远卓管理顾问
国外大型企业运用风险投资机制发展新业务
和资本运作的经验介绍
浙江沪杭甬高速公路股份有限公司
2000年4月20日, 杭州
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国外集团转型成功案例一：Mannesmann钢铁集团
Manaesmann集团的通讯系统业务由1993年占集团总销售额的%上升为
1999年总销售额的%. D2系统成为欧洲通讯系统第二大供应商
百万马克
汽车配件 通信 钢管
1993年
1998年
1999年
至9月底
28302
24998
29048
工程
2000年2月3日，Mannesmann公司与英国沃达丰（Vodafon eAirTouch）公司正式宣布合并，合并协议
涉及金额近4000亿德国马克，相当于2000亿美元，成为迄今为止涉及金额最大的公司合并。合并后公司
超越诺基亚，成为欧洲第一大企业，全球第四大上市企业。新公司在欧洲的移动电话业务占尽绝对优势。
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GE 集团1990年至1998年收
益增长情况
单位：亿美元
379
528
118
487
497
1015
主业 其他业务
通用电气集团是世界上运用风险
投资机制进行投资管理最为成功
的公司之一。
通用公司下属GE Capital Services
通过成功的资本运作,进行了大量
的兼并、收购业务，利用自身管
理优势对购并企业进行重组获得
巨大成功。
从1990年到1998年，在保持了其
主业从379亿美元增长到528亿美
元的同时，其采用金融控股模式
运作的其他业务也从118亿增长为
487亿美元，成功地实现了分散公司主业运营风险的目的，并实现了十年持续增长
的惊人业绩。
国外大型企业集团进入高新技术产业，获得高额回报成功案例二：
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风险投资模式的成功经验
在过去20年高度不稳定的状况下，风险投资业的收益一直与标准普尔500的收益相当甚至更高。
风险投资的回报与市场回报之比较
风险投资业
标准普尔500
1991-1995年回报 截至1995年的累积回报
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有风险投资投入的公司的市值与传统巨型公司市值的比较
总市值
百万美元
通用汽车 CISCO
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业务概念与团
队的初步形成
技术及市
场确认
经济可行性
收入
逐步增长
利润
逐步增长
成熟运作
风险企业
开始运作
创意 寻找风险资金 建立新业务 拓展业务
第三层面 第二层面 第一层面
u分析、选择进入
行业及产品
u寻找种子期资本
来源
u合适的创业伙伴
u股权安排
u技术不确定性
u核心人员的稳定
性
u现金投入量大
u市场不确定性
u新投资来源和股权
安排
u技术／工艺风险
u核心人员稳定性
u营销风险
u竞争者进入速度
u内部管理
u扩张资本进入
u退出安排
u竞争策略
u上市策略
u新业务开发
u领导层危机
u退出管理
可能遇到的风险
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主要经验
风险投资的关键成功因素(Key Success Factors)
1 高风险、高回报的策略 2 量身订制的业务系统用以确定最佳的投资机会并系统的降低其风
险
高风险的
业务概念
$过滤器 为选中的企业提供支持
3 能够有效支持风险投资运作体系的组织结构
技能 为每一个投资机会带来专业行业知识；
文化 冒险的激情，注重财务回报，鼓励企业家精神；
系统 快速的决策流程，阶段性投资策略将风险降低，业绩驱动激励机制；
结构 小的、类似于合伙人的、基于团队的结构；
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典型风险投资的投资组合中只有十分之一的公司会极成功，十分之三
可以做到收支平衡，另外十分之六迟早会失败。极成功的十分之一足
以弥补为获得高回报而冒的风险
风险投资结果的预期
%
高风险、高回报
的策略导致了许
多失败的投资
维持
成功
但，通常会极成功
失败
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$过滤器 为选中的企业提供支持
为进行和管理投资量身订制的业务系统
风险投资公司的作用大大的超出了被动的投资。风险投资公司经常积极参与其投资公司的管理，以增加赢
利性。
创意搜集阶段 创意评估与投资阶段 创业企业发展阶段 退出阶段
业务系统
风险投资
公司活动
关键成功
因素
确定技术热点
研究机会
接收业务计划
对行业进行详
细的了解
好机会的数目
在已建立的筛选
标准基础之上的
挑选投资机会
对有前途的项目
进行细化
将注意力很快集
中起来，避免在
不好的项目上花
时间
为达成好的交易
谈判
为再评估设立现实的目标
识别可能的陷阱
终止没有进展的创业企业
寻找战略伙伴
培养所有权转变
为出售／IPO做准
备
设法实现目标
尽早解决致命的风险
保持激励
在必要的时候寻找同盟，
增加技能，并提出建议
理解创业企业典
型的生命周期
在达到价值顶点
时退出
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创业企业发展阶段（系统地降低风险）
利用期权定价减少损失，提高回报
投资的期权定价法，使失败投资的损失减小
传统投资
终止
$ 600 投资
频繁的评估可以减少
失败投资的损失
出色的风险投资公司
关注早期“致命风险
”的解决来降低公司
在投资失误上的损失
建议书
创业企业
$ 100
$ 200
$ 300
终止
终止
终止
图示：早期确认 “致命风险”来提高回报
假设成功的企业价值升高了八倍
失败的投资一文不值
活下来的企业等于其投资额
期权定价使投资失败的损失减少50％
早期确认风险将提前50%中止失败
60％
10％
30％
早期确认风险的价值
创业公司 早期 一般情
况
3个没有成长的 0 0
6个失败的 －30 －60
1个成功的 ＋70 ＋70
回报 ＋40 ＋10
在创业企业发展阶段，风险投资家的投资相当于未来可能获得巨大收益的期权，他们积极地参与，试图从投资中
培养出优胜者，并从失败者身上减少损失。在失败的投资上迅速将损失减少为最低
期权投资
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风险投资公司培育出成功的企业
管理技能
“硅谷最缺乏的不是资金，不
是创意－而是好的经理。”
－风险投资合伙人
风险投资公司建立广泛的有经验
的经理人网络
顶尖的风险投资公司以雇佣一批
专为创业企业服务的“候补CEO”
而著称
建议
网景公司
大公司希望获得新的技术和最好
的创业企业时，常常通过著名的
风险投资公司
为保护其投资，风险投资公司建
立了合作网络
战略伙伴
在培养潜在的成功企业时，风险投资公司不仅仅提供发展资金，他们同时试图提供硅谷最稀缺的资源－－
管理专家和战略伙伴。
KPCB
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退出阶段（系统地降低风险）
对风险资金来说有一套清晰的退出策略是非常重要的，没有退出机制他们就不能实
现投资回报，尽管存在管理层回购和其它出口，传统上还是以IPO和出售为主。
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主要经验很容易总结出来
1 高风险、高回报的投资策略可以创造出巨大的价值
2 选择最佳的高风险投资项目需要下列因素的组合：
洞见: 基于对行业理解的新业务策略
多看: 最大程度的接触有潜力的投资机会
精选: 严格确定的筛选标准
3 回报管理：
用必要的资源和人才支持创业企业
注重早期“致命风险”的解决
敢于终止不良项目
5 最好的风险投资公司努力使自己与所投资的公司有类似的组织机构
6 成功的投资业绩可以成为持续性的优势(好上加好)
4 广泛收集信息和获得稀缺资源的网络
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大公司怎样利用风险投资的模式（以公司创立期为重点）
新业务发展
改变内部文化
完全控制、所有权
需要新系统，可能会与旧系统产生冲突
（人力资源、决策等）
需要新文化
组织与文化上
的挑战
收益
可能的目标
创业管理
大公司
内部创业企业 派生
和／或 创业管理
大公司
内部方法 外部方法
风险投资公司
创业企业
投资回报
技术转化
新业务发展／收购
获得风险投资专业经验、网络
与风险投资公司和创业者不一致的计划安排
与风险投资公司和创业者的文化鸿沟
大公司可以采取两种不同的方法来利用风险投资的模式：1由内部开始 2 由外部开始，尽管这两者的成功的关键
因素大致相同，但其遇到的困难和回报是大不相同的。两者的良好实施都是困难的，尤其是在需要跨跃组织及文
化障碍的时候。
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$过滤器 为选中的企业提供支持
内部方法
创意搜集阶段 创意评估与交易阶段 创业企业发展阶段 退出阶段
业务系统
战略困难 确立新业务发展战略 确立明晰的评审标
准
明确新业务，旧业务和外部介
入方之间的关系
确定兼并或分立的战
略
内部方法中的组织和文化困难
操作困难 为业务构想的产生设立从下
至上的流程
最大程度接触潜在客户
允许提出构想者进
一步完善构想
为新企业的建立提供资源
允许新企业在必要的时候对外
或对内招聘
确定随时间可能出现
的绩效下降的原因
组织和文化
上的困难
吸引并激励具有市场洞察力
和创造性的个人
实施对创业者的激励
对风险的接受
对评估者实施基于
市场的激励
评估业务构想的技
能
防止负责单位将创业企业引导
到它们自己偏爱的项目上
随时准备终止没有进展的项目
允许新企业吞并旧企业
为创业企业中的工作
人员提供持续的职业
道路
内部方法试图在公司的范围内创立风险投资和创业企业的机制，“创造细胞”就是一例。组织上和文化上的
困难可能会很大。这种项目可能最终不能成为顶尖风险投资公司的那种成功实例，但大公司仍能在新业务发
展活动中取得阶段性的进步。
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$过滤器 支持所选 的创业企业
外部方法－工作的主要挑战
与内部项目相比，外部项目的主要挑战更多的是组织和文化上的，而不是战略和运营上的。公司必须弥补
与创业企业在文化上的差距，克服“和我们不一样”思维方式，减少与风险投资公司的冲突，并知道什么
时候退出。
创意汇集阶段 概念评估与投资阶段 创业企业培育阶段 退出阶段
业务系统
战略性困难
运作困难
新业务发展战略
风险投资目标战略
选择能完全服务于
公司利益的风险投
资公司
建立与风险投资公
司经常性沟通渠道
建立网络
制定明确的评估指标
建立支持和理解各
种选择的技能
保证快速决策
建立管理关系的清晰战略，以
满足目标（如：对创业企业开
发的新技术的集成）
避免为极大化目标而
拖延时间
避免项目目标的经常
性变化
建立现有业务与创业企业的
关系，以发现协同效应
保证与创业企业联络的连续
性
确定何时创业企业不
能达到战略性目标
文化困难 建立对风险的承受
力
减少与风险投资公
司的利益冲突
将公司定位为创业
企业和风险投资公
司的合作者
保证快速决策
建立与创业企业文化的桥梁
克服“和我们不一样”思
维方式，以包容新技术
准备像风险投资人那
样放弃业绩不好的投
资
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可持续优势
退出机会
市场机遇
这个业务构想能
否产生持续的竞
争优势？
团队力量
管理团队是否拥有
足够的技能/背景（行
业，快速发展）
团队是否能真正完
成各自的任务
能否创造出巨大的客户价值？
是否有大量潜在客户？
IPO？
明确的买者？
创业者股份回购？
大型企业集团管理创新企业：创意筛选阶段
交通
媒体
金融
教育
医药
商业 … ...
电子商务
房地产
软件
IT
过滤器 精选的投资机会
借鉴风险投资公司经验，企业集团应结合自身条件筛选项目
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外部化方法举例：GE Capital Service（续二）
进攻型地选择GECS能够占主导地位的细分市场。通过委托专业咨询公司获
取有关行业信息，充分发挥自身优势，以合理价格购并企业。
分析新业务
或新市场
战略分析
及制定
分析其
存活能力
选择潜在的
购并对象
谈判及实现
购并交易
新GECS
业务
5-10名GECS员工
500万至700万预算
预算包括成员成本，咨询及其它研
究、运作费用
专业咨询公司支持
“永远不要选择无法获胜的行业。”——Jack Ｗelch
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外部化方法举例：GE Capital Service（续三）
建立一支高质量的管理人才队伍
对风险投资业务而言，成功与否最重要的因素是管理，因此建立高质量
的管理队伍是成功的基础。
“GECS所选取的人必须既有‘敏锐的思想’，又愿意并能够通过 ‘竞
争’将这些思想付诸实现”。
“我对员工忠诚的要求并非将自己的所有时间交给公司，而作为交换公
司为他们提供一个远离外界的庇护所，我需要的忠诚是员工希望与外界
扭斗并最终取得胜利！” ——Jack Welch
基于这种人力资源管理机制，创建了一种鼓励竞争的企业文化，集团通
过内部不断培养及外部挖掘，Jack Welch将其员工组合成了一支极具战
斗力的团队。目前GECS已成为世界著名的CEO的摇篮，培养出了大量
的企业家。
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外部化方法举例：GE Capital Service（续三）
建立符合创新及竞争的企业期权激励机制
对创新企业而言，只有将管理者的利益与创新企业的利益捆绑在一起，
才能更好地保证企业获取成功！“一定要让企业管理者明白，如果企业
获取成功，那么他也将获得极大的利益”
在GECS中，许多人的期权报酬远远大于其个人的工资及奖金，每一个
人都是公司的股东。这一切都是通过PBC（合伙人津贴证书
“Partnership bonus certificates”）实现的。
每位被GECS雇佣的员工都有一份期权津贴证书；若干年后（一般三年）
，将根据公司收益增长情况确定价值，如公司增长率为X%，则期权津
贴证书上涨Y%。
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大型企业集团管理创新企业：项目发展阶段
创业企业
$ 100
$ 200
$ 300
终止
终止
和风险投资公司一样。阶段性投资方法是管理风险的根本。在项目运行出现致命风险
时，要能够果断舍弃项目，避免进一步损失。
内部经理需要和风险投资家一样准备随时终止一个项目
经理要集中面对早期的致命的风险以降低失败的成本
每一次投资要与风险的化解结合在一起
终止
一个成功的公司需要600
美元，但失败的公司花费
的要少的多
关键的组织困难
建立创新、创业的文化
建立激励机制，奖励冒险的困难
需要为创业失败但有能力的创业者提供可以接受的事业道路
需要决策者的一致同意才能在早期中断可能失败的项目
投资与评估
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外部化方法举例：GE Capital Service（续四）
逐步进入IT行业
一次只上一级，在每一阶梯上
都扩展坚强的综合能力。
1994-1995
GE CAPITAL
成立技术管理
服务部门,包括:
•Total Audio
Visual Svcs
•Test&Measurement
Equip.
•Network Services
•Computer Rental
•Commercial Processing
•Technology Svcs Canada
•Help Desk Services
收购了澳大利亚
最大的系统集成
商--Ferntree
Computer Corp.
(销售收入亿
美元,700员工)
用亿美金
收购了
AmeriData
Techologies
(销售收入15亿
美金,3600员工
收购了德国的
Compunet
Computers
ASG
(销售收入10亿
美金,1850员工)
收购了Universal
Data Consultants
Inc.
(销售收入5000万
美金)
收购了DataFlex
Corp.
(销售收入亿
美金)
出售了Total
AV Services
成立了包括
Ameridata,
Ferntree,
Compunet,和
加拿大TMS
公司组成的
GE Capital
IT解决方案公司
实现销售收入50
亿美金/ 9000员工
分步注入资金，通过培育最好的增长选择项目；测
试业务模式；然后复制和拓展这一业务；以保证获
利的可能。
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沪杭甬如果想在新技术领域投资成功，
必须要具备以下条件：
对这些行业准确的分析、把握；
必须借鉴风险投资机制成功经验；
专业化管理队伍；
与业务相匹配的考评制度；
改变某些部门的组织结构；
调整下属公司的组织文化等。
风险投资管理机制的引进以及与咨询公司的合作是行之有效的选
择
对一些沪杭甬技能缺陷可以通过与外界管理
顾问公司、风险投资公司合作来弥补。
高新技术发展变化极快，涉足与企业自身业
务关联不密切的行业风险极大，应通过与专
业咨询公司合作对其进行分析，避免盲目性；
在咨询公司协助下建立投资管理部门及配套
机制；
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项目的任务
•沪杭甬新技术投资管理部门组织结构完善设计；
•沪杭甬投资管理部门运作流程的优化；
•协助建立专业化投资管理队伍，提供人事方面的建议；
•协助沪杭甬集团搜集及筛选项目，组建实施方案，协助购并谈判；
•高科技风险投资项目管理小组共同运作；
•沪杭甬新技术投资管理部门绩效考评制度与激励机制的设计。
建议合作项目的目标
•协助沪杭甬建立专业化的投资管理模式，加强对已投资项目的管理，提高新
增投资项目的回报，保障沪杭甬通过多元战略实现持续增长。
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实施投资管理应考虑的议题 可能考虑的子议题（供讨论）
•组织结构
–沪杭甬现有的组织结构应该如何调整，由哪
些部门专门负责？
–调整后新部门的责任和权力如何划分，与
公司其他部门的关系怎样，如何进行有效沟
通与合作？
•人力资源
–沪杭甬通过什么渠道获得投资管理业务所需
的专业人才？
–能否实行与集团不同的奖罚制度？
•内部创新
–建立怎样的机制激发全体员工的创新动力
？
•沪杭甬为适应对新产业的投
资应进行哪些内部调整？
远卓管理顾问
实施投资管理应考虑的议题 可能考虑的子议题（供讨论）
•沪杭甬应选择何种模式与风险投资公司合作？
–应单独成立还是与其他企业集团、风险投
资公司共同成立风险投资公司？
–如采取与其他企业合作建立专业投资管理
部门，如何选择募集发起人？
–设立新风险投资公司的责任和权力应如何
划分，与公司部门的关系怎样，如何进行有
效沟通与合作？
•人力资源
–沪杭甬专门投资管理人才的选取及团队的构
建应依据什么原则？
–如何确保责权利的有效结合？
•建立怎样的机制激发全体员工的创新动力？
•沪杭甬为适应对新产业的投
资应进行哪些外部调整？
远卓管理顾问
实施投资管理应考虑的议题 可能考虑的子议题（供讨论）
•沪杭甬挑选进入产业的原则
和程序？
•公司本身能力分析
–沪杭甬本身拥有的核心能力都具有哪些延展
性？
–介入哪些行业对自身的业务和股价具有推
动作用？
•行业分析
–哪些行业最具投资价值？
–沪杭甬如何有层次分步骤地进入这些行业？
•投资
–如何进行投资项目审批论证？
–如何选定行业中最适宜投资的企业？
–如何确立阶段性目标并确定阶段投资规模
？
–选择什么行业与风险投资公司合作，合作
的原则及目标是什么？
远卓管理顾问
实施投资管理应考虑的议题 可能考虑的子议题（供讨论）
•沪杭甬沪杭甬决定进行项目
投资后具体操作流程？
•预算控制、资金调拨流程设计
–如何根据公司战略规划制定预算并予以
实施？
•项目监管控制流程设计
–如何建立一种项目审计制度，对项目运
行进行监督、评价？
–如何确定风险投资业务项目淘汰机制，
保证公司以尽量小的代价获取最大收入？
•沪杭甬对不同项目应如何进行整合、清理及
出售？
–什么条件下资产应在整合的基础上予以
保留？
–对决定出售的一些资产应采取何种策略
保证获得尽量大的收益，减少损失？
•沪杭甬应采取何种策略处理
项目资产？
远卓管理顾问
实施投资管理应考虑的议题 可能考虑的子议题（供讨论）
•沪杭甬长期策略哪些行业仅为了获得投资回报
而作为财务型控股？而哪些行业则根据公司的
长期发展战略作为战略型控股？
处理好与境外投资者关系
•如何确定财务型投资的最佳组合原则?
远卓管理顾问
远卓资深顾问在投资管理领域的项目经验
·著名民营企业四通集团下属的系统集成事业部与集团分立
方案，业务拓展计划研究及寻找风险投资的进入
·为清华同方上市前项目包装——收购若干家专业应用软件公司
·参与国内第一家产业投资基金（科技部、联合证券及荷兰
国际集团）——ING火炬基金的前期筹备工作
·对国际通用风险投资专业管理软件进行系统研究并组织本土
化开发
·协助国内最大的民营ISP之一——东方网景数据通讯有限公司
制定业务计划并寻找境外风险投资
·为清华大学下属的IT专业服务商——清华万博网络技术有限
公司制定业务计划及独家代理国内私募
远卓管理顾问
·协助一家香港的大型投资公司——振升集团调整在国内投资方向，
介入新的投资领域和建立投资管理机制
·UNDP（联合国开发计划署）援助的某核技术民用项目——进口
粮食辐照项目的国际融资支持
·为香港一家百年历史的贸易公司捷成集团确定国内投资方向——
分步骤地进入国内药用辅料市场、进入物流和批发业、啤酒零售业、
汽车专业服务网
·青岛啤酒公司地区投资方案的调整及投资伙伴的评估
·广西黑五类集团有限公司重组财务顾问、管理接收建议
远卓资深顾问在投资管理领域的项目经验（续一）
远卓管理顾问
·世界上第二大汽车租赁公司AVIS进入中国的连锁经营投资项目评估
·德国最大的两家住宅储蓄银行进入中国的投资项目评估
·中国教育网最大网站，清华学生创立的北京易得方舟信息技术有限
公司的独家融资顾问，协助其荣获中国大学生首届创业计划大赛金奖第一名
·国际著名企业集团（如：通用电气、西门子等）应用风险投资实施多
元化运营模式的研究
·清华创业园申请入园企业的审查工作（对50多家申请企业的业务计划及创业
团队进行评估)
·北京富卓信元网络技术电子商务模式的融资方案
远卓资深顾问在投资管理领域的项目经验（续二）
