赋能
打造应对不确定性的敏捷团队
《纽约时代》畅销书，《时代周刊》《哈佛商业评论》等一线媒体争相报道
美军特种作战司令部指挥官、驻阿富汗指挥官，通过实战和鲜血总结出的黄金法则
美国畅销20万册，备受谷歌、苹果、Facebook等公司推崇
《斯蒂夫乔布斯传》《习惯的力量》作者倾情推荐
任正非号召17万华为员工向美军学习，《赋能》教你从0到1打造强悍如美军的团队
建团队、带团队必读书目
在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能。运营的关键已从“控制—命令式”转变为“赋能—分
布式”，唯有如此才能在新生态下取得成功。
一手打造了全球强战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利麦克里斯特尔摒弃掉存在了一个
多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上、在决策上去中心
化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁，领导者们看着运转最小团队的最佳操作方式，并且找到方法把
这些操作方式推广到成千上万人的身上，同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人捏合成
一个整体。
我们也需要这样一部经过战火和鲜血考验的管理运营法则，在错综复杂的环境下取得成功。
内容简介
第一部分 应对不确定性
不确定性已经显现
第一章
从复杂到错综复杂
第三章
还原论的时代与全新的时代
第二章
建立有效组织
第四章
一场行动为我们敲响了“不确定性”的警钟
阿梅尔污水处理厂爆炸悲剧
2004年9月30日，人群聚集在污水处理厂附近参加开张典礼。
一批穿着平民的衣服，开展两辆现代轿车和一辆大众轿车前往执行任务，此外，还有一辆欧宝轿
车在后面进行监视。
• 一辆现代轿车全速冲入人群，驾驶员按下起爆器，那一刹那，街道上遍布着汽车碎片和血腥残肢，
充斥着哭喊声，母亲们发疯般地寻找自己的子女……
• 在一片悲号怆痛的惨象中，大众车悄无声息的驶近，猛地加速冲入士兵和孩子们中，随即引爆了
他们所装载的炸药，35个孩子倒毙于地，10个美国人和140个伊拉克人受伤……
• 当最后一部车辆直接猛冲向现场时，联军部队开火了，车辆在目标正南方引爆……
优势也会失去掌控
拥有一支规模庞大、训练有素、装备精良的部队
坐享强大的通信技术
战士都经历过历史上最为苛刻的特种作战训练
可以使用别人无可匹敌的火力、装甲车辆及尖端监控设备
特遣部队 伊拉克“基地”组织
招募当地人，将外国战斗人员偷运入境
为减少被发现，只能面对面地会面或派信使传递消息
在遍布阿拉伯半岛和北非各类训练中心学了些三脚猫功夫
技术主要用丙烷罐头和过期苏联追击炮弹组装简易爆炸装置
美国和联军进入伊拉克是为了推翻萨达姆侯赛因，这一点他们很快就做到了
但伊拉克“基地”组织很快构成了另一种威胁
联合特种行动特遣部队响应国家号召，来到这里与日益猖狂的伊拉克反叛者作战，尤其是伊拉克“基地”组织
VS
小团队与大组织
尽管我们有着优良的传统、精良的装备和坚定的责任心，但事态还是正在脱离我们的掌控
为什么这类袭击还会不断发生，甚至愈演愈烈？
伊拉克“基地”组织是这个信息富集、联络密切的21世纪的原住民，他们的行事方式与我们所认为“
正确”、“有效”的形式方式有着天壤之别，这些人没有固定的地点，没有统一的致富，他们在网络
上招募人员进行宣传，来无影、去无踪，不可捉摸。
但他们有一个起点——一个名字：阿布穆萨布扎卡维。
在无序中寻找关系
我们试图在伊拉克的混乱局面里找到熟悉的机构和模式，分析
这个组织内各成员之间的关系
在往常，军事指挥层中的关系若用几何元素表达，则以直线和
直角为主，而这一次我们发现自己画的都是盘根错节的网状结
构，这样的组织架构我们从未见过。
伊拉克“基地”组织能够熟练地运营信息技术，于是过去几十年
间游击队和恐怖团伙所使用战术的效率被成倍地方大。
还有一个更大的变化发挥了作用，全球各部分之间的联系呈爆
发式增长，这意味着我们所面临的是一个完全不同并且不断变
化的场景。
我们设想的敌军架构模式 VS 我们实际面临的敌军架构模式
环境因素的改变
伊拉克“基地”组织之所以会成功，是环境使然。
其中一个大的背景是伊拉克作为一个国家的崩溃
而更大的一个背景则是某些超出国境线的东西——这些东西与时代相关，21世纪的行动环境与20
世纪存在着根本性的不同，扎卡维生逢其时，伊拉克“基地”组织的结构——网状化、去中心化——
拥抱了这个新世界。
我们该如何去适应环境？
特遣部队是一支规模庞大的、机构化的、守纪律约束的军事组织。与伊拉克“基地”组织相比，
我们是名副其实的庞然大物。那么，我们有如何训练一个庞然大物去进行灵活的变通？
管理方式需要创新
传统的海军战阵 VS 纳尔逊的战阵
英国海军上将霍雷肖纳尔逊如何勇敢地击退处于优势的法西舰队？
传统上，海军将领在进行海战时通常会安排自己的船只
排成一条平行于敌人的战线，这种安排可以最大限度地
利用战舰两测侧舷加农炮的火力，同时，也方便进行中
心化控制。
纳尔逊将自己的舰队分成两列，而且这两列之间形成一
个特定的角度，然后从侧面法西舰队的一字长蛇阵，将
其切成三段，希望希望打法西舰队一个措手不及，敌军
的指挥官也就无法发布连贯的命令。
管理方式需要创新
纳尔逊向自己麾下的各军舰舰长描述了自己的计划；
紧接着，又向各舰长发去了一份秘密备忘录，进一步阐述
舰队应该如何分成纵列向敌军发起攻击；
纳尔逊还特意强调每个舰长在即将到来的战斗中的作用，
即一旦开始混战，所有的单个指挥官必须自行决断，发挥
主观能动性。
纳尔逊的核心做法是：在其所统领的组织中培育一种文化，让组织中所有的个体都有主动
性，并且能够进行关键性的思考，同时反对简单地执行命令。
他获得成功的核心奥秘在于：不懈地培育自己属下的才干和自我调整能力。
限制性因素
当看到在阿梅尔污水处理厂被烧焦的尸体时，当环顾周围的环境时，我们开始意识到：
• 我们的火力和优良传统之所以没能够是我们获得成功，并非因为我们不够努力，也并非因为
我们缺乏聪明的战术，而是因为我们特遣部队组织基因中的某些东西。
• 我们是20世纪的杰出组织，但在21世纪，这并没有什么用处。
• 在所有不可预料以及明确无误的事情中，我们的限制性因素根植于我们日常的管理方式之中。
小结
2004年，我们特遣部队所面对的伊拉克“基地”组织，它的行事方式与我们从前所看到的任何事物
都有所不同，它没有传统意义上自上而下的管理模式，它的形式更类似于分散的网格状。
伊拉克“基地”组织特殊的架构使它在伊拉克的作战环境中显得生命力旺盛，而这种作战环境与我们
传统上锁面对的作战环境显著不同。21世纪是一个更互联、频率更快、更难预测的时代。
为了获胜，我们必须改变，这种改变并非战术和技术上的，而是我们部队的内部结构和文化，即
改变我们的管理方法。
第一部分 应对不确定性
不确定性已经显现
第一章
从复杂到错综复杂
第三章
还原论的时代与全新的时代
第二章
建立有效组织
第四章
还原论的隐痛
当我以一名青年上尉的身份加入游骑兵团时，我所遵守的《标准行动规程》详细到几乎好笑的地步。
我的帆布背包里所带的装备和其他每名游骑兵一模一样，连每一件装备在背包里的哪个口袋都没有差别。
折叠战壕挖掘工具（就是小铁锹）被挂在左边，里面挂着降落伞绳，连绳子的结都是被规定好的。
如果没有遵守《标准行动规程》，立刻回有人来给你指正，有时候还会受到惩罚。
严格的如此不近情理看上去十分荒谬，但所有这些规定都有其存在的理由。
在敌军火力压制下或在黑暗中（这也是经常性的），游骑兵必须能够在几秒钟内找到饮用水、纱布和弹药。
准备打包的背包有时候就意味着生与死的区别。当一种特种作战人员从一架距离地面万英尺（约万
米）的C-130运输机上跳出去时，他就会发现，当初他为了准确的把降落伞打包而拼命的死抠每一个细节
是值得的。
还原论的隐痛
标准化和统一性使得军事领导者和规划者能够将因相似性而产生的可预见性以及秩序带入战
争的疯狂环境中。随着部队规模的扩大，这些标准会显得更为重要。
民事组织也会纠结于这些基础性问题：个性、标准化以及结果的可预见性。
作战部队发展出了上述程式，自上而下、严格的事前决策，对民事领域的行为进行“科学”管
理，这些东西在很大程度上都是19世纪泰勒的遗产。
对于特遣部队和其他21世纪的集体行动而言泰勒理念的遗产即是财富也是负担。
泰勒到底创造出了什么？
泰勒当初的理念：技术能力与组织运转方式之间产生了不匹配，通过严格的还原性优化、标准化，能够将技术潜力极
大地发挥出来，成为实际的生产力。
他对越来越多的因素进行测量，揭示了物质加工链和提升机器效率的瓶颈所在。对于工作场所中的每一个细节，他都
发现了最佳的做事方法，甚至连拧紧子母扣这样的小事也是如此。
泰勒创造了一个“发条型工厂”，系统性地消灭可变化因素，研究所有的劳动并最终把这些劳动的里里外外都搞清楚，
然后将其效率推到最顶点，确保在大范围中所有的精确流程都被遵循。
由于他能够研究、能够预见，他也因此能够控制。
还原论思想深入社会肌理
泰勒理念在公司间传播、在各行业间传播、在蓝领与白领间传播，以至人们都认为，将纸张塞入打印机、坐
在办公桌前以及用回形针把文件加起来，都应该有“一种最佳的方法”，这些理念还渗入到政府的办公场所。
泰勒的哲学，也就是把凭直觉做事的人换掉，代之以一群分散的、通过还原性方式能够发挥最大效率的人。
泰勒的成功，在于将“管理”制度化作为纪律，在知与行之间画下了一道坚硬和明晰的分割线：管理者负责思
考、规划，工人们负责执行。
泰勒改变的不单单是我们世界的组织方法，还包括我们解决问题的思考方式。
泰勒的还原论系统规划法自然地形成了新一代整洁、
干净的等级制度。在每一个层级中，管理者会检视目
标，将目标分割成互相剥离的任务，并且将任务打包
分派出去。
新世界需要重写游戏规则
作战人员和部队像发条般轮换如飞。夜间一支部队轮休，另一支部队的几百人将蜂拥而至，投入战场，
被代替者第二天会出发，而所有这些行动的发生都不会削弱我们在战场上持续执行任务的能力。直升机
和其他空中作战工具将任务执行到需要维修前的最后一分钟，然后搭乘运输机返回美国，而他们所搭乘
的运输机在几个小时前刚将维修好的直升机投入战场。
作战人员的武器以及单兵装备会在他们休息区域的过道里以及出发地点精确地摆放的整整齐齐，使他们
一接到命令就能够立刻出发，还会有一块公用的区域给他们更新装备……
我们系统中的所有事物都在拼命寻求着效率和精确。
这就是我们经常所说的“酷毙了的机器”——反恐组装流水线
现在我们正在一个新时代中作战。
我们也开始明白，新世界与旧世界之间的区别是一条鸿沟，不能指望用新的、更复杂
的、来自上层的精确指导来弥补这条鸿沟，高效的系统为我们提供了坚强的基石，但
这些系统不可能为我们带来胜利。这个新世界需要彻底重写游戏规则。
马奇诺防线的启示
1930年，法国开始建造其著名的马奇诺防线，整个工程历时超过10年。
大量地道、补给通道和为单个士兵以及大量炮兵准备的交叉火力阵地，
构成了无法渗透的体系；
地表下有许多层，里面不单单有士兵的休息区域，还有医院、电话局
甚至地铁；
这条防线横卧在整个法德边境线上，并向地底延伸了12英里，是军事
规划的奇迹。
1940年，德国人冲向了马奇诺防线，然后突然停下——他们进行了一次佯攻。他们闪电般攻入地底，从北部闪击
法国，也就是从侧面绕开了无法突破却也无法移动的马奇诺防线，而德国的空军则轻而易举地飞跃了马奇诺防线。
法国遭到了一剂猛烈的“右勾拳”，目瞪口呆，两个月后就投向了。
小结
特遣部队的结构，以及纪律观念强、分层还原的文化深深根植于军事管理的历史传统中。
这种组织文化不单单是军队所独有的，自从工业革命之后，大多数行业都认同与泰勒的“科学
管理”类似或一致的管理理念。
2004年，我们意识到，“科学管理”虽然在整个20世纪获得了成功，但依然有其局限性。如果
马奇诺防线一样，它不足以应对新一代的威胁，效率已经不再满足现实需要了。
第一部分 应对不确定性
不确定性已经显现
第一章
从复杂到错综复杂
第三章
还原论的时代与全新的时代
第二章
建立有效组织
第四章
在技术获得巨大进步的条件下，依然存在着矛盾之处——我们预见未来的能力被削弱了。
关于这个世界，我们对其中的任何事都知道的更多；但在很多方面，这个世界也正变得更加
不可捉摸。
这些变化产生了一个完全不同的环境——一个不可测、错综复杂的环境——这令那些依照泰
勒主义追求效率原则建立起来的组织深受困扰。
环境已经不是“复杂”二字能够形容的了，环境已经变得“错综复杂”起来。
小“因”的非线性运行
“复杂”的事物或许有多个部分，这些部分以比较简
单的方式彼此连接、彼此相依：一个齿轮转动了，
其他齿轮也会转动，以此类推。
最终，当设备的一个部分被激活或者改变时，你能
够比较确定地预测接下来会发生什么。
复杂 VS 错综复杂
“错综复杂”是在多个元素间互动剧烈增加的情况下发生的，事物迅速变得无法预测。
台球，尽管在台桌上只有16颗球，但我们还是无法预测球将在哪里终结。其中一颗球行进的轨迹即使有最为微
小的偏差，则很快这颗球所碰撞的球以及接下来被碰撞的球，他们的运行轨迹都会不同。
深陷不确定性旋涡
我的孙女埃米卢出生于2014年6月。她将在这样的一个世界长大：
信息的传输瞬间完成，人口、商品和服务的传输也非常迅速。她生活在“意想不到的旋涡”中，
这是一个与“发条型宇宙”完全不同的时空。
有些领域我们曾经可以预测，如今却不可预测；
这个世界更快，各因素更容易互相影响，因此也必然以全新的方式构成一个错综复杂的体系。
我们要解决“意想不到的旋涡”中的问题，使用的工具确实专门为“发条型宇宙”设计的，于是我们陷入了困境。
错综复杂的不可控性
我们已经走向“错综复杂”的“多对多”环境，而我们设计的仍然是日益“复杂”的解决方式，天才的
管理者制定出精细的操作条理以及自上而下的组织架构，试图覆盖所有的可能性。这样做的基
本理念在于他们相信任何问题都可以窥知其全貌，这种里面至今未曾消散。
在伊拉克，我们用对付“复杂”问题的办法来解决“错综复杂”的问题。
效率是我们这部“酷毙了的机器”的与众不同之处，它曾经是我们这台反恐生产线能够隆隆向前。
但到了2004年，世界变化的速度超越了我们。当我们提出一个计划并且等待批准时，这个计划所
针对的战场态势已经发生了改变。无论这个计划是最初设计出来时有多么天衣无缝，到了执行的
时候，它经常不合时宜。我们无法预测敌人会攻击哪里，而且当他们发动攻击时，我们也无法足
够快速地做出反应。
小结
最近几十年的技术变化，催生出一个更加互相依赖，速度也更快的世界，产生了一种错综复
杂的状态。
错综复杂性意味着，尽管我们追踪和测量的能力增长了，但世界在许多方面变得更加不可预
测。
这种不可预测的态势与还原法的管理模式格格不入，后者的基础在于规划和可预测性，而在
新的环境中则需要新的方法。
第一部分 应对不确定性
不确定性已经显现
第一章
从复杂到错综复杂
第三章
还原论的时代与全新的时代
第二章
建立有效组织
第四章
用韧性思维应对不确定性
1953年1月的最后一天，北海刮起了大风，满月也来凑热闹，引发巨大的风暴潮，在北海的另一边，也就是荷
兰的西南角，莱茵河裂解成一片有河口和地势较低的岛屿所构成的区域，大潮冲过防洪堤，涌入西兰省，大
潮吞噬住宅、学校、医院，导致1800多人死亡。
获悉这次悲剧后，荷兰政府的反应是采取紧急措施，建造一堵全世界最有力、最强悍也是最长的防潮墙—“
三角洲工程”，历时40年之久。这项工程将大坝、防风暴潮屏障以及水闸都连接了起来，并且有效地缩短了
由防洪堤来保卫的海岸线长度。
在1993年和1995年，瑞士阿尔卑斯山上积雪融化，同时莱茵河下游暴雨如注，莱茵河水位暴涨，洪水从瑞士
通过德国境内涌向荷兰，洪水绕过了精心构筑的“三角洲防线”，西兰省再次被淹，25万人被疏散，造成的损失
达上亿美元。
之后，荷兰人采取了“河流空间”工程。
这一计划的措施包括：为河流制造一些新的旁通道，降低河流两旁的堤坝，使得哪里的农场在河流不可避
免地暴涨时可以任河水泛滥。这些措施能够降低已经高涨的水位，增加这些河流在面对洪水时的“韧性”。
用韧性思维应对不确定性
我们更强大、更有效率、更坚挺了，但伊拉克“基地”组织灵活而韧性十足。
在错综复杂的环境里，韧性往往意味着成功。
“韧性十足”的体系
“韧性体系”能够应对未曾预料到的威胁，如果有必要，它还会在遭到无情的击打后恢复如初。
无论是在工厂车间还是在战场，我们应对许多客观情况的手段都聚焦于建立、强化某种结构，来抵御可
以预料到的危险，我们不但需要变得刚强，也要变得更有韧性。
我们要谦卑的承认必定会碰到一些意想不到、无法预知的事情，因此我们必须构筑这样一个体系：面对
未知的冲击它不会垮塌，甚至能从中获益，这样我们才能在变幻无常的局势中获得胜利。
获得并提高适应能力
当我们意识到伊拉克“基地”组织正在占据上风时，我们的第一反应是更加努力的工作，部署更多的资源、投
入更多的人力，并且在现有的作战模式中试图创造出更高的效率。
如果位于巴格达的伊拉克“基地”组织是静态的，其行动能够被高速的坦克和我们的进攻所遏制，那么我们就
可以修订一份非常漂亮的计划，在保卫我们驻点的同时，驱逐伊拉克“基地”组织的战斗人员，并且高效地
在战场内外轮替我们的人员和装备。
然后这些确定性都是不存在的。
在2004年，我们不存在效率问题，困扰我们的是调整适应能力的问题。
防洪系统可以是刚强的，但往往缺乏“韧性”（而且为了追求刚强，我们往往会牺牲“韧性”）。
管理体系也可以是高效的，但缺乏调整能力（提升效率的行动往往会直接限制调整适应能力）。
我们必须找到一种方法，在保持传统力量的同时，获得那种调整适应能力。
打破层级架构，构建网状组织
垂直和水平的层级化管理在几个世纪的时间里维持了军
队的秩序，而我们在伊拉克所面临的环境是快速变化并
且各方面因素互相依赖的，这种环境与上述层级化管理
方式已经格格不入。
伊拉克“基地”组织演化出的军事架构效率未必高，但拥有
充分的调整适应能力——这是一个网状结构，能够自我
压缩、自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态，他
们学会了在我们体系中的沟壑间生存与行动。
要想击败网状组织，就必须
使用另一个网状组织。
小结
应对一个错综复杂的环境，更有效的办法是发展出“韧性”，学会如何重新布局以应对未知的世
界。
在一个错综复杂的环境中，要应对不断变化的威胁，我们必须力图获得适应力。
我们的敌人——伊拉克“基地”组织——似乎通过构筑网状架构获得了调整适应的能力，它的组
织机体进行重新布局的能力，使其获得了令人惊异的敏捷性和韧性。
我们意识到为了获胜，特遣部队就必须成为一个真正的网状组织。
第二部分 化繁为简
建立互信和目标共享的团队
第五章
突破“深井”，建立关系
第六章
调整适应能力的差别
1978年12月28日，美国联合航空公司173号航班从纽约的肯尼迪机场起飞，飞往俄勒冈州的波特兰。
这是一家四引擎长程窄体喷气式DC-8客机，刚刚检修过，正处于其飞行生涯的顶峰。起飞之前，8名机组
人员进行了标准的、一系列的安全检查，家长马尔本麦克布鲁姆为美国联合航空公司工作了超过15年，保
持了万小时飞行无事故的记录，其中驾驶DC-8无事故的时间达5000小时。此外，预留了能足够支撑65
分钟的多余油料。
飞机上总共181名乘客，一切如常，到了下午5点左右，飞机上空看到的是一个理想的着陆条件。
机长麦克布鲁姆向波特兰着陆场发出信号。
随后，一个指示灯没有亮起，右侧主起落架的一个活塞脱落导致。
飞机立刻向塔台通报问题并且进入等待航线诊断问题。
机组人员充分地讨论并查看厚厚的操作手册，寻找应对意见。
麦克布鲁姆坚持制定紧急迫降计划，机组争论着各类测量标准和读取数据。
下午5:48分，飞机第二次进入机场，由于另一架飞机也正好要着陆，173号
航班让开。在驾驶室，机长和飞行工程师讨论着着陆位置以及每个空乘人
员应对积极状况的素质优劣。
几分钟后与塔台再次确认，又有另一架飞机在机上上空盘旋，机长再次让
出跑道，此时，机组人员又开始仔细讨论飞机一旦进入跑道会发生什么？
麦克布鲁姆让飞行工程师穿过机舱安抚乘客。
调整适应能力的差别
下午6:02分，麦克布鲁姆机长告诉塔台大约在5分钟后着陆
他突然想起还没有核查起落架警告喇叭，测试了断路器，并且再度
让最后安抚一下乘客。
下午6:06分，麦克布鲁姆再次向塔台发出信号，大约5分钟内着陆。
事实上，此时他们已经准备了70分钟，比飞机多余油料理论上能够
支撑的时间还多了5分钟。
就在麦克布鲁姆目视跑道下压控制轮时，副机长告诉他第四号引擎
已经停转了。
麦克布鲁姆联络塔台要求立刻采取办法，随即又一台引擎停转。
下午6:11分，他们开始制定紧急计划，一旦油料不足以支撑，在河
岸上似乎有一条跨州高速公路。
2分钟后，剩下的2台引擎也停转了，“高速公路计划”亦不可实现。
……
下午6:15分，201927榜（约90吨）重的庞然大物滑行了1500英尺后
停止，8名乘客、1名空乘及飞行工程师死亡，24人重伤。
调整适应能力的差别
2009年，一个名叫切斯利沙林博格的机长驾驶全美航空公司1549号航班在哈德孙河边迫降。
航班引擎停转时，飞机距离地方高度仅有610米，机组成员只有很短的时间进行反应。
在不到4分钟的时间里，机组人员把飞机掉头，让乘客准备迫降并且把飞机在哈德孙河边挺住，且无人死亡。
1978年，航空公司的机组人员架构是命令型的，机长分派任务并监督所有人完成，整个体系是为追求效率而
设计的。一旦危机到来，每个机组人员都会眼巴巴看着机长，等待着他的命令。
2009年，航空公司机组人员被认为是按照“小团队组成的大团队”这样的架构来运转的——沙林伯格是很有天赋
的飞行员，能够在巨大压力下表现自如，如果1549号航班在发生事故后几分钟内还要通过他去给每个人下达
指示，那么这架飞机的乘客和机组人员必然无法在这次事故中生还。
两者之间在架构和功能上的明显区别，使其在应对危机时的调整适应能力有巨大差异。
打造互信和有明确目标的超级团队
类似于机组人员这样的团队，是要在错综复杂的环境下运行的。
在这样的环境下根据客观条件精准地调整反应是很关键的，比单个领导者预测、监督和控制的能力更为重要。
团队成员在行动时不能仅仅依赖于命令，整个团队工作是一个重新评估、协调和调整的过程。
所有参与者都不停地向队友发出信息，并且接收队友发来的信息，这些参与者必须互相理解彼此的行动和目的。
在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须明确
知道到底什么是“正确的事”。
团队成员必须全都向同一个目标努力，而在一个易变的、错综复杂的环境里，目标是会发生变化的。
应付错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标。
只有当所有的成员都理解任务的目标以及战略背景时，大家才能够对正在产生的风险作出评估，并且明白该如
何与队友进行互动。
以互信的组织架构战略应对不确定性
在作战人员所做的所有准备工作中，最有用的无疑是他们之间所建立起来的互信。
通过互信和坚定的目标所形成的团队一致性，是部队进行部署的先决条件。他们能够在面临意外的局势时调
整变通，在现场创造性地解决问题，如同一个团队般协同运作。
伊拉克“基地”组织每一个个体的能力都不必我们强，但这并不重要。和一个常规的指挥控制式体系不同，
一个真正的团队的能力，并非其构成部分的简单加总；即使节点很弱，但整张网络还是会很强。
我们的挑战在于要找到办法重塑我们的组织架构，从而把几千人规模的组织打造成紧密如一的团队。
小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础
小结
指挥控制式架构与团队之间的基本架构使有区别的。前者的基础是还原论的可预见性，在执
行事先计划好的流程时显得十分有效；而后者在效率上或许有所欠缺，但长处在于调整适应
能力更强。
当团队中建立起互信和目标分享的特质后，就有能力解决一些单个管理者无法预见的问题。
在企业中，小组或部门小团队具备调整适应能力是一个可喜的开端，但我们必须在一个更大
的范围内建立起同样的调整适应能力。
第二部分 化繁为简
建立互信和目标共享的团队
第五章
突破“深井”，建立关系
第六章
团队的调整适应能力被组织系统所束缚
MECE框架
MECE往往是把某样东西分成几个类型，这些类别之间不存在重合之处，但合在一起就能覆盖整个大概念。
对于组织分类类目而言，这种方法还是比较有效的；但对于把一群人组织起来而言，这不是个好办法。
mece VS 非mece
在那些组织架构图清晰并且是
“MECE式”的地方，团队往往会混
乱。因为联系往往是纵横交错的，
还有很多地方会存在重叠。
第三部分 信息共享
打造体系思维
第七章
击败“囚徒困境”
第九章
培养共享意识
第八章
信息“空隙”是无效组织的根源
当我们发现难以战胜伊拉克“基地”组织时，我们的第一反应还是做我们以前一直所做的事情，只不过要做的更好。
我们聚焦的是我们所分配到的那一部分任务，而不是整个流程，于是我们也无法就最基础的问题给出合理的答案。
把整台机器上每一个组成部分的运转速度调到最高，并不能消灭个部分之间的空隙，而正是这些孔隙让我们的努力
归于无效。这些“空隙”有些是地理上的，有些是技术上的，更经常出现的“空隙”存在于人与人之间。
要解决这个问题，就要彻底重新考虑传统的组织内分配信息的方式。
我们办公地点的物理布局在很大程度上反映出我们对人们行为模式的看法，不过人们的行为模式也经常是
我们所设置的物理布局的副产品。我们所需要的物理空间能够契合敏捷的、网络状的思维汇集方式。
打破物理空间阻隔的启发
在硅谷，谷歌、脸谱网以及其他巨头都使用开放式办公室，让各支团队的成员、让各个管理层级
的人都能聚集在同一个地方。
在巴拉德，我们在地堡内形成开放式办公室，我们所有行动的中枢是一个名叫联合作战中心的地
方——这是一个庞大的中央区域。在这个空间最前面的一堵墙上，布满了各种屏幕，上面不停的
更新着各种行动的实时信息；就在这些屏幕前，我们将便携式办公桌摆成一个“U”形，特遣部队
司令官和主要领导都坐在旁边，一边工作一边能够很容易地彼此相望、互相沟通。再外面一圈，
则是给情报、医疗救护、联络官等与作战行动相关的功能单位预备的。我们希望：这种新的办公
布局能够使整支部队成为一个整体，不仅能够引发所谓的“自发智能”，还能使特遣部队麾下的各
支小团队对整个体系有一个综合的了解。
“囚徒困境”提供的关系法则
“囚徒困境“：两个罪犯即两个同案犯被逮捕了，他们被分
别关到两个牢房里接受审讯。他们都被告知：”如果你保
持沉默，你会被判处一年徒刑；如果你出卖同伴，你会
获得自由；但如果你的同伴出卖了你，你就回蹲两年大
狱。”出于竞争性的私利，两个囚徒实际上都有动力去出
卖对方。
我们正陷入一个现实版的囚徒困境——
每个机构都害怕分享信息会损害本机构的利益，不太愿意输出信息。
如果每个机构都能够配合，则我们会取得对我们整体而言最好的结果。
我们首先要克服囚徒困境。
第四部分 赋能
应对不确定性的关键：赋能
第十章
像园丁一样去领导
第十一章
组织领导的能见度与控制力
我们与伊拉克“基地”组织的战场是一种各个因素互相依赖的战场，而共享意识帮助我
们了解这种互相依赖性，并且对此作出反应。
但所谓的互相依赖性只是问题的一半，另外一半则是速度。
我们之所以没有伊拉克“基地”组织快，一个重要因素是我们的决策要在指挥链中传递。
矛盾的是，在指挥层级中能够进行即时的沟通，这非但没有加快反而延缓了决策过程。一线人员
能够在较短时间里联系到领导者，但决策或许不可能即时作出（如拒绝履行权威、拒绝批准一些
极端重要决策否则需为决策负责等）。综合起来的效果是让整个体系陷入瘫痪。
“英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种”
现在，那些严格按照还原论建立起来的、如果机械巨兽般运转的组织已经是濒危物种了。
即使在新的环境中，我们还是对领导者有着过高的、不现实的期待。我们公开要求高水准的战略眼光，以及对于市
场大势毫无差错的预判，我们还希望首席执行官们如果百科全书一样，对他们所在行业的每个方面都知道的一清二
楚。我们期待领导者无所不知，但同时我们也很清楚，由于技术和人脑的限制，我们的这种期待完全是不现实的。
乍一看，“赋能”的教义似乎意味着领导者已经无足轻重。
事实上，优秀的领导人能够采取技术和管理手段（比如共享意识和赋能）来驾驭整个组织，因此
高级领导人的作用比以往任何时候都更为重要，只不过他们的作用与传统的“英雄式领袖”相比已经
是天差地别。
除了新的管理方式外，我们发现还必须建立起一种新的个人领导模式。
高级领导者的作用不再是提线木偶的操纵者，而是组织文化的缔造者。
《赋能》本书心得
将各小型团队内部存在的适应力强和内聚力强的有点扩大到企业这一级别规模，这样就能在
整个组织内驾驭许多团队和个人的观念与行动。
要做到这一点，就需要透明度，保证互相理解和感知类同，还经常需要改变物理空间布局和
所有人的行为，从而建立互信，培育协作精神，进而培养背景分享的能力，使得所有团队去
中心化，并且赋能每个成员可以单独行动。
当决定向下传达，允许成员快速行动，这种新的方式同样要求改变传统上“领导者”的概念。领
导者的角色将不再是“指挥与控制”的宏观管理者，起作用将是创造一个更为宽松的环境。
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