企业管理咨询的概述
企业战略咨询
企业财务管理咨询
企业管理咨询的概述
企业管理咨询的概念
企业管理咨询，是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与
企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，
进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实
施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。其任务主要有：
一是帮助企业发现或判断生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行
的改善方案；
二是提导改善方案的实施；
三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企
业的素质。①
英国的 L·厄威克说："作为顾问，真正唯一值得去做的工作是教育--教会客户及
其下属人员自己能进行更好的管理"。①
"不光是送给您一条鱼，重要的是教会您钓鱼的方法"。
企业管理咨询顾客
企业管理咨询是一项科学性很强并且具有创造性劳动的工作，这对担负咨询的人
员在思想、作风、学历、知识、能力以至体质、精力方面的要求都是很高的。①
根据美国咨询公司的经验，对咨询顾问主要素质的要求，可以概括为十四项：①
1 身体健康。①
2 通晓职业规范和礼仪。①
3 举止稳重。①
4 有自信心。①
5 讲求效率，有干劲。①
6 正直，可信赖。①
7 有独立工作能力，不屈从他人的观点，能根据自己的能力和经验做出判断。①
8 机智。①
9 英明善断，有正确的评价能力。①
10 有高度的分析和解决疑难问题的能力。①
11 富有发现新事物的观察能力和创造性的想象力。①
12 有交际本领，能正确理解与处理人事关系；善于接受他人提出的新观点、新
建议；能够赢得信任和尊敬，能够说服别人接受意见并参与解决问题。①
13 有口头表述、写作及图解说明能力。①
14 心理方面成熟，冷静客观地采取行动，不易受外界的影响而偏离正确的方向。
①
中国企业管理咨询公司在颁发企业管理咨询顾问资格时，对咨询顾问的道德准则
提出以下十条：①
1 坚持四项基本原则，严格遵守党和国家的有关方针、政策、法令。①
2 恪守独立、公正、客观的立场。①
3 坚持社会效益与企业经济效益的统一。①
4 一切判断基于事实。①
5 我们的服务不仅要为企业解决问题，更要着眼于提高企业管理水平。①
6 为委托者恪守秘密。①
7 不做因维护委托者的利益而损害第三者的事。①
8 不接受力不胜任的委托。①
9 不做诋毁同行的事。①
10 除事先商定的报酬外，不接受其他额外酬金。①
咨询顾问应掌握的知识范围较广，主要有咨询工作的专业知识、调查和解决问题
的技法、思想交流和改革的能力、管理理论和实践。①
1.咨询工作的专业知识。主要包括：①
(1)咨询工作的性质、目的和历史；①
(2)咨询公司的专业、职责、组织和管理；①
(3)咨询的类型，有关咨询的术语；①
(4)咨询顾问的基本任务和特点；①
(5)各种咨询职务之间的关系；①
(6)咨询顾问与受咨询企业之间的关系；①
(7)工作及行为准则；①
(8)咨询公司的行政及财务管理。①
2.调查和解决问题的技法。主要包括：①
(1)解决问题的系统方法；①
(2)了解企业组织现状，鉴别问题；①
(3)计划和安排工作任务；①
(4)掌握事实的方法和技巧，工作研究、会谈和其他技法；①
(5)调查、分析事实的方法和技巧；①
(6)形成可供选择的方案，论证可取得的效益；①
(7)提出解决问题的建议、详细办法；①
(8)设计工作制度和程序、管理体制；①
(9)制定实施方案的具体措施，培训受咨询企业的人员；①
(10)提出继续服务的措施。①
3.思想交流和改革。①
(1)介绍行为科学，企业内思想交流和改革方面的发现；①
(2)进行口头交流，倾听具有实效的陈述，有目的地找有关人员交谈；①
(3)领导和掌握小组会议，了解问题；①
(4)进行书面通讯，利用信息和传递的工具，撰写报告；①
(5)提出实行改革的战略和策略。①
4.管理理论和实践。①
(1)经济、社会、市场和其他环境对管理的影响；①
(2)管理职责和管理机构；①
(3)综合管理；①
(4)财务管理；①
(5)销售管理；①
(6)生产和供应管理；①
(7)研究和开发管理；①
(8)人事管理；①
(9)应用于管理的定量技术；①
(10)资料管理；①
(11)管理信息系统和计算
企业战略咨询
行业成功的关键因素分析
企业战略咨询主要划分为两大基本阶段：
第二阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。
第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品-市场的战
略分析。
? 企业所属行业的确定
这是企业战略咨询的前提和诊断工作的第一阶段。目的是通过诊断活动将企业经
营活动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。
在此阶段，咨询人员必须能够回答下列问题：
1.企业所处的行业是什么?
2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么?
3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么?
4.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达的方法是什么?
5.企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么?
6.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，也就是使
本行业企业生存和发展的关键因素是什么?
企业可能生产并在各种各样的市场上销售各种各样的产品。因此，了解和判断一
个企业的产品和市场处在何种工业行业之中；正确地划分企业的经营活动范围；
在上述基础上，使企业处于某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和
国际的工业行业之中是非常重要的。
企业往往非常清楚其产品和市场处于哪些行业。但是企业在进行战略研究时，准
确地对行业分类却十分困难。对咨询人员来说，任何错误的分类都可能使战略诊
断走上歧途。比如，为化肥工业生产和销售塑料编织袋的企业到底应划为何种行
业?将其划为塑料编织袋工业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。显然将企
业定为化肥工业和定为包装工业其结果是完全不同的，必然会影响以后的战略研
究和分析。
企业产品和市场所处行业的确定与企业发展战略是不可分割的。如上例，只有先
确定企业战略目标是化肥工业还是包装工业，才能决定究竟是对化肥工业进行研
究，还是对包装工业进行研究。
企业一般是按销售产品的最终使用者(消费者)来划分所属行业的。按照这个逻辑，
上述例子中的企业活动应属化肥工业，所以咨询人员应着重研究化肥行业的现实
和发展状况，而不必卷入纷杂的包装工业。
? 产品及工艺的调查与研究
1.对企业所处行业的产品的具体了解
咨询人员在进行工业行业总体战略咨询时，必须首先了解有关行业产品的构成，
拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。
对产品的了解必须具体。为了清楚地了解有关产品的情况，有时有必要直接通过
商业部门和市场进行调查。经过调查，制定某一种产品明细表，简要标明各种产
品的主要技术特征和它们之间的区别，然后再根据产品特点进行初步分类。为了
更好地了解产品技术上的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。
2.对企业所处行业生产工艺的了解
一个企业有时几种生产程序并存，咨询人员应该分别画出各生产程序示意图，并
根据产品及其工艺特点比较它们的优缺点。对生产工艺及使用设备的配置状况进
行深入了解也是十分必要的。
此外，对以下几方面的情况调查和了解也至为重要：
(1)行业使用的特殊用语(必要时可编写术语表)；
(2)本行业进行产品及工艺技术鉴定的方法；
(3)本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技
术合作等。
最后还要了解本行业生产工艺发展史。
上述信息资料的获取渠道是广泛的，诸如竞争对手；研究机构；专门报刊；百科
全书；专业著作；专业展览与专业会议；行业专家提供的专业情况等等。
? 行业发展史的调查与研究
为了深入了解行业特征以及构成这一行业的企业性质，咨询人员对行业发展史进
行调查与研究也是一项重要的工作内容。行业的发展一般需经过复杂的演变过程。
行业的危机、行业结构的变化都与行业的发展和目前的状况关联。通过对历史的
研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，某一国家的所有进入或立
足于某一行业的企业屡遭失败。法国的摩托车行业和机床行业便是如此。
咨询人员应该特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总
体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研诸领域中主要异
常现象的结构变化和造成危机的原因。
取得上述信息的最主要手段之一，是对"老人"进行采访，一般说来，这是最迅捷、
也是最有效的方法。
咨询人员获取行业发展史有关信息后，应写出研究报告，报告必须简明，要强调
通过行业发展史的研究所应汲取的教训。
? 行业中的主要角色的研究
主要角色在这里指的是国际、国家、地区或地方的某一行业中起关键作用的人物、
企业和组织。根据研究范围，了解和研究这些角色，是咨询活动中不可缺少的工
作。
例如对同行业主要竞争对手的了解和研究就属于此类工作。通过对同行业主要竞
争对手的研究，可以看出这项研究工作的步骤。
1.同行业竞争对手名单
第一步是将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。这个名单
可以使咨询者对这些厂家能够向社会提供的产品量有一个初步的认识。
2.同行业中主要企业情况表
第二步是摸清同行业中主要企业的情况，为此，列表应包含以下内容：
(1)企业名称；
(2)企业所属工厂及有关机构的地理位置和地址；
(3)企业年营业额以及大致的市场占有率；
(4)企业的产品产量及产品种类；
(5)企业的职工人数；
(6)企业利润。
3.企业分类
第三步是将为数众多的同行业企业分类。分类标准一般不宜依据企业的规模或职
工人数(人们往往习惯于按此标准分类)。
正确的分类标准应当是：产品性质、工艺性质、经营成果、市场范围、市场占有
率等。
例如，中国现在有 200 多个无线电、半导体装配企业，其中 70 个属于无线电制
造行业协会，其余没进入该行业组织。
70 个协会成员企业中，有 12 家大企业。大企业的规模不是令人满意的经济标准，
所以有必要按以下标准将 70 个企业重新分类：
(1)产品性质(按系列划分)；
(2)市场范围：国内、国际、城市、乡村；
(3)地理位置：南方、北方；
(4)增长速度；
(5)技术工艺；
(6)利润；
(7)专业化程度。
4.各类企业中主要企业的情况和战略
在按上述标准划分的各类企业中，应该找出获得最高增长速度和最佳利润以及在
本行业中起关键作用的主要企业。一般来说，一个企业实现利润的水平与其作用
的大小是相关联的。
分析者应该尽量详细地说明这些主要企业在行业中的作用和它们的战略。应当明
了。通常情况下"盈利"企业必然是由于某些特殊的原因能够与环境相适应。有时，
一个主要企业的产品质量并非上乘，价格也高于一般企业，但是却能实现企业的
不断增长和获得较多的利润。在这种情况下，应该找出是哪些因素促成了企业这
种反常的成功。通过这些因素的分析，往往可以找到本行业成功的某些关键因素。
这是要做的第四步工作。
5.参观主要企业
最后，应尽可能地参观本行业中控制市场的主要企业。这是一项有教益的活动，
可以从中获得最丰富的经验。
? 行业的关键数据及表达方法
把握行业的关键数据及表达方法是进行工业行业的总体战略咨询的一项有益的
工作。通常，咨询人员要把握以下三个方面行业的关键数据和它们的表达方法。
1.有关消费情况的主要数据
(1)国际、国内、地区、地方市场的消费状况。
(2)上述市场 10～15 年的消费变化，找出各阶段的周期运动。
(3)本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。
2.有关产量的主要数据
(1)全国、地区、地方生产产量。
(2)生产产量以及地区间流通变化的情况。
(3)生产能力的变化。
3.有关进出口产品的主要数据
随着世界经济的发展，国家间的交流发展日益频繁，异常迅猛。比如造船业，活
动中心已开始从欧洲向中东和亚洲转移。与之相适应的市场发展趋势也越来越明
显，人们只有一个市场--世界。为此，掌握本行业进出口产品的一些主要数据，
对于了解这种市场的变化是十分必要的。
? 行业结构及其逻辑的研究
研究行业结构及其逻辑是咨询中最困难的工作。这就要求咨询人员一方面要具有
丰富的经验，另一方面还要掌握有效的分析方法。
这里所说的行业逻辑，指的是对本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同
规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效
地获得更多的利润。总之它说明了企业成功的条件。
在企业综合诊断中，行业结构及其逻辑的研究必须在短时间内完成。
由于分析对象的复杂性，咨询人员熟练地掌握一些分析方法是十分必要的。具体
分析方法可参照本书"现代企业战略管理"部分。
? 行业成功的关键因素
咨询人员了解企业所处行业的特点的目的，在于找出事实上决定企业的发展、生
存和获利的关键因素。在此方面，每个行业都有其独特的逻辑。这是因为，各行
业的成功机会、限制和威胁并不完全相同。比如在中国，产品价格大部分由国家
规定(特别是一些重要产品)，所以对一些企业来说，并不构成竞争的真正的关键
因素，而产品形象和销售渠道有时却成为这些企业成败的关键因素。
如何把握企业成功的关键因素，有以下两个问题需要研究。
1.行业发展前景的研究
(1)行业结构将发生哪些变化?
(2)供求关系的变化对企业所处行业将产生机会还是威胁?
(3)行业中主要角色是否将改变战略?
总之，咨询人员要研究企业所处行业是否将发生具有影响意义的变化。
2.市场规律与企业优势的研究
企业的成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的
效率以及企业的运气。
"幸运"的企业往往看不到或者忽视了造就其成功的市场和经济环境的原因，而过
分注重了企业内部的主观因素。作为咨询人员，认真研究一下企业的优势和市场
规律，并深入分析企业的优势和市场规律的吻合程度是十分必要的。结论正如彼
得返侣晨怂①档模 o"在战略上首先要做应该做的事，而不是先把事情做得很好"。
产品--市场战略分析
? 战略活动领域的分析
这里，咨询者的任务是指出企业各种活动成功的外部关键因素。为此，必须对各
个战略活动领域的最重要的机会，限制条件和威胁进行尽可能全面系统的分析和
研究。这项工作可分两个层次进行。
第一个层次，需求的分析：市场对企业吸引力的评价；
第二个层次，供给的分析：企业面对主要竞争对手竞争地位的评价。下面对此进
行分述。
(一)市场对企业吸引力的评价
许多因素可以反映出某类市场是否具有吸引力。在战略分析中，通常采用以下五
个因素作为衡量和评价市场对企业吸引力的标准。如市场规模；市场的增长；市
场活动在产品生命周期中的位置；根据标准所进行的主观估价；环境的稳定性。
1.市场规模的评价
小型企业可以在小规模的细分市场中获得增长机会，这并不构成对大企业的威胁，
因为大企业只对大规模的市场感兴趣。
2.市场的增长状况评价
波士顿咨询公司(BCG)所创造的分析模式是将市场增长率视为市场吸引力的重
要参数。在这个分析模式中，采用的是售价值增长率。增长率大于 10%，则认为
市场增长弱小，故然对企业的吸引力也小。
3.确定市场活动在产品生命周期中的位置
一切产品及其在市场上的活动均存在着由诞生到发展，成熟直至衰亡的若干连续
阶段，这些阶段构成了产品生命周期曲线。一个产品或一种活动可以有短暂的生
命，如尖端技术领域，也可以有十分漫长的生命，如稳定性技术领域，在此领域
产品演变过程十分缓慢。
在特定的生命期之内，一种产品或活动可能处于整个生命周期四个阶段中的某一
个阶段。显而易见，当产品或活动处于衰亡阶段时，吸引力当然是很小的。
不可否认，要确定市场活动处于生命周期的哪一个阶段将是十分困难的。销售增
长率可以作为一个标准，即将本节所提到的产品生命周期曲线阶段划分与上面提
到的波士顿咨询公司创造的分析模式结合使用。如果销售增长率大于 10%，市场
活动则被认为处于生长阶段；如果销售增长率在 0～10%之间，市场活动则被认
为处于成熟阶段；如果销售增长率是负数，市场活动则被认为处于衰亡阶段。
然而上面的这种分析方法也有其局限性。由于某些产品的市场在饱和情况下会意
外地出现一些不规则的增长，或由于产品的革新，给市场带来新的活力，则都可
能对曲线状态产生影响。
(二)企业面对主要竞争对手竞争地位的评价
企业基于发展和获利增长的需要，即使不能比主要竞争对手更强大，至少也应该
与竞争对手平分秋色。所以必须对竞争环境进行分析。
在竞争环境分析的实践中，通常采用下列四种因素作为评价标准：市场相对占有
率；混合系数主观评价值；企业融资能力；企业成本优势。
1.企业市场相对占有率的评价
波士顿咨询公司以企业所占市场的份额与最大竞争对手所占市场的份额进行比
较，以此间的关系来衡量和评价企业活动的竞争地位及其竞争能力。
波士顿咨询公司的想法是，市场占有率的增长皆按照经验曲线的结果最终由成本
优势体现出来。于是成本优势被确认为是一种规模经济的成果和企业产品革新的
积累过程。
2.用混合系数评价竞争地位及其能力。
下图为混合系数评价竞争地位及其能力的实例。下表为 和
产品 X 的市场地位及能力混合系数表。
3.评价企业融资能力
当企业为了实现发展和占领市场目标时，利用降低价格抵御新的竞争对手的出现
或进行产品革新时，企业的金融力量有时就构成了决定性的优势。
金融力量不仅由企业拥有可支配资金的多寡来判断，更主要的是由企业能够动员
新资本的能力和自我投资的能力来评价。这一切反映了企业的融资能力。
4.评价企业相对于竞争对手的成本优势
成本比竞争对手低廉对企业来说永远是一个重要的竞争优势。
形成成本优势主要可以来自以下几个因素：(1)本企业独享的低价格原材料；(2)
廉价的人力；(3)规格经济产生的效益；(4)经验曲线的客观存在。
注： ①加权数由主观确定。程度 1～5 表示产品 X 的市场竞争力的大小。
总体活动分析
企业从事的活动可以按照若干种不同的战略活动领域重新划分和组合。这些按不
同的战略活动领域重新划分和组合的企业活动构成了企业的总体活动。
前面已经对总体活动的各个战略活动领域进行了分析，即利用简单或复合系数表，
通过"市场吸引力"和"市场竞争地位"两个方面进行评价。
现在则需要用一种称之为"矩阵"的分析工具对企业总体活动的经济性和金融价
值进行评价 。
有关战略分析的矩阵分析方法详见本书"现代企业战略管理"。
? 各活动领域的长期成绩测定
1.长期资金积累的能力
在波士顿矩阵中，战略上成功的关键因素不是"战略活动领域"的效益而是其长期
资金积累的能力。因此，对某一活动来说，其产生毛利或连续取得积极的经营结
果并不足以满足企业发展的需要。企业为了扩大生产，就要增大流动资金量，就
要进行设备投资。所以提高企业长期资金积累的能力是至关重要的。
在成绩矩阵中，处于"奶牛"位置的活动并不能自然而然地产生庞大的资金流，企
业必须避免管理上的错误，不能将之产生的全部资金再全部地、不断地投入自已
的领域。"奶牛"领域的活动事实上是为"风险"领域的活动提供资金的。
2.成本长期变化的机制
成本的长期变化影响企业的竞争力。应该在长时期内争取并保持低于竞争对手的
绝对优势。为此，必须明确理解测定成本长期变化的机制。具有最低成本优势者，
往往是积累大量经验者和善于充分利用这种经验所造成的潜在优势者。
3.经济会计和战略分析
在这里，会计被赋予一种新的作用，即评价各活动领域的长期成绩；所产生的资
金；费用的变化趋势。
(1)一种活动产生资金的评价。恰当地评价数据资料是企业的历年资金运动表。
作为一种会计工具，历年资金运动表其成功的真正原因在于，这个表反映出的评
价标准不是"毛利"，而是为企业自我发展而投资的"可支配资金"。为此，咨询人
员必须制定企业各活动领域的"历年资金运动表"。
(2)长期成本变化的评价。咨询人员对企业历年单位成本变化情况要有一个基本
的了解。
企业的产品--市场战略分析
咨询人员可采用两种分析方法：
(一)成绩矩阵内的战略活动研究
目的是使战略活动的行业处境得到改善，使之从矩阵中的目前位置转移到另一个
被认为有利的位置上，或是改变行业，使之占据尚未开发的领域。
1. 产品---市场战略。图 是企业全部产品和市场及其可能实施的战略图例。
表 棋盘图形战略活动的研究
企业活动重心若处于"奶牛"区域，这将是企业及其产品老化的征兆，由此可导致
极为严重的被动局面。
如若将"奶牛"区域活动产生的多余资金用来在"风险"区域创造新的产品，这样，
企业整体活动的重心便沿着棋盘图形的对角线运动。这是一种产品--市场战略。
法。此法是根据某一种产品在成绩矩阵中目前所处的位置，确定其三种基
本战略的选择 A、B、C。
图 中，产品 x 的 A 种战略选择(增长战略)。此战略一方面将产品 x 投向市
场新领域，一方面改善其当前市场的市场有率。此战略瞄向市场主导地位。
产品 x 的 B 种战略选择(有选择的增长战略)。此战略的目标是：
--或是将产品 x 投向可能更有利的市场新领域(B1)；
--或是改善产品 x 在目前市场领域中的市场占有率(B2)。
产品 x 的 C 种战略选择(撤出或退缩战略)。此战略的目标是：
--或是将产品 x 投向最佳市场领域，因此而减小市场占有率也在所不惜(C1)；
--或是将产品 x 投入一个增长率低的市场领域，在此领域产品 x 可占据主导地位
(C2)；
--或是干脆使产品 x 处于"休眠"状态(C3)。
3.改变行业。改变行业不仅要求企业掌握新技术、生产和销售本领，而且需要建
立新的信息系统。除此之外，也许还特别需要某种新的思想方法，掌握解决问题
和决策的新程序。由此可以看出，改变行业作为一种战略实际上已经包括并超出
了单纯的产品-市场战略。比如，在一般情况下，产品-市场领域中，一个企业的
独到之处往往在于它具有特殊的原材料供应渠道或信息来源，以及具有做出某种
决策的特殊能力。
(二)ANSOFF 增长战略
ANSOFF 增长战略要素有四个方面：
(1)活动领域。包括产品、市场、技术等。
(2)增长矢量。主要指企业的发展方向，它包括表 所表示的四种情况。
(3)竞争优势。指企业拥有选择竞争有利地位的机会。
(4)协同作用。指企业新的活动领域可能对原有活动领域产生积极或消极的影响。
根据新产品制造技术与现产品制造技术的差异程度以及新顾客与老顾客的差异
程度，Ansoff 多角化战略又可将之分之四种类型："水平"型多角化战略；"垂直"
型多角化战略，"集聚"型多角化战略；"斜向"型多角化战略。
Ansoff 增长矢量的四种情况
协同作用效果。协同作用是 Ansoff 增长战略基本要素之一。Ansoff 说："积极的
协同作用常常会起到 2+2=5 的奇特效果"。这表明企业希望从活动的新配合中得
到比部分结果更多的东西。协同作用的成功在于通过一种新的活动，更好地利用
企业现有的有形和无形的资源去发展企业活动。比如，不仅要更好地利用厂房和
设备，而且还应更好地利用工人、设计人员和领导者的本领。此外，协同作用的
成功还在于利用企业在各种经验中(销售经验，技术经验，生产经验)的自我积累
现象。协同作用效果一般用规模经济、利润率增长，成本降低和企业形象等情况
加以衡量。
内部增长和与外部结合增长的战略。上面述及的增长战略或多角化战略必须纳入
内部增长或与外部结合增长的总体战略之中。
内部增长战略只利用企业现有金额手段和技能。与外部结合的增长战略则相反，
应该扩展企业活动领域，使之与企业其他活动结为一体。此战略可以表现为合并，
吸收，资金投入和联营战略。
企业财务管理咨询
财务管理咨询的一般方法
? 财务管理咨询的基本思路和方法
财务管理咨询依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反
映企业财务状况的经济指标的分析入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标
的资金业务因素和管理因素，并从中找出主要的影响因素。然后，根据企业战略
对财务管理的要求和企业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改
革方案。可见，财务咨询的主要步骤可以归纳为：根据咨询要求查报表；对照设
定标准找问题；依据内在联系找原因；按照战略目标提改进方案。在这些步骤中，
对企业现有的各种财务报表、统计报表进行核算和数据比较是主要的方法。财务
咨询中的计算不是以帐面平衡为目的，而是发现问题、分析原因的手段。
? 财务管理咨询的分析模型
财务管理咨询的分析模型由三部分组成。
1.战略性分析。侧重对企业的外部环境展开，目的是掌握以下情况：
(1)企业所处行业的特征；
(2)企业的特征；
(3)企业所从事和可能从事的各战略经营领域的成功关键是什么，发展速度如何，
资金利润率是多少，为建立战略优势所需要的最佳经济规模是多少，平均投资额
是多少；
(4)企业所从事和可能从事的各战略经营领域中，成本居于何战略地位，行业的
平均和先进水平是什么；
(5)企业的筹资环境特征，包括供求形势、筹资条件、行业与融资机构的一般关
系以及同行业竞争者的筹资能力和财政实力；
(6)同行业竞争者资金筹措与运用效果，包括资金效益性、资金流动性、资金安
全性。
战略性分析的任务是把握企业一般环境、行业环境和金融环境的风险度，成功关
键因素，机遇和威胁，为企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面客
观的参照标准。
2.执行性分析。它侧重对企业财务系统展开，目的是掌握以下情况：
(1)企业财务管理体制的现状；
(2)企业资金流动运行及其功能现状(效益性、流动性、安全性)；
(3)企业筹资和投资工作及其管理的现状；
(4)企业成本及成本管理的现状；
(5)改进企业财务管理现状的条件。
执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在资金
管理和成本管理方面的关键问题，并把握改善财务系统功能的可行因素。
3.设计改善方案。这里所述的改善方案是对企业整个财务系统提出的综合改善方
案。
改善方案包括两部分：财务的战略方针和财务的战术管理体系。
企业的财务方针属于企业整体战略的一部分。它要明确以下问题：
(1)战略期内，对企业资金流的总功能要求是什么?侧重点是什么?
(2)各战略经营领域内，资金流的功能要求是什么?侧重点是什么?
(3)企业的筹资方针是什么，即筹资的主要来源、筹资的基本条件，以及改善筹
资关系和位势的基本对策。
(4)企业的投资方针是什么，即战略投资的重点、强度、速度；投资效益的最低
限和投资风险的最高限。
(5)企业成本管理的重点经营领域、重点成本项目、重点产品，以及大致的成本
目标。
财务的管理体系则要解决以下问题：
(1)建立与企业经营领域复杂程度、经营和金融风险度相适应的财务管理体制(包
括组织机构、规章制度等)。
(2)从关键的问题入手、强化资金筹措与使用的业务能力和计划控制能力的具体
改进建议。
(3)从关键问题入手，强化成本管理能力的具体改进建议。
? 财务管理咨询的程序与方法
财务咨询在预备咨询阶段、正式咨询阶段和方案实施阶段需要做的工作不同，因
此采取的方法也有所不同。
1.预备咨询阶段。该阶段的任务是：
(1)进行初步的战略性分析和执行性分析，从主要财务报表入手分析反映资金流
运行状况和功能状态的各类指标，了解财务工作的基本状况，以便判断关键问题
所在，为确定财务咨询课题提供依据。
(2)了解财务人员对企业经济财务状况和财务管理体制的看法和对财务咨询的态
度，以便在正式咨询时能采取相应的办法，争取客户的理解、支持与合作。
(3)了解企业财务资料的完备程度，以便在正式咨询时能充分利用原有资料，补
充缺少的资料。
(4)设计调查表。调查表主要列举在正式咨询前所需要了解清楚的问题。如客户
的人员、产品、流通渠道、协作厂家等基本情况；客户所属行业的状况，特别是
同行业中竞争厂家的经营状况，财政实力和成本水平；有关企业经济效益的各种
指标情况，各类资金的筹集与占用情况等。在这个调查表中，还应提出如何弄清
这些问题的办法，其中特别是关于如何深入掌握企业外部情况的途径。
2.正式咨询阶段。正式咨询阶段的主要工作是根据已经确定的课题，深入调查企
业在财务课题范围内存在的主要问题及原因，提出改革的措施并形成咨询方案。
这个阶段的调查，不应限于狭义的财务(会计业务)部门，因为财务问题涉及到经
营分析、利润和计划等全面经营的问题。
为了使调查卓有成效，可以先设计出一份比较详细的调查单，列出要调查的方面
及每个方面的主要问题；并在调查过程中，根据实际情况和需要，加以增减。在
这一阶段，为了确定在的问题，往往需要把企业财务方面的实际数据与各种标准
进行比较。这些标准有的是同行业的平均水平，有些是国家规定的水平，有些是
企业的目标水平。究竟采用哪种标准，应当根据分析评价的目的来决定。改革方
案(咨询报告)的形成是这一阶段结束的标志。在方案形成的过程中，需要和企业
财务部门及经营管理部门的有关人员进行磋商，听取他们的意见；同时，还应当
与其他的咨询课题组交换意见，使咨询报告与其他咨询组提出的改革方案相协调。
3.方案实施阶段。如企业提出帮助实施的要求，咨询人员要给予帮助、指导。在
这个阶段，主要是和企业财务部门的人员一起，分析落实改善财务状况措施的主
要障碍和难点，研究排除障碍落实方案的对策。特别是有关需要横向协作才能落
实下去的措施，要对财务部门作更多的指导，使他们能依靠企业高层领导的支持，
落实改革方案。
下面列示日本中小企业厅用的财务咨询调查单，以供参考。
? 日本中小企业厅财务咨询调查单
1.会计组织、帐簿组织、事务处理：
(1)会计组织符合会计原理吗?
(2)帐簿组织适合企业的实际情况吗?
(3)每月都做试算表吗?及时性和适用性如何?
2.资本结构：
(1)资本结构(相对于经营资本、自有资本和借入资本的比例)合适吗?
(2)与自有资本相比，借入资本是否过多?
(3)从流动资产来看，短期负债是否过多?
(4)与销售额相比，应收货款是否过多?
(5)固定资产是否超过自有资本和长期负债的总和?
(6)应收货款、库存(原材料、在制品、成品)、固定资产投资的状况，是否对筹措
资金和经济核算带来不良影响?
3.资本运用：
(1)应收货款总额的限度及库存量是否确定得合理?资本运用是否有效率?
(2)应收货款的回收、管理做得是否适当?
(3)资金的固定投资状况，以及以此为基础的资本运用状况是否有问题?
(4)对固定资产的投资是否过大?
(5)经营资本的内部运用效率是否恶化?
(6)是否按要求进行库存物资管理?
(7)安全性和资本运用效率之间的关系有无问题?
(8)材料、在制品、成品各自的周转时间能否保持平衡?
4.利润及费用收益管理：
(1)能达到目标资金利润率吗?(包括总资金利润率、经营资金利润率和自有资金利
润率)。
(2)销售利润率能保持一般的水平吗?(包括总利润率、营业利润率)。
(3)销售费用每年都在提高吗?
(4)管理费用率是否有增长的趋势?管理费和销售费用的构成比例是否适当?
(5)把实际和预算作过对比了吗?
(6)搞过成本核算了吗?
(7)是否采用标准成本?
(8)是否采用以部门划分的计算方式?
5.会计资料的利用：
(1)资金筹措表制作了吗?
(2)是否掌握固定费用、变动费用?更重要的是是否了解盈亏平衡点，是否进行核
算管理?
(3)进行财务分析吗?
成本管理咨询的方法
成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业
的经济效益。因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和
问题，然后对企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换
机能和管理职能上存在的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建
议。
? 企业成本水平分析
企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；
二是分析各战略经营领域的成本水平；
三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。
1.企业总成本水平的分析。分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成
本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，
寻找主要的影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成
本降低额、降低率，影响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结
构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析。其计算公式如下：
产量变动影响
成本降低额 =S(本期实际产量咨夏晔导势骄①ノ怀杀?)准苹①芙档吐 ê-计划降低
额
产品品种结构变动
影响成本降低额 =S(实际产量咨夏晔导势骄①ノ怀杀?) -S(实际产量准苹①ノ怀
杀?)-S(实际产量咨夏晔导势骄①ノ怀杀?)准苹①芙档吐 ê
产品品种结构影响成本降低率=S(实际产量咨夏晔导势骄①ノ怀杀?)-S(实际产量
准苹?
单位成本) -------------------------
S(实际产量咨夏晔导势骄①ノ怀杀?)
单位产品成本变动影响成本降低额=S(实际产量准苹①ノ怀杀?)-S(实际产量资导
实ノ?
成本)
单位产品成本变动 =实 际
影响成本降低率 降低率 -S(实际产量咨夏晔导势骄①ノ怀杀?)-S(实际产
量准苹①ノ怀杀?)
______________________________________________
S(实际产量咨夏晔导势骄①ノ怀杀?)
通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影响
企业成本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。不过，这里产
量和产品结构的变动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品本变动则是成
本管理的问题。因此，还要深入分析单位产品成本的构成和变化情况。
2.各战略经营领域成本水平的分析。分析各战略经营领域的成本水平是确定其经
营资本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据。当企业组织机构的
设置，特别是财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时，分析工作比
较容易进行。否则，分析的难度比较大。我国缺乏战略意识的企业一般不进行这
种分析；既便是战略意识比较强的企业，多数还没有在财务的成本管理工作中作
这种努力。因此，分析时，咨询人员需要取得财务人员和有关人员的充分理解与
支持，尽量运用已有的成本数据作推算。分析时要特别注意：
(1)企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分
摊是否合理?
(2)企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领域
间的分摊是否合理?
(3)企业的特殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理?
3.主要产品单位成本分析。在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业，需要选
择重点分析对象。所谓主要产品，包括两层含义：
(1)代表产品，即分析了该产品的成本后，就可推算出其他产品的成本情况；
(2)成本因素是成功关键之一，而该产品在战略经营领域各品种中，对经济效益
有举足轻重的影响。不同的战略经营领域有不同的主要产品。
分析单位产品成本存在的问题，是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水
平，特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，寻找重大的差距。分析工
作可按成本项目展开，也可按变动成本和固定成本分类展开。分析时，要通过
ABC 排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本项目或因素，作重点分析。
判断单位产品成本的问题，要抓住两个环节，即实际成本是什么，目标成本应该
是什么。如果通过抽样核实，发现客户的实际成本数据不能反映真实情况，目标
成本标准(包括各材料消耗定额、各加工工时定额、各费用标准定额等)又严重脱
离竞争的形势，咨询人员需要进行亲自测算。
同时，在分析具体成本因素时，还要注意以下要点：
(1)材料费分析要点：
①是否具有控制实际消耗量和提高原材料利用率的意识、措施?
①是否研究过降低采购价格的措施?
①标准价格、消耗定额的计算方法是否妥当?
①库存程度是否合理?
(2)工资费用分析要点：
①是否具有掌握实际工作时间和提高工作效率的意识及具体措施?
①工资比率的决定方法是否合理?工作人员的积极性如何?
①标准工资和工时定额的设定方法是否妥当?
①是否作过必要的差异分析?
①多余的二线人员是否进入一线工作?
(3)车间经费分析要点：
①车间经费预算编制的状况如何?其预算是否有弹性?
①标准值的确定是否妥当?
①是否积极地控制实际发生的车间费用?
①在差异分析后是否作出必要的处理?
(4)企业管理费分析要点：
①管理费中各部分费用是否必要、是否合理?各部分费用的结构是否合理?
①管理费的预算和企业的需要是否平衡?
①管理费的使用是否严格按照预算执行?
①是否定期对实际使用中的差异进行分析、寻找原因，并提出必要的纠正措施?
如果要更彻底地了解影响成本项目的原因，还可以对管理费用的各个具体项目再
作分析。
? 成本的形成过程分析
企业的实际总成本、各经营领域的实际成本和名单位产品的实际成本均是在投入、
转换、产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析问
题产生在转换机能的哪些环节。其分析过程如下：
第一步：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状。
各部门、各项工作均有工作程序(例如：设计部门从新产品的经济、技术可行性
研究开始直至产品设计定型的流程，备件从接受订货、制定计划，直至生产、库
存、发运的流程)。无论工作程序是否符合制度规定，咨询人员要了解工作过程
实际是怎样进行的，并用解析分析法予以客观描述。
第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节。
咨询人员会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本
问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样
造成的；说明该问题与流程的上游"供应者"有什么关系，对流程的下游"用户"造
成了什么影响。
第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施。
其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键
环节的要点如下：
(1)描述部门功能。
①该部门在组织机构中处于何地位?
①该部门由哪些工作人员组成?其人数与姓名?
①该部门承担的任务或功能有哪些?
①该部门的每项功能需要多少时间来完成(以人/年计算)?全部功能需要多少时间
来完成?
(2)描述部门各功能提供的产品或服务。
①每个功能各由哪些活动组成?活动方式是什么?
①每个功能提供什么产品或服务?
①每个功能的产品或服务向谁提供?哪些部门是其"用户"?什么时间提供?频率如
何?
①每个功能与上游哪些"供应"部门发生联系?输入要素是什么?
①每个功能的承担者是谁?其人数与姓名?所需用的工作时间是多少人/年?
(3)描述部门各功能的成本。
①每个功能的人工费用是多少?
①每个功能的设备、设施折旧费是多少?
①每个功能的办公用品、办公设备费用是多少，或材料、工具费是多少?
①每个功能的其他费用还有哪些?各多少?
①每个功能的年总费用是多少?
①部门各功能的年总费用是多少?
通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。下一步
的工作则是组织该部门的工作人员与上游"供应者"、下游"用户"一起研究以下问
题，并作出改进建议。
①"用户"需要什么产品和服务?对现产品和服务需要作哪些改进?
①部门需要承担什么功能?哪些需要加强?哪些需要补充?哪些需要取消?哪些需要
简化?
①部门的功能成本如何降低?功能成本目标的上限是多少?降低率是多少?
对各种建议作归纳整理后，要吸收有关部门负责人参与改进建议的可行性及利弊
评价，以取得意见的统一。作出决策后，要制定实施规划，推动成本的关键部门
切实解决问题。
值得注意的是，从改变工作程序、工作内容、工作方法入手提高转换机能的效率、
降低成本，是大有潜力可挖的。但是，完全依靠当事部门人员设想改善方案，可
能很难有突破和创新；而完全依靠外来人员(咨询人员、企业其他部门)设想改善
方案又容易遭到当事部门人员心理上的抵制。因此，将两种力量很好地结合，使
改善方案既符合工作的需要，又符合部门人员各自的追求，则是关键。
? 成本管理职能分析
当成本问题严重，由来已久，并有扩大趋势时，就需要进行更深一层的原因分析，
即研究解决成本管理中存在的问题。
成本管理职能与战略相联系的成本方针和战术管理两部分。后者包括预测、计划、
核算、分析、考核、奖惩等具体职能。在此概括为成本计划与成本控制两大职能。
1.成本方针分析。其分析要点如下：
(1)企业是否有明确的成本方针?正确否?
(2)企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否?
(3)企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当?
(4)企业是否确定了解成本管理的战略重点?是否恰当?
2.成本计划职能分析。成本计划职能包括预测和计划两个方面。
(1)成本预测。其任务是掌握成本未来变化的趋势，为成本计划提供依据。成本
预测工作通常采用各种定性和定量的分析方法。对成本预测工作的分析要把握以
下要点：
①是否进行成本预测?
①如果进行，预测的内容是否全面?
①预测的方法是否科学、适用?
①预测的人员素质是否适当?
①预测的质量(与实际成本水平的差异)是否较好?
(2)成本计划的编制是否符合科学的程序?成本计划的科学编制程序是：预测单位
产品目标成本?计算可比产品成本的降低率?测算变动成本和固定成本项目的降
低率?测算、确定、修订定额?核算单位计划成本、编制企业的各项成本计划?分
解企业成本计划，并落实到各部门、各车间?编制企业成本计划。
(3)成本计划体系是否完整?
(4)成本计划的先进性如何?能否为企业职工所接受?
(5)成本计划在实施过程中遇到什么问题?为什么会遇到这些问题?其中属于计划
不符合实际情况的问题占多大比例?
对成本计划工作的评价，可用"分析对比表"的形式进行，如表 所示。
3.成本控制职能分析。成本控制的任务是跟踪成本形成过程，核算实际成本信息，
对照成本目标和各定额标准发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并提出纠正的
措施。分析成本控制工作，要对成本控制的主要环节(事前、事中和事后)、程序、
方法和效果进行评价，发现主要问题。
(1)对控制环节的分析。
对事前控制，主要应分析：
①有无明确的目标成本(即控制标准)?
①目标成本是否具有动态合理性?
①各项标准和定额是否先进合理?通过分析，不但要找出问题，还要帮助企业正
确地制定标准、定额。
对事中控制则应着重分析：
①企业的产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于控制状态?
①成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门??控制手段是否健全?其有效
程度怎样?
①企业是否已建立了成本控制的责任体系??在发现成本形成过程中出现超标准、
超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施?对事后控制的分析，主要是检查
财务部门是否及时地分析偏差的原因，并使之和事前控制联系起来修正标准、定
额，强化事中控制的措施。
咨询过程中，往往从一件典型的成本失控事件出发，或从某个问题严重的产品或
成本项目出发进行全过程分析，然后进行总的评价，提出改进意见。
(2)对成本核算的分析。成本核算是对实际发生的成本信息所进行的核算和计算，
它是成本控制工作的基础。对它的分析，主要是对其准确性和及时性进行判断、
评价，并提出改进意见。
对成本核算准确性的分析，须把握以下要点：
①成本核算的方法是否考虑到企业的生产类型和工艺特点?是否合理?
①各部门提供的原始成本资料是否准确?是否存在以计划成本、估计成本、定额
成本代替实际成本进行核算的现象?
①在核算成本时，对原材料的价格差异是否进行了合理的调整?
①待摊费用的分摊方法和期限是否合理?是否存在没有摊入、随意摊入等现象?
①低值易耗品的摊销方法是否合理?
①各种产品的成本核算是否有互相混淆的现象?
①是否存在产品成本的结算期同产量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情
况?
对成本核算及时性的分析，应把握以下要点：
①是否及时取得核算资料?
①是否及时结算有关帐目?
①是否按时提出准确的成本报表?
(3)对成本分析的分析。成本分析是进行计划成本与实际成本的对比，判断成本
上升的关键因素，分析其原因，提出降低成本的措施的重要工作。对其分析评价，
应着重以下要点：
①成本分析的质量如何?分析的深度和中肯性如何?是否能控制关键产品及关键
成本项目?
①成本分析的效果如何?所提出的降低成本措施是否为领导采纳?有关部门是否
执行?
①成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多
部门的成本分析体系?
(4)对成本考核的分析。成本考虑工作是成本的控制部门对各成本中心(或工作部
门)完成成本计划的情况进行检查的工作。它与成本核算、成本分析工作有密切
关系，而考核的结果为成本奖惩工作提供依据。对其分析评价，须把握以下几点：
①考核的成本指标是否合理?这些指标是如何确定的?各单位应该考核的成本指
标有哪些?是否处于应有的战略地位?
①成本考核单位与被考核单位是否有利害关系?考核者和被考核者之间是否有利
害关系?考核者的素质如何?
①成本考核制度是否健全?考核工作是否严肃、公正?
在对各项成本管理职能分别咨询之后，把这些结论综合起来，可对整个成本管理
状况作出评价，提出改进意见。
在对成本管理状况进行分析的过程中，除应用上面提到的计算、分析方法外，还
有变动成本法、量本利分析法、价值功能分析法，以及回归分析法等成本预测方
法。
