CONSTRUCTION ECONOMY
2009年第 10期（总第 324期）建筑经济
1 引 言
近年来，我国的项目管理理论研究取得了较快的发
展，项目管理也已逐渐应用到各行各业。项目管理成熟度
模型（Project Management Maturity Model，简称 PM3）是一
套测评项目管理绩效和提高项目管理能力的方法体系，
运用它可以提高组织项目管理效率、减少管理黑箱，提高
目标实现可靠度。PM3作为一种新兴管理方法体系备受
国内外关注，是当前项目管理领域的一个研究热点和前
沿课题。据有关专家预测，PM3 将成为项目管理业界内
ISO9000的升级标准，将会在较长时间内影响项目管理的
发展研究、培训认证和推广应用。
在我国，项目管理作为一种现代化管理方式，已为多
数房地产企业认识与应用。房地产企业是典型的项目主
导型企业，其项目具有高收益、高风险和一次性等特点。
房地产企业项目管理水平直接影响到项目的成败和企业
的可持续发展。而我国现有项目管理成熟度模型主要针
对的是 IT、制造等行业，涉及工程建设领域的很少，专门
针对房地产企业的成熟度模型更是鲜有见到。因此，研究
房地产企业项目管理成熟度模型（Real Estate Project
Management Maturity Model，简称 REPM3）对提高我国房
地产企业项目管理能力和项目成功率有着重要的意义。
2 几种主要项目管理成熟度模型分析
项目管理成熟度模型概述
项目管理成熟度模型（PM3）的研究起源于欧洲，在得
到国际项目管理协会（IPMA）的支持后，世界各国相继开
展了相关研究工作。PM3表达的是一特定组织具有的按
照预定目标和条件成功可靠地实施项目、实现项目目标的
能力，它是一整套科学的方法体系，为提高企业项目管理
水平提供了一个评估与改进的框架。PM3与 ISO9000相比
有许多共同点，但 PM3更专业，适合于工程建设、不动产、
IT等以项目运作为特征的企业，而 ISO9000则适用于制
造业。在以项目为主导的房地产企业中，应用 PM3可以建
[摘 要] 在对几种典型项目管理成熟度模型进行对比分析的基础上，结合我国房地产企业项目管理的现状
和特点，构建了适合我国房地产企业的项目管理成熟度模型和评价指标体系，设计了评价步骤及
方法，并以实例分析证明了该模型的科学性和实用性。
[关键词] 房地产企业；项目管理；成熟度模型；最小面积法
Abstract: On the basis of comparison and analysis of several typical project management maturity models, consid－
ering current situation and features of project management in real estate enterprises in China, the paper builds a
project management maturity model and an evaluation index system which are fit for real estate enterprises in china,
designs the evaluation steps and methods, and takes an example to prove that the model is scientific and practical.
Key words: real estate enterprise; project management; maturity model; minimum-area method
[中图分类号] [文献标识码] B [文章编号] 1002-851X（2009）10-0094-04
[作者简介] 曹小琳（1954-），女，重庆人，重庆大学教授，主要研究方向：工程项目管理、技术经济及管理。
冉秀阶（1985-），男，土家族，重庆酉阳人，重庆大学建设管理与房地产学院硕士研究生，研究方向：工程项目管理。
房地产企业项目管理成熟度模型
构建及评价研究
■ 曹小琳 ， 冉秀阶
（重庆大学建设管理与房地产学院， 重庆 400045）
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表1 几种主要的项目管理成熟度模型比较
序号 名称 级别 提出者 主要特点 不足之处 应用范围
1 CMM 5级 美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所 应用时间早，专业性强 应用面窄 软件项目开发
2 K-PMMM 5级 Harold·Kerzner 用于战略规划，理论化程度高 用语专业性太强 高层次项目管理
3 JK-PMMM 5级 James and Kevin 主要用于对比、评价分析 独立企业评价不足 企业项目比较研究
4 （PM）2 5级 Ibbs and Young Hoon Kwak 考虑项目生命期和成熟度，应用较广 调查工作量太大 成熟工程项目领域
5 KM-PMMM 4级 澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司 理论、概念抽象，概括 应用面较窄 培训领域
6 PMS-PMMM 5级 美国项目管理解决方案公司 综合性较强，涉及面广 可操作性指标少 项目驱动型企业
7 OPM3 4级 美国项目管理学会（PMI） 综合性强，覆盖面广 针对性不强 所有的项目领域
立一系列测评组织项目管理能力的规范体系，使其实现不
断改进、不断发展、迈向成熟[1]。
几种主要的项目管理成熟度模型比较分析
国外运用 PM3 对组织项目管理能力进行评价已经
有二十多年历史。1987年美国卡内基·梅隆大学软件工程
研究所率先提出基于软件过程能力的成熟度模型 CMM
（Capability Maturity Model），类似的还有用于评估企业信
息技术能力的成熟度模型 ITMM（Information Technology
Maturity Model）。此后，许多组织或行业结合其实际需求，
从不同角度构建各自的 PM3。目前，国际上 PM3已超过
30种，对其中最主要的几种项目管理成熟度模型进行比
较分析，如表 1所示[2]。
对表 1 中 7种主要 PM3 的对比分析表明，目前的
PM3还不十分成熟，均不同程度地存在一些问题，其不足
主要表现为：模型理论性太强、针对性不足、评价方法主要
为定性描述、缺少定量分析，亟待完善和发展。
3 房地产企业项目管理成熟度模型构建
目前，我国房地产企业项目管理成熟度模型
（REPM3）及常用的评估方法均不太成熟，基本上是直接
引用国外成果。我国作为新兴市场经济国家，有自身的历
史特点和时代特征，不能完全照搬照用国外的 PM3。因
此，以现代房地产项目管理理论为指导，针对我国现行监
管体系、项目特点、文化背景等，可从三个维度构建适合我
国的 REPM3，其模型结构如图 1所示[3]。
第一维度———成熟度等级
当前，许多 PM3都使用了确定的改
进过程等级，用以构造和表述模型内容。
REPM3 在综合 CMM、OPM3 等几种模型
成熟度等级基础上，将成熟度划分为五
个逐步上升的梯级，依次是初始级、成长
级、提高级、成熟级、持续改进级，各能力
等级典型特征如图 2所示。
第二维度———项目生命期及阶段
房地产项目生命期维度主要反映项
目的阶段性动态变化。传统的房地产项目开发流程包括
十个阶段：项目构思-可行性研究-获得项目用地-勘察设
计-征地拆迁-资金筹措-招投标-工程施工-房屋销售-物
业管理。房地产项目生命期亦可划分为投资决策、建设准
备、工程建设、竣工验收和交付使用四个阶段，各阶段之间
存在着十分紧密的联系。
参考以上划分并结合房地产项目特点，REPM3将其
生命期划分为前期策划、勘察设计、工程建设、竣工验收、
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交付使用、后期管理六个阶段。此划分比之以前更细分、涵
盖面更广、更具系统性。
第三维度———项目管理能力评价指标域
根据国际 PM和美国 PM协会制定的项目管理知识
体系，对其管理要素进行分类、精简调整，并结合我国房
地产企业项目管理实践需要，将 REPM3 评价指标域设
计为前期决策、规划设计、建设管理、营销管理、后期管
理五个方面。调整原因主要基于以下三点，一是与房地
产项目生命期阶段性大致保持一致，二是可实现项目管
理的规范化要求，三是能够更加科学合理地对各项管理
指标进行评价。
4 房地产企业项目管理成熟度模型评价
房地产企业是典型的项目主导型企业，其管理能力
高低直接影响项目成败，构建 REPM3并对其进行评价，
有助于企业找出项目管理中的薄弱环节，通过制定和实施
改进计划，稳步改善企业项目管理水平，使其项目管理能
力得到持续提高。
REPM3评价指标体系构建
对房地产企业项目管理能力进行评价，需要考核的因
素众多，本文通过分析筛选出关键因素，构建由 5个一级、
26个二级指标组成的 REPM3评价指标体系，如表 2所示。
REPM3评价原则
对房地产企业项目管理能力进行评价时应遵循以下
原则：
（1）评价资料要全面而可靠，评价人员组成要有代表性；
（2）有效性和可比性；
（3）改进策略的针对性和可操作性；
（4）评价指标体系应反映项目各项目标要求。
REPM3评价步骤
为保证房地产企业项目管理能力评价的有效性，制
定评价步骤如图 3所示。
REPM3评价方法
项目管理成熟度测量方法通常采用加权平均量化方
法，即对每一个评价指标赋权，然后综合得到评价结果。
本文在评价过程中借鉴传统量评思想，选用最小面积法
对传统评价方法进行改进。
最小面积法，即将评估值在雷达图中标记，雷达图边
数与评估值个数相同，如果评估值都达到 5，图中阴影面
积将与图中正多边形面积相等。因此，计算成熟度公式为：
阴影面积/正多边形面积×5。由于各评估值在雷达图中排
列顺序不同时阴影面积有所不同，故采取升序排序法，绘
制雷达图衡量项目管理成熟度，具体算法见案例分析。
最小面积法与加权平均法相比，具有以下优点：
（1）消除了评价指标之间的线性关系。在该评价方法
中，评价尺度之间是乘积关系，在一定程度上消除了评价
指标间的替代性问题。
（2）最小面积法寻求一种最不理想的结果。在计算过
程中，选取的是最小面积，即从一种相对保守的角度去衡
量成熟度，从而有利于企业更加清醒地认识到自身存在
表2 REPM3评价指标体系
一级指标域 二级指标域
前期决策管理
市场研究
可行性研究深度
项目策划
决策程序科学性
决策周期变化率
规划设计管理
方案设计优化
配套设施完整性
环境设计
城市规划吻合性
设计企业资质
规划超前性
建设管理
成本控制
进度控制
质量控制
安全管理
施工企业资质
营销管理
营销策划
销售周期销售率
客户关系管理
营销管理能力
品牌管理
后期管理
项目后评价
物管单位资质
业主满意率
物业完好率
获奖情况
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的问题；加权平均法则依赖于所赋权重，没有最大和最小
问题，因而企业通常会怀疑成熟度测评结果的可靠性[4]。
5 案例分析
（1）概况：本次测评选择的重庆市某房地产企业，系
房地产开发壹级资质企业，其综合实力在国内处于中上水
平，位居重庆市房地产企业 20强左右。为避免评价流于形
式，或者发现问题无人落实改进措施，本次测评由该企业
高层负责人牵头，选择的评估专家大部分为其各部门负
责人和技术专家，小部分为外聘项目管理权威专家，共同
对该企业的 PM3进行评价。
（2）选择表 2中的指标体系作为本次评价指标，且评
价时采用和成熟度等级对应的 5级打分制，即最低分为
0，最高分为 5分。首先选取 10位专家对表 2中的 26个二
级指标进行调查打分；然后对各位专家的评判结果进行统
计分析，去掉一个最高分和一个最低分，求出各二级指标
平均分值。按照该方法可得出各二级指标评估值分别为：
、、、、；、、、、、；、、、
、；、、、、；、、、、。
（3）采用最小面积法计算表 2中 5个一级指标成熟
度值。其计算方法如下[4]：
当评估值个数为偶数时，将评估值按升序排列，得一
组数列 a1，a2，...，a2n，成熟度值=［（a2n+a2n-1）+
n-1
i = 2
Σai（a2n-1+a2n-i+
a2n+2-i）+an（an+1+an+2）］/（2n×5） （1）
当评估值个数为奇数时，将评估值按升序排列，得一组
数列 a1，a2，…，a2n，a2n+1，成熟度值=［a1（a2n+a2n+1）+
n
i = 2
Σai（a2n+1-i+
a2n+3-i）+an（an+1+an+2）］/［（2n+1）×5］ （2）
现以该企业前期决策管理成熟度计算、评价为例进
行分析。由上述评估结果可知该一级指标下的 5个二级指
标评估值依次为：、、、、，绘制其雷达图如图
4所示；将评估值按升序排列为：、、、、，绘制
其雷达图如图 5所示。显然，图 5中阴影部分面积小于图
4中阴影部分面积，故以图 5雷达图中最小面积为依据，
从较保守角度衡量该企业前期决策管理的成熟度等级，即
将评估指标值按升序排列代入公式（2）进行计算，可得前
期决策管理成熟度指标值为 ，表明该企业前期决策管
理水平处于提高等级。
同理，可依次求出其他四个一级指标成熟度值分别
为：、、、。计算结果表明，该公司各项一级
指标值均大于 3小于 4，其成熟度均处于提高级；从各项
一级指标成熟度值可看出，当前该公司规划设计和建设管
理水平相对较高，而前期策划、物业管理和营销管理水平
一般，为其薄弱环节，亟待提高。
（4）REPM3综合评价。将已求出的 5个一级指标值
按升序排列为：、、、、，代入公式（2）
进行计算，可得总的项目管理成熟度值为 。表明该
企业项目管理成熟度尚处于成长级，但即将进入提高
级。由此可见，该企业当前项目管理的总体水平较低，需
要持续改进以提高其成熟度。公司应尽快制定有针对性
的项目管理培训计划，使其项目管理能力不断提升、迈
向成熟。
本次评价结果与该企业现实状况较为符合，较好地验
证了 REPM3模型的有效性。但是，项目管理成熟度的提高
不是一蹴而就的，需要不断重复地评估与改进。在企业实施
改进计划一段时间后，需要重新评估其成熟度等级，或进行
在此前评估中确定下来但尚未实施的实践活动，并重新评
估当前能力，从而更新改进计划。只有通过不断重复和循环
的过程，方可实现企业项目管理能力的持续提升。
5 结 语
评价房地产企业项目管理成熟度水平，了解其管理中
存在的不足，有针对性地制定改进计划，提高项目管理水
平，是一个循环往复的过程。本文建立的 REPM3为评价房
地产企业项目管理成熟度提供了一套科学的评价方法，可
为房地产企业提高项目管理能力和水平提供参考。蒉
[参考文献]
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（编辑 谭丰华）
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