项目公司报批使用，集团其他所属公司及集团各部门参照使用。
中标通知书
（参考文本）
（中标单位名称）：
经过（公司名称）招标小组的评标，现确定贵公司为我司（招标工程名称）
中标单位，请贵公司接到中标通知后在_______小时内与（我公司接洽部门）接
洽合同事宜。
特此通知。
联系人：
联系电话：
批准：_______________
（公司名称）公章
年月日
履约保证金函
（中标后开具、参考文本）
______________________:
本保函是我行____________（银行全称）为________________（投标单位全
称）招标结果，将与（以下简称建设单位）签定的经济合同及执行合同提供的担
保。保证金额为（大写）______元，即合同总金额的____%。
当我行在收到贵处说明投标单位违约的书面通知后，在 20 天内按通知要求
无条件地支付给建设单位。
本保函的有效期为自开出之日起，至竣工验收合格之日止。
银行全称：投标单位全称：
（盖章）（盖章）
开具人（签字）：全权代表（签字）：
职务：职务：
日期：日期：
专业工程招标计划
项目名称：
序
号
工程名
称
成本估
算额
招标类
别
标段划分
招 标 文
件 编 制
时间
资格评
审时间
达到发标技
术要求时间
发 标
日期
开标
时间
定标
时间
进场
时间
经办
部门
责 任
人
备注
注：招标类别是指属于集中采购、第一类、第二类、第三类或直接委托。
制表：审核：编制时间：
材料设备采购计划
项目名称：
序
号
材料设备名称
及型号规格
成本估算
金额
招 标 类
别
标 段 划
分
供 货 方
式
招标文
件编制
时间
定 板
时间
资 格
评 审
时间
发 标
日期
开 标
时间
定 标
时间
进场
时间
经办
部门
责任
人
注：招标类别是指属于集中采购、第一类、第二类、第三类或直接委托。
制表：审核：编制时间：
限价(指定品牌)材料设备审批表
项目名称：申报时间：年月日
材料名称 材料品牌
生产厂家
使用范围
或时间
价格内容
物
料
限
价(
指
定
品
牌)
情
况
说
明
工程（配套）部经办人：
工程（配套）部经理：
工程副总经理：
成本控制部经办人：
成本控制部经理：
开发设计部(营销（策划）
部)经办人：
开发设计部（营销（策划）
部）经理：
设计副总经理：
会
签
栏
总经理：
备
注
乙供材料设备审定表
工程名称：
致： （施工单位）
我公司组织的 设备（或材料）招标（或竞争报价或市场询价）
已完成，限定价格及品牌情况详见下表，此表价格作为结算的依据。
设备材料
名称
规格型号
主要技术
参数
设备材料
品牌
制造商 供应商
使用范围 使用时间
限定单价
内容
设备材料
限价情况
说明
备注
发包人： 承包人：
签发人： （发包人代表签字）签收人： （承包人代表）
签发日期： 签收日期：
零星(紧急)采购审批单
工程项目：
序号 材料名称 规格 单位 申请数量 实际采购数量 单价 合价 供应商 原因说明
经办人：
工程（配套）部经理：
工程副总经理：
合计
总经理：
年月日
供方基本信息审查表
(参考文本)
企业名称 联系人
电话、传真
企业地址
电子邮箱
公司人员 其中：行政管理人，业务人 总经理
业务主管公司已设
立部门 财务主管
公司资产 固定资产：万，流动资产：万 企业场地 自置□租赁□
业务范围 年营业额
业务区域 本地%，国内%，国外%。
业务执行
标准
监督部门
获奖情况 颁奖部门
外界评价
总公司名
称
地点
分包商名
称
地点
主要供应
商简介
近期业务
名称、地点
数量
甲方质量
评价
甲方电话
营业执照号 税务登记号
资质证明说明
（准用证、准产证、准销证、
施工、安装许可等证明）
推荐部门 推荐人
进行考察 是□不是□ 资料审查人
经办部门
经理签名
供方现场考察记录表
(参考文本)
序号：
单位名称 考察时间
项目名称
企业
（项目）
概况
考察是否具有履行合同的能力，包括专业、技术资格和能力，资金、设备
和其他物质设施状况，管理能力，经验、信誉和相应的从业人员。
质量管理
进度控制 /
生产计划管
理
技术资料管
理
工作现场状
况
考
察
项
目
情
况
配合情况
考 经办部门 参与部门 参与部门 参与部门
察人员评价
供方生产基地考察记录表
(参考文本)
供方名称 考察时间
总体规模
考察生产基地规模，工人数量、厂房面积、库房面积、在当地政府的影响力等
等。
组织机构及
管理制度
要求企业组织机构完整、管理制度健全，并能在生产中严格执行。
生产设备
要求设备型号先进、运行状态良好、保养专业，自动化程度高，配料、计量准
确。
检测设备
检测设备完善、手段先进，运行状态良好、保养专业，精度高于生产标准。
生产工艺
要求生产工艺、流程、检测手段及设备先进，配方来源、原料来源可靠、稳定、
有保障，有条件时现场生产线产成品取样。
车间管理
要求工人受过专业培训，物料、工具摆放整洁、整齐等等。
考
察
情
况
其他
是否拥有较完善的销售和服务网络，以及该企业在本行业所处的档次等等。
考
察
经办部门 参与部门 参与部门 参与部门
人员评价
供方合格评定表
(参考文本)
供方名称：
分包（服务/供应）范围：
基本信息审查结果（经办部门经理填写）
现场考察结果（考察小组推荐意见及签名）
经办部门领导推荐意见：
集团成本控制部总经理（或集团所属项目公司总经理）审批意见：
合格供方名录
序号 供方名称 联系方式 登记时间 档案编号 分包范围
是否已经合作过，如有填写
项目名称、期限
制表：集团所属项目公司总经理：名录建立时间：
项目第三类招标及直接委托报备汇总表（年月）
定标日期 中标价格
序号 直接委托
确定日期
招 标
(直
接委托)
内容
中 标
(直
接委托)
单位
委托价格
(目标成本)
包干形式
是否超
目标成本
备注
制表人：日期：
成本控制部经理：所属公司总经理：
注：本表用于第三类招标及合同估算金额 10 万元以下的直接委托业务，于次月
三 日 上 报 一 月 度 汇 总 。
入围标准
入围标准是用于评审投标申请人通过资格预审的标准。
4方面的入围标准如下：
1）基本要求；2）诉讼历史；3）财务状况；4）业绩
入围标准 满足要求 文件
序
号
条件 要求 递交要求
1基本要求
法律地位 具有独立法人资格 必须满足 营业执照等
资质等级 ×级资质 必须满足 资质等级证书
认证 质量、安全、环境 必须满足 认证证书
信用 银行信用×A（或 B）级 必须满足 银行信用等级证书
2诉讼历史
与集团的
诉讼
近三年与集团无诉讼 必须满足
与其他公
司的诉讼
近三年内诉讼已全部按合同的争端
解决机制解决，无悬而未决的诉讼
必须满足 当地建委等部门信
息文件
投诉 近三年未发生重大质量、安全
事故，以及严重的顾客投诉
必须满足 当地建委等部门信
息文件
3财务状况
财务表现 1）目前财务状况和长期盈利
能力；和
2）有××万元流动资金
必须满足 近三年经审计的资
产负债表（及其他财
务报表）
平均年施
工额
最少平均年施工额××万元
（不少于招标工程合同估算额
的年施工额或现金流的 2倍）
必须满足 合同、财务报表
4业绩
同类工程
经验
近三年至少施工过×个同类工程 必须满足 合同
同类地区
同类
近三年至少在同类地区施工过×个
同类工程
必须满足 合同
工程经验
5其它特别要求内容：
定标审批表
（适用于集中采购、第一、二类招标）
项目所在公司 项目名称
组织方式 招标分类
上报时间 批复时间
经办部门 经办人
招标内容
评标意见
定标结果
集团主管
部门审批
集团主管
副总裁签署
注：集团审批使用。
集中采购材料设备到货验收单
编号
供方名称 供方授权代表
验收情况 备注
订购单编号 物品名称
型 号 /
规格
数量 合格证(满
分 2分)
包装(满分
2分)
外观(满分
2分)
供货日期
(满分 2分)
准确率(满
分 2分)
合 计 ( 满
分 10分)
其他资料
是否齐全
验收意见
品牌产地是否正确：□规格型号是否正确：□配置是否正确：□是否包装完好：□
数量是否正确：□是否有说明书：□是否有保修卡：□是否有配件明细表：□
其他意见：
汇签：
项目公司验收人：总承包验收人：施工方验收人：
监理：供方授权代表：日期：
填表说明：１、验收情况项每项 2分，共计 10分。验收项目分优良、合格和不合格三个等级，优良 2分，合格 1分，不合格 0分。
2、准确率指数量、到货时间、货物规格和型号等方面的准确程度。
3、同一厂商的同类材料设备不分规格和型号可一起打分，分期分批交货的按各批次的材料设备情况综合打分。
4、验收意见项目中不合格项，每一项扣 1分，该表合计分最低分为 0分。
5、本表单完成后报集团成本控制部复印件存档。
集中采购材料设备安装、调试验收单
编号
负责安装、调试单位名称 供方授权代表
安装调试情况 备注
厂商名称 设备和材料名称
型号/规
格
数量 安装质量
(满分 2分)
安装工期
(满分 2分)
试 运 行 情
况(满分 2
分)
技 术 力
量 (满分
2分)
安装、调试结
果
(满分 2分)
合计 (满
分 10分)
操 作 培 训
和 工 具 配
备情况等
验收意见
汇签
项目公司验收人：总承包验收人：施工方验收人：
监理：安装调试方授权代表：日期：
填表说明：１、各验收项目分优良、合格和不合格三个等级。各项均为 2分，共计 10分，优良 2分，合格 1分，不合格 0分。
2、设备和材料厂商不提供安装的，可不填写安装工期和质量项目，其相应分数加到安装、调试结果项，即该项为 6分。
3、技术力量是指安装、调试人员的技术水平和解决问题能力。
4、同一厂商的同类材料设备不分规格和型号可一起打分，分期分批交货的按各批次的材料设备情况综合打分。
5、联合试运行的材料设备按不同的厂商分别打分。
6、本表单一式五份，签字方各执一份，并报集团成本控制部复印件存档。
供方基本信息调查表
（适用于集中采购供应商调查）
厂商名称（公章）：
企业名称 法人代表
电话
企业地址
传真
公司人员 共计 人，其中：行政管理 人，技术 人 Email
营业执照号
授权代表
及联系方式
税务登记证号 总经理
公司资产 固定资产：万元，流动资产：万元 注册资金 万元
产品种类 年营业额 万元
产品销售 本地%，国内%，国外%。 企业场地 自置□租赁□
销售网点分布
业务执行标准 监督部门
获奖情况 颁奖部门
供应商简介及
相关资质
技术特点及生
产能力
金额
年度
收入总额(万
元)
利润总额(万
元)
净利润(万元)
上缴税收(万
元)
2004年度
2005年度
财务状况
2006年度
合同名称及时间 合同金额 合同甲方 工程地点 甲方电话
`
近三年已完
合同及目前
在履行供应
合同一览表
售后服务情况
及内容
注：此表可以根据内容进行拉伸
供应商现场考察评分表（适用于集中采购供应商考察）
分类 供应商 分值 评分说明
组织机构
及规模
机构和厂地、人员 5
企业组织机构的完整性、考察生产基
地规模，工人数量、厂房面积、库房
面积、在当地的影响力。
管理制度 制度是否健全(包括生产制度、管理制度等) 5
现场要求查看管理制度，并对完整性
进行评判。
需 要 现
场 复 核
的指标
企业生产
和经营能
力
生产能力 工厂生产、配料、技术人员配备等 15
对生产能力进行评判（自动化程度、
配料准确性、计量准确性）
生产设备 生产设备先进程度 15
设备型号是否先进、运行状态是否良
好、保养是否专业
检测设备 检测设备完善、手段先进 10
检测手段的先进程度、并现场生产线
产成品取样
原材料 原材料供应来源及品质及证明文件 10 重点是原材料等级、来源及证明
产品质量
水平
性能检验
证明
提供相应的认证机构的性能检测证明，包括
国家相应管理部门做出的检验报告等。
10 重点是相关认证及检验报告等
服务能力 是否拥有较完善的销售和服务网络 10 总体评价
接待人员综合素质 综合素质 5 总体评价
现场管理等综合评价 物料堆放、仓储、生产秩序 5
工人是否受过专业培训、物料、工具
摆放是否整洁、整齐等等
已完工程 5 工程质量情况及用户评价
需 要 现
场 评 定
的指标
实际施工工程
在建工程 5 工程质量情况及甲方评价
合计分值 100
评价人说明及签名：
日期：
集中采购材料设备供应商评价表
材料设备名称 供应商（厂商）名称
主要评估指标 比较项目 本项满分 打分标准 此项得分 填写部门
历史价格比照
10
与设备材料信息库的
历史平均价格比对，3%
范围内，得 10分
与历史平均价格比对，3%范
围-5%范围内，得 5分
与历史平均价格比对，5%
范围外，得 0分
集团成本控制
部
动态价格比照
10
价格在本时期内无浮
动，保持稳定，得 10
分。
价格在本时期内浮动在 2
％以内，得 5分。
价格在本时期内浮动超
过 2%，得 0分。
集团成本控制
部
价格指标（30）
付款方式比照
10
付款方式按照集团要
求，按时提供发票。
得 10分
付款方式与集团要求稍有
差异，但总体吻合，按时提
供发票。得 5分
付款方式与集团要求有
较大差异，或提供发票不
及时。得 0分
集团成本控制
部、财务部
供货能力指标
（10）
生产能力强，供货及
时，并可随工期调整 10
货源充足且及时，满足
项目工期要求并可随
工期调整，得 10分。
供货满足工期要求，仅部分
能随工期调整，得 5分。
供货跟不上工程进度，
得 0分。
项目公司配套
部
质量指标（30）
货物到达现场各项
指标验收合格率 100
％
10
货物到达现场各项指
标一次验收合格率
100％，得 10分。
该项为交货验收单的得分
合计。
该项为交货验收单的得
分合计。
项目公司配套
部
材料设备名称 供应商（厂商）名称
主要评估指标 比较项目 本项满分 打分标准 此项得分 填写部门
安装、调试质量和工
期符合要求，试运行
情况良好。
10
安装、调试质量和工期
符合要求，使用和试运
行情况良好，工作人员
技术全面，得 10分。
该项为安装、调试验收单的
得分合计。
该项为安装、调试验收单
的得分合计。 项目公司配套
部
设备运行能耗和材
料使用损耗情况比
较(两年度内)
5
能够与所提供技术资
料的运行状况一致，节
能性好，得 5分。
能够与所提供技术资料的
运行状况一致，得 3分。
与所提供技术资料的运
行状况有较大差异，得 0
分。
商管公司
非使用方原因维修
率比较(两年度内)
5
无故障，得 5分。 有小故障，但不影响正常使
用，得 3分。
3次（含）以上因故障停
机，得 0分。
商管公司
技术培训比较(两年
度内)
5
定期组织过专门的技
术培训，内容有效、针
对性、适用性效果良好，
得 5分。
组织过专门的技术培训。内
容和针对性一般，得 3分。
无技术培训，得 0分。
商管公司
技术响应比较(两年
度内) 5
技术响应及时，解答清
晰；问题及时解决，
得 5分。
技术响应及时，解答清晰；
问题解决不及时，得 3分。
技术响应不及时，得 0分。
商管公司
机组操作管理难易
比较
5
操作管理简捷，日常使
用方便，得 5分。
操作管理方便程度尚可，
得 3分。
操作管理不方便，得 0分。
商管公司
服务指标（30
分）
故障到位准时度比
较(两年度内) 5
无故障，或有故障报告
及时到达（2 小时以
内），得 5分。
尚可，但需改进，得 3分。 故障报告后不能够及时
响应，得 0分。 商管公司
材料设备名称 供应商（厂商）名称
主要评估指标 比较项目 本项满分 打分标准 此项得分 填写部门
解决问题准确性比
较(两年度内) 5
无故障，或故障原因判
断准确，解决及时，
得 5分。
故障判断准确性尚可，但需
改进，得 3分。
故障判断准确性不足，
得 0分。 商管公司
零配件消耗及供应
比较(两年度内) 5
日常零部件消耗非常
少，且供应及时，得 5
分。
日常零部件较多，供应及时，
得 3分。
日常零部件较多，供应不
及时，得 0分。 商管公司
合计得分
各公司（部门）负责人签字：
评定等级
集团成本控制
部
备注：1、根据不同的设备、材料厂商评价表内容可调整。
2、评分标准：优秀(≥90分)、良好(≥75-90分)、一般(≥60-75分)、较差(＜60分)。
第 节经济合同管理
1总则
建立和完善合同管理制度，是集团公司规范公司经营行为，保护公司的
合法权益，建立公司良好的经营管理秩序的重要举措，各级管理人员必须严格遵
循集团规定。
为保证集团公司经营活动的有序和有效，所有对外经济合同及相关文件
必须按规定进行分级审批管理。各级管理人员应在其授权范围内开展对外谈判、
签订合同和审批合同，任何违反授权范围的审批、签发、签订的合同均是无效的，
责任人应承担由此引起的经济和法律责任。
集团公司及其所属公司，在对外签订经济合同时，应遵循以下原则：
1)必须遵守国家法律法规和行政法规；
2)必须贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则；
3)不能超出公司的经营范围；
4)必须保障公司的合法权益；
5)不违背公司的各项规章制度；
6)禁止施工合同未正式签署即先行施工；
7)工程类合同和材料设备采购合同的签订，尽可能采用招标方式确定合作方；
8)10 万元以上的经济业务必须通过招标程序定标或直接委托申请审批后才
能签订经济合同。
各级公司必须对已签订合同的执行进行连续的监控。合同执行过程中发
生的变更、合同执行情况评估等，均应按集团公司规定要求进行操作。
适用范围：本节经济合同管理规定适用于工程承包合同、工程采购合同、
工程技术服务合同。本规定不适用于：物业中介服务合同、房屋销售合同、用地
合作或转让协议、主力店合作协议、主力店租赁协议、商铺销售合同或协议及物
业管理协议，这些协议按特定的程序申报。
2合同办理
合同起草
凡发生金额在 2 万元以上的业务事项应事先签订合同，由业务经办部门负
责起草书面合同文本。
合同文本的起草应尽可能参照使用集团公司发布的标准格式合同范本。对
集团公司尚未发布标准格式合同范本的，由各集团所属公司自行编制，但应确保
合同的内容完整、表述准确，经律师审核后，按制度规定履行审批会签流程。
集团所属公司应在施工合同中明确约定设计变更和现场签证的工作流程及
签证的有效签发人。
合同谈判
合同谈判应由相关业务经办部门负责组织。经招标确定合作方的合同谈判，
应由原招标经办部门负责。
所有经济合同的谈判，至少有二个部门的二名经办人员参与谈判。
3合同审批及签订
合同经办人员必须按《合同审批程序与权限规定》执行，将草拟合同呈送相
关授权人员审批签署，完成相应的“签字组合”。
合同审批授权人员负有合同审查责任，必须就其职能范围对合同进行审查，
以保证合同主要条款及内容的合法性、严密性、可行性。
可对外签订经济合同的人员：
1)集团法定代表人；
2)集团所属项目公司法定代表人；
3)集团、集团所属公司法定代表人授权代理人。
除法定代表人外，其他授权代理人对外签订经济合同时必须有上述公司法定
代表人授权委托书，在其授权范围内行使对外签约权。
4经济合同的履行
签订合同的部门负责人是负责合同履行的主要责任人。合同履行中出现分歧
时，应及时与对方协商处理，必要时应邀请律师参与，并向公司领导汇报。
集团所属项目公司成本控制部负责建立工程类合同台帐，跟踪监督工程类合
同执行情况，各业务经办部门应配合收集、整理和及时提交工程类合同执行的相
关资料，工程类合同台帐按招标（采购）分类每月 25日报集团成本控制部备案。
项目公司财务部负责建立非工程类合同台帐，跟踪监督非工程类合同执行情
况，各业务经办部门应配合收集、整理和及时提交非工程类合同执行的相关资料。
各部门应尽力保障合同的履行。如实际履行或全面履行确实存在难以克服的
困难，或履行合同后将给公司造成经济损失而需要变更或解除合同时，经办人或
经办部门应在法律规定的有效期限内，与对方当事人进行协商，并及时上报公司
领导批准。合同的变更或解除手续应根据《中华人民共和国合同法》及有关规定
办理。变更或解除合同必须采用书面形式，并重新办理合同的审批手续。
工程类合同执行过程中，以及完毕后，合同管理责任部门应依据《供方履约
评估指引》的规定进行合同执行评估，并报集团成本控制部备案。
5合同档案管理
合同签订后，财务部、成本控制部、档案管理部门必须留存一份原件（正本
或副本），其他部门需要留存合同的，由档案管理部门提供复印件。
合同档案包括合同原件、合同审批记录、合同签收记录、《供方履约情况评
估表》等，由档案管理部门负责搜集、整理、归档。
当经济合同归档后出现补充或更改时，经补充或更改后的经济合同仍作为有
效的经济合同进行档案管理。
6支持文件
《工程类合同编制要点》
《标准格式合同内容要点》
《合同审批程序与权限规定》
《供方履约评估指引》
《工程类合同编制要点》
1工程承包范围
需明确单项工程的承包内容及与其它工程的工作界面，需要明确清晰的文字
及数字描述。
2工期节点计划
影响总工期实现的几个关键路线的节点，要明确绝对的时间和达到该形象进度要
实现工程标准。
3合同的价款或酬金
采用招投标方式选择合作方时，应以双方认定的最终报价作为合同金额。集团公
司不提倡以费率招标方式确定价款，如果是采用费率折扣方式确定价款，合同应
表明计费依据，尽可能明确主材价格的计算方法，规定合同双方如何尽快核实施
工图预算，以确定合同价款，并就确定后的合同价款签署补充协议。
4计价依据
工程类合同应将图纸、工程量清单（或预算书）作为合同的组成部分，合同附件
一般包括：招标文件、投标文件、答疑文件等，并应在合同条款中明确以下问题：
1)包干形式、合同价款的计算方法（或定额标准、取费方法等）；
2)甲方分包工程、甲供材料设备、甲方限价的范围和种类；
3)人工、材料、机械台班的价格及其价差的结算办法；
4)总分包的关系、配合的范围，总包管理费和总包配合费的计取方法等；
5)开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费等费用明确计取办法及其
包括的具体范围。
5变更和签证
合同中应规定变更和签证的认定依据、结算核价办法，对于承包商，可依据集团
公司现场签证规定与其另外订立《关于现场签证事项的协议》。
6总价结算办法
工程类合同可在合同中明确规定结算总价按以下各项综合计算：
1)合同价（或预算造价）；
2)材料价差；
3)现场签证；
4)增加项目；
5)减少项目；
6)奖励；
7)罚款。
7付款和结算办法
原则上工程类不向施工单位支付备料款，确需支付者，宜不超过工程造价的
20%，并在工程进度款支付到工程造价 50%时开始抵扣预付备料款。
工程进度款的支出应以施工进度为依据，支出额不得超过经成本质量控制部
确认已完工程价值量的 75%。
工程竣工时，支付工程款的总额不得超过合同结算金额的 80%；工程竣工结
算后，工程款拨付不得超过结算金额的 95%。
8廉洁合作约定
为维护公司利益、防止黑幕、保护职员，在工程或其他高金额的合同中，应与承
包商另外订立工程“廉洁合作协议”。
9保修协议
所有施工合同，为保证工程质量，保护公司利益，应与承包商另外订立“工程质
量保修协议”。
《标准格式合同内容要点》
1定义
标准格式合同是指公司为重复使用而就类业务预先拟定的合同文本，包括通用条
款、协议条款、补充条款和附件四部分内容。
1)通用条款
通用条款是标准合同的主要条款，是公司根据每种业务的性质和内容事先拟定的
条款。
2)协议条款
协议条款根据具体业务、对象的不同填写。
3)补充条款
补充在标准合同中为空白部分，由双方经办人在具体经办合同时协商加入。
4)附件
附件是指在通用条款、协议条款及补充条款中涉及到的内容（如表格、国家规范
标准、招标文件等），据以强调说明。
2标准格式合同内容
合同内容包括但不限于以下条款：
1)当事人的名称或者姓名、住所、电话；
2)标的；
3)数量；
4)质量；
5)价款或者酬金：采用招投标方式选择合作方的，应以双方确定的最终报价作为
合同金额；
6)计价依据；
7)履行期限、地点和方式：
经济合同以及其它涉及标的转让（所有权、使用权或占有权转让）的合同，应以
公司或项目所在地为合同履行地。
在公司为付款方时，应将付款时间与对方当事人履行义务的时间相结合，若对方
履行义务时间较长，应尽量选择分期付款的方式。
8)违约责任：包括构成违约的条件、不构成违约的除外条件、承担违约责任的方
式等；
9)解决争议的方法：一般应选择诉讼方式；公司与对方当事人不在同一城市的，
应尽可能选择公司所在地为诉讼管辖地。
根据合同性质与客观需要，合同内容还可以有保修、保密、验收、风险、权
利归属等条款：
1)工程合同、买卖合同等，在公司为付款方时，应有保修条款；
2)涉及知识产权（包括商业秘密）的合同，应有保密条款和权利归属的条款；
3)涉及标的转让（所有权、使用权或占有权转让）或成果移交的合同，应有验收
条款和风险承担或转移条款。
合同内容应具体、确定，能明确界定各方当事人的权利、义务；客观情况在
签约时确实无法明确规定的，应规定能明确权利、义务的依据。
当标准合同的附件较多时，应在合同中注明附件中各项文件的解释顺序。
《合同审批程序与权限规定》
1审批程序
集团公司集中采购审批组合：
1)经办部门工作人员或经办人员签字；
2)相关部门签字；
3)成本控制部总经理审批。
总承包、第一类、第二类招标合同审批组合：
1)集团所属项目公司经办部门签字；
2)集团所属项目公司成本控制部会签；
3)集团所属项目公司主管副总经理（或相关副总经理）审批；
4)集团所属项目公司律师审阅；
5)集团所属项目公司总经理批准；
6)集团成本控制部审查资料完整性并审批。（如合同内容与招标文件中的合同条
件有实质性改变，则需转集团法务部审核）
第三类招标合同审批组合：
1)集团所属项目公司经办部门签字；
2)集团所属项目公司成本控制部会签；
3)集团所属项目公司主管副总经理（或相关副总经理）审批；
4)集团所属项目公司律师审阅；
5)集团所属项目公司总经理批准。
合同审批原则上应按顺序依次作业，特殊情况下经所属公司总经理或副总经
理同意，各级审批人可并行同步作业，或由总经理（业务副总经理）召集会议审
批。项目公司对未能按律师意见执行的情况书面说明。
审批“签字组合”
每一项合同的签订，须按“审批程序”的规定，完成“签字组合”。
“签字组合”是指各部门合同的签订时应根据审批程序和审批权限在“合
同审批表”上完成必要的审批签名（参见“合同审批表”）。
当部门负责人外出时，受托者应出具部门经理授权的委托书，委托书须注
明委托的事项、委托的权限以及委托的期限。
负责“合同印章”的管理员和负责公司“公章”的管理员，只给完成了“签
字组合”的经济合同加盖合同印章或公章，对于未完成“合同审批表”的合同，
印章管理员拒绝予以盖章。未经审核或未加盖合同印章的合同，财务部门拒绝执
行。完成签字组合的“合同审批表”，应由档案管理部门妥善保管，并及时将备
份递交财务部用于复核。
2审批权限
集团公司审批权限：集中采购、第一类、第二类招标及直接委托（单项金额
超过 10万元）合同。
项目公司审批权限：第三类招标及直接委托（单项金额 10万元以下）合同。
各部门签订合同时应保证合同内容的完整性，严禁拆分合同。
3审查责任及要点
经办部门将协商完毕的经济合同按“审核程序”上交各相关部门进行“签字
组合”时，各级审批人员有责任就其职能范围对合同进行审查，以保证合同的主
要条款、内容、合同的合法性、严密性、可行性。
合同审查的职能部门主要审查的要点：
1)经办部门：审核对方单位（法人）的资格是否真实、合法，合同项目是否在营
业执照范围内，当事人的名称或者姓名和住所是否记录清楚、准确。
2)成本控制部：合同标的、计价方式、计量方式是否明确；计价依据是否完备；
合同价款调整的适用条件是否明确；合同中的数量、质量是否符合有关规定和公
司要求；是否有保修条款；合同的履行期限、地点和方式是否确定。
3)规划部：审核合同中技术规范、主要技术要求、技术参数是否符合设计要求。
4)财务部；审核合同的付款方式、保函、违约责任是否明确；签订 50 万（含）
以上金额的合同时，应与对方签订《廉洁合作协议》，作为合同的补充协议。
5)法务部：审核合同的风险条款、法律条款及总体合同条款。
4合同签订权限及注意事项
经济合同签订前，必须认真了解对方当事人的情况，包括对方单位的（法人）
资格、经营范围、履约能力以及代理权限等情况是否符合法律规定。做到既考虑
本公司的利益，又考虑对方的现实条件和实际的履行能力，防止上当受骗，防止
签订无效的经济合同。
签订合同之前，公司各相关部门草拟合同涉及到复杂事项，应该邀请公司法
律顾问一起参加经济合同的谈判工作。
签约人员在谈判和签约时，应力争合同履行地为项目公司所在地。
责任部门
为了使集团公司和各下属公司在签订经济合同前能充分顾及公司的合法经济利
益，从源头上控制项目的综合开发成本和提高经济效益，尽量避免在执行合同时
才发现无法挽回的经济损失，特将签订经济合同的责任部门明确如下：
1)项目公司
(1)经办部门对合同文件总体把握负责；
(2)开发设计部对技术条件和要求负责，建造标准与集团审批结果一致；
(3)工程（配套）部对工程管理条件和要求负责；
(4)成本控制部对商务条件和要求负责；
(5)财务部对付款条件和要求负责；
(6)营销部门、物业部门对相关文件中的法律条款和技术要求负责。
(7)项目公司总经理对合同文件的成果负主要责任。
2)集团公司
成本控制部对文件总体把握负责，对合同文件的成果负审批责任。
《供方履约评估指引》
1原则和方法
金额大于 10万元，且双方权利义务不能即时结清的合同均须评估；金额在 10
万元以下的合同，若有相关部门提出也应进行评估。
执行期超过 5 个月的合同（不包括保修期），应每半年进行评估，其他合同
则待执行完毕后进行一次性评估，对于主体施工、监理合同要每月进行评估。
若合同涉及保修的，待合同保修期满后，相关部门要重点针对保修条款的履
行进行评估。
供方履约的评估要遵循客观、公正的原则。相关部门在进行了实地和技术资
料检查的基础上，进行书面、客观的评价，并且进行综合打分（见《供方履约情
况评估表》）。
评估时，供方履约评估的执行部门要对供方从合同开始执行日到评估日的每
次评估得分进行平均，依据平均得分确定供方是否继续成为合格供方。
2供方履约评估责任
供方履约评估由合同经办部门（合同执行部门）负责组织。
3评估内容
对供方履约情况的评估包括，但不限于下列内容：
1)进度控制
承包方在正常情况下是否按照合同中进度的要求按时完成标的物。
2)质量控制
承包方完成的工作成果的质量是否达到合同的要求。
3)成本控制
合同的实际付款是否达到了付款条件，付款金额是否正确，是否扣除了应扣款。
4)配合情况
承包方与甲方的合作情况、管理水平、技术力量进行综合评估。
5)售后服务
在保修期间出现的质量问题，承包单位有无故意推委保修责任，是否及时修理维
护。
4评估操作
供方履约评估应由供方履约评估执行部门负责组织，其他参与部门负责配合
进行。
1)对于工程类合同，评估部门应深入到施工现场考查，除了考核工程实体外，还
要对施工技术资料的齐全和规范程度进行检查。
2)对设计类合同，评估部门应到设计公司进行实地检查，重点考察是否按照合同
的规定按时完成阶段性成果，技术成果的质量是否满足合同的要求。
3)对于造价咨询类合同，评估部门应到作业现场，重点检查造价成果的完成程度，
是否按照甲方的要求划分类别，并抽查工程量计算底稿的正确与清晰程度。
4)对材料设备采购类合同，评估部门重点检查供货商运至施工现场的材料、设备
是否和样品的质量一致，材料的各种参数是否符合合同的规定。供货时间是否及
时，材料付款的时间和金额是否正确合理。
5)对于已实施集中采购的材料设备，评估部门还需要填写《集中采购设备材料交
货单》、《集中采购设备材料安装、调试验收单》、《集中采购设备材料供应商
评价表》进行关于质量和服务情况的综合评定。
评估完毕，参与评估的各部门填写《供方履约情况评估表》，业务经办部门
进行汇总得出评估结论，并根据评估结论进行相应的处理：
1)正在执行的合同，业务经办部门向合作方反馈评估意见和改进要求；
2)已执行完毕的合同（指合同约定的任务完工），业务经办部门根据评估结论和
合同规定进行合同余款结算；
3)已执行完毕的合同，业务经办部门根据评估结论决定以后合作关系，更新合格
供方名录。
供方履约情况评估表
项目名称 日期
合同名称 合同编号
合作单位 资质等级
序号 内容 评估结论与意见
1 质量控制
2 进度控制
3 成本控制
4 合作配合
5 售后服务
编号 评估内容 标准 得分 情况说明
1 质量控制 30
2 工期控制 20
3 合作配合 10
4 报价合理 15
5 现场管理 10
6 技术实力 10
7 经济实力 5
本次评估平均得分: 历次评估平均得分:
是否保留合格供方资格
评估人员签名：
1）评估结论：优秀(≥90分)、合格(≥60-90分)、不合格(＜60分)。
2）供方综合评价的技术和管理部分由执行部门填写；经济部分由成本控制部和财务部
填写。
经济合同审批表
（集团所属公司适用）
合同名称：
合同编号：
对方单位： 合同金额：
合
同
内
容
简
要
标的、数量、质量、价格、付款方式、履约期限（地点和方式）等：
经办人意见：
经办部门经理意见：
成本控制部门审核：
财务部审核：
副总经理审批：
律师意见：
总经理审批：
经济合同审批表
（集团公司适用）
合同名称：
合同编号：
对方单位： 合同金额：
合
同
内
容
简
要
标的、数量、质量、价格、付款方式、履约期限（地点和方式）等：
经办人意见：
相关部门负责人审核：
成本控制部部总经理审核：
备注：
廉洁合作协议
（参考文本）
甲方：________________________________
乙方：________________________________
强工程项目建设期间的廉政管理，确保项目高效优质按期竣工，甲乙双方经协商
签定本协议并做为双方共同遵守的廉政行为准则。
一、甲方责任
1.甲方有责任向乙方介绍本单位有关廉政管理的各项制度和规定。
2.甲方有责任对本单位项目管理人员进行廉政教育。
3.甲方人员应严格遵守本单位有关廉政管理的规定，不得接受乙方的宴请，不得
接受任何形式的实物、现金或礼券。
4.甲方在工程项目建设期间发现甲方人员任何形式的索贿受贿行为，均应及时采
取措施予以制止，并及时通报乙方单位领导。
5.甲方人员如违反廉政管理制度及本协议规定，甲方应视情节轻重、影响大小给
予行政及经济处罚。
6.对于乙方举报甲方人员违反廉政规定的情况，甲方应及时进行调查，根据调查
情况进行处理。
二、乙方责任
1.乙方应保证乙方有关人员了解甲方单位有关廉政管理的各项制度及本协议的
规定，并遵照执行。
2.乙方不得宴请甲方人员，不得以任何形式赠送实物、现金或礼券。
3.乙方单位在工程项目建设期间发现乙方人员任何向甲方人员行贿行为，均应及
时采取措施予以制止，并及时通报甲方单位领导。
4.乙方有责任接受甲方对乙方在工程项目建设期间廉政管理执行情况的监督。
5.乙方单位人员有义务就甲方人员任何形式的索贿或受贿行为及时向甲方单位
领导举报；如乙方向甲方人员行贿，或甲方人员向乙方索贿，乙方满足其要求且
未向甲方举报的，一经查实，除追回由此给甲方造成的损失外，乙方自愿在总价
的基础上再让利 100万元或按总价的 5%再让利，并对本方知情不报人员进行处罚。
6.如因乙方单位及人员在工程项目建设期间贿赂甲方人员，被检查机关立案查处
的，甲方有权取消或终止工程合同的履行，由此给甲方造成的损失由乙方负责赔
偿。
甲方：乙方：
法定代表人：法定代表人：
年月日年月日
合同台帐
合同类型页次
合 同
编号
合同名称/标的物 签约单位 合同金额 决算金额 已付款 未付款 签约时间 付款时间 付款方式
经办部门
(责任人员)
备注
