文档VIP

积分充值

消息

昵称未设置
文档VIP

未开通
文档积分

0

已下载文档

我的文档

我的专题

订单查询

积分变动

推介奖励

优惠券

收藏

账号安全
后台管理 退出登录
搜索历史
    MBA智库文档 管理 人力资源 人力资源战略 《高级人力资源管理》.ppt

    《高级人力资源管理》.ppt

    下载

    周敦颐
     |  2013-04-13 15:20 
    767页   |   4.01MB   |   1次下载 |  
    4.0
    (1人评价)
    我要评价：
    用手机看文档

    扫一扫,手机看文档

    下载
    开通VIP
    第一章 人力资源开发与管理概论 肖利哲 本章提纲 第一节 人力资源管理的基本概念 第二节人力资源管理的发展与演变 第三节 人力资源管理的职能和内容 第四节 人力资源管理的重要性 第一节 人力资源管理的基本概念 人力资源管理学，作为一门独立的学科体系，作为现代工商管理整个系统中一个重要的组成部分，约出现于20世纪60年代中后期。它是研究如何最有效、最合理地管理和使用企业最宝贵的资源——员工的才能与热情，从而实现企业的既定目标（即使其经济效益和社会效益最大化）的一门学科。 一、人力资源的概念 广义 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。（南京大学 赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学 郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。 企业全体员工的能力。 人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者关系如下： 人口资源 人力资源 人才资源 劳动力资源 二、人力资源的特征 1. 能动性：唯一能起到创造作用的因素 （1）自我强化 （2）选择职业 （3）积极劳动 2. 时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 3. 可再生性 （1）有形磨损和无形磨损 （2）自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发 二、人力资源的特征 4. 两重性 既是生产者，又是消费者 高增值性 挪威1900年到1995年统计测算，对固定资普通 劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与 其相对应的社会生产量分别增加%、% 和% 5.持续性 一般来说，物质资源的开发只有一次、二次开发，形成产品使用之后，就不存在继续开发问题了。 二、人力资源的特征 6. 智力性 人不仅具有能动性，而且拥有丰富知识与智力内容。 7. 时代性 人是构成人类社会活动的基本前提，一个国家的人力资源，在其形成过程中受到时代条件的制约。 8. 社会性 受民族文化和社会环境影响。 1. 人力资源数量 人力资源数量是对人在量上的规定，是指一个国家或地区拥有的有劳动能力的人口资源，亦即劳动力人口的数量，具体反映着由就业、求业和失业人口所组成的现实人力资源。 三、人力资源的构成 一个国家或地区的人力资源数量由以下八大部分构成： 2. 人力资源质量 该指标是人力资源在质上的规定，具体反映在构成人力资源总量的劳动力人口的整体素质上，即指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度，一般体现在劳动者的体质、文化、专业技术水平及劳动积极性上。 三、人力资源的构成 四、人力资源管理的概念 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 一、人力资源管理与传统人事管理的区别 第二节人力资源管理的 发展与演变 一、人力资源管理与传统人事管理的区别 一、人力资源管理与传统人事管理的区别 案例： 日立的“鹊桥” 二、人力资源管理的演变 二、人力资源管理的演变 1．经验管理阶段 2. 科学管理阶段 3. 现代管理阶段 第三节 人力资源管理的职能和内容 一、基本职能静态描述 职能 人力资源规划 甄选 招聘 解聘 定向 培训 绩效考评 职业发展 满意的劳资关系 确定和选聘有能力的员工 能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工 环 境 环 境 二、基本职能间的相互关系 上述五项基本职能的关系是相辅相成、彼此配合的。但这五项功能都是以职务分析为基础、为核心的。职务分析能确定本企业每一岗位所应有的权责和资格要求，从而使人力资源的获取具有明确的要求，为激励规定目标，给考核提供标准，为培训与开发提供依据。 三、人力资源管理的内容 人力资源规划 工作分析与设计 员工的招聘与录用 员工的培训与发展 工作绩效考核 薪酬和福利管理 劳资（动）关系 人力资源管理 公司绩效 员工激励 职业生涯规划 劳动保护 员工档案管理 国家法律和政府政策 技术发展环境 1. 工作分析与设计 2. 人力资源规划 3. 员工的招聘与录用 4. 员工培训与发展 5. 工作绩效考核 6. 薪酬和福利管理 7. 劳资关系 8.员工激励 四、人力资源管理活动的承担者 人力资源方面的工作是由人力资源专业人员与直线经理（也称部门经理）共同完成和承担，即所有的管理者都参与日常性的人力资源管理实践。 部门经理与人力资源部门的作用 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划 人力资源计划 对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明 人力资源部门的工作 部门经理的工作 工作分析 职能 部门经理与人力资源部门的作用 开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈 说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 考核 招聘与 录用 人力资源部门的工作 部门经理的工作 职能 根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议 准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源 人力资源部门的工作 部门经理的工作 培训与 发展 职能 部门经理与人力资源部门的作用 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务 实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商 人力资源部门的工作 部门经理的工作 薪酬管理 职能 部门经理与人力资源部门的作用 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通 人力资源部门的工作 部门经理的工作 劳 动 关 系 职能 部门经理与人力资源部门的作用 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作 部门经理的工作 员工保险与 安全 职能 部门经理与人力资源部门的作用 第四节 人力资源管理的重要性 一、人力资源管理的角色 总经理或总裁 负责企业行政管理的副总裁 全球性任务，长期性目标，创新 行政工作，短期目标，以日常工作为目的 战略性的 经营性的 角色 侧重点 汇报对象 一、人力资源管理的角色 制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略 招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案 常规工作 二、HRM为什么重要 （1）企业管理发展的必然 （2）做长寿公司 （3）提高企业竞争力 （4）提高职业生活质量 1. 企业管理发展的必然 1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工 4. 靠经验、直觉决策 5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下、士气低落 1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式——严格的外部监督 4. 管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设 5. 管理特色——纯理性管理，排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果——高效率，低士气 1. 管理中心：以物为中心 以人为中心 2. 管理特色：理性管理  非理性管理 3. 管理重点：直接管理行为  管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人  观念人 5. 控制方法：外部控制为主  自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主  软硬结合，以软管理为主 7. 管理稳定性好 8. 管理效果：高效率，高士气 经验管理阶段 （1769—1910） 科学管理阶段 （1911—1980） 文化管理阶段 （1981—） 1. 就业安全感(Employment Security) 2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting) 一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高 3. 高工资(High Wages) 吸引更加合格的求职者，减少流动 发出信息：公司珍视它的雇员 2. 人力资源管理是企业竞争优势的源泉 4. 激励工资(Incentive Pay) 5. 雇员所有权(Employee Ownership) 6. 信息分享(Information Sharing) 7. 参与和授权(Participation and Employment) 8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign) 2. 人力资源管理是企业竞争优势的源泉 9. 培训和技能开发(Training and Skill Development) 10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training) 11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12.工资浓缩(Wage Compression) 2. 人力资源管理是企业竞争优势的源泉 13.内部晋升(Promotion From Within) 14.长期观点(Long-term Perspective) 15.对实践的测量(Measurement of Practices) 16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy) 例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。” 2. 人力资源管理是企业竞争优势的源泉 3. 提高职业生活质量 职业生活质量（Quality of Work Life, QWL）的定义 指企业中所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。 3. 提高职业生活质量 员工最希望的工作环境 1. 劳动报酬 2. 福利 3. 工作的安全性 4. 灵活的工作时间 5. 工作紧张程度 6. 参与有关决策的程度 7. 工作的民主性 8. 利润分享 9. 退休金权利 10. 能力的提高 3. 提高职业生活质量 员工最希望的工作环境 11. 工作时间的缩短 12. 舒适的工作环境 13. 融洽的人际关系 14. 开明的上司 15. 工作的挑战性 16. 良好的培训 17. 公平的对待 3. 提高职业生活质量 职业生活质量与人力资源管理的关系 职业生活质量的重要性 提高职业生活质量的途径 人力资源管理案例：勇敢者勋章 People is firm's only sustainable competitive advantage 三、 人力资源管理的战略性意义 1. 时代的召唤 2. 竞争压力 3. 技术革新 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 ——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 ——（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 间于天地之间，莫贵于人 ——孙膑 真知灼见 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 ——（美）德鲁克 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 真知灼见 第二章 人性观 肖利哲 对人的本性的不同看法，是管理理论、管理原则和管理方法的基础。把人看成什么样的，会从深层次影响某一个组织、某一个管理者的管理理念，从这些不同认识出发，各组织采取不同的管理方式，也会对组织中人的行为产生不同的影响。 本讲的主要内容 人力资源管理的基本原理 中国人性观 西方人性观 人力资源管理的基本原理 一、系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论。 　　在这方面，表现的最为简单的就是有关企业组织架构的设计，这便是人力资源部门为满足系统优化而进行的战略性人力资源调整。 二、能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上。 　　这便是我们通常进行的职位分类所作的工作了，在职位分类完成之后，一个系统的人力资源部门还需要进行的是工作分析。期间，工作分析提供了（WHO）用谁做、（WHAT）做什么、（WHEN）何时做、（WHERE）在什么地方做、（HOW）怎么做、（WHY）为什么要做、（FOR WHOM）为谁做的信息，从而形成职位描述等相关的文件。 三、系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感与挫折感、危机意识）。 　　这个就是我们常讲的绩效考核机制，从X理论到Y理论到现代的人本管理理念，无不是为最大限度发挥人员潜能而发展的。 四、反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁性反应。 五、增值原理 增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大。  我们知道，人力资源是指社会劳动者的劳动能力，而劳动能力的提高主要靠两方面的投资，营养保健投资和教育培训投资、其中更为重要的是教育培训投资。要想使企业中的员工提高其生产效率和生产能力，就必须对其进行业务培训。 六、激励原理   激励原理指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。    人在工作过程中是否有积极性，或积极性有多高，对于其能力的发挥程度至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。 七、差异原理   人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。“知己知彼，百战不殆”。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。“用人之长，避人之短”是人力资源管理的基本原则。 八、互补原理    在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体才能共事。因此，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所承担任务的完成好坏。    现代人力资源管理要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作影响，这就叫做互补。 九、动态原理    动态原理指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应，这种不适应―适应―再不适应―再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现。动态原理使我们认识到人力资源规划的重要性。    当前企业面临的情况是外部环境变化万千，而组织要生存与发展，必须有一支规模适当，素质较高的员工队伍，如何在组织需要的时候和需要的岗位上及时得到各种需要的人才，是组织增加竞争力，实现战略目标的关键。为此，必须对组织当前和未来各种人力资源的供求进行科学的预测和规划。 中国人性观 儒家人性观 孔子仁礼相辅的人性观 性美善而又非纯美纯善果为孔子的人性观 孟子人性观： 孟子的管理思想的核心是“仁政”，孟子认为人天是性善的，因为人生来具有“善端”，他把善端分为四类：“恻隐之心”“羞恶之心”“恭敬之心”“是非之心”（《公孙丑上》），故人性本善。人人都有“不忍人之心”，所以管理者要实行仁政，而且要“得民”即“所欲与之聚之，所恶勿施尔也”（《离娄上》）。 荀子人性观 荀子作为儒家学派代表之一，提出了与孔子、孟子对人性不同的认识 。 荀子认为人生来是有惰性的，计较个人利益，人性是恶，不是善，但为了解释人性“善”，荀子又提出一个观点即“伪”。 道家人性观 老子的人性论主要特点： 是人性自然，人性无善恶之规定，人性没有先天的道德属性，它随着人的社会化过程中的或善或恶叛逆了人的自然本性，是人的自然本性的异化。 佛教人性观 佛教认为人世间充满痛苦，世间的事物或人生现象都只不过是因缘的分合。人生是短暂的，没有永恒的自我主体。人应该追求超越生死的不苦境界，即“涅磐”，追求来生的幸福。 儒道释人性观的比较 1、人性的起源 儒家代表人物孟子认为人性包含了两层意思，一是口、目、耳、鼻、四肢之“性”，是人的先天的、自然的属性，二是认为仁、义、礼、智、信、天道等为人之区别于动物的非凡属性，主张以道德心言性。 道家则认为“人法地，地法天，天法道， 道法自然”，性即生，是人生之初，人之性不过是道性在人身上的表现。 佛教之人性论有二大不同的学说派别：瑜伽唯识系和真常系。前者主张五种种性说，后者则主张人人本具佛性。 2、人性的结构 人性结构是指人性结构的要素及其结构 同为儒家代表，各哲人见解亦有不同。孟子认为“口之于味也，目之于色也，耳之于声也，鼻之于臭也，四肢之于安佚也，性也，有命焉，君子不谓性也。仁之于父子也，义之于君臣也，礼之于宾主也，智之于贤者也，圣人之于天道也，命也，有性焉，君子不谓命也”，将人性分为口、目、耳、鼻的生之性和仁、义、礼、智的德之性。荀子则认为“生之所以然者谓之性。性之和所生，精合感应，不事而自然，谓之性”。，将人性分成了生理之性与心理之性。 佛教五种种性说依众生中有钝根性、中根性或利根性之差别，而分成：声闻种性，缘觉种性，如来种性，不定种性，无种性。 3、人性的价值取向 儒家学者对人性的善恶并没有统一的意见。孟子是主张性善的。而荀子则主张性恶。告子则综合了孟子和荀子的观点，认为“性无善无不善也”。 道家的人性观是建立在“人法地，地法天，天法道，道法自然”的基础之上的。真正的人性是无知、无欲、无争、无为，抱朴守素，谦下柔弱的状态。因此，道家的人性论，也叫以说是无善恶论。 天台宗认为佛性中善恶兼具，性中有善有恶，修行才更具有必要性。华严宗认为，一切众生本质上都是清净圆明的；由于有种种妄念，从而产生四圣六凡、大千世界之种种迷幻来。禅宗认为佛性就是恒常清净的真如本性，是众生本有的，佛性不在人的本性外，人不可以离开自身去求佛，见性即可成佛。 4、人性的属性 人性的属性是指人性中的动物属性、社会属性和精神属性问题。 孟子注重的是人的德之性即人的社会性，认为人性是二者的混合体，但以社会性更为重要。而荀子主张人既有生理之性，又有心理之性，既强调了人的生物性，又强调了人的社会性。 道家的人性观则强度人性的自然性，但这种自然性不是纯粹的生物性，而是天性，是虚无的，更接近于是一种精神状态或思想状态的表述。 佛教各宗均认为人性与佛性处于同等的地位，甚至人性即是佛性。佛性强调的即不是人的动物属性，也不是人的社会属性，更倾向于是指人性的精神属性。 5、人性的发展 人性的发展观是指如何看待人性的发展变化。 儒家观点认为人性是随着环境、经历的不断变化而发展变化的。道家则认为随着社会的发展，人性是逐渐沉沦的，希望人性能够回复至初始状态。佛教观点则有所不同，认为佛性是一成不变的，但每个人佛性显现程度却各有不同，随着个人的不断修行，抚去心上的客尘，佛性也不断显现。 老子从道的虚无性推衍出人的本性是“无知无欲”素朴无私的，认为从“无知无欲”到有知有欲，即从“无私”到有私，是对人类本性的背叛，社会的不断发展和教育加速了这种背叛的趋势，并提出人性的“复归”作为拯救社会的理想。 佛学中的佛性并不能完全等同于诸家所说的人性。 西方人性观 “经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设 “经济人”假设 "经济人"的概念 "经济人"意思为理性经济人，也可称"实利人"。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作"经济动物"来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。 "经济人"假设的依据 "经济人"的假设，起源于享受主义哲学和英国经济学业家亚当·斯密（Adam Smith）的关于劳动交换的经济理论。亚当·斯密认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。 “经济人”假设内含的管理策略： 管理工作 重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。 管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。 在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施 。 对“经济人”假设的评价 “经济人”假设是以享乐主义哲学为基础的，它把人看成是非理性的，天生懒惰而不喜欢工作的“自然人”。 “经济人”假设的管理是以金钱为主的机械的管理模式，否认了人的主人翁精神，否认了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。 “社会人”假设 “社会人”假设的依据 "社会人"假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。 霍桑实验的结论 霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的"士气" 霍桑实验还注意到存在着某种"非正式群体“ 霍桑实验还提出新型领导的必要性 “社会人”假设内含的管理策略 管理人员应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。 管理人员应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。 在实际奖励时，提倡集体的奖励制度 管理人员应在职工与上级之间起联络人的作用。 提出"参与管理"的新型管理方式 对“社会人”假设的评价 从“经济人”的假设到“社会人”的假设；从以工作任务中心的管理到以职工为中心的管理无疑是管理思想与管理方法上进了一步。 假设中的人际关系，并未改变资本主义社会的雇佣关系、剥削关系，也没涉及到社会生产关系的改变，因此它不能解决资本主主义社会的阶级矛盾与冲突。 过于偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的趋向。 “自我实现人”假设 “自我实现人”的概念 具有这种强烈的自我实现需要的人，就叫"自我实现人"，或者说最理想的人就是"自我实现人"。 马斯洛需要层次理论 “自我实现人”假设的依据 "自我实现人"的假设是50年代末，由马斯洛、阿基里斯、麦格雷戈等人提出的。这种假设认为；人有好逸恶劳的天性，人的潜力要充分挖掘，才能得以发挥，人才能感受到最大的满足。 “自我实现人”假设内含的管理策略 管理重点的改变 管理人员职能的改变 奖励方式的改变 管理制度的改变 “自我实现人”假设的评价 “自我实现人”的假设是资本主义高度发展的产物。 可以吸取其中对我们有用的奖励形式 这种假设中包含着企业领导人要相信职工的独立性、创造性的含义，对我们也有启发 “复杂人”假设 “复杂人”的概念 "复杂人"的含义有以下两个方面：其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。 “复杂人”假设的依据 复杂人假设是60年代末至70年代初由沙因提出的。根据这一假设，提出了一种新的管理理论，与之相应的是超Y理论。 基本观点 人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织，但最主要的需要乃是实现其胜任感。 胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足。 当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足 。 当一个目标达到时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的更高的目标就又产生。 “复杂人”假设对员工复杂性的认识 人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化 。 人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。 一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。 由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。 基于人性假设基础的管理理论 “经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设 X理论 Y理论 超Y理论 Z理论 麦格雷戈创立的X理论和Y理论 1957年，麦格雷戈同时提出了两种理论。1960年提出版了《企业中人性方面》一书，进一步阐明了自己提出的理论。 他以两个极端的观点描述了专制与民主的管理者所做出的两种对于人性的假设。 X理论 X理论，是在“经济人”假设的基础上提出来的管理理论 X理论人性假设的主要观点： （1）一般人均对工作具有天生的厌恶，只要有可能就会逃避工作。 （2）大多数人必须予以强制、控制、督导，给予惩罚的威胁，才能促使他们朝向达成组织的目标而努力。 （3）一般人大都宁愿受人监督，性喜逃避责任，志向不大，但求生活的安全。 Y理论 Y理论，是在“自我实现人”的基础上提出来的。 根据Y理论，必然会导致下述管理思想、原则与措施： （1）任何一个组织绩效之低落都应归之于管理。 （2）人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自我督导去管理的，因而在管理上要求由集权化管理回复到参与管理。 （3）推出组织的基本原则称为“融合原则”（the principle of Integration），即创造一种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达到各成员本身的个人目标，又要努力促使组织的成功。 （4）由“Y理论”出发，强调要同时兼顾组织的需要与个人需要 超Y理论 超Y理论，是在“社会人”假设和“复杂人”假设的基础上提出来的。 主要观点： （1）X理论并非一无是处，但Y理论也不是普遍适用的 （2）不存在一种普遍适用的、最好的或最不好的管理式，它强调权益应变，要求根据变化了的环境采取与之相适应的做法，一切以时间、地点、条件为转移。 （3）人的需要和动机的多种多样、各不相同的，但主要是获得胜任感，这是基本相似的，所以可以用不同的方式来满足不同人的胜任感。 （4）组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬及控制水平等，只有随着工作性质、工作目标和员工的素质来确定，才能使人创造最佳绩效，实现胜任感 （5）一个目标达到以后，一个新的目标会产生，又需要重新组合。 Z理论 Z理论，是在 “复杂人”假设的基础上提出来的。 Z理论的独道见解 （1）终身雇佣制 （2）缓慢的评价和晋升 （3）分散与集中决策。 （4）含蓄的控制，但检测手段明确正规。 （5）融洽管理人员与职工的关系。 （6）让职工得到多方面的锻炼。 第三章 人力资源战略规划 肖利哲 第一节 人力资源战略规划概述 一 人力资源战略规划的涵义： 人力资源规划这一概念是指根据组织的发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，预测未来组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。 二．人力资源战略规划的内容 人力资源的战略规划工作包括选择方向、明确目标、拟定实现目标的途径、方法、程序、政策等内容。 从整体上看主要包含人力资源战略规划的制定和人力资源战略规划的实施两大部分或环节。 从具体的工作上看，人力资源的规划包括总体规划，旨在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤何总预算的安排等内容；包括人力资源各项业务的计划，指人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等内容。这些业务计划是总体战略规划的具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策保证，实施步骤及经费预算等项内容组成。 退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选 退休解聘规划 为了提高员工满意度，加强沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等 劳动关系规划 进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核指标 工资奖励规划 建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未提升人员的安置 人员晋升规划 规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人适其位，并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选等 人员分配规划 拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证以及与工资、奖励、晋升制度的联系 培训开发规划 制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟招募地区、形式及甄选方法 人员补充计划 依据企业发展战略规划，通过建立人力资源信息系统，预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求 总体规划 具体内容 规划项目 三．人力资源战略规划的种类 1．从规划的时间期限上看，人力资源战略规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。 2．从规划的范围上看，人力资源战略规划可分为整体性人力资源战略规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源战略规划。 3．从规划的性质上看，可分为人力资源战略性规划和人力资源战术性规划。 四．人力资源战略规划的任务与目标 人力资源战略规划的任务首先是分析人力资源现阶段的基本状况。在此基础上，预测企业人力资源的供求状况，并制定供求平衡的措施。其次是规定各项人力资源管理活动的具体目标、任务、政策、步骤和预算，包括人力资源的补充、使用、培训等活动。再次，使人力资源管理的各项业务计划保持平衡，并使人力资源规划与组织其他计划相互衔接。 人力资源战略规划的目标是通过规划企事业经济组织内人力资源管理的各项活动，努力使员工的需要与组织需要相吻合，形成高效率——高士气——高效率的良性循环，确保组织战略目标的实现。 五．人力资源战略规划的意义 1．战略规划的管理与企业的效益密切相关。 2.人力资源战略规划为组织的发展提供人力资源的保证。 3.人力资源战略规划为组织各项重大人事决策提供充分的依据和指导。 4.人力资源的战略规划有利于促进人力资源的开发。 六．人力资源战略规划的程序 组织总体发展战略 组织现有人力资源状况 组织外部环境分析 组织人力资源供求预测 人力资源战略规划的制定 人力资源规划的实施 人力资源规划的评估和调整 七．人力资源战略规划的基本要求 1.人力资源战略规划必须与企业的经营目标相结合。 2.战略规划必须与企业的发展相结合。 3.战略规划必须有利于吸引外部人才。 4.战略规划必须有利于增强企业内部员工的凝聚力和有利于企业员工素质的逐步提高。 第二节 人力资源信息系统的建立 一. 人力资源信息系统的内容与功能 1.人力资源信息系统的内容 (1)组织内部现有人力资源的信息。 (2)组织外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响因素。 (3)企业战略、经营目标及常规经营计划信息，根据这些内容可确定人力资源规划的种类及框架。 2． 人力资源管理信息系统的功能 (1)为企业发展战略提供人力资源数据。 (2)为制定人力资源规划提供辅助手段。 (3)为人事决策提供信息支持。 (4)为企业管理政策的执行效果提供信息反馈。 (5)为企业经营管理提供有关预警信息。 二． 人力资源管理的基础信息 1．自然情况信息 2．知识学历状况信息 3．能力状况信息 4．工作经历信息 5．进修培训信息 6．工作信息 7．收入情况信息 8．家庭背景及生活情况信息 9．党政职务信息 10．专业技术职称信息 11．工人技术等级信息 12．出国出境信息 13．特殊信息 三.人力资源规划的有关指标 1．人力资源发展指标系统 它包括某类人力资源的总量、某类人力资源的当量、某类人力资源的年龄结构、素质结构、性别结构、某类人力资源的发展速度、某类人力资源的自然变动、某类人力资源的作用发挥率、经济系数等。 2．人力资源工作与生活指标系统 它包括工作条件指标、生活待遇指标、继续教育指标、社会活动指标等。 3．人力资源的环境指标系统 它包括人才市场的基础建设、中介机构、政治因素、法律因素、市场需求、经济结构、人口资源情况、社会保障情况、科研情况等内容。 四．人力资源指标体系设置的原则 1．客观性 2．系统性 3．规范性 4．动态性 5．适用性 第三节 人力资源的现状分析 一．人力资源现状分析的内容与一般方法 1.人力资源现状分析的内容 （１）人力资源外部环境的分析 ａ宏观环境分析 ｂ中观环境分析 　ｃ微观环境分析 （２）人力资源队伍自身的分析 2.人力资源现状分析的一般方法 （1）比较分析法 （2）结构分析法 （3）专家分析法 （4）图表分析法 （5）综合分析法 二．人力资源的环境分析 1.人力资源的宏观环境分析 人力资源的宏观环境分析是指对人力资源有战略影响的要素所进行的分析。其要素可分为四个部分，即：P——政治要素；E——经济要素；S——社会要素；T——技术要素。 （1）PEST分析法　以上述4个要素为根据所进行的分析，就是PEST分析。可以说这四个要素就是四个分环境，它们对人力资源起着一定得制约作用。PEST分析法的具体要素如图 ·政府研究与开发支出 ·科技人力资源 ·科技产出 ·科技政策与重点 ·科技进步贡献率 ·新科技商品化 …… T 技 术 ·GNP和GDP ·国民收入 ·产业结构 ·行业结构 ·市场需求 ·价格体系 ·基础设施建设 …… E 经 济 ·人口 ·就业与失业 ·教育 ·收入分配与社会保障 ·价值观念与信仰 ·文化传统与生活方式 ·社会信息化 …… S 社 会 ·政治制度与体制 ·民主与法制 ·政局稳定性 ·对外开放 ·人力资源的政策 ·人力资源的立法 ·人才市场 …… P 政 治 （2）关键战略环境要素的评价 － 合 计 ２ 科技转化为商品 ３ 大学毕业生人数增加 ４ 市场的人力资源的竞争 ４ 特殊的人力资源政策 加权得分 评价值 权数 关键战略环境要素 2.人力资源的中观环境分析 人力资源的中观环境分析是指行业范围内的分析。一个行业经济结构得变化，竞争的激烈程度及获利能力的最终潜力，是受到竞争对手得强弱加入者的威胁替代品的威胁、顾客的购买力、供应商的情况、工会组织、行业协会等多方面因素的影响。在分析各因素对人力资源系统得影响时，要找出那些对整个行业竞争有关键影响作用得因素并加以着重比较和分析。 3.人力资源的微观环境分析 人力资源的微观环境分析通常是指对单位范围内的影响人力资源得各因素的分析。 三．人力资源自身队伍现状的分析 1.人力资源自身队伍现状分析的涵义 人力资源自身队伍现状的分析属于人力资源现状分的内在系统分析，是整体实力的评价，其目的是了解哪些因素对人力资源队伍得现状和人力资源队伍的发展产生作用，以及这些作用的性质是正向还是负向。作用因素可以分为两类：一类是支持性因素，一般称为优势或长处；另一类是妨碍性因素，一般称为劣势或弱点。找出关键的因素，对关键性因素得优势应给予保持和培育，并最大程度地加以发挥。对关键性的劣势，要尽可能地控制和减少，并研究如何使不足转化为优势。从而为人力资源战略规划得制定提供依据。 2.人力资源工作总结的分析 人力资源管理工作总结的分析，是过去的人力资源开发与管理整体工作全过程的各方面的综合总结、评价与分析。它涉及的工作范围广，内容多。包括过去的人力资源战略规划的实施情况；过去的人力资源管理体制的总结与分析；过去的人力资源开发的总结与分析等。从人力资源的取得、培养到人力资源的使用，包括各个层面和各个环节。通过对人力资源管理工作的总结与分析，可以找出成功的经验和失败的教训，为制定下一个时期的人力资源战略规划提供依据。 3.人力资源队伍的现状分析 人力资源队伍的现状分析，是整个现状分析最重要的内容之一，是最内在的分析。它包括人力资源发展状况、人力资源工作状况和人力资源的生活状况的一系列要素。这些要素通常可用指标的形式表现出来。人力资源队伍发展状况的分析包括以下要素：如某类职工的总量、某类人力资源的当量、某类人力资源的结构及整体人力资源对比关系，某类人力资源发展的速度、某类人力资源创造效益情况等要素。人力资源队伍工作状况的总结分析包括以下要素：如任务总量、任务总值、科研经费的总投入额、人均经费数、经费的投入产出率、经费的来源渠道、图书拥有量、电脑普及率、电话普及率。人力资源队伍的现状分析还包括人力资源的生活状况分析，如家庭人口、户均人口、职工平均负担的人口数、居住条件、工资收入情况、工资收入的构成、通勤情况、家务负担、医疗保健、闲暇时间等因素。 对人力资源队伍现状的分析要注意两点：一是要注意分析人力资源队伍只能给的人才队伍部分；二是要注意人力资源队伍发展与经济和社会发展的协调性分析。人力资源队伍现状的分析实质上是人力资源实力的分析，通过分析可以明显地找出自身优势与不足。 四．人力资源现状的综合分析 分析法。 SWOT分析法是西方广为应用的一种战略选择方法。SWOT是Strengths and Weaknesses和Opportunities and Threats的缩写。SWOT分析是指企业在选择战略方案时，对企业内部优劣形势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以上对各种战略方案作出系统评价，选择最适宜的战略方案。 SWOT分析法常将上述四类因素同列在一张十字形图表中加以对照评价，是一种常用的战略分析方法，如图 ： 1.…… 2.…… 3.…… 避免/减少威胁 克服劣势 找出/培育优势 W T 战 略 利用优势 避免/减少威胁 S T 战 略 外部威胁（T） 1.…… 2.…… 3.…… 利用机会 克服劣势 W O 战 略 利用优势 抓住机会 S O 战 略 外部机会（O） 1.…… 2.…… 3.…… 1.…… 2.…… 3.…… 内部劣势（W） 内部优势（S） SWOT分析法的内涵就是承认现状、发扬优势、克服劣势，对于自身优势尽可能地发挥，对自身的劣势尽可能地回避或变劣势为优势。 在应用SWOT分析法对人力资源现状进行综合分析时，首先要列出对人力资源队伍发展有着重大影响的外部和内部的关键因素，然后对这些因素进行评价，从中判断出外部的威胁和机会，内部的优势和劣势。 2.人力资源现状的因果分析 （1）从各个因素的变动研究指标变动的原因。 （2）从事物的逻辑关系上寻找存在问题的深层次原因。 第四节 人力资源供求预测及综合平衡 人力资源预测的一般方法 1.管理部门意见征询法 走访企事业的管理部门，听取他们对未来生产 技术发展与人才需求结构的种种设想是获得各级 各类人才需求预测值的一种快速而又相对简单的 方法。 2.数学模型法 （1）线性回归模型 在人力资源需求回归模型中，用公式表示了需求量和决定需求量的多个变量之间的定量关系。若人力资源需求量由q各取决于时间的变量确定，则有模型如下： （2）指数回归预测模型 如果预测对象的散点呈指数曲线型或基本成为指数曲线趋势，就可以运用指数回归预测模型： 3、德尔斐专家意见征询法 德尔斐法是美国兰德公司于20世纪40年代后期首先用于技术预测的。这种方法是依靠专家的知识、经验与判断能力，对未来发展趋势做出定性估测，然后将定性资料转换成定量的估计值。 德尔斐法的实施步骤是： (1)选择20—30名专家，提供预测背景资料。 (2)设计调查表，即将人才结构预测的各项参数归结为十分明确的问题。 (3)进行第一轮调查，将调查表送请专家填写，对专家的意见采用统计平均法、四分位法及加权平均值进行综合处理。 (4)把第一轮处理结果划分为若干档，制成第二轮咨询表，请专家在第二轮调查中对咨询表开列的选择方案评分。 (5)用总分值及等级和的计算方法对第二轮征询表进行处理，总分值最高、等级和最低的即为最佳方案，第二轮的结果使专家们的意见进一步集中了。 (6)根据第二轮结果再拟出第三轮咨询表，第三轮表仅提供3种人才结构比例方案，数据处理采用加权平均法，便可得到满意的方案。 4、岗位工作分析法 其进行的步骤为： (1)定出工作计划和要求，决定采用的分析方法，并设计相应调查表、问卷或提纲。 (2)选择通晓企业生产过程和组织结构的人员，作为工作分析的调查人员，并进行必要的培训。 (3)将所取得的资料加以归纳与整理，写出岗位工作说明书——说明每一岗位的工作内容、性质、任务、责任、工作方法以及工作人员上岗的资格条件和工作规范。 5、国际比较法 其基本方法是通过利用发达国家同企业事业单位不同生产或劳务水平下人力资源时间序列资料，来预测本国企业事业单位某一时期的人力资源配置和需求情况。 二、 人力资源需求预测 人力资源的需求预测，是指以组织的战略目标、工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对组织未来人力资源的数量、质量和时间等进行估计的活动。 影响人力资源需求的因素主要是企业外部环境、企业内部的因素及人力资源队伍自身状况。实际工作中不必对每个因素都一律给予同样的重视，可根据需要确定预测的精确度。其预测技术的精度可分为四级，如图： 采用数学模型　　 或其它计算机 仿真模型来预 测人员流动， 建立系统完整 的人力资源信 息系统和其结构 ，随时交换各种 人力资源的信息 由计算机完成 的人力资源管 理，日常事务 的处理及简单 的预测 与经营计划平 衡的、准确的、 人力资源的年 度计划 组略的、短期的 人力资源需求的 主观估计 系统预测 简单预测 年度计划预测 主观估计 1、 生产函数预测法 最典型的生产函数模型是柯布——道格拉斯生产函数模型。该模型是美国经济学家（Charles—Cobb和Paul—Douglas）根据大量历史统计资料分析归纳得出来的。其模型为 ： 2、 统计推断模型 在此类模型中，人力资源需求被设定为多个变量的函数，这些变量可以是影响人力资源需求的各项生产经营活动及工艺技术等。统计推断模型可分为以下两类： （1）简单模型 这一模型假设人力资源需求与企业的产出水平成比例: （2）复杂模型 它是根据人力资源需求的当前值和以往值及产出水平的变化而建立 的。 公式为 ： 3、 劳动定额法 定额是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。 其公式为 ： 4. 经验比例法 企业中某些人员，如医护人员、炊事人员、政工干部或其他服务人员与企业人员总数有直接关系，对这部份人员的预测可按经验比例法进行。公式为： 5、 任务分析法 将某部门所承担的任务分为A,B,C三类，A类为日常性工作，几乎天天发生；B类为周期性工作，这类工作到指定的日期才会发生；C类为临时的、突发性工作，虽然具有不确定的特性，但可以估计和推测。 三、 人力资源供给预测 人力资源供给包括内部和外部两个方面。人力资源供给预测首先从内部开始，弄清计划期内现有人力资源能够满足企业战略规划需要的程度。这就要考虑到计划期内人员的流动及适应未来工作的状况。企业内部人力资源供给最常用的方法有马尔可夫模型和人员接替模型。 1.马尔可夫模型 是俄国的数学家，以他的名字命名的数学方法称为马尔可夫方法。马尔可夫模型是全面预测企业内部人员转移从而预知企业内部人员供给的一种方法。其前提是，企业内部人员有规律的转移，其规律可以估计。企业各类人员常见的转移如图： 操作人员 （需充沛精力） 领导干部 技术人员 管理人员 操作人员 （不需充沛精力） 外来 内部提升 调出或退休 提升 晋升 表现出一定的管理才能 年龄、精力 体力不适合 制度性退出 C为外部招聘人员 招工 这里不仅有操作人员向技术人员、管理人员晋升，有技术人员、管理人员向领导干部的晋升，也有技术与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移。除上述企业内部的转移，人员的进出可视作一种转移。如果我们通过历史数据能掌握各类人员之间的转移比率的概率，则可利用马尔可夫模型推断未来的人员分布。 马尔可夫模型的关键是确定转移概率。如果转移概率确定，则运用模型预测较简单；如果转移概率未知，则用下述公式估算转移概率值。 2 .管理人员接替模型 企业未来人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源。影响企业内部人力资源供给的因素包括，企业职工的自然流失，内部流动。企业内部人力资源供给预测可采用管理人员替换模型。它主要是针对管理人员供给预测的一种简单而有效的方法。无论对大、小企业管理者的未来供给预测均有实用性。 例如可将管理职位分成几个不同的层次，后备人员在每年鉴定考评后由主管确定下一年度是否提升，如图： A为现有人员 B可提升人员 C为外部招聘 F ＋ G 退休＋辞职 E提升上来的 B－Ｄ＝Ｈ提升受阻 Ｄ提升走的 提升受阻Ｈ 3、 企业外部人力资源供给预测 企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决，企业人员因各种主观或自然原因退出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业不断地从外部补充人员。 企业外部人力资源供给的渠道主要有：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、事业人员、其他组织人员、流动人员等。 大、中专院校及技职校应届毕业生的供给较为确定，主要集中于夏季，且其数量和专业、层次、学历均可通过各级教育部门获取，预测工作容易。复转军人也较容易预测。 比较困难的是城镇事业人员和流动人员预测，在预测过程中须综合考虑城镇事业人员的就业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力进城务工的控制程序及其他一些因素。 对于其他组织在职人员的预测则需考虑诸如社会心理、个人择业心理、组织本身的经济实力及同类组织人员的福利、保险、工资、待遇等因素。企业应在本单位可能提供的待遇基础上，科学地预测外部人员的可供给量。 在劳动力市场上，供给曲线显示着随着工资率的提高，劳动力供给必然增加。如图 ： 劳动工时或雇用人数 工资率 四.人力资源供求的综合平衡 人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的，人力资源供求预测是为制定具体的供求平衡规划而服务的。企业人力资源供求共有三种可能： (1)人力资源供求总量平衡，结构不平衡。 (2)人力资源供大于求。 (3)人力资源供小于求。 1. 企业人力资源总量平衡，结构不平衡的措施 应根据具体的情况制定针对性较强的各种业务计划，如晋升计划，培训计划等。 2、 企业人力资源供不应求的措施 预测企业的人力资源未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择下列不同方案以解决不足。 (1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位。 (2)如果高技术人才出现短缺，拟定培训与晋升计划，当企业内部无法满足时，再拟定外部招聘计划。 (3)如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿意延长工作时间，则可根据劳动法的有关规定，制定延长工时适当增加超时工作报酬计划。这只是一种短期应急措施。 (4)重新设计工作以提高员工的工作效率，形成机器替代人力资源的格局。 (5)制定聘用非全日制临时用工计划。 (6)制定聘用全日制临时用工计划。 (7)制定招聘政策，向企业外进行招聘。 3、 企业人力资源供大于求的措施 (1)依法永久性辞退那些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念不强的职工。 (2)关闭或临时关闭一些不盈利的分厂或车间，撤并某些臃肿的机构。 (3)鼓励提前退休或内退。 (4)加强培训工作，提高员工的整体素质。 (4)加强培训，使员工掌握多种技能，拨出部分资金支持员工转岗，从事第三产业等。 (5)减少员工的工作时间，随之降低工资水平。 (6)由两个或两个以上的员工分担一个岗位的工作，并相应减少工资。 第五节 人力资源战略规划的制定与实施 一．制定人力资源战略规划应注意的问题 全局性 长期性 重点性 层次性 发展性 指导性 创新性 稳定性 适应性 可行性 二．对企、事业等组织战略规划的分析 1.企业的战略目标分解 当企业的战略规划确定后，企业的战略目标将被明确地确定。为了确保人力资源的战略规划符合企业发展战略的要求，可借助鱼骨图进行分析。首先将企业的总发展目标作为总骨干。其次将这个大的目标分解为几个具体的分目标作为鱼刺，落实到每个部门。最后，每个部门再将各自的部门目标分解落实到每个职位上，这样企业制定人力资源战略规划就有了明确的要求。通过鱼骨图的形式使企业的目标从上到下，从大到小形成一个完整的体系。 2.人力资源战略规划的要求 人力资源战略规划通常包含的具体内容有总规划和各项子规划。为了保证人力资源总体规划与企业总战略规划的一致，在人力资源的各项子规划中也应充分考虑企业总战略规划的要求，即在人员补充规划、人员分配规划、人员培训和开发规划、人员晋升规划等子规划中加以体现。 三．企业在不同阶段的人力资源战略选择 1．创业阶段的人力资源战略 这一阶段企业的人力资源具有以下4个特点： （1）共同的事业是人力资源走到一起的根本原因。 （2）对未来充满希望，彼此之间具有较强的信任度。 （3）事业上的相互依赖和情感上的融和式构建企业人际关系的基础。 （4）企业的决策和指令主要由高层决策者来做出，组织机构不健全。 因此这一阶段的人力资源管理主要是依靠情感的投入，以激发人力资源的想象力、创造力和工作的能动性。在人力资源的使用上主要是依靠营造和谐的工作环境来推动和维持人力资源的工作热情，而在人力资源的培养上也主要依靠情感的影响，一方面发展自我，一方面服务于企业。所以在这一阶段人力资源的战略是以重义融情，为人营造宽松的成长环境为重点的战略方针。 2.职能发展阶段的人力资源战略 这一阶段市场竞争初步取得成功，组织不断壮大，引进的专门人才分掌着企业内不同的职权，出现了一系列的新问题。 （1）组织建立在职能专业化基础上，沟通就显得十分重要和困难。 （2）各类专业人员虽主要靠情感共事，但关注自己的贡献和组织的回报，希望自己的才能得到企业的认可。 （3）企业主管的决策减少而综合判断和协调的任务增加。 此阶段人力资源重点转移到崇尚民主，加强沟通，构建相互协作的运作模式，而战略方针则是激励参与，处理好水平距与情感距的关系，企业主管一方面努力提高自己的经营决策水平，另一方面又要培养民主管理的工作作风。 3.分权阶段的人力资源战略 分权阶段的目的是在企业内建立子公司，使其按创业阶段的特点来管理。此时整个企业有了明显的成长和发展，建立了基本规范的管理组织机构。这一阶段的人力资源战略重点是发挥经济杠杆的作用，建立绩效考评和与之挂钩的合理的利益共享机制，战略方针是宽严相济，妥善处理政策执行中原则性和灵活性的关系。 4.参谋激增阶段的人力资源战略 为了增强对小企业的控制，公司一级行政主管增加了许多参谋，而参谋增加又会导致他们与直线经理的矛盾，影响组织中命令的统一。所以在此阶段的人力资源战略着眼点应加大智力投资，规范人力资源的评价与选拔和聘任的制度，坚持处理好聚人才与驾驭人才的辩证关系。 5.再集权阶段的人力资源战略 企业发展到这一阶段通常是一个规模庞大、结构复杂的小社会，此时企业的人力资源战略重点应在既能统领和指导员工思想又能约束和规范员工行为的企业文化建设上来，依靠文化向企业员工注入统一的观念、统一的理念，从而凝结出企业精神。 上述5个阶段的人力资源战略是一种递进关系，而不是替代关系，也就是说从重义融情到塑造企业文化，既是人力资源战略重点的转移，也是企业人力资源真略的丰富和发展。 一个企业的发展并不能明显被区分5个发展阶段，有时一个企业的发展究竟处于哪一阶段也是不容易变别的。只要企业的发展需要对组织进行变革，相应的人力资源战略就应该调整。 四．人力资源发展战略的类型及选择 1.人力资源发展战略的类型 （1）稳定型发展战略 （2）增长型人力资源发展战略 （3）收缩型人力资源发展战略 （4）混合型人力资源发展战略 2.人力资源战略选择 从图3-3我们可以看出，SWOT分析法提供了4钟可以选择的战略。SO战略就是利用优势、抓住机会的战略，可选择增长型人力资源战略。WO战略就是利用机会、克服劣势的战略，既可选收缩型战略，也可选稳定型战略。ST战略就是利用优势、避免或减少威胁的战略，既可选择增长型战略，也可选择稳定型战略。WT战略就是避免或减少威胁、克服劣势、找出或培育优势的战略，应选取收缩型的战略。 五．人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划在实施前，仅仅是一种设想，一个计划。在实施过程中，战略环境很可能发生变化，或外部环境没有遇到重大改变，但却发现战略规划中存在不符合实际的规定。此时都要求对原战略规划及时做出调整。 当企业内外战略环境没有重大变化，原计划执行较顺利时，应继续执行原战略规划；当企业内外战略环境没有重大变化，原计划执行中遇到困难时，应努力克服困难，纠正计划的不足，保持总战略方针的相对稳定性；当企业内外的战略环境发生了重大变化，但执行过程中仍取得满意的进展时，应调整战略规划；当企业内外的战略环境发生了重大变化，且战略规划的实施遇到困难，难以继续时，应制定新的战略规划。 第四章 组织与管理 肖利哲 第一节 组织设计 一、组织的一般问题 （一）组织的概念 组织是指为了达到某些特定的目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合体。这个概念有以下4层意思。 (1)组织必须具有目标，因为任何组织都是为实现目标而存在的，目标是组织存在的前提。  (2)没有分工与合作也不能称为组织，分工与合作的关系是由组织目标限定的。 (3)组织要有不同层次的权力与责任制度，这是由于分工之后，就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力和责任，以便于更好地实现组织的目标。 (4)任何组织要达到共同的目标，必须有统一的指挥。 （二）组织的类型 1.从社会组织有无正式结构将组织划分为正式组织与非正式组织。 2.美国社会学家布劳（P·M·Blau）和斯科特（W·R·Scott）根据组织目标与受益者的关系将社会组织划分为4种类型： （1）互利组织 （2）工商组织 （3）服务性组织 （4）公益组织 3.我国社会学学者根据我国组织目标和组织结合情况将在社会组织分为4个类型： （1）经济组织 （2）政治组织 （3）文化组织 （4）群众组织 (三）组织的作用 1 新生产力的形成 2 成员需求的满足 3 组织文化的形成 二、企业组织设计的原则与程序 （一）企业组织设计的基本原则 1.目标导向原则 2.指挥统一原则 3.分级管理原则 4.管理幅度原则 5.权责利一致原则 6.集分权原则 7.发挥和重视人的原则 8.重视非正式沟通渠道原则 9.分工协作原则 10.稳定性与适应性相结合原则 11.执行与监督分离的原则 （二）企业组织设计的基本程序 1.确定组织目标 2.要确定组织的战略、明确组织的任务 3.组织部门化并确定编制 4.选择组织的总体模式 5.分工及用人 6.规定协作程度、责任和权力 7.建立组织运行的制度和纪律 三、企业组织结构的主要类型 （一）直线制 优点： (1)结构比较简单 (2)责任与职权明确 缺点： (1) 管理职能都集中由一个人承担 (2)部门间协调差 （二）职能制 优点： (1) 管理工作分工较细 (2) 减轻了上层管理者的负担 缺点： (1)实行多头领导，不利于明确划分职责与职权 (2) 横向联系差 (3)强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者 （三）直线职能制 优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。 缺点： (1)各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通 (2)如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行 (3)按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝 (4)职能工作不利于培养综合管理人才 （四）事业部制 优点：既能独立核算，有责任感，又是公司的重要部分。 缺点： (1)公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费 (2)事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作 （五）模拟分散管理制 按内部“转移”价格进行产品交换，并计算“利润”，实行模拟性的独立核算，负有一定的模拟性责任，借以调动各个责任单位的积极性 。 这种组织结构形式一般适用于生产规模大而生产过程的连续性或经营活动的整体性又强的公司：如大型的化工、钢铁、铝业公司等。 （六）矩阵制 （七）虚拟企业结构 1虚拟企业是依托不同独立企业的核心能力，按照价值链建立起来的松散型一体化联合体。 2虚拟企业组织结构的优点 (1)组织具有高度的适应性和灵活性 (2)企业可以从分利用各方人力、知识以及能力资源 3虚拟企业组织结构的缺点 (1)难以形成和实施企业总的人力资源发展战略 (2)存在价值观、文化间的差异 (3)存在核心技能、技术秘密等扩散，还有优秀人才被挖走 （八）无边界组织 该类组织结构以团队为基本单位，企业内部部门之间和员工之间的团队合作，也可以与企业外部的其他团队组成联合体。 优点： (1)具有极大的灵活性 (2)通过加强企业内外部人力资源的整合 (3)减少管理层次，降低管理成本 缺点： (1)缺乏有效的跨企业的团队管理方法 (2)难以形成企业的全球化、一体化战略 四、组织结构的选择 （一）人力资源素质对组织结构的影响 影响企业组织设计的主要因素之一是企业人力资源的素质。组织结构设计好以后，需要由人来执行和运转。同样的组织设计，配置不同素质的人员来担任，其后果是不同的。企业人力资源的素质对组织结构的影响主要表现在以下几方面。 (1)集权与分权的程度。通常对高素质水平的下级可较多地下放权力，反之，则应适当集权为宜。 (2)管理幅度的大小。如果领导者工作水平较高，能力较强，管理幅度可扩大一些。 (3)部门设置的形式。如实行事业部制，是否有适合的领导人选。 (4)定编人数。如果人员素质高，则可减少编制，反之增加编制。 (5)横向联系的效率。高素质的员工之间的协调容易，否则协调的工作将增加。 (6)对组织变革的态度。人员的知识及观念老化的企业往往形成组织变革的阻力。 （二）企业规模对组织结构的影响 不同规模的企业在组织结构上有较大的差别，企业规模对组织结构的影响主要表现在以下4方面。 (1)规范化程度不同。大型企业规范化程度较高，一般都要用条例、程序及规章制度等来实现标准化以及对众多部门和员工的控制，而中小企业的规范化程度较低。 (2)分权程度不同。大型企业命令链较长，人员和部门较多，全部决策若都由最高领导层负责，必然导致高层领导负担过重而且容易脱离实际，因此，需要较多的分权。中小企业，特别是小型企业，一切都由一个人或几个人决策指挥，不需要再分权。 (3)复杂程度不同。大型企业生产技术复杂，员工人数多，因而管理工作复杂，为了有效地控制，需要更多的管理部门并增加较多的等级层次，相比之下，小企业的组织结构就比较简单。 (4)人员结构不同。一般地说，在大型企业中，高层管理人员占全体员工的比率会降低，而管理人员占全体员工的比率会提高，中小企业恰与此相反。 （三）部门的划分 1按职能划分部门的方法 2按产品划分部门的方法 3按地区划分部门的方法 4按顾客划分部门的方法 （四）企业所处不同生命周期时的组织结构 1.创业阶段  以企业创业者个人管理为特征，烙上了个人性格的特性，往往具有专断性。 此阶段采用直线制组织机构。 2.引导阶段 以管理的集权、统一指导为特征，同时面临适当的分权问题，以求发挥中下层管理人员的创造性。 此阶段可以采用职能制组织结构。 3.授权阶段 以分权体制的成功运用为特征，此阶段采用事业部制企业较多 4.协调阶段 模拟分散管理制和矩阵式组织结构能够保证某一个领域的经理拥有相当大的自主权，能够与组织的其他系统在计划、资金、技术、人力资源等各个方面保持有效的协调关系。 5.合作阶段 随着企业内外部管理环境的复杂性增强，企业必须不断地增强其适应迅速变化的能力，以求生存与发展。 此阶段企业应当广泛促进企业内外部资源协调的组织结构形式，例如联盟组织形式、虚拟企业组织形式以及其它网络组织形式等。 实际上，企业组织结构的发展阶段往往难以确定，其组织结构选定还要权衡多方面的因素。 （五）环境的不确定性 1.环境的复杂性 随着环境的复杂性的增加，组织需要设置更多俄的职位和部门来负责对外联系，并配备更多的相关人员来协调各部门的工作。这样，结构的复杂性就随之提高，组织的集权化程度也必须相应降低。 2.环境的多变性 处于稳定环境中的组织通常呈现出机械式形态，而多变的环境则要求建立有机动态性组织。 （六）企业战略 企业战略是对企业长期生存和发展的总体谋划，“结构追随战略变”。 如企业实施防御性战略，则采取集权的智能型组织结构形式有利于实现高效率目标 要实施创新战略，则采用分权型组织形式更为有效。 （七）工作任务与技术特性 对于重复、呆板和简单的工作，采用正式的、集权的组织结构容易智慧和管理。 对于复杂的创造性工作，最好通过分权的组织结构进行指挥和管理。 （八）信息技术和网络 信息技术的发展一方面给企业组织结构的变革提出了新的要求；另一方面也使实现企业组织结构的变革成为可能。 第二节 人力资源管理制度的建设 一、人力资源管理制度设置的含义与意义 （一）人力资源管理制度的含义 企业进行人力资源管理所遵循的 标准化的规章制度就是人力资源管理制度。它是对人力资源管理的程序、内容、方法和责任进行描述的书面文件。作为企业管理制度的重要组成部分，人力资源管理制度的职能与管理制度的职能是一致的。从内部控制的角度而言，人力资源管理制度是对人员的选拔、任用、考核、报酬、奖惩等进行管理、控制的一系列标准的总和。 （二）人力资源管理制度的特点 1.涉及面广 2.情况复杂 3.激励性 （三）人力资源管理制度的目标 人力资源管理制度是保证人力资源管理实施的重要手段之一，所以人力资源管理制度的目标同人力资源管理的目标是一致的。 (1)规范企业人力资源管理 (2)搭建基础管理平台 (3)营造良好的企业氛围，凝集人心 (4)开发员工潜能 (5)提高员工生活质量及职业满意度 (6)激活人力资源 (7)提升企业核心竞争力 (8)实现企业组织及利益相关者的目标 二、人力资源管理制度设置的原则 （一）合法合规性原则 （二）牵制原则 （三）全面性与系统性原则 （四）权责明确原则 （五）与组织目标相一致的原则 (1)依据组织职能的需要配置人员，“以岗定人”。 (2)各岗位配置的人员能够胜任岗位特定的职责要求。 (3)组织职能发生变化时，人员进行相应调整。 （六）激励与约束相结合的原则 （七）成本效益原则 （八）充分听取各方面意见的原则 三、人力资源管理制度构建的理论基础 （一）企业竞争的三个层次 品牌竞争 产品竞争 价 格 质 量 服 务 市场策略 管理、创新 人力资源竞争 理念、文化、机制 人的综合素质 表层竞争 深层竞争 核心竞争 （二）管理优秀的企业特征 1.制度健全，纪律严明 2.员工训练有素，综合能力强 3.系统化管理，职责分明 4.合理分权，充分授权 5.最大化地发挥人力资源的价值 结论：必须强化人力资源管理的制度化 （三）构建适合各类人才发展的平台 ——马斯洛的需求层次理论 1.生活物质保证 2.安全保障需求 3.社会交往情感交流 4.被尊重信任、归属感 5.实现自我价值、成就感的体现 （四）学习性组织与持续创新能力 学习型组织 与良好的机制 制度和文化 为社会提供最 优质的具有广泛 竞争力的服务 获得丰厚的 利润并得到社 会良好赞誉 打造出一流的 参与国际竞争的 优秀人才团队 营造良 性循环圈 四、人力资源制度设计方法 （一）一般分析方法 1.分析外部因素 2.分析内部因素 3.收集同行业其他企业有关人力资源管理制度的信息 （二）制定人力资源管理制度的调研工作 1.工作实践 （1）基于长期从事HRM工作 （2）相关人员联合运行 （3）依据制度建设的专门方案 2.专项调研 （1）依据策划方案规定的内容程序 （2）全面问卷/部门座谈/个别访谈 （3）汇总/分析/提炼/整合 （三）人力资源管理制度的制定与实施 1.实施要点 (1)领导重视 (2)观念先行 (3)强化培训 (4)方案具可操作性 实施流程 调研 分析 提炼 拟定 修改 颁行 问卷座谈 个别访谈 使用相关 分析工具 依据 HRM 内容提炼 分类拟定 单项文稿 充分会商 反复修改 分步实施 严格纪律 五、人力资源管理制度体系 （一）模块构成（基本原型） HRM九大模块 人 力 资 源 战 略 规 划 组 织 设 计 工 作 分 析 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 员 工 福 利 薪 资 管 理 员 工 绩 效 考 核 员 工 激 励 与 发 展 人 事 调 整 档 案 管 理 员 工 关 系 合 同 管 理 （二）建立适合本企业的人力资源管理制度 较为完整的人力资源管理制度应当包含以上九个方面，但在实际企业管理中，重在模块功能和目标的发挥，以及模块之间的协调效率问题，模块构建具有或缺性和扩展性。 建立适合本企业的人力资源管理制度应当考虑一下几方面的因素： 1.本企业所在的行业特征 2.本企业目前的市场地位 3.在行业的未来发展前景 4.本企业人力资源管理现状 5.建立适合自身企业发展的人力资源制度体系 制度化的过程是把不规范的行为方式规范化 （三）从系统内容中提炼出相关人力资源管理制度文件 1.识才——《人才素质测评手册》 2.招才——《招聘工作手册》 3.育才——《培训工作手册》（规划、教材汇编） 4.用才——《考核工作手册》（方案、业绩奖励办法） 5.留才——《薪酬方案》、《晋升规定》 6.其它相关的人力资源制度 六、人力资源管理制度体系举例 （一）××企业人力资源制度目录 第一章 总则 第二章 人事管理权限 第三章 人才发展计划 第四章 员工招聘 第五章 新员工报到 第六章 员工试用期管理 第七章 员工录用 第八章 员工培训 第九章 工作守则和行为准则 第十章 员工的考勤制度 第十一章 工资待遇 第十二章 绩效考核 第十三章 人员调动与晋升 第十四章 奖惩规定 第十五章 离职与解聘 第十六章 员工福利 四、某公司人力资源管理制度体系例举 （一）某公司人力资源管理制度框架 1.人力资源管理制度与规划 它包括：人力资源部工作规则；人力资源计划管理办法；人力资源管理程序；人力资源管理规则；人力资源管理制度；人力资源管理细则。 2.员工招聘与试用制度 它包括：人员招聘程序；员工聘用办法；临时人员雇用制度；员工聘用制度；人员任用制度；专业技术人员任用制度；公司内部人力资源管理制度；甄选录用管理制度。 3.员工培训制度 它包括：员工教育培训计划；员工培训实施办法；员工岗前培训规定；员工在职培训条例；员工培训管理制度；员工培训管理细则；员工教育培训制度。 4.员工绩效考核管理制度 它包括：员工绩效考核制度及其运作；人力资源考核规定；人力资源考核办法；人力资源考核制度；员工考勤制度；员工考勤管理规定；员工考勤刷卡规定；员工请假休假管理规定；企业职工患病或非因工负伤医疗期规定。 5.员工工资管理制度 它包括：员工工资管理规定；员工提薪管理办法；员工职务工资管理规定；兼职人员工资制度；员工工资保密制度等。 6.员工奖惩制度 它包括：员工奖惩规定；员工纪律处分规定；员工奖励办法等。 7.人力资源调整管理制度 它包括：员工晋升管理制度；人员调动管理制度；员工辞退管理规定；员工退休规则；人力资源纠纷处理条例等。 8.员工福利制度 它包括：福利委员会组织章程；员工购置住宅奖励、资助及房屋津贴给付办法；员工抚恤管理办法；员工社会养老保险规定等。 9.人力资源档案管理制度 它包括：员工培训档案管理规定；员工业绩档案管理规定；员工人事档案管理办法等。 （二）××公司员工录用制度例举 (1)为了体现“人才便是效益”的经营观念，充分发挥员工的才能，特制定本人员录用办法。 (2)人员的增补需求。各部门因工作需要，需增补人员时，以部门为单位，根据可能离职率及工作需要提出“人员增补申请书”。临时用工由各部拟订需要人数及工作日数呈经理核准，并于每月5日前，将下月份人员增补资料列表送人力资源部。 (3)人员选聘主办部门。已核准增补人员的选聘。本科以上人员由决策处经营发展中心主办，大专以下人员由各公司(事业部)自办，并以公开登报招考为原则，主办部门对报名应考人员的资格应详加审查，对不符合报考资格或认为不拟采用者，应将报名的书表寄还，并附通知委婉说明未获初审通过之原因。 (4)选聘委员会的组成。选聘新进人员时应由主办部门筹建选聘委员会办理下列事项： a.考试日期、地点。 b.命题、主考、监考及阅卷人员及工作分配。 c.命题标准及答案。 d.考试成绩评分标准及审定。 e.其他考试有关事项的处理。 (5)成绩的评定。新进人员选聘成绩的评分标准分学科、术科、口试三项，其成绩按比例视选聘对象及实际需要由各选聘委员会订立，但口试成绩不得超过总成绩的40％。 (6)录用情形填报。各选聘主办部门于考试成绩评定后，应将各应试人员成绩及录用情形呈报人力资源部。 (7)录取通知。对于拟录取的人员，主办部门应通知申请部门填写“新进人员试用申请及核定表”，本科毕业以上人员总经理核准，并列表送决策处总经理室转报董事长。大专毕业程度以下(除现场女性操作人员及临时人员由经理核准外)人员呈总经理核准后，即通知录取人员报到。备取人员除以书面通知列为备取外，并说明遇有机会便依序通知首来递补，对于未录取人员除应将个人资料寄还外，并致“谢函”及说明未录取原因。自登报招考至通知前来报到的期间原则上不得超过1个月。 (8)报到应缴文件。新进人员报到时应填缴人事资料卡、安全资料、保证书、体格检验表、身份证复印件，并应交验学历证书、退伍证及其他经历证明文件。 (9)试用。新进人员均应先试用40天。试用期间由各部门参照其专长及工作需要，分别规定见习程序及训练方式，并指定专人负责指导。 (10)训练计划。有关新进人员的训练计划规定另定。 (11)试用期满的考核。新进人员试用期满后由各该负责指导人员或主管根据“新进人员试用申请及核定表”进行考核(本科以上人员应附实习报告)，并依第七条权限规定呈核。如确认其人符合条件，则予以正式任用；如认为尚需延长试用期则应酌予延长试用；如确属不能胜任或经安全调查有不法情况者即予辞退。 (12)试用期间的待遇。试用期间薪资依人事管理规则薪级表标准核支，试用期间年资、考勤奖励均予并计。 (13)试用期间处分规定。新进人员于试用期间应遵守本公司一切规定，如有受记过以上处分者，应即辞退。   (14)试用期间考勤规定。新进人员试用期间其考勤规定如下： a.事假达5天者应即辞退。 b.病假达7天者应即辞退或延长其试用期予以补足。③曾有旷职的记录或迟到累计3次者应即予辞退。④公假依所需日数给假，其已试用期间予以保留，假满复职后予以接计。 c.其他假按人事管理规则规定办理。 (15)停止试用或辞退。对停止试用或辞退的人员，仅付试用期间的薪资，不另支付任何费用，亦不发给任何证明。 (16)实施及修改。本办法经人力资源部通过后实施，修改时亦同。 第三节 人力资源任用 一、人力资源任用的含义及标准 (一)人力资源任用的含义 所谓任用，是指用人单位根据用人条件和用人标准，运用适当的方式及方法，合理地选用各岗位所需人力资源的工作过程。在这里，任用是一个广义的概念，它既包括对现有员工队伍中人员的选拔任用，也包括对新员工的吸收录用。我们使用的任用一词通常指广义的任用。狭义的任用仅指对现有员工的选用活动过程。 (二)人力资源任用的标准 人力资源任用的标准应以企业总体上对员工要求的身体素质、思想品德、知识水平最低限为条件；还要根据用人单位对本岗位的岗位规范为最基本标准，综合选拔任用适合的人员。 二、人力资源任用的原则 (1)因事择人的原则 (2)任人唯贤的原则 (3)用人所长的原则 (4)民主集中的原则 (5)试用原则 (6)回避原则 (7)发展原则 (8)竞争原则 三、人力资源任用的方式 （一）选任制 选任制就是用民主选择的方式来确定任用对象的人员任用制度。这种任用方式大多适用于对国家负有政治责任，具有决策权的官员的任用。 （二）委任制 委任制就是机关首长直接委任其部属的任用制度。它在我国则是由上级组织人事部门按照工作人员管理权限直接指定下属工作人员。 （三）聘任制 聘任制即合同聘任制。它是用人单位运用合同形式聘用工作人员的人员任用制度。聘任制适合于具有较高水平的专业技术人员以及企业管理人员的任用。 （四）考任制 考任制是通过公开考试的方法来考查应考者的知识和才能，并以考试成绩的优劣为依据，选拔用人单位所需要的各种人员的任用制度。 四、人力资源任用管理的内容与方法 (一)员工使用的内容 员工任用是人力资源管理的重心，人力资源管理的其它各项工作都必须围绕员工任用来进行。员工的任用包括以下工作内容。新员工的安置；员工调配；职务升降；干部选拔、任用；劳动组合；员工的退休、辞退管理。 （二）员工使用的方法 1.兴趣与职业的匹配 2.能力与职业的匹配 3.工作态度与任用 4.试用的方法 5.优化组合的方法 五、员工流动管理的四种模式 (一)终生雇佣模式 (二)或上或出模式 (三)不稳定的进出模式 (四)综合模式 第五章 工作分析与设计 肖利哲 相关概念 要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。 任务：即工作活动中实现某一工作目的的要素集合。 职责：是指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。 职权：在职责范围内，决定或影响其他个人或集体行为的支配力量，包括对某事项进行决策的范围和程度。 职位：是指某一时间内某一主体所担负的一项或多项相互联系的职责集合。（是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置） 职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。 职业：是指在不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。 职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合或总称。 工作是指个人在组织里边的全部的角色的总和，包括其职业发展通道。(员工角度) 如何从组织角度理解工作 工作是组织最基本的活动单元 工作是相对独立的责权统一体 工作是同类岗位（职位）的总称。 工作是部门、业务组成和组织划分的信息基础。 工作是人进入组织的中介。 工作与组织的相互支持。 工作的基本特征 (1)工作的输出：一项工作的最终结果表现形式，如产品、劳务 等。 (2)工作的输入：指为了获得输出结果，应当输入的所有影响工 作完成的内容，包括物质、信息、规范和条件等。 (3)工作的转换特征：指一项工作的输入是如何转化为输出的， 其转化的程序、技术和方法是怎样的，在转化过程 中，人的活动、行为和联系有哪些。 (4)工作的关联特征：指该工作在组织中的位置、工作的责任和 权利是什么，对人的体力和智力等有什么要求。 工作的动态特征：工作不是一成不变的，总存在一 些可变因素。 工作分析有广义和狭义两种。广义的工作分析，是相对整个国家与社会范围内岗位工作的分析；而狭义的工作分析，是相对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。而我们所说的主要指狭义的工作分析。 工作分析的概念 工作分析：是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。（萧鸣政《工作分析的方法与技术》） 工作分析是一个在组织中持续进行的组织行为，以分析、综合并传播与组织设计、人力资源管理以及其他管理工作相关的工作信息，维系和发展组织系统。（付亚和《工作分析》） 工作分析、岗位分析、职位分析或职务分析经常被混用，通常情况下指的是同一内容。 工作分析的意义 工作分析是组织与工作系统管理的重要基础，它不仅提供了了解、确认工作相关信息的技术手段，而且更重要的是它直接影响着组织与工作系统的运行效果。组织与员工的对等利益关系是通过契约建立起来的，因此在确保组织效率和效益的同时，必须充分考虑员工的短期利益和长期利益。工作描述、任职资格、工作成果的计量与激励，以及员工的职业发展问题，都是工作分析所关注的焦点。同时，好的工作分析可以改善和弥补组织功能不足、缺乏相应弹性、沟通成本高、职责权利结构混乱等常见的缺陷，在达成组织绩效的同时给予员工更高的工作满意度。 工作设计 是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，界定工作的输入、输出、转换、动态和关联特征的过程。 工作再设计 根据组织内外环境及个人需要的改变，重新界定已有工作的输入、输出、转换、动态和关联特征以提高工作效率的过程。 广义的工作设计还包括组织设计、流程设计与职位设计。 思考 工作分析与工作设计的关系？ 工作分析的成果 工作说明书主要包括: （1）工作描述，主要对工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容； （2）任职资格（岗位规范），主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。 工作分析报告： 内容较为自有广泛，主要用来阐述在工作分析的过程中所发现的组织与管理上的问题和矛盾，以及对这些问题和矛盾的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题和解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案。 工作分析的信息来源 工作分析需要收集的信息类型 工作分析的原则 战略导向原则 目标明确原则 系统原则 参与原则 动态原则 工作分析的流程 一、确定工作分析的目的 目标导向 强调的重点 以组织优化为导向的工作分析 强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化 以甄选为导向 的工作分析 强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平 以培训开发为导向的工作分析 强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可培训部分的界定 以考核为导向 的工作分析 强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提 以薪酬为导向 的工作分析 强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献，工作所需知识、技能与能力水平、工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件，工作负荷与强度的大小等 二、确定工作分析系统 工作分析系统的分类 工作导向的工作分析系统 侧重于分析提供产品和服务所需要的任务和行为 人员导向的工作分析系统 强调成功完成工作任务和行为所需要的个体工作者的知识、经验、技能、能力、天赋和性格特征等 三、确定并培训工作分析小组 四、收集工作信息 五、分析工作信息 六、制定工作说明书 工作分析不同目标导向对工作说明书内容的要求 七、工作分析结果应用 工作说明书的构建 工作描述 任职资格 工作描述 工作条件 工作特征 职责的量化信息 工作范围 履行程序 工作权限 选择性 内容 工作关系 工作职责 工作概要 工作标识 核心内容 工作标识 该职位的薪点范围 该职位的职位等级 目前任职者姓名 工作地点 工作分析员人名或代码 直接上级的职位名称 工作说明书的有效期 所在部门 工作分析的时间 职位代码 职位名称 工作分析的基本信息 职位的基本信息 工作概要 用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由 工作职责 成果导向 完备性 稳定性 独立性 系统性 工作职责的基本特点 工作职责的书写规则 必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据+动词+名词+目标”的书写格式 不能采用模糊性动词，如“负责”、“管理”、“领导”等 避免采用模糊性数量词，如“许多”、“一些”等 尽量避免采用任职者及其上级所不熟悉的专业化术语和冷僻术语，如确有必要请予以解释 当存在多个行动和多个对象时，如可能引起歧义，需要进行分别表达 职责书写次序安排 并列型 流程型 网络型 混合型 工作联系 包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。 职责的量化信息 描述性数据 评价性数据 履行程序 它是对职责描述的进一步拓展和细化，主要用于绩效标准的提取和新员工的上岗引导，同时它对于职业规范的建立也具有十分重要的作用。 工作范围 是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围。 主要包括人力资源、财物资源和业务活动范围。 工作权限 一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大业务权限。经常来自于组织中的分权手册。 业绩标准 正向业绩标准提取 一种是直接以结果为导向 另一种是找“关键点” 反向业绩标准的提取 通常包括差错率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉次数等。 业绩标准的筛选 工作特征 工作实践的波动性 出差时间的比重 工作负荷 工作条件 粉尘、噪音、温度、照明、气体、高度、紧张程度、危险程度、电弧光等等 任职资格competence(能力、胜任） 指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。 任职资格除了工作能力之外，应不应该包括工作行为？ 任职资格与岗位规范 显性任职资格与隐性任职资格 建立任职资格体系的基本方法 基于逻辑推导的任职资格体系 (1)以工作为导向的推导方法 (2)以人员为导向的推导方法 基于定量化工作分析方法的任职资格推断 基于统计数据验证的任职资格体系 (1)基于企业实证数据的任职资格体系 (3)基于公共数据资源的任职资格体系 建立任职资格体系不同方法的比较 仅用于通用要素 仅用于通用要素 普遍适用 普遍适用 普遍适用 适用性 低 高 较高 较低 较低 成本 较高 高 较高 相对较低 相对较低 准确性 公共数据以及职位本身的通用性 统计数据与样本容量 量化的工作分析问卷 详细的行为描述和关键行为识别 准确的工作描述 依据 基于公共数据的方法 基于企业实证数据的方法 基于定量化的工作分析方法 以行为为导向的推导方法 以工作为导向的推导方法 方法 知识 教育程度 教育年限+专业 实际教育水平+职业培训 普通教育程度量表（GED）与DOT手册 推理能力、语言能力、数学能力 工作经验 (1)一般工作经验 (2)相关专业工作经验 (3)专业工作经验 (4)管理经验 社会工作经验 司龄与公司内部职业生涯 用任职者所需具备的在本公司内部的工作经历来表示该职位的工作经验要求。这种方式适用于由于公司业务性质和管理方式特殊，不适合在公司外部招聘的职位，尤其适用于特殊行业大公司的业务部门经理与主管业务的副总经理等职位。 工作技能 通用技能 外语 计算机 公文处理 专业技能 业务变革能力 业务运作能力 人际关系能力 培训要求 以职位评价与薪酬为导向的培训要求界定 以人力资源开发为导向的培训要求界定 工作分析方法 非定量问卷法 …… …… …… …… 工作要素法 主题专家会议法 基础特质分析系统 文献分析法 标杆工作法 关键事件法 能力需求量表法 工作日志法 动作研究 任务清单分析系统 管理职位描述问卷 直接观察法 时间研究 职能性工作分析法 职位分析问卷法 访谈法 传统工作分析方法 工作导向的系统性方法 人员导向的系统性方法 通用工作信息收集方法 访谈法 (1)参与者 (2)访谈者的角色定位 (3)访谈的结构化程度 访谈法的基本要素 工作分析访谈流程 访谈准备阶段 访谈开始阶段 访谈主体阶段 访谈结束阶段 访谈整理阶段 访谈准备 制定访谈计划 明确访谈目标 确定访谈对象 确定访谈结构化程度 访谈的时间、地点 准备访谈所需材料和设备 培训访谈人员 基本访谈原则、知识、技巧 针对本次访谈的专项培训 收集并分析目标职位相关信息 编制访谈提纲 通用性问题 个性化问题 访谈开始阶段 营造轻松、舒适的会谈气氛 介绍本次访谈的流程以及对被访谈者的要求（如果需要使用笔录、录音等辅助记录手段，应告知） 重点强调本次工作分析的目的及预期目标、所收集信息的用途以及本次工作分析相关技术性问题的处理方法（尤其是标管岗位的抽取、被访谈者的抽取方式） 要说明本次访谈已经争得其上司的同意，并且参与访谈的全部人员将保证访谈的内容除了作为分析基础外，将对其上级组织中的任何人完全保密 访谈主体阶段 寻找“切入点” 获取“主干”——工作任务 探索“枝叶”——任务细节（6W1H） 访谈结束阶段 (1)允许被访谈者提问 (2)就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性 (3)重申职位分析的目的与访谈搜集信息的用途 (4)提前告知下次访谈的内容（最终确认成果） (5)邀请被访谈者在需要时，与工作分析小组联系 (6)感谢被访谈者的帮助与合作 访谈法的优缺点 优势 劣势 观察法 直接观察法 自我观察法（工作日志法） 工作参与法 直接观察法 观察目标定位 研究设计与开发 观察分析人员选拔与培训 观察实施过程 数据整理 数据分析 一、观察目标定位 明确直接观察的目的 描述 验证 观察客体的定位 个体、小组、团队、组织 二、研究设计与开发 选择观察对象 选择结构化程度 确定观察的时间、地点 典型性、经济性、全面性、民主性 所需设备工具 三、观察分析人员的选拔培训 选拔 公正、客观、较强的人际交流技能、文字表达能力、行为理解把握能力，有时需较强的体力 （观察过程的结构化程度、观察的目的） 培训 四、观察实施过程 进入观察现场 相关承诺；简要介绍；设备安装 现场记录 距离；交流；反馈 五、数据整理 六、数据分析及应用 直接观察法的优缺点 1、优势 真实性 深度 灵活性 有效性 2、劣势 时间 成本 难度 任职者反应 表面性 工作日志法 编写工作日志填写说明 编制工作日志填写表格 工作日志填写辅导 选择填写时间、区间 过程监控 工作日志的分析整理 工作日志法的优缺点 优点 缺点 工作参与法 文献分析法 主题专家会议法 工作写实法 工作设计 工作设计，就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其他职务关系的过程。一般来说，任务、责任、权力以及关系一经确定，任职资格也就基本确定，因此，工作设计也包括任职资格的认定。 三种工作设计思想 一、以任务为导向的工作设计 工作专业化 工作专业化也叫“充实工作内容”。充实工作内容（job enrichment）是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对工作责任的垂直深化。它通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效率的目的。 二、以人为导向的工作设计 工作扩大化 工作扩大化是使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。 一些研究者报告说，工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。IBM公司则报告工作扩大化导致工资支出和设备检查的增加，但因质量改进，职工满意度提高而抵消了这些费用；美国梅泰格（Maytag）公司声称通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。 工作扩大的途径主要有两个：“纵向工作装载”和“横向工作装载”。“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。“纵向工作装载”来扩大一个工作职位，是指增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责。“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力 工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。这样做有4个好处：一是能使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣；而是为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景；三是个人增加了对自己的最终成果的认识；四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。这种方法并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个工作转到另一个工作。这样，使得员工具有更强的适应能力，因而具有更大的挑战性。员工到一个新的工作，往往具有新鲜感，能激励员工做出更大的努力。日本的企业广泛的实行工作轮换，对于管理人员的培养发挥了很大的作用。 工作轮换 工作丰富化是以员工为中心的工作再设计（employee-centered work redesign），它是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。它的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成。 工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作的范围，而前者是工作的深化，以改变工作的内容。 工作丰富化 工作特征模型 实现工作丰富化的条件 增加员工责任 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会 反馈 考核 培训 成就 三、以团队/价值为导向的工作设计 团队的构成要素（5P） 目标(Purpose) 人(People) 定位(Place) 权限(Power) 计划(Plan) 三种团队模式 棒球队 足球队 网球双打对 团队类型 传统型团队 知识型团队 总裁型团队 项目型团队 多层次团队（高层团队+流程团队+行动团队） 虚拟团队 组建团队四阶段 放弃旧有的行为方式 引导部属 强化成员能力 评估团队工作绩效 工作再设计 一、组织层次的工作再设计——企业重组 业务重组 财务重组 组织重组 二、经营单位层次的工作再设计——企业流程再造 对企业现有业务流程经根本性重新思考，对其进行彻底改变并设计出新的业务流程，以期在业绩上取得显著性的提高。 高度发达的信息技术 具有多种业务能力的高素质的人才 三、实施层次的工作再设计 压力来源 缓解工作压力的工作再设计 时间管理 员工参与 改善工作条件 EAP 加强组织沟通 设置现实可行的目标 四类工作设计方法 激励型工作设计法 机械型工作设计法 生物型工作设计法 知觉运动型工作设计法 第六章 招聘管理 肖利哲 一、招聘的含义 招：用公开的方式使人来。如：招集、招募、招收、招雇、招生； 聘：请人担任工作； 招聘：是指组织为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些既有能力又有兴趣到本组织工作的人员，并选出合适人员予以录用的过程。 招聘=招募+测评+选拔+录用+评估 第一节 招聘原理 二 、招聘的基本假设（内部动因） 1. 个体差异假设 个体素质=先天素质+后天训练 2.工作差异假设 岗位规范=智力+体力+知识+技能 1911年泰勒出版的《科学管理原理》一书，对管理方法作了精辟的论述，如：规定标准化操作方法;将管理职能与生产职能分开等。 泰勒与吉尔布雷斯夫妇对工作分析的贡献为以后美国职位分类奠定了基础。 1923年美国在各州陆续实行职位分类的基础上，美国联邦政府制定了第一个职位分类法案。后来美国学者总结不同层次岗位需要人员的素质差异情况。 不同层次人员具备素质能力表 47 35 18 基层 27 42 31 中层 18 技术（%） 35 人情（%） 47 见识（%） 高层 1.人力资源的市场配置模式 这是市场经济体制的产物。在完全自由的市场经济体制下，人力资源的再生和配置，都是通过市场途径来实现的。 企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，如何用人，而劳动者则根据自身的条件和对企业发展的判断来自由选择职业，国家不以任何手段干预这一过程。 三、人力资源宏观配置模式（外部动因） 2.人力资源的行政配置模式 这是计划经济体制的产物。在高度集中的计划经济体制下，人力资源的再生和配置，都是通过行政计划这唯一的手段和途径来实现的。在人力资源的分配安置上，无论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等，都无一例外地由国家的行政计划来确定，劳动者和用人单位都被动地附属于国家的行政计划，没有选择的自主权。 3.国家干预与市场调节相结合的模式 劳动者和用人单位实行双向选择，以最大限度地实现人力资源的有效配置。这就是新型的人力资源配置模式——国家宏观调控下的市场配置模式。 《中华人民共和国劳动法》第一章 .第一条 为了保护劳动者的合法权益，调整劳动关系，建立和维护适应社会主义市场经济的劳动制 度促进经济发展和社会进步，根据宪法，制定本法。 四、我国当前的配置模式 第二条 在中华人民共和国境内的企业、个体经济组织（以下统称用人单位）和与之形成劳动关 系的劳动者，适用本法。国家机关、事业组织、社会团体和与之建立劳动合同关系的劳动者，依照本法执行。 第三条 劳动者享有平等就业和选择职业的权利、取得劳动报酬的权利、休假的权利、获得劳动安全卫生保护的权利、接受职业技能培训的权利、享受社会保险和福利的权利、提请劳动争议处理的权利以及法律规定的其他劳动权利。 劳动者应当完成劳动任务提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。 根据《中华人民共和国劳动法》其他内容（如第三章）可以推出，该法暗示着：劳动者与用人单位相互选择的原则。 劳动者与用人单位相互选择，是指劳动者自由选择用人单位、用人单位自主录用劳动者。在劳动力市场中，劳动者和用人单位均具有市场主体资格。劳动者享有选择职业的权利，可以根据自身的素质、意愿和劳动力市场价格信号，选择用人单位；用人单位享有用人自主权，可以根据生产经营需要和工作岗位特点，按照面向社会、公开招用、全面考核、择优录用的原则，选择必要数量的、相应质量的劳动者。 劳动者与用人单位在平等自愿、协商一致的基础上通过签订劳动合同实现劳动者就业和用人单位使用劳动力。劳动者与用人单位相互选择，有利于劳动者发挥聪明才智，用人单位提高职工队伍素质，优化劳动力资源配置。 《中华人民共和国就业促进法》已由中华人民共和国第十届全国人民代表大会常务委员会第二十九次会议于2007年8月30日通过，现予公布，自2008年1月1日起施行。 第一章 总 则 第一条 为了促进就业，促进经济发展与扩大就业相协调，促进社会和谐稳定，制定本法。 第二条 国家把扩大就业放在经济社会发展的突出位置，实施积极的就业政策，坚持劳动者自主择业、市场调节就业、政府促进就业的方针，多渠道扩大就业。 第三条 劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利。 劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受歧视。 第四条 县级以上人民政府把扩大就业作为经济和社会发展的重要目标，纳入国民经济和社会发展规划，并制定促进就业的中长期规划和年度工作计划。 第八条 用人单位依法享有自主用人的权利。 用人单位应当依照本法以及其他法律、法规的规定，保障劳动者的合法权益。 工会、共产主义青年团、妇女联合会、残疾人联合会以及其他社会组织，协助人民政府开展促进就业工作，依法维护劳动者的劳动权利。 第三章 公平就业……等（反映了政府干预。） 劳动者实现自主择业的权利和用人单位实现自主用人的权利（即双向选择）的途径——招聘与应聘 结论 人力资源市场配置是导致招聘的外部动因。 招聘的内外部动因的共同作用导致了招聘活动的产生。 我国是国家宏观调控下的市场配置模式。 五、招募的原理 1.招募的含义：招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人来应征的目的。 2. 时间：恰当 3.受众面：准确 4.招聘信息的结构：AIDA四个原则 5. 媒体选择： 美国人力资源管理学界一个主流的看法是 招募专业人员的最有效的三个途径是（员工推荐、广告、就业机构） 招募管理人员的最有效的三个途径是（员工推荐、猎头公司、广告） 6.  招募收益金字塔 1录用 5试用 15测试或面谈 20求职申请 六、测评的原理 1.测评的含义：就是测评主体采用科学的方法，收集被试的表征信息，针对某一素质测评目标做出量值或价值的判断过程。 2.素质的可测性 人的内隐特征是否稳定？它们能测量与评价吗？ 经典测试理论CTT X=T+E 大量实验 X：观察分数 T：真分数 E：随即误差 3 .心理测验（认知与人格） 认知（成就测验 智力测验 性向测验） 人格（态度 兴趣 性格 品德） 七、选拔与录用的原理 1.选拔与录用的含义：根据测评的结果，在应聘者中挑选最合适特定岗位的人员并加以录用的过程。 2.选拔与录用的一般原理 人与岗位匹配 人与团队匹配 人与组织匹配 3. 胜任特征模型与录用 潜层次素质更重要，可以弥补知识与技能的不足。 八、评估的原理 1. 评估的含义：是对招聘工作的整体总结与评价 2.  测评方法的评估 信度与效度 3. 招聘结果的评估 第二节　招聘程序 一、制定招聘政策 企业的人力资源部门通常应该制定年度(或周期更长的)人力资源规划。在做规划前，通常由人力资源管理部门组织，让其他生产、职能部门参与，对其现有的人力资源情况做一个科学分析。 二、确定招聘的渠道、方法和标准 企业的人力资源部门通过那种渠道寻找潜在的职位候选人，要根据当地的劳动力市场情况、工作职位的类型和层级以及组织的性质、行业、规模等来决定。 员工招聘的方法可以分为经验法、心理测验法、考试法等。不同方法适合不同职位人员的招聘和录用，而且不同方法的实际操作效果是不同的。 员工的招聘的方法要与工作说明书要求的标准相结合 三、发布招聘信息 招聘信息可以通过报纸、杂志、广播、电视、网络等媒体发布，也可以通过中介公司介绍，还可以通过熟人或者亲朋好友推荐。 四、人员筛选 1、资格审查 对您提交的应聘资料和基本条件进行审核，合格者将进入我司应聘人才备选库，作为招聘初选的储备。 2、初选 我司根据招聘岗位需求，将首先从应聘人才备选库中选择符合招聘条件的人员进行初选，经审查通过后进入面试。 3、面试 　初选通过后，进入面试。我司会向您发出面试通知，您应按照通知要求按时面试。面试合格后进入笔试或实作考试。 4、笔试 专业技术岗位将进行笔试，专业技能岗位将进行实作考试。经考核合格者，可进入审查阶段。 五、人员体检 审查通过者，由用人单位发体检通知，到指定医院进行体检后等候通知。 六、人员试用 体检合格者，由我司发试用通知，您按通知要求时间到岗报到。 招聘程序实例： 1. 微软公司的招聘程序 （1）简历收集与初筛 （2）校园面试 （3）微软总部园区面试 2．跨国公司招聘程序 第三节 招聘的途径 一、内部招聘 内部招聘的方式主要有以下几种： (1)提拔晋升 (2)工作调换 (3)工作轮换 (4)人员重聘 二、外部招聘 外部招聘的方式主要有以下几种： (1)广告媒介 (2)院校预订 (3)人才交流 (4)员工举荐 (5)招聘外包 三、各种招聘途径的效能 1．各种招聘途径的效能研究 通过不同途径招聘的员工由于本身的特点存在不同，可能在将来的工作中表现也会出现较大的差异，研究发现不同招聘途径的平均工作留任率。 我们研究发现，不同招聘途径的效能存在着比较明显的差异。 2．各种招聘途径的选择 （1）校园招聘会 （2）中介机构 （3）现场招聘会 （4）员工举荐 （5）广告媒介 （6）网上招聘 （7）主动上门求职 第四节 招聘中的人员测评方法 一、心理测验 1．心理测验的种类 （1）智力（能力）测验 瑞文推理测验、比内智力测验、职业能力倾向测验等 （2）人格测验 卡特尔16PF问卷、大五人格问卷、MBTI、DISC等。 （3）职业兴趣测验 霍兰德职业兴趣量表 （4）投射测验 （4）投射测验 投射技术的形式： (1)按投射的具体方式来分类可分为:联想投射、构造投射、完成投射、选择排列投射、表演投射、他人动机态度描述投射、逆境对话投射等。 (2)常用的投射技术测验：罗夏墨迹测验、主题统觉测验。 2．使用心理测验应注意的问题 （1）人的心理复杂多端，对其产生影响的变量很多，因此对心理测验的结果就不是一个机械的解释过程，而需要结合受试者的文化、职业、地位、家庭等多种因素，作出更为合理的解释。 （2）心理测验需要由受过心理测验培训，取得测验资格的人来主持测试和解释。如智力测验。心理测验的结果解释得是否科学合理，直接关系到心理咨询的效果，解释得不合理，效果可能适得其反。同样的结果可能作出相差较大的解释。 （3）为了保证测验的信度和效度，还需要对心理测验的内容进行保密，这是心理测验的一个重要原则。 二、面试 1．面试方法技巧 （1）如何“问” a.自然、亲切、渐进、聊天式的导入 b.通俗、简明、有力 c.注意选择适当的提问方式：收口式、开口型、假设式、连串式、压迫式、引导式 d.问题安排要先易后难循序渐进 e.善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展 f.必要时可以声东击西 g.积极亲近，调和气氛 h.标准式与非标准式相结合，结构式与非结构式相结合 i.坚持问准问实原则 j.注意为被试者提供弥补缺憾的机会 （2）如何“听” a.要善于发挥目光、点头的作用 b.要善于把握与调节被试者的情绪 c.从言辞、声色、音质、音量、音调等方面区别被试者的内在素质 (3)如何“观” a.谨防以貌取人误入歧途 b.坚持目的性、客观性、全面性与典型性原则 c.充分发挥感官的综合效应与直觉效应 （4）如何“评” a.选择适当的标准形式 b.分析测评与综合印象测评相结合 c.横观纵察比较评判 d.注意反映过程与结果的观察 2．面试设计与实施 （1）面试客体与对象的分析 （2）面试大纲设计与问题设计 （3）面试方案或计划制定 （4）考官选择与培训 3．提高面试质量的方法 （1）考官的选择与培训 （2）考生的筛选 （3）考场的选择与设置 （4）面试过程中的注意事项 （5）面试结果的处理 三、评价中心技术 评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。 评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性，所以又被称为情景模拟测评。 严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法 在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。 评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。 1．评价中心测评法的特点 （1）针对性 评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。　　 （2）全面性 评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。 （3）可靠性 测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加。 （4）动态性 将被试人置于动态的模拟工作情景中，模拟实际管理工作中瞬息万变的情况，不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人在一定时间和一定情景压力下作出决策，在动态环境中充分展示自己的能力和素质。 （5）预测性 评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的工作环境为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，对于测评人员的素质和能力具有一定的预测作用。同时，测评中心集测评与培训功能于一体，为准确预测被试人的发展前途，并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。 2．评价过程介绍 通常情况下，评价中心要使用4至6种测评方法和练习来进行测评。实施过程需要2到3天完成。主试人员由组织内部经验丰富的上级主管和经过专门训练的专家组成。下面介绍一个比较典型的评价中心的测评日程及内容。 第一天: （1）情况介绍 　　 简要介绍一下测评的程序和安排，说明测评中的注意事项和要求，为正式开展测评作准备。 （2）面试 　　 由主事人通过与被试人的交谈、问答、观察，评价被试人的言谈、举止、气质、风度等外部行为特征和表达能力、应变能力、自信心和控制力等智能要素以及工作动机、工作和学习经历、个性与追求等内容，对被试人进行初步评价。 （3）管理游戏 　　游戏的题目是”组建新的集团公司”。将被试人按4人一组分成几个小组，形成若干个公司董事会，给各董事会一些关于市场状况和本公司下属各单位情况的资料，要求他们研究确定进行内部结构调整优化的目标，并做好计划与组织工作。与其他公司董事会进行谈判，转让影响公司发展的部门，买进本公司需用的企业或单位（或者是控股权），完成调整任务，组建一个结构合理、有发展潜力的新的集团公司。 （4）案例分析讨论 　　讨论的题目是“管理问题”。主试人给4人小组提供4个不同类型的小型案例，分别考察被试人不同方面的能力，如决策、计划、组织、控制、激励、创新等能力。要求他们作为企业的高级管理顾问，在1小时内分析、讨论、解决案例中所提出的问题，形成一致意见，并提交书面建议。 （5）角色扮演 　　 主题为“研究预算”。被试人被告知自己刚刚被任命为部门经理，接替突然因故离职的原经理。新任经理收到一份简要的情况介绍，内容是最近其前任拒绝继续给一项研究提供资金的说明，然而项目负责人一直要求经理改变这个决定，继续提供资金以便顺利完成该项研究课题。被试人有15分钟的时间进行提问，可以深入了解有关这件事情的各种信息，以便发现和分析问题。在此之后的一段时间内，被试人不但要作出具体决策，还要口头说明自己发现问题、分析问题的过程及决策的理由和根据，并回答主试人提出的各种有关问题。 第二天: （1）公文处理 　　要求被试人模拟某公司的一个部门经理，处理各种信函、报告、备忘录、申请书、电话记录等公文。被试人要浏览所有文件，分清各种工作的重要性和紧迫程度，依次处理，并按照自己权限情况分别对待：或上报上级主管、或自行处理、或授权下级解决。同时，做好计划、组织、监控工作，使各种文件得到相应的处理。主试人在观察公文处理过程和审阅被试人的处理办法及处理意见后，同被试人进行1小时的面谈，详细了解其在处理每一件公文时的想法和理由，以获得更多的信息。 （2）分角色小组讨论 　　讨论内容为薪金委员会如何为下属加薪。某公司董事会决定每月拿出8000元钱非指定性地给公司内部5个中级管理人员加薪。被试人分别模拟公司各个部门（如生产部门、销售部门、财务部门、人事部门）的主管，组成薪金委员会，评选出5名加薪的中级管理人员。要求各部门主管尽最大努力为本部门的人员争取到这个奖励，并且在委员会中发挥作用，使委员会最合理、最有效地分配这项奖励基金。 （3）无领导小组讨论 　　讨论内容为“财务问题”。被试人作为某食品公司的高级顾问，去帮助解决两个问题。其一，该公司一个分支机构由于财务混乱，出现资金流失问题；其二，根据该公司的财务状况和市场调查报告，是否应该扩大生产规模，怎样筹集扩大生产所需资金。主试人给出该公司的各种财务资料和其他有关信息，要求被试人提出解决问题的办法和方案，并分别在8分钟内口头说明，然后再将被试人分成小组进行讨论，最后形成统一的建议报告。 第三天: 各个测评项目的主试人集中在一起，研究、讨论每一名被试人的评价结果，对每一项测评内容的评价形成一致意见后，写出书面报告，对被试人各方面素质和发展潜力进行综合评价。 3．利弊与改进 评价中心作为一种现代化的测评技术，具有以下优点： 　　（1）突破了传统测评方法的局限,开创了人才测评技术的新局面。早期的一些素质测评方法，如智力测验、个性测验等具有一定的效果和作用，而评价中心技术综合了管理学、心理学、社会学、行为科学和人类学等各门学科的最新研究成果，是对传统测评思想的重大改进。评价中心技术主要针对管理人员，注重现场研究和实践性，着重考察被试人解决实际问题的能力，并取得了很好效果，使素质测评技术有了新的发展。 （2）测评的效度以及测评带来的效益较高。评价中心的每一个情景测试都是从许多实际工作样板中挑选出来的经典，并经过技术处理，使许多与测评内容无关的因素得到有效控制。经过组合加工，还可以把不同时段和不同工作中的活动综合在一起，既提高了测评的全面性与准确性，又提高了测评的深度与难度。 　　 许多研究表明，评价中心是一种很实用有效的测评选拔管理人才的方法。虽然评价中心的测评法对人财物和时间的花费稍高一些，但由于其测评效度较高，使人才选拔使用的准确性大大提高。人才的合理安排与使用给企业带来的效益是巨大的，远远高于测评过程所花费的费用。 （3）集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途。一些传统的测评方法往往功能比较单一，而评价中心的测评过程既是一个素质测评过程，又是一个被试人在模拟工作中自我学习、自我提高的锻炼过程。通过信息反馈，主试人将测评结果以及不足之处的改进方向告知被试人，使其进一步了解自己，提高自己，将测评过程转入培训过程。 任何一种测评方法，都有其自身的优势与不足。目前测评中心存在以下不足： (1)与其他素质测评方法比较，评价中心的测评费用较高。 (2)操作难度大，对主试人的要求很高，必须有相当的管理经验并受过专门训练。同时，测评需要的案例和材料需花费相当时间和精力。 (3)当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实际工作能力存在差距。 (4)测评的内容主要是管理技能和某些方面的心理素质，难以全面真实反映被试人的思想品德等内容。 经过数十年的实践和研究，一些专家也找到了进一步提高测评效度的途径和方法： (1)根据需要测评的素质内容，选择合适的、有针对性的测评方法，并做好相应的题目设计。 (2)尽可能多地采用各种测评方法进行评价。 (3)挑选合适的主试人，并做好主试人的培训工作。 四、其它方法 1．申请表分析 申请表分析是根据申请表内的各项内容所提供的信息，在此基础上作出甄选决定的一种方法。 2．个人履历分析 个人履历分析是根据档案记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。 3．胜任特征分析 胜任特征分析的特征：效标取样；开放式自发性的探查方法；综合与成功绩效相连的各种人格特征，而不仅仅是知识与技能。 4．知识考试 是指通过纸笔测验的形式了解应聘者知识的一种方法。 第八章 职业生涯管理 肖利哲 第七章 培训管理 本章重点内容： 培训管理概述 培训系统流程 培训的方法 培训的概念 培训是指企业通过各种方式帮助员工习得相关的知识、技能、观念和态度的学习过程。 开发则是指企业帮助员工适应未来企业工作需要而开发自身潜能的各种活动。 培训与开发的区分 培训的意义 提高员工的知识与技能水平 改善企业的绩效 为组织节约成本 提高员工的满意度 有助于企业文化的建设 促进组织向学习型组织转变 形成企业的竞争优势 培训的分类 按照培训对象划分 按照在职时间划分 按照是否工作划分 按照培训内容划分 按照培训资源的来源范围划分 按照培训的性质划分 培训的学习原则 设立目标 材料的选择与表达 榜样示范与行为模仿 重复实践 整体学习与部分学习 适度反馈 学习曲线 培训与其他人力资源管理职能之间的关系 与人力资源规划的关系 与工作分析的关系 与招募甄选的关系 与绩效管理的关系 与薪酬福利的关系 与劳动关系和员工关系管理的关系 有效的培训系统流程 培训需求分析 培训计划的制订 培训计划的实施与管理 培训的评估与反馈 培训需求分析概念 培训需求分析，即是指在企业培训需要调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。 培训需求分析方法 组织分析:对战略、环境、组织资源、组织绩效分析 任务分析:确定工作的具体内容 人员分析:确定哪些员工需要进行培训 培训计划的制订 培训对象的确定 建立指导性目标 课程体系的规划 培训者的选择 培训时间、地点的确定 培训经费 培训对象的确定 培训对象的确定是培训需求评估的自然结果。以人员分析为例，那些不具备工作所需知识、技能或能力的员工，就被确定为培训的对象。 培训项目的立项还需得到受训者的直接上级主管的认可与支持。 指导性目标 概念：是指培训项目所期望达到的目的，即受训者最后应掌握的知识、技能或能力以及所改变的态度达到了所期望的结果。 课程体系的规划 据培训内容进行课程体系的规划与设计，确定该培训项目需要开设哪些课程，完成课程之间的搭配， 一般是由人力资源部门、非人力资源部门和培训师共同完成。 课程体系开发通常是培训项目成功的前提。 培训者的选择 培训者通常由两个途径产生：企业内部和企业外部。 内部培训者对企业较了解，沟通容易，费用低廉，缺点是培训经验欠缺，创新能力差，员工接受度低； 外部培训者经验丰富，创新能力强，有新思路、新观念，员工接受度高，缺点是费用高，针对性差，责任心不强。 培训时间、地点的确定 时间安排要考虑员工自身的因素，如工作任务的紧张程度，同时与在职还是脱产的培训方式有关； 培训地点的选择与培训规模、培训成本、培训方法等直接相关。 培训经费 培训经费一般是有限的，需要事先编制经费预算，将培训直接发生的费用如场租费、设备费、教材费与讲员费等一一列明。 受训者准备 明确培训的目的是提高绩效，参加培训会带来员工工作、个人及职业发展方面的益处 树立能够学会并掌握培训内容的信念；为员工在工作中运用新技术和采取新行为提供机会 提供绩效改善的反馈信息； 创造适于其学习的环境 培训计划的实施与管理 编写课程大纲与教材 制定培训师资的选拔与培养制度 培训方法 培训管理 编写课程大纲与教材 根据教学内容和指导性目标确定每门课的培训课程大纲(包括项目名称、课程名称、授课时数、教学目的、授课对象、准备情况、场地要求、所需设备、纲要内容)，并根据大纲编写教材。 制定培训师资的选拔与培养制度 无论是从内部，还是从外部进行培训师资的选拔都应引起高度的重视。 从长期来看，人力资源部门应建立内外部培训师资的选拔与培养制度，对选拔对象、选拔流程、选拔标准、任职资格管理、培养与开发、激励与约束等做出明确的规定。 培训管理 培训前的管理 培训中的管理 培训后的管理 培训成果的转化 概念：主要是指企业的管理者和受训员工将员工在培训中所学到的知识、技能或能力及行为运用到实际工作中的努力过程。 培训成果的转化理论 同因素理论 推广理论 认知转化理论 培训评估的标准 反应层 学习层 行为层 结果层 评估方法的设计 事后衡量 事前/事后衡量 对控制小组的事前/事后衡量 培训的方法 在职培训 脱产培训 在职培训 学徒式培训 工作指导培训 实习培训 工作轮换 学徒式培训 这是一种向新员工提供工作所需技能的理论和实践方面的综合培训，由管理人员或有经验的员工给予指导和经验传授，在高科技企业被称为导师制。 工作指导培训 概念：这是一种让员工在管理人员或指定培训导师的指引下按照工作的逻辑顺序分步骤教授培训者的培训方法。 实习培训 实习计划是大专院校与各类公司、机构合作的结果，而且对双方都有利。 一方面，它为学生提供了接触真实社会的机会，并接近地了解企业与雇主； 另一方面，公司也可因学生的创新的理念与思维、旺盛的精力带来新的活力。 工作轮换 概念：员工需要在公司的不同部门学习几种不同的工作，并在特定的时间内将每项工作都做一遍。 可以培养员工工作的整体观、全局观； 缺点是耗时，员工无法建立较为稳定的人际关系并熟悉本职工作。 课堂讲授 在脱岗的状态下学习 最为常用的培训方法 主要形式是讲座和讨论 由最少的培训者同时指导最多的受训者的方法 案例研究 培训者提供某组织面对困境或难题的书面材料 受训者根据人、环境和规则等因素来分析问题，提供解决办法 角色扮演 在一个特定的场景中或情境下让受训者扮演分派给他们角色的一种培训技术 优点：引发参与者之间的热烈讨论，较为有趣，开发费用较低，能开发许多新技能 缺点:活动需要时间长(一般一个小时或更长时间)，有的人认为它是儿童游戏 自我指导学习法 概念：让受训者全面承担自己学习责任(什么时候学习以及请谁来帮助自己学习等)的方法。 自我指导学习法 优点 从个人方面来说，受训者可以按照自己的节奏进行学习并能够得到关于学习绩效的反馈； 从公司角度来说，自我指导学习不需要太多的培训者，因而能够降低聘请讲员、租用会议室等相关费用，并且使得在多种场合进行培训变得更为现实 自我指导学习法 缺点 受训者必须是愿意学习并且对于自学能感到很舒服的人，即受训者必须有学习的动机。 从公司的角度来说，自我指导学习法的开发成本较高、开发时间长。 情景(仿真)模拟 概念:一种模仿现实生活中的场景的培训方法。在这种场景下，受训者做出决策所产生的结果实际就是他在现实工作中做出同类决策所可能产生的后果。 情景模拟优点 复制了雇员在实际工作中所使用的物理设备，不必担心错误的决策所带来的不良后果，其成本较低；同样，管理与沟通方面的技能模拟也不会真正造成人际关系的破裂，雇员没有心理压力 情景模拟缺点 模拟环境一方面必须与实际的工作环境的构成要素相同，另一方面必须能够准确地对受训者所发布的指令做出反应，因而其开发成本较高，并且根据新获得的工作信息不断对模拟环境加以改进。 商业游戏 商业游戏是让受训者在计算机模拟下按照一定的规则参与做游戏，以达到某种学习目的。 商业游戏优点 能够将团队成员迅速培育成一个凝聚力很强的群体； 对有些群体如高级管理人员来说，游戏比课堂讲授更有吸引力，也更有意义 冒险性学习 概念：是一种让受训者参加有计划的户外活动来开发其领导能力和协作能力的培训方法。 冒险性学习优缺点 优点：有助于参与者对人际交往方式有更深刻的理解。 缺点： 对体力有相当高的要求 活动中参与者彼此的身体接触在国外容易引起有关的法律诉讼 行动学习 概念：指布置给团队或小组一个工作中实际面临的难题，要求他们想出解决这一问题的办法，并制订相应的计划，然后加以实施。 优点是能够解决现实问题，实现学习成果转化的最大化，发现一些不利于有效解决团队问题的阻碍因素。 视听培训 视听设备包括投影胶片、幻灯片、磁带、录像带、电影、闭路电视和交互式视频等。 优点：受训者可迅速了解培训的每一过程；受训者同培训程序可以进行互动，可以立即得到关于个人绩效的反馈；能为拥有不同层次的知识和技能的员工提供个性化指导；培训对雇主和雇员双方均很方便。 其缺点：课程软件开发成本较高，如果课程需要经常更新，则其困难更大。 计算机培训 计算机培训(CBT)包括两种：计算机辅助指导(CAI)和计算机管理指导(CMI)。 计算机辅助指导系统是通过一个电脑终端在内部联网传送指导性材料的系统，将培训材料以交互方式直接传输到电脑终端，使受训者通过与一台计算机互动来学习。 计算机管理指导系统是与CAI共同适用的系统，它用电脑出考题并打分，以确定培训的水平。 互联网培训 概念：是指通过公其的(因特网)或私有的(内部局域网)计算机网络来进行传递，并通过浏览器展示培训内容的一种培训方法。 互联网培训优点 受训内容的传递不受时间和地点的限制 培训管理效率高，培训成本低； 受训者能够进行自我指导学习，自行控制培训节奏和渠道，学习效率高； 能够连接其他资源； 受训者可以同其他受训者及培训者进行沟通、分享信息，并在数据库中存储信息； 培训内容更新的简易性与及时性 远程学习 远程学习是指通过电视(接收)会议、电话会议、电子文件会议(同一份共享的文件)等形式，培训者在中心地点对许多在地域上较为分散的边远地区的雇员进行培训的一种培训方法 虚拟现实技术 虚拟现实技术是一种利用计算机为受训者提供三维学习方式的技术。受训者通过使用专用设备和观看计算机监视器上的虚拟模型，可以感受模拟的环境并与各种虚拟的要素进行沟通，同时，还可以利用技术对受训者的多重知觉进行刺激。 虚拟现实技术优缺点 优点：员工实际上是在没有危险的情况下进行带有危险性的操作；受训者可以进行连续性学习，记忆力得到增强。 缺点：质量较差的设备达不到使受训者产生身临其境感觉的预期效果，反而会带来受训者生理上的不良反应，如眩晕、恶心或头痛等 智能指导系统 概念：是指利用人工智能对受训者进行指导的系统。 特点：能使指导与个人的需求相适应；能与受训者沟通并做出回应；能模拟受训者的学习过程；能根据受训者以前的绩效决定为其提供何种信息；能够鉴定受训者的理解力水平；能进行自我评估并有效地调整教学过程。 第八章职业生涯管理 一、职业生涯规划的涵义 职业生涯规划（carreer planning）简称“生涯规划”，又叫“职业生涯设计”，是在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对个人的兴趣爱好、能力特点进行综合分析后确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出有效安排。 二、大学生职业生涯规划的必要性和现实意义 （一）大学生职业生涯规划的必要性 1. 自我认识上存在偏差 2.就业期望值偏高，导致理想与现实脱节 3.对学历和能力的问题不能有效地区分 （二）大学生职业生涯规划的 现实意义 1.大学生开展职业生涯规划是适应就业形势的需要 2.大学生开展职业生涯规划是帮助大学生明确大学阶段发展方向的需要 3.大学生开展职业生涯规划是适应社会职业发展的需要 4.大学生开展职业生涯规划有利于充分认识自己，积极发挥自身的优势 5.大学生开展职业生涯规划有利于建立科学的择业观，减少择业的时间 三、大学生职业生涯规划的步骤及阶段性任务 （一）大学生职业生涯规划的具体步骤 1.自我评价 2.确立职业目标 3.对现实环境的评价 4.职业定位 5.实施策略 6.评估和反馈 （二）大学生职业生涯规划的阶段性任务 1.一年级为试探期 2.二年级为定向期 3.三年级为冲刺期 4.四年级是分化期 四、大学生职业生涯规划需把握的几个重要关系 1.共性与个性 2.教与学 3.期望值与可行性 4.规划的稳定性与灵活性 5.规划的模糊性与生涯发展的可准备性 6.书本知识与人际技能 7.考研与就业，就业与创业 五、指导大学生做好职业生涯规划的具体措施 1.营造大学生职业生涯规划的良好氛围。 2.高校要重视大学生职业生涯规划并发挥好引导作用。 3.素质拓展活动和社会实践是确保大学生职业生涯规划落到实处的基石。 第二节 职业生涯规划理论 一、职业选择理论 1．帕森斯的职业一人匹配论 帕森斯的职业一人匹配论明确阐明职业选择的三大要素和条件： （1）应该清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、智谋、局限和其他特征 （2）应清楚地了解职业选择成功的条件，所需知识，在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿、机会和前途。 （3）上述两个条件的平衡。帕森斯的理论内涵即是在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件的基础上。 2．霍兰德的人格类型—职业匹配 理论 基于以上观点，霍兰德提出了四项核心假设和三个辅助假设。 （1）四项核心假设 ①职业选择是个人人格的延伸和表现； ②个人的兴趣组型即人格组型； ③同一职业团体内的人有相似的人格，因此他们对很多的情境与问题会有相类似的反应方式，从而产生类似的人际环境； ④人可分为六种人格类型：现实型（简称R）、研究型（简称I)、艺术型(简称A)、社会型(简称S)、企业型(简称E)和事务型(简称C)。 （2）三个辅助假设 ①一致性：指类型之间在心理上一致的程度。如，现实型（R）和研究型（I）存在某些有共通的地方，表现为不善交际、喜欢做事而不善与人接触等，我们称这两种类型的一致性高。 ②区分性：某些人或某些职业环境的界定较为清晰，较为接近某一类型，而与其他类型相似甚少，这种情况表示区分性良好；若某些人与多种类型 相近，则表示他们区分性较低。 ③适配性：指人格类型与职业类型的匹配程度。 （3）亲子关系与职业选择 罗伊非常形象地将亲子关系和职业选择的关系分为三种类型： 第一型“关心子女型”中的“过度保护型”父母，会毫无保留地满足子女的生理需求，却不见得能满足子女对爱与自尊的需求，即使这些需求都能得到满足，子女的行为未必表现出社会认可的行为。 在第二型“逃避型”父母的教养态度下，无论是受到拒绝或忽视，儿童的需求满足的经验都是痛苦的，即不论生理或安全的满足都会有所欠缺，更谈不上高层次的满足。 第三型“接纳型”家庭的氛围大体上是温暖的。 二、职业生涯发展理论 1．萨珀职业生涯发展阶段理论 职业生涯是一个人长期的发展过程，在不同的发展阶段，个人有着不同的职业需求和人生追求。我们最常见的、也是应用得最广泛的，则是萨珀的生涯发展阶段理论。 1953年，他根据自己“生涯发展型态研究”的结果，将人生职业生涯发展划分为成长、探索、建立、维持和衰退共五个阶段：     (1)成长阶段（0～14岁） (2)探索阶段（14～25岁） (3)建立阶段（25～44岁） (4)维持阶段（45～65岁） (5)衰退阶段（65岁以上）  2．格林豪斯职业生涯发展阶段理论 格林豪斯研究人生不同年龄段职业发展的主要任务，并以此将职业生涯划分为5个阶段。    (1)职业准备。典型年龄段为0-18岁。主要任务：发展职业想象力，对职业进行评估和选择，接受必须的职业教育。    (2)查看组织。18-25岁为查看组织阶段。主要任务是在一个理想的组织中获得一份工作，在获取足量信息的基础上，尽量选择一种合适的、较为满意的职业。 （3）职业生涯初期。处于此期的典型年龄段为25-40岁。学习职业技术，提高工作能力；了解和学习组织纪律和规范，逐步适应职业工作，适应和融入组织；为未来的职业成功做好准备，是该期的主要任务。 （4）职业生涯中期。40-55岁是职业生涯中期阶段。主要任务：需要对早期职业生涯重新评估，强化或改变自己的职业理想；选定职业，努力工作，有所成就。 （5）职业生涯后期。从55岁直至退休位职业生涯的后期。继续保持已有职业成就，维护尊严，准备引退，是这一阶段的主要任务。 受格林豪斯的启发，本人结合国情，将职业生涯阶段发展理论做以下变通： （1）职前探索。22岁之前 （2）谋职与组织化。22-30岁 （3）天赋与天职。30-40岁 （4）职业化与事业期。30-55岁 （5）退休。55岁后 3．施恩职业生涯发展阶段理论 美国的施恩教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。 （1）成长、幻想、探索阶段。一般0-21岁处于这一职业发展阶段。主要任务是： （2）查看工作世界。16-25岁的人步入该阶段。 （3）基础培训。处于该阶段的年龄段16-25岁。 （4）早期职业的正式成员资格。此阶段的年龄为17-30岁，取得组织新的正式成员资格。 （5）职业中期。处于职业中期的正式成员，年龄一般在25岁以上。 （6）职业中期危险阶段。处于这一阶段的是35-45岁者。 （7）职业后期。从40岁以后直到退休，可说是处于职业后期阶段。   (8) 衰退和离职阶段。一般在40岁之后到退休期间，不同的人在不同的年龄会衰退或离职。   (9) 离开组织或职业——退休。在失去工作或组织角色之后。 三、职业锚理论 1．职业锚的涵义 职业锚是由美国著名的职业指导专家施恩（Edgar ）教授提出的。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。一个人对自己的天资和能力、动机和需要以及态度和价值观有了清楚的了解之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。 2．职业锚的类型 （1）技术/功能能力型职业锚 ① 强调实际技术/功能等业务工作。 ② 拒绝一般管理工作但愿意在其技术/功能领域管理他人。 ③ 追求在技术/功能能力区的成长和技能不断提高，其成功更多地取决于该区域专家的肯定和认可，以及承担该能力区日益增多的富有挑战性的工作。 （2）管理能力型的职业锚 a. 管理能力型职业锚的雇员追求承担一般管理性工作，且责任越大越好。他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。 b.管理能力型职业锚的雇员具有强有力的升迁动机和价值观，以提升、等级和收入作为徇成功的标准。 c. 具有分析能力、人际沟通能力和情感能力的强强组合。 分析能力是指在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力。 d.管理型职业锚的人对组织有很大的信赖性。 (3)创造型职业锚 a. 有强烈的创造需求和欲望。 b. 意志坚定，勇于冒险。 c.创造型锚同其他类型职业锚存在着一定程度的重叠。 （4）安全/稳定型职业锚 a. 追求安全、稳定的职业前途，是这一类职业锚雇员的驱动力和价值观。 b. 对组织具有较强的依赖性。安全/稳定型职业锚的人，一般不愿意离开一个给定的组织，愿意让他们的雇主来决定他们去从事何种职业，倾向于根据顾主对他们提出的要求行事，不越雷池半步。 c. 个人职业生涯的开发与发展往往会受到限制。安全型职业锚的人，对组织的依赖性强，个人缺乏职业生涯开发的驱动力和主动性，从而不利于自我职业生涯的发展。 （5）自主/独立型职业锚 a.追求自主/独立的人希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯、时间进度和生活方式。 b. 自主/独立型职业锚的人追求在工作中享有自身的自由，有较强的职业认同感，认为工作成果与自己的努力紧密相连。 c. 自主/独立型职业锚与其他类型的职业锚有明显的交叉。 3．职业锚的功能 （1）有助于识别个人的职业抱负模式和职业成功标准 （2）能够促进雇员预期心理契约的发展，有利于个人与组织稳固地相互接纳 （3）有助于增强个人职业技能和工作经验，提高工作效率和劳动生产率 （4）职业锚可为雇员中后期职业生涯发展奠定基础 第三节 职业生涯的准备 一、 了解自己的职业兴趣 1．兴趣是最好的老师，是一种强大的精神力量。兴趣可以使人集中精力去获得知识，开发智力并创造性地开展工作。 2．兴趣可以提高人的工作效率。一个人对某一工作有兴趣时，枯燥的工作也会觉得丰富多彩、趣味无穷。举了使工作不再是一种负担，而是一种享受。兴趣能发挥他全部才能的80%——90%。 3．兴趣是促使事业成功的重要因素，是智力开发的“孵化器”。兴趣是动力的源泉。职业兴趣的发展一般要经历这种一个过程：有趣（短暂、多变的兴趣）——乐趣（专一、深入的兴趣）——志趣（具有社会性、自觉性、方向性的乐趣）。 二、认识自己的职业性格 职业心理学的研究表明，性格是个性中具有核心意义的成分、几乎涉及到人的心理过程及个性特征的各个方面。 1．性格的态度特征不同。 2．性格的意志特征不同。 3．性格的情绪特征不同。 4．性格的理智特片不同。 三 、判断自己的职业能力 第四节 职业世界的探索 一、职业信息的收集与处理 1．职业信息收集 (1)各省市和各高校的毕业生就业信息网 (2)各种人才就业市场、招聘会 (3)互联网 (4)社会关系网络 (5)新闻媒体 (6)社会实践、实习 2．职业信息的处理 (1)充分利用学校就业指导中心提供的就业信息 (2)准确判断与自己匹配的就业信息 (3)提高就业信息的使用率 (4)提高识别虚假就业信息的能力 二、探索职业世界的途径 1.形成自己预期的职业库 研究表明：职业库的大小根据自己的情况要适当的平衡，通常5-10个职业的调查是比较适中的。 2.用职业分类的方法帮助探索职业世界 （1）霍兰德的职业环境分类 （2）职业世界地图 （3）《中华人们共和国职业分类大典》 （4）JobSoSo职业分类 （5）其他常见职业世界分类方法 3.其他探索职业世界的方法 第五节 职业决策 一、决策风格 1．冲动型 2．直觉型 3．拖延型 4．宿命型 5．顺从型 6．瘫痪型 二、职业决策的挑战 1．决策的风险与责任 2．决策的复杂性 3．职业决策中的阻碍 三、应对职业决策的挑战 1．计划型决策 （1）沟通 （2）分析 （3）综合 （4）评估 （5）执行 2．决策平衡单 3．理智与情感 4．积极的心理暗示：预演未来 5．认知调节和心理咨询 四、目标设立与行动计划 1．目标的重要性 2．设立目标的指导原则 3．目标和行动计划示例 第六节 大学生求职 一、就业应聘准备 求职信 简历 面试 二、求职阶段的心理调节 1、 应有的心态：敢于竞争 不怕挫折 坦然自信 放眼未来 2、 应避免的心态：放任自流 盲目自大 与人攀比 急功近利 第七节 职业生涯管理 一、走进职场 二、管理你的职业生涯 1.使用生涯规划档案 2.了解自己，运用已有的资源 3.作好开始前的准备 4.与上司和同事相处 5.在最初的日子里取胜 生涯规划档示例： 第九章 绩效管理 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理流程 第三节 绩效考评指标 第四节 绩效管理方法 绩效与绩效管理的概念 1．绩效的概念 目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。总之，概括而言，对于绩效概念的理解，可以分为以下五种： （1）绩效就是完成工作； （2）绩效就是工作结果或者产出； （3）绩效就是行为； （4）绩效就是结果与过程（行为）的统一体 （5）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） 绩效定义适用情况对照表 知识工作者，如研发人员 5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） 普遍适用各人员 4.结果+过程（行为/素质） 发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业 基层员工 3.行为 高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业 高层管理者 销售、售后服务等可量化工作性质人员 2.结果或产出 体力劳动者 事务性或例行性工作的人员 1.完成了工作任务 适应的企业或阶段 适应的对象 绩效含义 2．绩效管理的概念 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团体和个人利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。 绩效管理与绩效考评 1．绩效管理的要求 （1）绩效管理必须以组织战略为导向，因而公司、部门及岗位的关键业绩指标应是从组织的战略目标出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标。 （2）绩效管理过程应坚持持续的双向沟通，因为成功的绩效管理在很大程度上取决于员工的参与程度。 （3）明确绩效管理的核心目的——不断提高员工的组织的绩效，即提升员工能力。 （4）绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。 （5）重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。 2．绩效管理的意义 （1）绩效管理促进质量管理； （2）绩效管理提高员工工作动机水平； （3）绩效管理促进组织内部信息沟通和企业文化建设； （4）绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。 3.绩效考评的基本概念 绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 4.绩效考评的基本原则 （1）公开与开放的原则； （2）反锁与提升的原则； （3）定期化与制度化的原则； （4）可靠性与正确性的原则。 5．绩效管理与绩效考评的区别和联系 绩效管理与绩效考评既存在联系也存在区别：（1）绩效管理以组织战略为导向， 是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈；绩效考评只是其中的一个环节，重在判断和评估。（2）绩效考评是做好绩效管理的必要条件，没有绩效考评是做不好绩效管理的。（3）绩效考评是绩效管理的初级阶段，侧重于考，与标准相对照。只有比较、不注重组织绩效持续改进的考评不能持久地促进企业战略目标的实现，而绩效管理要求以战略为导向，注重组织绩效的持续改进和员工能力的提升。归根结底，考评不是为考评而考评，他必须与绩效管理的其他环节相联系，以战略为导向，促进企业战略目标的实现，。 绩效管理与绩效考评的关系 只出现在特定时期 贯穿日常管理里全过程 侧重于员工过去绩效的判断和评估 注重绩效的持续改进和员工能力的不断提升 绩效管理过程中的一个节点 一个完整的管理过程 处于战术层面，为实现战略提供依据 与企业战略相关联 绩效考评 绩效管理 绩效管理在现代人力资源管理中的地位与作用 1.绩效管理与人力资源战略 （1）绩效管理是人力资源管理的关键环节。 （2）绩效管理作用：绩效管理以组织战略为导向，将组织的战略和价值观转化为具体的行动方案，促进形成组织目标上下一致的局面，激发员工对组织的责任心和为企业多做贡献的精神；绩效管理是提高工作绩效的有力工具；绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。 2.绩效管理与现代人力资源管理各项职能的关系 （1）绩效管理与工作分析：工作分析是绩效管理的重要基础，提供了绩效管理的一些基本依据。 （2）绩效管理与薪酬体系：绩效是决定薪酬的一个重要因素。通常而言，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，比如绩效工资、奖金等。 （3）绩效管理与招聘选拔：在人员招聘与选拔中，采用各种人才测评手段考查人的一些潜在的能力倾向和性格与行为风格特征。而绩效评估则是对人的显质的评估，则中考查人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。为了对一个人进行全面了解，这两种评估在管理时间中可以相辅相成，共同提供非常有价值的个人特征信息。 （4）绩效管理与培训开发：人力资源部根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 返回 绩效管理流程 组织目标 岗位职责 计划 任务确人 权重确认 绩效改进和导入 实施 任务执行 任务指标 绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识 考核 绩效评估 绩效审定 结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等 1．绩效计划 绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须现将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成之后，经理人员就该和员工在一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应当做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。通常绩效计划是做一年期的，在年中也可以修订。 2．绩效实施 制定了绩效计划之后，被评估者就可以开始按照计划开展工作。在工作中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标，保证员工的工作能正常地开展，是绩效实施的过程顺利进行。 3．绩效考评 工作绩效考评可以根据具体情况和实际需要进行月考评、季考评、半年考评和年度考评。工作绩效考评是一个按照事先确定的共组目标及其衡量标准，考查员工实施上完成的绩效情况的过程。考评期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效考评包括工作结果考评和工作行为评估两个方面。其中工作结果考评是对考评期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考评则是针对员共在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。 4．绩效反馈与面谈 绩效管理过程并不是为绩效考评打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。 5．绩效改进和导入 绩效关进是绩效管理的一个重要环节。现代绩效管理中，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。 绩效导入就是指根据绩效考评的结果分析来对员工进行量身定制的培训。发现员工缺乏的技能和知识后，企业应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短板，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又可以使员工享受免费的学习机会，对企业对员工都是有利的。 6．绩效结果应用 （1）招聘和选择：根据绩效考评结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。 （2）薪酬及奖金的分配：企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。一般来说，绩效评价越高，所得工资越多。这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。 （3）职务调整：经过多次绩效考评后，员工的业绩不见有所改善，如果确实是员工本身能力不足，不能胜任工作，则管理者将考虑为其调整工作岗位；如果是员工本身态度度端正的问题，经过多次提醒与警告都无济于事，则管理者会考虑将其解雇。这种职务调整在很大程度上是以绩效考评结果为依据的。 （4）通过沟通改进工作：绩效考评结果反馈给员工后，有利于他们认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在。绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。 （5）培训与在教育：对于难以靠自学或规范自身行为态度来改进绩效的员工人员，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”。因此企业必须及时认识到这种需求，组织员工参加培训或接受再教育。而这也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业为员工提供的福利。 （6）人力资源规划：为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。 （7）人力资源开发：根据绩效评价的结果，分别制定员工在培养和发展方面的特定需要，以便最大限度提发展他们的优点，是缺点最小化，实现：增强培训效果，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。 （8）正确处理内部员工关系：坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够是组织内部员工的相互关系保持在可靠的基础之上。 返回 绩效考评指标有关概念 绩效考评主体 设计与主持整个绩效考评活动的人员或机构 绩效考评客体 考评所作用的独立存在的实体 绩效考评对象 基于某种目的考察评价考评客体的某些属性特征 绩效考评指标 考评内容可操作化的表现形式 绩效考评指标=考评要素+考评标志+考评标度 绩效考评标准 评价考评对象在该指标上表现优劣的参照与规范 指标权重 指标在相对“总体”中的重要性程度 绩效考评指标体系 反映绩效考评对象各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合 销售经理张三对销售员李四的绩效考评 优：>=15% 良：>=10% 中：>=5% 合格：>=0 不合格：<0 本月销量相对于上月销售量的增长比率 销售量增长率 销售数量 李四 张三 考评 标度 考评 标志 考评 指标 考评 对象 考评 客体 考评 主体 指标设计的原则 与考评对象同质原则 可考性原则 普遍性原则 独立性原则 完备性原则 整体性与可控性原则 指标体系设计程序图 指标内容的设计 归类合并与筛选 量化 试用 结束 修改 合格 检验 否 指标内容的设计 对象分析法、结构模块法、专家经验法等 平衡计分卡（BSC） 公司 愿景和战略 客户维度 内部流程维度 财务维度 学习与发展维度 平衡计分卡常用的衡量指标 财务方面：常见的指标包括：资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 顾客方面：包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 业务流程方面：新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务系统、信息系统等 学习和成长方面：内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展、合理化建议等 价值树分析 资本投 资回报 利润 投资 资本 销售 收入 成本 流动 资本 固定 资本 潜在可能的指标 每吨市场价 市场占有率 仓储利用率 产出率 原料吨成本 存货天数 应收款天数 每吨投资资本 生产能力利用率 鱼骨图分析法 指标的归类合并、筛选与量化 SMART原则 Specific Measurable Attainable (Agreed) Realistic (Relevant) Time-based 指 标 权 重 资料来源 综合评分 得 分 目标值 实际值 姓 名 填表时间 部门/ 公司 职 务 销售收入 30万 32万 预算费用 120万 100万 E-campus 1万 万 用户数 首页访问量 15万 15万 正面报道数 40 40 CMO XXX 市场部 200X年X月X日 财务 财务 网站 网站 市场部 量化——赋分、计分、加权 标准 赋分 加减赋分 等级赋分（等距与不等距、整数与小数、连续 与间隔） 常规赋分 随机赋分 相对赋分 二次赋分 统计赋分 量化——加权 主观经验法 A，B，C各类加权法 比较加权法 多元回归分析加权法 层次分析法（AHP） 属性层次模型法（AHM） AHP(Analytic Hierarchy Process)层次分析方法，又称为多层次权重分析法，是由美国运筹学家匹兹堡大学的Satty教授于20世纪70年代提出的一种决策方法，是一种定性和定量相结合的数据分析方法。 1.举重模型-层次分析法AHP 举重模型：设元素u1,…,un为n个同一体重级别的举重运动员，他们举的重量g1,…,gn.我们不知道举的重量,只知道两两之间举的重量之比aij=gi/gj。准则C为重量。问题：已知aij(1<=i,j<=n)，在准则C下对运动员进行排序，即按举的重量大小对运动员进行排序。 可知： aij>0 (1) aij=1/aji (2) aij aik= ajk (3) 满足(1)和(2)的矩阵(aji)称为正互反矩阵，满足(3)的正互反矩阵称为具有一致性。一致性的直观意义是：甲比乙举的重，乙比丙举的重，则甲一定比丙举的重。 层次分析法的判断矩阵A可表示为： wn ann … an1 an1 un … … … … … … w2 a2n … a22 a21 u2 w1 a1n … a12 a11 u1 wc un … u2 u1 C 记g=(g1,…,gn)T,T表示转置。 可以验证，n和g分别是矩阵(aij)的最大特征值和相应的最大特征向量。 对g归一化得w=(w1,…,wn)T,其中 w为相对权向量，由w可对元素按举的重量大小排序。 在AHP方法中，满足(1)和(2)的矩阵(aij)称为判断矩阵。经一致性检验合格后，求(aij)的最大特征向量，归一化后得相对权向量。 权重计算 对于判断矩阵A，先计算出最大特征根λmax，然后求出其相应的标准化特征向量ω，即：Aw=λmaxw。这时向量w=[w1,w2,w3,...,wn]，即为各因素的权重向量，其分量wi就是第i个因素的权重。 1-9标度含义 标度 含义 1 ui和uj同样重要 3 ui比uj稍重要 5 ui比uj明显重要 7 ui比uj强烈重要 9 ui比uj极端重要 2,4,6,8 表示上述相邻判断的中间值 0.得到判断矩阵 1.对矩阵每列求和。 2.矩阵中每个值除以相应列之和。 3.计算每行平均值。 4.求λmax 5.一致性检验通过后，标准化后的行均值即为权重 一致性检验 为了保证在对评价因素进行比较时没有自相矛盾的结论，比较矩阵A应当进行一致性检验。一般情况下，可以通过计算一致性指标与查出随机一致性指标之间的比例关系对上述两个过程中的层次分析法得出的结论进行一致性检验。一般是单层次一致性检验和综合层次一致性检验。 对于2阶矩阵，完全一致性可以保证，不必做一致性检验。对于3阶以上的矩阵，就要计算一致性比例。只要其一致性比例小于，就可以认为比较矩阵具有比较高的一致性。这样的出来的指标体系以及权重关系就比较科学。 1)计算一致性指标CI。 CI=（λmax-n）/（n-1） 2)由表查找相应的平均随机一致性指标RI。 3)计算随机一致性指标CR。 CR=CI/RI 0 0 RI 9 8 7 6 5 4 3 2 1 n 当CR<=时，通过一致性检验 例，请同学们计算 2.球赛模型-属性层次模型（AHM） 球赛模型：设元素u1,…,un为n个球队，每两个球队进行1场比赛，每场比赛总分为1。 ui和uj比赛(i,j不等), ui得分uij, uj得分uji。准则C为得分。问题：已知uij(1<=i,j<=n)，在准则C下对球队进行排序。 AHM属性层次模型法，是我国北京大学程乾生教授于20世纪90年代提出的一种决策方法。 由上知：uij满足 (4) uii=0 (5) uii=0表示球队ui不能和自己比赛。 uij可在[0,1]内取值 满足（4）和(5)的uij称为相对属性测度。属性层次模型的判断矩阵可表示为 wn unn … un2 un1 u1 … … … … … … w2 u2n … u22 u21 u2 w1 u1n … u12 u11 u1 wc un … u2 u1 C ui的得分为 。由(4)和(5)知，总分为 记wc=(w1,…,wn)T,其中 (6) 称wc为相对属性权向量。可按wc对元素排序。 在球赛模型中，甲队胜乙队，乙队胜丙队，并不要求甲队胜丙队。因此，在球赛模型中，不要求作一致性检验。 3.判断矩阵中元素的确定-标度法 如何确定层次分析法中判断矩阵的元素aij和属性层次模型中判断矩阵的元素uij? 标度法：针对准则C,两个元素ui和uj哪一个更重要，按1-9标度给出重要性赋值。 标度用dij表示，若ui比uj稍重要，则dij=3。而dij=7，则表示ui比uj强烈重要。若dij=k，1<=k<=9,则规定dji=1/k。 由标度可定义AHP的判断矩阵元素aij aij=dij 。 由标度可定义AHM的判断矩阵元素uij βk/(βk+1) dij=k uij= dij=1,i,j不等 1/(βk+1) dij=1/k 上式2<=k<=9,取β =1或2。 利用AHM计算判断矩阵的权重向量 返回 360度绩效考核方法 1. 360度绩效考核方法界定 360度的全方位工作评估方法，即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。 度的全方位考评者 经理 总经理 同事 自己 下属 下属 外部客户 同事 内部客户 度绩效考核的优缺点 优点：使结果更加客观、全面和可靠；增强了合作意识和增强自我发展意识；减少了对抗，避免滥用权利。 缺点：增加了系统的复杂性；收集信息的成本高；信息出现不一致；串通的可能。 4.实施的条件及防范措施 （1）实施的条件。良好的组织氛围：高层领导支持；公正与保密；有效的评价工具；进行充分的信息沟通；提高员工参与；充分的培训：把握相同的尺度，了解指标内涵、评分方法、技巧程序。 （2）防范措施。匿名考核：对考评群体编码，只出现类别编码；加强考核者的责任意识：采用统计处理；识别偏见；权重分配适宜。 关键绩效指标法概述 1.关键绩效指标的定义 关键绩效指标（Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称KPI）是指对于企业的生存与发展起关键作用的组织、团队或个人的行为和表现，它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。 2.关键绩效指标的特点 （1）是企业实现战略目标的关键领域； （2）集中测量企业所需要的行为； （3）将企业的战略目标转化为明确的行动内容； （4）确保各层各类员工努力方向的一致性； （5）上级与员工共同参与完成。 关键绩效指标与一般绩效考核体系的区别 薪酬与个人绩效相关，与战略不相关 相关 薪酬、绩效与战略的关系 不平衡 平衡 构成 自下而上 自上而下 指标来源 以控制为目的 为战略服务 考核目的 一般绩效考核 KPI 4.关键绩效指标体系的设计程序 确定工作产出 建立考核指标 设定考核标准 审核KPI指标 明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出 绘制客户关系图 为各项工作产出划分权重 针对不同工作产出确定使用的指标类型 利用SMATR原则设计考核指标 为各项考核指标划分权重 设定基本标准与卓越标准 确定由谁来进行考核 明确如何对各项标准进行考核 指标与标准的客观性 指标与标准的全面性 指标与标准的可操作性 提供反馈信息 反馈 修正 修正 修正 5.关键绩效指标的作用 关键绩效指标的作用主要体现在以下几个方面：将员工的工作与公司战略连接；提高员工的工作效率；增进员工与管理人员的沟通；增强企业的核心竞争力。 指 标 权 重 资料来源 KPI评分表 KPI综合评分 得 分 目标值 实际值 姓 名 填表时间 部门/ 公司 职 务 销售收入 30万 32万 预算费用 120万 100万 E-campus 1万 万 用户数 首页访问量 15万 15万 正面报道数 40 40 CMO XXX 市场部 200X年X月X日 财务 财务 网站 网站 市场部 职位编号   职位名称 人事处长 员工姓名   评价期间   指标类型 具体评价指标 权重 评价主体 平均得分 折合分数   业绩 100/70 1．关键业绩指标（KPI） 70 上级     2．主要监控指标 30 上级   小计 100         能力 100/20 1．业务知识 20 上级、下级     2．人力资源规划能力 15 上级   3．组织领导能力 15 上级、下级   4．沟通协调能力 15 同级   5．管理创新能力 15 上级、下级   6．公共关系能力 10 上级   7．培育部下能力 10 下级   小计 100         态度 100/10 1．全局意识 20 上级、同级     2．成本意识 20 上级   3．责任感 20 上级、下级   4．积极性 20 上级、下级   5．培育下属的意识 20 下级   小计 100     最终得分   平衡记分卡 1.平衡记分卡的核心思想 平衡记分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 2.平衡记分卡的功能 阐明了企业的战略方向；建立起了目标与手段之间的因果关系；使个人、团队工作与组织目标协调起来；把企业战略目标落实到具体工作绩效上。 3.平衡记分卡的特征 （1）财务与非财务指标之间的平衡； （2）结果与驱动力之间的平衡； （3）客观评价与主观评价平衡； （4）短期与长期目标之间的平衡； （5）不同利益相关者之间的平衡。 4.平衡记分卡绩效评价系统 5.运用平衡记分卡的前提 运用平衡记分卡，一般应具备以下前提条件：运用平衡记分卡的前提之一，是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡记分卡研究的一个重要前提。运用平衡记分卡的前提之二，是记分卡所揭示的四个方面指标—包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，记分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。 6.平衡记分卡的四个基本程序 第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。第三个程度是业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。第四个程序是反馈与学习，他赋予公司一项称之为战略性学习的能力。 2.沟通 沟通与教育 设定目标 把报酬与绩效测评指标联系起来 1.说明远景 阐明远景 达成共识 4.反馈与学习 明确对远景的共识 提供战略反馈 促进战略考察与学习 3.业务规划 设定目标 市战略新举措保持一致 分配资源 建立标尺 平衡记分卡 目标管理 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 1.目标管理的提出 “目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。 2.目标管理的类型 （1）业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。这是依据对目标的实现过程是否规定来区分的。目标管理的最终目的在于业绩，所以从根本上说，目标管理也称业绩管理。其实，任何管理其目的都是要提高业绩。 （2）组织目标管理和岗位目标管理。这是从目标的最终承担主体来分的。组织目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体化，并对组织活动进行调节和控制，谋求高效地实现目标的管理方法。 （3）成果目标管理和方针目标管理。这是依据目标的细分程度来分的。成果目标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。 3.目标管理的功能 由于目标管理是超前性的管理、系统整体的管理和重视成果的管理以及重视人的管理，因此有以下功能： （1）克服传统管理的弊端。 （2）提高工作成效。 （3）使个体的能力得到激励和提高。 （4）改善人际关系。 4.目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。 超越标杆 1.超越标杆法的内涵 所谓标杆超越法，是指通过不断寻找和研究有助于本企业战略实现需要的其他优秀企业(或企业)或企业内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 2.以标杆超越法为基础设计绩效考核体系 全面了解企业现状 审视企业战略及策略 绘制流程图，分析诊断关键业务流程 找出需设立标杆的内容及领域（各类绩效指标） 根据企业实施标杆超越的具体目标： 选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆 收集标杆数据 收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据 通过多种途径进行各类数据的收集 制定具体实施的推进方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息 自上而下就标杆超越的实施进行沟通 讨论并适时调整绩效标准 确认各层的绩效标准 找出绩效水平的差距 分析差距产生的原因 设计标杆超越的绩效标准 1.发现颈瓶 2.选择标杆 3.数据收集 . 6.采取行动并及时反馈信息 5.内部沟通与交流 4.比较分析确定绩效标准 3.超越标杆法的优点 （1）有助于在企业内部建立公平的考核竞争机制，抵制市场的负面影响。 （2）有助于在企业内部树立奋斗的航标，改善企业的工作效率。 （3）有助于企业绩效改进活动的循序渐进。 （4）有助于企业锁定奋斗目标，避免盲目攀比和资源浪费。 4.选取标杆时应注意的问题 　　在选取标杆时，可以将标杆超越法分解为以下几个方面： （1）标杆超越法中的标杆是指有利实践，但不一定是最佳实践或最优标准。 （2）标杆超越法中的标杆有很大的选择余地，企业可放宽视野在全球寻找基准点。（3）该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法。 （4）该方法尤其注重不断地比较和衡量。 思考题 1.什么是绩效管理？绩效管理与绩效考核有何不同？ 2.阐述绩效管理的一般流程。 3.什么是360绩效考核法？它有那些优点与不足？ 4.什么是平衡记分卡？它有什么特点？阐述其使用的程序。 5. 关键绩效指标与一般绩效考核体系的区别及关键绩效指标体系设计流程。 6.目标管理的类型与程序。 7.超越标杆法中标杆选择应当注意的问题有哪些？ 第十章 薪酬管理 肖利哲 在现代社会中，薪酬与每个人息息相关！薪酬的确是令人兴奋而又颇具挑战意味的话题！为了探讨薪酬的奥秘，我们先看一则寓言故事： 渔夫、蛇与青蛙的故事！ 一天，渔夫同往常一样出海打鱼！无意间，他发现：船尾有一条蛇咬着一只青蛙！渔夫很为青蛙难过！于是，他就靠近蛇，轻轻地将青蛙从蛇的口中拿了出来，青蛙得救了！这时，渔夫又开始为这条饥饿的蛇难过！他没有什么食物，就取出一瓶威士忌，像蛇的嘴里倒了几滴，蛇愉快地游走了！青蛙也显得很幸福！ 渔夫为自己做了这样的好事儿而高兴！他想：这一切是多么的美好啊！ 可是，没几分钟，他听到好像有东西正在撞击他的船舷，低头一看，他简直不敢相信！那条蛇又游回来了，嘴里还咬着两只青蛙！ 这一则寓言能给我们带来哪些启示？ 奖励得当，种瓜得瓜； 奖励不当，种瓜得豆！ 经营者实施激励最忌讳的莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很的差距，甚至背道而驰！ 薪酬管理是一种创新性的艺术！创新是企业发展的灵魂，也是管理者孜孜不倦追求的方向！薪酬的创新是企业文化、经验和管理灵感等在薪酬管理活动中完美结合的结晶！ 本章试图通过对薪酬、薪酬管理的发展脉络的梳理，对薪酬制度和薪酬管理内容的介绍，使大家对于薪酬管理有一个基础的框架性的认识。 本章共分四节： 第一节 薪酬管理的概述 第二节 薪酬制度的设计 第三节 奖励薪酬的设计 第四节 福利管理 第一节 薪酬管理的概述 一、薪酬的含义与构成 二、薪酬的相关概念 三、影响薪酬水平的因素 四、薪酬的功能 五、薪酬管理的含义与内容 六、战略性薪酬管理体系 七、薪酬管理的相关理论 八、各国薪酬制度的比较 九、现代企业薪酬管理制度的发展趋势 十、金融危机下的薪酬问题 薪酬到底是什么？ 不同的人，从不同的角度利益出发，会有不同的认识。 员工认为： 薪酬是劳动所得、是身份和社会地位、保健、是差距、是动力。 投资者和经营者认为： 薪酬是人才市场上劳动力均衡时的价格、成本、是固定支出、资本、烦恼、是推动工作成果达标的激励工具、是变革企业文化的催化剂。 管理者认为： 1 广义的说，薪酬是一个系统，它至少由五个要素构成：货币回报：即工资、奖金、津贴、股票；福利：即企业家们提供的各项好处；认可：即荣誉、奖励；机会：即晋升、培训、发展机会；环境：即与工作条件相当的报酬以及工作氛围。狭义的说，薪酬即为劳动者的货币性报酬。 2 从管理系统上来说，薪酬是企业战略目标和价值观转化为具体行动的系统方案，是体现管理哲学和管理思想的事实路线，使引导和约束员工行为的管理流程，使激励机制富有生机的创新工具。 一、薪酬的含义与构成 1、薪酬的含义 薪酬（Compensation）是劳动者为用人单位提供劳动而获得的报酬，“全面薪酬”拓展了劳动者所得的报偿或收益的内容，既包括劳动者所得的物质收益，又包括劳动者所得的心理收入和发展机遇等精神收益 。  2、全面薪酬的构成 全面薪酬的构成 经济性薪酬 非经济性薪酬 基本工资 津贴 补贴 奖金 股票 股权 分红等 五险一金 企业年金 保健计划 集体活动 通勤车 工作餐 节假日礼物 带薪假期 培训 免费的服务 单身公寓等 工作的兴趣性 工作的挑战性 工作的责任性 工作的成就感 工作发挥才干的机会 工作成绩奖励表扬机会 参与决策的机会 弹性工作时间 诱人的头衔等 舒适的办公环境 办公用的名片 友好的同事关系 领导者的品质风格 领导者的诚恳的微笑 组织中知识与信息共享等 组织的品牌 组织在行业的领先地位 组织机会与前景 组织管理水平 组织文化氛围等 直接薪酬 间接薪酬 工作本身 工作环境 组织特征 如果将薪酬的范围定得如此大，那么薪酬管理的主体应该是组织的整个管理系统，人力资源部门只是薪酬管理的具体协调者。人力资源部门之外的薪酬管理应该说是更为复杂、需要更为高深的管理理念、管理方法和管理艺术的管理！但这样，薪酬管理的理论和实务的探讨就可能太庞杂了，且与其他学科有交叉，这里主要侧重于人力资源部门的薪酬管理的理论与实务！ 思考题： 请将以上全面薪酬的主要内容分为内在薪酬和外在薪酬两部分？ 3、薪酬概念的演变 在中国，最早的薪酬既不是货币工资，也不是实物工资，而是一种“田邑”形式。官吏们凭借国家的最高统治者所封的田邑，通过奴隶、平民在其上的劳动，间接地取得俸禄。后来，薪酬逐渐演变成实物工资（Truck System），我国刚刚解放时，劳动者的报酬以衣、食、住、行的实物为主，再往后逐渐演变成货币工资（Money Wage）； 从货币工资，再演化为工资（Wage）和薪水（Salary）的区分。 “工资”（Wage）在西方国家主要是1920年以前被企业广泛使用，就是根据员工的工作量而支付的报酬，当时工资（Wage）的主要支付对象是从事体力劳动的蓝领工人，一般实行小时工资制、日工资制或月工资制。员工所得工资额直接取决于工作时间长短。法定工作时间以外的加班，必须付加班工资。那时的报酬主要是基本工资，津贴、补贴和福利等很少。 1920年以后出现了薪水（Salary）的概念。主要支付对象是白领阶层，不再是根据每天工作几小时就给几小时的钱，而是在每一阶段单位时间（如一个月）后一次支付给员工一个相对固定的报酬数额（月薪）。按照西方的法律，一般实行年薪制或月薪制，这些职员的薪金额并不直接取决于工作日内的工作时间的长短，加班没有加班工资。这时基本工资的比例在减少，津贴、补贴和福利等的比例增多。 由工资变为薪酬的原因 劳动者的收入为薪水，而劳力者的收入为工资。 工业化的后期，特别是到了后工业化社会和信 经济社会，工作的本质差别日趋缩小。在生产一 线，生产过程走向机械化与自动化，生产过程也 日趋复杂，生产一线的工人也需具备较高的教育 与训练知识。传统的以薪水为报酬来源的白领阶 层，由于大规模地普及使用和操作计算机，工 作也不乏传统所理解的“体力劳动”。 许多劳力 者的工资等于，甚至高于劳心者的薪水 。   1980年以来薪酬（Compensation）的概念开始为大多数人所接受。这时基本工资的比例又减少了一些，津贴、补贴和福利等的比例在增多，还提出了非经济性的报酬。 基本工资30%+奖金30%+福利40% 白领、蓝领 1980年以后 Compensation (薪酬) 基本工资比重大，通常采用年薪或月薪的形式。若要加班，不支付加班工资。福利少（约15%） 管理人员、专业技术人员 1920-1980 Salary (薪水) 基本工资比重大，主要以小时或周来计算。福利少（少于5%） 蓝领 1920年以前 Wage (工资) 支付构成 对象 时期 我国计划经济条件下，劳动者的报酬，习惯称为工资，改革开放三十年，也有单位设计使用过经营者年薪制，同时还产生了一个名词——待遇，是指用人单位如何对待和关心员工。进入二十一世纪，中国的劳动者也逐渐接受薪酬一词！   二、薪酬的相关概念 1、实物工资、货币工资与实际工资 实物工资是单位以实物计算和支付给劳动者的工资； 货币工资是单位以货币计算和支付给劳动者的工资。 实际工资是货币工资或名义工资的对称，是指在消除居民消费价格上涨和捐税加重等因素以后实际得到的工资，也可以理解为货币工资购买商品和劳务的能力。 2、工资率、应得工资与实得工资 工资率也称工资标准，是指按单位时间支付的工资数额。 应得工资是单位应支付给员工的全部货币性工资收入，是根据劳动者的工资率和他提供的劳动数量计算而得到的工资。 实得工资是指员工工资收入中扣除法规规定的个人统一缴费项目如所得税、社会保险金、工会会费等费用后所剩下的货币工资额。 3、工资总额、工资成本费用、人工费用和人工成本费用 工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部员工的劳动报酬，不论是计入成本的还是不计入成本的，不论是以货币形式支付的还是以实物形式支付的。 工资成本费是指企业在生产经营活动中支付并列入成本的工资费用。如果企业在利润中支付一部分工资，那么，工资成本费用就小于工资总额。 人工费用是指企业在生产经营活动中支付给员工的全部费用。按我国目前的统计口径，应包括工资总额、员工福利费、教育经费、社会保险费和劳动保护费。 人工成本费用也称劳动成本，是指雇主因雇用劳动力而发生的列入成本的费用。 三、影响薪酬水平的因素 （一）宏观影响因素 1、社会经济发展水平 2、国家的相关制度 3、劳动力市场供给需求状况 4、生活费用与物价水平 5、地区、行业的薪酬水平 （二）微观影响因素 1、企业支付能力 2、企业的经营战略与价值观 3、企业生产经营特点 4、工会的力量 5、员工的岗位、能力、绩效以及工龄等 四、薪酬的功能 （1）薪酬对员工的功能：薪酬对员工的功能主要有保障、心理激励以及信号功能。 （2）薪酬对企业的功能：薪酬对企业的功能主要有增值、人员配置、改善绩效和强化企业文化与支持变革的功能。 （3）薪酬对社会的功能：薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。 五、薪酬管理的含义与原则 （一）薪酬管理的含义 薪酬管理就是指在企业总体发展战略的指导下，根据企业不同时期的生产经营目标，设计并制定出一套适合该企业的薪酬制度，从而对企业员工所提供的劳动进行薪酬分配和调控的过程。 广义的薪酬管理还应该包括国家的宏观调控。 （二）薪酬管理的原则 1、公平性原则——外部公平、内部一致性 2、按劳分配原则 3、合法性原则 4、激励性原则——员工的贡献度 5、经济有效原则 6、稳定劳动关系原则 7、对成本具有控制性原则 中国：薪酬管理经验 “士为知己者死” “赏不可不平，罚不可不均。” “任贤律己”，“身先士卒”。 “上下同欲者胜” 西方： 薪酬管理经验 “葫萝卜加大棒” “社会人”的需求 “寻找人的自我实现” 多种激励方法并用 总结：效率优先、兼顾公平、接劳付酬 （三）薪酬管理的内容 薪酬管理的有效性取决于其工作过程的一系列重要选择或决策及其具体实施，也就是薪酬管理的主要内容。 主要包括：薪酬管理的决策内容和薪酬管理的工作过程。 1、薪酬管理的决策内容 （1）薪酬水平 （2）薪酬构成 （3）薪酬体系 （4）薪酬关系 （5）薪酬形式 （6）薪酬政策和薪酬制度 2、薪酬管理的工作过程 （1）职位分析 （2）职位评价 （3）员工能力评估与定位 （4）薪酬市场调查与薪酬定位 （5）薪酬关系结构的设计 （6）薪酬体系的设计 （7）薪酬系统的实施 七、战略性薪酬管理体系 战略性薪酬管理实际上是如何看待薪酬管理这一管理职能的一整套崭新的理念。核心是作出一系列的战略性薪酬决策，如：薪酬管理的目标、如何达成薪酬的外部竞争性和内部一致性、如何认可员工的贡献、如何管理薪酬系统和怎样提高薪酬成本的有效等。 基于战略的薪酬系统模型 企业追求与使命 企业发展战略 企业核心价值 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与策略 法律环境 外在公平性 内在公平性 员工贡献 薪酬框架 薪酬制度 薪酬管理 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长 职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬关系结构、计算机管理系统等 战略层面 制度层面 技术层面 七、薪酬管理的相关理论 （一） 经济学家提出的相关理论 1．维持生存工资理论 最初是由古典经济学的创始人威廉·配第提出的，他把工资和生活资料的价值联系起来，提出工资是维持工人生活所必需的生活资料的价值。 2．工资基金理论 约翰·斯图亚特·穆勒等人提出工资基金理论。这一理论认为，如果雇用劳动者的就业总基金没有增加，或者如果竟相就业的人数不减少，工资（总金额）是不可能增加的；同理，如果用作支付劳动力的资金不减少，或者，如果领取工资的劳动力人数不增加，工资是不会下降的。因此工资决定于劳动力人数和用于购买劳动力的资本或其他资金之间的比例，简言之，可说成是工资决定于资本。 （二）马克思主义经济学的工资决定理论 （1）社会主义工资仍以按劳分配为基本原则，但要借助于商品、货币、价值和市场等范畴来运行。 （2）企业是独立的经济实体，所以工资分配应以企业为单位（不能以全社会为单位），企业有工资决定与分配的自主权。 （3）决定劳动者个人工资水平的因素不再是单纯的个人劳动量，而是由企业的有效劳动量与个人劳动贡献双重因素决定。 （4）工资水平取决于劳动力市场劳动供求状况与经济效益。 （5）建立工资谈判机制，工资水平及其增长以及工资构成等由劳动力市场主体（劳动关系主体）双方谈判决定。 （三）人力资本理论 人力资本理论的渊源：古典经济学家亚当·斯密、近代经济学家马歇尔、美国经济学家西奥多·舒尔茨、加里·贝克尔。 资本的两种形式：物质资本和人力资本，人力资本是通过人力资本投资形成的。人力资本投资的目的：从国家及企业等单位来说是为了经济的增长，对劳动者个人来说是为了现在获得效用，得到满足，也是为了未来获得效用，得到满足。 （四）边际生产率工资理论 劳动的边际生产率这一概念由克拉克提出。由于存在边际生产率递减的规律，对劳动的雇用数量并非越多越好。按照边际生产率概念，工资取决于劳动边际生产率，边际劳动生产率工资理论开创了工资问题研究的新时代。 （五）供求均衡工资理论 供求均衡工资论的创始人是马歇尔，他在名著《经济学原理》中以均衡价格论为基础，从生产要素的需求与供给两方面来说明工资水平的决定。他认为，各种生产要素（劳动、土地、资本等）都可视为商品，而要素收入（工资、地租和利息等）都表现为这些商品的价格。 （六）集体谈判工资理论 随着劳动力市场双方组织力量的成长，工资分配越来越取决于市场不同主体力量的对比，取决于市场均衡之外的交涉和权利斗争。因而以集体谈判为背景的工资理论逐渐发展起来了，其中较著名的有庇古的范围论等。在谈判过程中，经过提议、让步和讨价还价一系列过程，劳方逐渐降低其工资期望值，雇主也不得不作出让步。而最终确定的工资率则取决于双方的谈判技巧和谈判实力。 （七）效率工资理论 效率工资理论的基本观点是工人的生产率取决于工资率，工资通过刺激效应、逆向选择效应、劳动力流通效应和社会伦理效应发生影响。 （八）利润分享理论 韦茨曼把雇员的报酬制度分为传统工资制和分享利润制。分享利润制是把工人的工资与某种能够恰当反映厂商经营的指数相联系。分享制度意味着新增每一单位劳动的收入都由资本家与工人按比例分享。在分享制度下，工资和产品价格成正比，利润分享制对企业绩效的影响或许可体现在三个方面：劳动力供给、劳动力生产技能和强化了员工与管理者之间的认同。 八、各国薪酬制度的比较 （一）美国薪酬制度的基本特点： 美国从全球高薪吸引所需要的人才，造成今天的美国各行业高管天价的薪酬。普通员工的工资也较日本高出很多。 （1）没有全国统一的薪酬制度和标准，但国家规定了最低薪酬水平、进行薪酬调查和提供消费物价指数。 （2）实行弹性的刺激性的薪酬制度 （3）薪酬级别多，级差小 （4）升级频繁，有的企业每年进行升级，升级时进行严格考核； （5）最高薪酬与最低薪酬的差别较大，前者是后者的十几倍乃至几十倍，且薪酬受种族、性别等影响。   （二）日本的薪酬制度的特点： 以行为科学理论为基础，实行年功序列制，稳定职工队伍，协调劳资矛盾。奖励以发明创造奖和年终奖为主，刺激职工学习技术，一般不实行经常性的生产奖 职工升级既按年头，又加考核，减少了单纯论资排辈的副作用。企业若经营亏损，则领导干部带头降薪酬 传统的年功序列制。职工的基本薪酬随职工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增长，而且增加薪酬有一定的序列，故称年功序列薪酬制。运用最低工资法、劳资关系调整法等，进行大量的薪酬统计、调查、分析，必要时政府要引导每年的“春斗”过程，并对可能出现的问题进行调停或仲裁。 （三）新加坡的薪酬制度的基本特点 （1）通过集体协议确定薪酬幅度或薪酬级别，薪酬级别多，顶薪与底薪差别大 （2）常年加薪及其增长率预先在有效期为2-3年的集体协议中确定，几乎所有雇员都自动享有常年加薪 （3）每年的工理会薪酬调整用于补足常年加薪 （4）企业一般都支付常年薪酬补贴 （5）表现突出的工人可以得到优异表现加薪，计入正常的常年加薪； （6）常年加薪、优异表现加薪和工理会薪酬调整。 （四）中国特色的薪酬制度 古人的智慧—俸禄制 ： 俸禄制度是古代官吏制度的重要内容。古代统治阶级十分注重利用俸禄制度的设计来强制、激励、调节官吏的工作行为。 建国以来企业工资制度发展历程 ： 第一阶段（1949—1952年）：供给制与旧工资制度并存阶段 第二阶段（1952—1956年）：工资分制时期 第三阶段（1956—1985年）：等级工资制时期 从1985年开始对我国传统工资制度实行结构性改革。 明晰国有企业产权、培育劳动力市场、建立“工资集体谈判”机制； 政府加强对收入分配的间接宏观调控。 （五）德国薪酬制度的基本特点 （1）工人的基本薪酬制度是岗位等级工资制度。 （2）管理人员的报酬大致包括：固定年薪、浮动收入和养老金预支。 从全国范围看，同一层次的管理人员，有时年薪会相差很多，年薪的多少一般取决于企业规模的大小和企业的经营状况。 （3）薪酬增长的确定：在德国，薪酬每年都随着国民经济的增长、劳动生产率的提高、物价的调整及就业状况而增加。 增长幅度主要由工会和雇主协会在没有国家直接干预的情况下，按行业、分地区进行劳资双方谈判确定。 （4）政府对薪酬决定的间接调控 德国政府对公司制企业的薪酬分配采取不干预、不介人的态度，但也通过一些手段对其产生间接影响。如：政府在每年年初发布年度经济报告，可以通过劳工和社会秩序部宣布某一个劳资协议对整个行业有约束；运用就业政策平衡劳动力市场的供求关系，从而影响劳动力的价格；通过控制货币发行量，调整利率和汇率手段，影响薪酬增长幅度等。 西方的薪酬管理理论和实践都经历了一个比较漫长的演变过程。对薪酬管理模式进行国际比较和薪酬管理发展趋势的展望，是为了更好地理解影响薪酬管理有效性的关键因素，对于中国薪酬制度改革和薪酬管理水平的提高有借鉴作用。 九、现代企业薪酬管理制度的发展趋势 (1)薪酬管理制度的多元化 (2)薪酬管理制度的绩效化 (3)薪酬级别的宽频化 (4)薪酬管理制度的个性化 (5)根据不同类型的职工设计不同的薪酬方案 (6)根据员工的不同需求，制定出自助餐式的福利计划。 (7)薪酬管理制度的透明化 (8)薪酬激励的长期化 十、金融危机下的薪酬制度 世界各国金融高管天价年薪，如：美国保险公司、中国金融行业的高管。 各国政府救市计划中对参与救援计划的金融企业高管薪酬普遍采取了限制举措 金融危机的环境下，各国政府同企业一样面临前所未有的巨大考验。为稳定社会秩序、解救行业困局，各国政府纷纷出台各类救市计划，以解金融企业燃眉之急。 值得关注的是，在各类救市计划中我们发现各国政府（例如美、德、英、法、瑞典等），不约而同的对参与救市计划的金融企业强制实施高管薪酬限制措施。从一个角度而言，是对已经陷入困境的金融企业的成本控制，为了保护金融企业客户利益和偿付能力，减轻公司负担以保证救援金额的正确用途；从另一个角度来看，“经营失败”的企业向高管人员支付的高额薪酬已经激起了社会舆论压力，若继续该等高额支付，将引起更多的反对声音，同时公众也普遍认为应该限制或取消一些金融机构不适当的薪酬和激励，以防止高管人员继续冒险的行为。 1、基本工资（基本薪酬）： 是员工的固定收入，取决于员工的工龄、学历、岗位以及能力等因素，对员工生活起保障作用。 2、津贴：是对员工在特殊环境下劳动，以及在特定条件下工作的生活费用额外支出给予合理补偿的一种薪酬方式 3、奖金：是企业对员工超出正常努力的劳动或劳务的报酬，包括红利、利润分享及通常所说的奖金等内容。 4、员工福利：福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的一种补偿性薪酬，包括法定的社会保险、带薪休假、优惠住房、免费工作餐、生活用品的发放等。 5、股票期权：股票期权是一种长期激励工具，实施对象主要是为企业带来价值的员工。它是在经营者采用多种形式使部分员工持股经营，在经营者取得了一定的业绩后让其享有各种权益的一种激励体制。 第二节 薪酬制度的设计 一、工资等级制度 二、薪酬制度的设计 一、工资等级制度 我国的工资制度可作广义和狭义两种理解。从广义上说，它是为实现按劳分配原则，计算劳动者的劳动数量、质量和相应的报酬量，并进行工资支付而建立的一整套工资收入分配的规章制度、措施和所采用的各种具体分配形式的总和。它包括工资宏观管理制度、工资等级制度、工资调整制度、工资基金管理制度，各种工资形式和工资支付，等等。狭义的工资制度专指本章所阐述的工资等级制度（又称基本工资制度）。 （一） 工资等级制度的概念、特点 1、工资等级制度的概念 工资等级制度是依据劳动差别、确定工资标准的一种工资制度。它在工资分配中居主导地位，是整个工资制度的核心，其他工资制度的基础。 2、工资等级制度的特点 工资等级制度的基本特点是从劳动质量的角度来区分劳动的差别。 （二） 工资等级制度的制定 1、制定工资等级制度的基本原则 （1）正确区分和反映劳动质量的差别。 （2）与劳动组织形式、生产工艺、工作性质等相适应，能够反映其劳动特点，从而有助于计量劳动消耗。 （3）既要反映当前的文化、科学、技术和管理的先进水平，又要考虑到职工的现实劳动力素质状况，做到先进合理。 （4）工资差别应该反映劳动差别。 （5）简单、明了、易行。 2、工资等级制度的主要内容 （1）工资等级表。即各等级之间工资差别比例关系一览表。它表示不同质量的劳动（各工作）之间工资标准的相互关系，是用来确定各职务（工种）的等级数目和各等级之间的工资差别。 a.工资等级（工作物等级）是工作技术（业务）水平和职工劳动熟练程度的标志。工资等级数目应与技术（业务）标准的等级相适应。 b.工种（职务）等级线，又称工资级线，是在工资等级表中，各工种（职务）的起点和终点。 c.工资级差是工资等级表中相邻两个等级的工资标准相差幅度。劳动差别大，工资等级表的幅度应大些；最低等级工资标准高，工资等级表的幅度应小些。工资级差通常有两种表现形式，即绝对数表示法与相对数表示法。 2、工资等级制度的主要内容 （2）工资标准：又称工资率，是指按单位时间(小时，日，周，月)规定的工资数额(职员的工资标准亦有称为“职务工资标准”或“薪酬”的）。 a.工资标准的种类。工资标准可分为固定的或浮动的两种。 2、工资等级制度的主要内容 b.工资标准的确定。工资标准的确定，是工资管理中的一项重要任务，也是工资等级制度成败的关键只有合理地确定工资标准，才能有利于更好地贯彻按劳分配原则，调动职工的劳动积极性。合理地确定工资标准。应该考虑的必要因素有： 第一，经济实力。 第二，职工的基本生活费用。 第三，劳动质量与强度。 第四，劳动力的供求状况。 第五，已达到的工资水平和本地区同行业的工资水平。 2、工资等级制度的主要内容 c.工资标准表的结构 第一种是单一型工资标准，即每一职务（岗位）只有一个对应的工资标准（一职一薪）。 第二种是可变型的工资标准。在每一职务岗位内设有若干等级的工资标准（一职多薪）。 第三种类型是涵盖型的可变工资标准。各不同职务或岗位间的工资标准等级可以上下交叉（一职多薪、上下交叉）。 （3）职务（工种）名称统一表。职务（工种）名称统一表是在职能分工的基础上，由国家主管部门对各工作的内容进行横向和纵向的分析、归类，然后制定出明确的、统一的职务（工种）名称系列表和职务序列。 （4）技术（业务）等级标准。它是对职工担任某项工作（职务，工种岗位）所应具备的劳动能力的技术（业务）规范文件，是划分工作等级和评定职工任职能力及工资（技术，业务）等级的重要依据。 3 、 工资等级制度的类型 （1） 能力工资制 能力工资制是以劳动者本人的劳动技能（业务）水平确定工资标准，如技术等级工资制、职能工资制等。其特点是对人不对事。能力工资制的形式可以由各单位自己设计。 （2） 工作工资制 工作工资制是在评价工作（岗位、职务）的基础上确定工资标准的一种工资制度，如职务工资制，岗位工资制等。表面上看，工作工资似乎不是等级工资。但就一个企业（机关，事业）来说，各岗位（职务）是按劳动质量差别而排列顺序和规定水平不同的工资标准，所以就整体而言，其工资是分等级的。工作工资制的特点是对“事”不对“人”。 岗位工资制。岗位工资制是按照工人在生产工作中的不同岗位的工作难易、技术业务复杂程度、责任大小、劳动繁重等条件确定工资标准的一种工资等级制度，它适用于专业化程度较高，分工较细、技术单一、工作对象比较固定的产业、工种。 (3)职务工资制，就是根据职务（工种、岗位）的劳动特点与工作价值而决定工资标准的一种工资等级制度，也就是说它是主要依据工作本身的劳动质量来确定工资标准。它是根据该职务对任职职工在文化、技能（业务、技术）、体质等方面的要求以及该职务本身的责任大小及劳动强度、劳动环境等因素来确定工资标准的一种工资等级制度。 (4)组合工资制又称分解工资制或结构工资制，依据工资的各种职能，将构成工资标准的诸因素，分别规定工资额，再将各部分汇总，即为职工的工资标准。被分解的各部分工资既有其相对独立性，相互之间又有密切联系，并互相制约，形成一个有机的统一体。 组合工资制的构成。 （1）基本生活工资。 （2）按照职务（岗位）的劳动复杂程度，繁重程度，精确程度，责任大小等因素决定的工资，称为职务（岗位）工资。 （3）按照职工的综合能力而决定的工资，称为技能工资。 （4）按照职工工龄决定的工资，称为年功工资或工龄津贴。 （5）根据职工在全年工作中有突出贡献、成绩优异状况而决定的工资，称为奖励工资或效益工资。 二、薪酬管理制度设计 1.基本薪酬制度设计原则 （1）同工同酬原则。 （2）合乎法令原则。 （3）简单、实用、普遍性原则。 据此，设计基本薪酬制度时应注意以下问题理解： （1）薪酬应确保员工的基本生活需要。 （2）薪酬应有助于提高员工的工作积极性。 注意薪酬要求的水平与人际和谐、归属意识的关系。 确定基本薪酬水平的考虑因素 （1）生活费用。 （2）组织的负担能力。 （3）当地通行的薪酬水平。 （4）劳动市场。 （5）工会的力量。 2、基本薪酬制度的设计程序和方法 如图: 确定本企业的付酬原则与策略 职务设计与职务分析 职务评价 工资结构设计 企业文化及策略等文件 组织结构设计，职务说明书 确定付酬因素选择评价方法 确定并绘出工资结构线 工资状况调查及数据收集 工资分级与定薪 工资制度的执行控制与调整 行业及地区调查 工资范围及数值的确定 竞争力与成本控制生产指数调整等 第三节 奖金管理制度设计 一、现行奖金方式及其评价 1.  面向员工个人发放的奖金方式 （1）全勤奖金。每月以员工出勤状况分配奖金，但缺点在于只注意表面是否缺勤，而不关心实际的工作绩效。 （2）超产奖金。该奖金设订一个月目标，达到目标以上者给一定额奖金，未达目标的就不给。其缺点在于领不到奖金的机会多，员工没有兴趣。 （3）增产奖金。设计一个目标，达到目标以上者，每增加一单位量就给一定百分比的奖金。其缺点是，员工对此兴趣也不大。 （4）绩效评核奖金。设计评核项目并予以评核，根据评核结果发放奖金。该奖金发放方式比较能体现公平合理的业绩原则，但由于评核项目不易把握，操作起来有一定困难。其缺点有：标准不易合理、评核项目难以客观、办法不够明确。 第三节 奖金管理制度设计 二、团队及企业全员奖励方式 （1）收益分享。收益分享是让员工参与分享超过常规收益的那部分额外收益。收益分享部分的派发可以按月份、季度、半年和年度进行，具体情况取决于管理理论和对工作业绩的衡量方式。额外收益的分配越经常，员工对奖励的感受度就越高。因此，在可能的情况下，多数具有收益分享计划的企业都选择比年度分配要频繁的分配次数。 （2）利润分享。利润分享指将企业的部分利润在员工间进行分配。分配给员工的利润的百分比，一般在年底分配之前由协议来确定。在有些利润分享计划中，员工在年底直接获得应分享的部分；在另一些计划中，利润分配被推迟并置入一种基金，员工可在退休或离开企业时随身带走。 （3）员工持股计划。员工持股计划是一种比较普遍采用的利润分享方式。员工持股计划使得员工成为其所在企业的持股人，这种方式增强了员工对企业的认同、忠诚和责任心。 三、绩效奖金制度设计 1.明确制度动机：通常单位要推动绩效奖金必定有其原因。否则问题点未找出就仓促制定，不仅徒劳无益，反而会引起负面效应。 2.实施对象的确定：通常实施对象的级别，以科长级（含）以下人员较切合；对于科长级（不含）以上人员，如厂长、经理等经营层，可以经营达成或每月给予因定的经营津贴较恰当。 3.合理制定职位基数：绩效奖金制度，主要目的除了发挥员工的潜力及使员工产生对公司的归属感外，还有平衡工作结构、减少人员不平衡心态的作用。 三、绩效奖金制度设计 4.确认评核的方式及类别：首先，将各级各类部门划分为独立计算奖金部门，比照计算奖金部门和平均计算奖金部门三种类型。其次，依团体绩效和个人绩效两种形式结合前述的三种部门划分设定不同的评核项目。最后，按“论件计奖”或“论件计酬”的思路分别加以评核计算。 5.评核项目的确定： 就营业部门来说，主要考虑以下项目：目标达成率、目标达成率、毛利率绩效、其他评核项目。 对于生产部门，则从下述角度着手：产量、质量、收益率、用料、利益目标达成率、作业检核、客诉扣罚、交办事项、其他方面。 至于服务部门，则比照平均绩效，参与部门特性，从工作重要程度、考勤、客诉等方面加以评核。 四、红利管理制度设计 红利管理制度大体可分为以下三种： （1）   以企业整体为基础的红利制度：就是以整个企业的利润作为衡量标准。 （2）   部门利润基础的红利制度：这种红利制度是以部门的利润为衡量标准的制度。根据不同性质的企业又可分为两种类型：分权制的企业组织的红利制度和集权制的企业组织的红利制度。 （3）   综合红利制度：有些企业主要部门的红利具有双重性，即兼具部门及企业的利润，建立综合性红利制度的目的在于酬劳部门经理及工作人员有成就，同时也奖励他们达成最高的企业利润。 决定采用何种红利制度取决于高层管理者的决策，但其成效要视企业的组织形态和管理技术而定。红利计划以各部门利润为基础，适用于分权制企业组织，而以整个企业利润为基础的则适用集权制企业组织。但目前许多企业介于这两种组织形态之间，对于选择何种制度面临极大困难，不过一般仍以整个企业利润为基础值 第四节 福利制度设计 一、福利形式 1）  常规福利 （1）       非工作时间报酬。包括假日、节日、带薪休假、事假以及探亲假等。 （2）       津贴。包括交通津贴、洗理津贴、服装津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助以及子女入托补助等。 （3）       服务。包括包括班车、工作服、免费食品供应、体育锻练设施、娱乐设施、集体旅游、礼物馈赠、食堂与卫生设施以及节日慰问等。 第四节 福利制度设计 2）保险 （1）安全与健康保险。包括人寿保险，意外死亡、分级体伤残保险、医疗保险、职业病疗养以及保健计划和组织。 （2）失业财产保险。 （3）家庭财产保险。 （4）退休制度和养老金计划 二、福利的重要性 吸引优秀员工。 提高员工的士气。 降低流动率。 激励员工。 凝聚员工。 更好地利用金钱。 三、影响福利的因素 高层管理者的经营理念。 政府的政策法规。 工资的控制。 医疗费的激剧增加。 竞争性。 工会的压力。 四、福利的目标 必须符合企业长远目标； 满足员工的需求； 符合企业的报酬政策； 要考虑到员工眼前需要和长远需要； 能激励大部分员工； 企业能担负得起； 符合政府法规政策。 五、福利的成本核算 通过销量或利润计算出公司最高的可能支出的福利总费用； 与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手的福利标准进行比较； 作出主要福利项目的预算； 确定每一个员工福利项目的成本； 制定相应的福利项目成本计划； 尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。 六、福利沟通方法 用问卷法了解员工对福利的需求； 用录像带介绍有关的福利项目； 找一些典型的员工面谈了解某一层次或某一类型员工的福利需求； 公布一些福利项目让员工自己挑选； 利用各种内部刊物或其他场合介绍有关的福利项目； 收集员工对各种福利项目的反馈。 七、福利的调查 福利的调查对于福利管理来说十分必要，主要涉及到三种调查： (1)制定福利项目前的调查，主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求。 (2)员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何。 (3)福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的反应如何，是否需要进一步改进？是否要取消？ 八、福利的实施 在福利实施中应注意以下几点： (1)根据目标去实施； (2)预算要落实； (3)按照各个福利项目的计划有步骤地实施； (4)有一定的灵活性； (5)防止漏洞产生； (6)定时检查实施情况。 第十一章跨文化人力资源管理 肖利哲 本讲的主要内容 文化的概述 区分不同国家文化的维度 跨文化人力资源管理概述 跨文化沟通 跨国公司人力资源管理 跨文化谈判 文化的概述 文化就是人们关注、探讨感兴趣事物的现象和氛围。 根据人们探讨某个事物人数的多寡则可以把文化分成大文化和小文化。即： 相对于其他文化，人们关注、探讨感兴趣事物的人数多的现象和氛围就是大文化；而人们关注、探讨感兴趣事物的人数少的现象和氛围就是小文化。 ——摘自中国幸福学研究 文化的构成 符号：文化的存在取决于人类创造和使用符号的能力。符号是指一群人所认可的任何能有意义地表达其自身之外的事物的东西。 价值观：是一个社会中人们所共同持有的关于如何区分对与错、好与坏、违背意愿或符合意愿的观念。 规范：人们在特定环境下被要求如何行动、如何思考、如何体验的期望。 物质文化：一个社会普遍存在的物质形态——机器、工具、书籍、衣服等——称为物质文化。 文化的分类 按照H. H. Stern（1992 ）的分类： 1、物质文化：指人类创造的种种物质文明，包括交通工具、服饰、日常用品等，是一种可见的显性文化。 2、制度文化：指生活制度、 家庭制度、 社会制度。 3、心理文化：思维方式、宗教信仰、审美情趣，它们属于不可见的隐性文化。 有些人类学家将文化分为三个类别： 1、高级文化：包括哲学、文学、艺术、宗教等； 2、大众文化：指习俗、仪式以及包括衣食住行、人际关系各方面的生活方式； 3、深层文化：主要指价值观的美丑定义，时间取向、生活节奏、解决问题的方式以及与性别、阶层、职业、亲属关系相关的个人角色。 Hammerly(1982)又把文化分为： 1、信息文化：指一般受教育本族语者所掌握的关于社会、地理、历史、等知识； 2、行为文化：指人的生活方式、实际行为、态度、价值等，它是成功交际最重要的因素； 3、成就文化：指艺术和文学成就，它是传统的文化概念。 区分不同国家文化的维度 霍夫施泰德的文化维度系统 个人主义与集体主义 权力距离 不确定性规避与不确定性容忍 男性化与女性化 个人主义与集体主义 个人主义--集体主义是民族文化的第三个维度。 个人主义是指一种组织松垮的社会结构， 其中的人仅仅关心他们自己、 最紧密的家庭。 集体主义的特征是严密的社会结构， 其中有内部群体与外部群体之分， 他们期望内部群体（亲属、 氏族、 组织）来关心他们， 作为交换， 他们也对内部群体绝对忠诚。 个人主义的强弱用个人主义指数（II：Individualism Index）， 集体主义的强弱用集体主义指数（CI：Collectivism Index）的量值来表示 权力距离 权力距离是民族文化的第一个维度。 权力距离是指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围。 权力距离也可以理解为职工与管理者之间的社会距离 权力距离具有大与小的显著差异， 它代表两个极端的民族文化的程度差异， 但大多数民族位于两个极端之间的某处 权力距离的大小可以用权力距离指数（PDI：Power Distance Index）的量值来表示 不确定性规避与 不确定性容忍 不确定性避免是民族文化的第二维度。 不确定性避免是指一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁， 并试图提供较大的职业安全， 建立更正式的规则， 不容忍偏离观点和行为， 相信绝对知识和专家评定的手段来避免这些情景 不确定性避免具有强与弱的显著差异。 不确定性避免的强弱， 也是用不确定性避免指数（UAI：Uncertainty Avoidance Index）的量值来表示 男性化与女性化 男性度是民族文化的第四个维度。 这一概念也包括其对立面--女性度（Feminine Dimension）。 这一维度的内容是代表在社会中“男性”优势的价值程度。 男性度用MI指数（Masculinity Index）， 女性度用FI指数（Feminine Index）的量值来表示 根据对西方的富有国家， 较大、 较繁荣的第三世界国家， 南斯拉夫等国的研究结果， 按照民族文化四维度的得分高低， 可将世界上大部分国家和地区的文化分成三类 （一） 40个国家和地区在权力距离和不确定性避免维度上的分类 （二） 40个国家和地区在不确定性避免和男性维度上的分类　 （三） 40个国家和地区在权力距离和个人主义维度上的分类 40个国家和地区在权力距离 和不确定性避免维度上的分类 大的权力距离， 弱的不确定性避免。属于这种类型的国家和地区有：新加坡、 香港、 印度、 菲律宾 大的权力距离， 强的不确定性避免。 属于这种类型的国家和地区有：伊朗、 中国台湾省、 意大利、 巴西、 法国、 日本、 希腊 小的权力距离， 强的不确定性避免。属于这种类型的国家有：芬兰、 瑞士、 奥地利、 前联邦德国、 以色列 小的权力距离， 弱的不确定性避免。属于这种类型的国家有：丹麦、 英国、 美国、 南非、 挪威、 澳大利亚、 荷兰 40个国家和地区在不确定性 避免和男性维度上的分类 弱的不确定性避免， 男性度。属于这种类型的国家和地区有香港、 英国、 爱尔兰。新加坡处于最弱的男性度 强的不确定性避免， 男性度。属于这种类型的国家有瑞士、 前联邦德国、 奥地利、 意大利。日本的男性度、 希腊不确定性指数高 强的不确定性避免， 女性度。属于这种类型的国家和地区有：伊朗、 泰国、 中国的台湾省、 巴基斯坦 弱的不确定性避免， 女性度。 属于这种类型的国家有：丹麦、 瑞典、 挪威、 荷兰、 芬兰处于向强的不确定性避免靠拢 40个国家和地区在权力距离 和个人主义维度上的分类 大的权力距离， 集体主义。 属于这种类型的国家和地区有巴基斯坦、 哥伦比亚、 中国的台湾省、 日本、 印度 大的权力距离， 个人主义。 属于这种类型的国家有西班牙、 南非、 法国、 意大利、 比利时 小的权力距离， 个人主义。 属于这种类型的国家有以色列、 挪威、 爱尔兰、 瑞士、 加拿大、 英国、 美国 莱恩与迪斯特芬 诺的六文化维度系统 人与自然的关系 人的时间导向 管理人性观 人的活动导向 人际关系导向 对空间的态度 (1)人与自然关系的典型价值形态及其对几种重要管理活动的影响 对 管 理 的 影 响 真实，有关，有用的 练习，只有实际结果才是真的 无效的，结果是事先定妥的 预算编制 具体，充满信心，明确，高水准 权变的，按外界条件调整的 定性手段，迟疑不定，含糊不清 目标设置 对应的具体特点 重要管理活动 主宰自然 与自然和谐共处 臣服于自然 与自然间的关系 典型的价值观表现形态 文化维度 (2)时间导向性的典型价值形态及其对几种重要管理活动的影响 对 管 理 的 影 响 考虑希望取得的结果 考虑目前的影响 按过去的阿情况定 决策标准重点的选择 取决于工作绩效 按现有和同规定办 照老规矩办 奖筹制度的设定 长期 短期 是过去做法的延伸 计划制定 对应的具体特点 重要管理活动 面向未来 面向现在 面向过去 时间导向 典型的价值观表现形态 文化维度 (3)典型人性观的表现形态及其对几种重要管理活动的影响 不可改变的 可改变的 放任 参与型 中等程度监督 协商型 紧密监督 专断型 管理风格 对 管 理 的 影 响 合作性的 非正式的 中间型 混合型 对立的 按章行事的 组织氛围 松弛 以信息为基础 适度 以经验为基础 严密的 以怀疑为基础 监控制度 各典型方式的具体特征 重要管理活动 性善 中性或混合型 性恶 对人的本性的认识 典型的不同观点 文化维度 (4)活动导向的不同典型方式及其对几种重要管理活动的影响 对 管 理 的 影 响 考虑希望取得的结果 考虑目前的影响 按过去的阿情况定 决策标准重点的选择 取决于工作绩效 按现有和同规定办 照老规矩办 奖筹制度的设定 长期 短期 是过去做法的延伸 计划制定 对应的具体特点 重要管理活动 面向未来 面向现在 面向过去 活动导向 典型的价值观表现形态 文化维度 (5)人际关系导向的典型不同模式及其对几种重要管理活动的影响 对 管 理 的 影 响 以个人为基础 以群体为基础 以地位为基础 奖筹制度 自愿的 非正规的 规范化的 例行的 由规章制度约束的，正规的 群体内合作关系 非正规 行为灵活可变的 不大受结构制约 重视横向差别 重视纵向差别 组织结构 对应的具体特点 重要管理活动 个人型 群体型 等级型 人际关系 典型的价值观表现形态 文化维度 (6)空间导向的不同典型模式及其对几种重要管理活动的影响 对 管 理 的 影 响 按公开性概念性布置 专业区域 强设障碍 办公室布局 靠的较紧，频繁接触多面关系 距离中等，人数适度，有组织 相隔较远 一对一，逐个 交往模式 广阔 公开 有选择 半私下 一对一 私密性 沟通与影响模式 对应的具体特点 重要管理活动 公有型 混合型 私有型 空间导向 不同典型模式 文化维度 斯特罗姆佩纳 的五文化维度系统 通用主义和特定主义维度 个人导向性与集体导向性维度 中立性与感情性维度 具体性和扩散性维度 成就导向和因袭导向维度 (1) 通用—特定价值观 调整周围关系使你能改变体系 私下进行调节 根据个别特点处理个案以求公平 修改体系使你也有变化 把变化公开 相同事情同样处理以求公平 进行管理或被管理时 别把重感情、“结交”等态度不当回事 仔细考虑法律保护中的人际因素 别把不顾感情、就事论事的态度看作粗鲁 若有疑问与律师商讨法律文本 与之交往的行为指南 强调关系、而不是原则 可信赖的人尊重 不断变化的相互关系 关系起作用 较重原则、不重关系 可信赖的人说话算数 生意就是生意 差异 韩国、印度尼西亚、中国、马来西亚、香港 美国、加拿大、瑞士、澳大利亚、日本 属于该文化的国家和地区 特定主义文化 通用主义文化 (2)个人—集体导向价值观 特别注重集体精神、士气和凝聚力 人员更换率低、较稳定 表彰集体、避免偏宠 引入个人激励方法，如按劳付酬、单独评估及目标管理 预料人员更换率会较高 发现成绩突出者予以特别表扬 进行管理或被管理时 耐心等待对方去征求意见，获得批准 目的是建立长期关系 预备面对快速决策和未经请示总部的新建议 目的是快速成交 与之交往的行为指南 “我们”出现频繁 由组织决策 人们集体奋斗，共同承担责任 “我”出现频繁 由代表在现场决策 人们独闯天下，个人承担责任 差异 菲律宾、泰国、法国、新加坡 美国、瑞士、俄罗斯 属于该文化的国家和地区 集体导向文化 个人导向文化 （3）中立—情感价值观 在对方表示友好时，要热情回应 对方的热情或表示赞同，并不意味对方已下定决心 全部谈判集中在作为个人的谈判者身上 事先尽可能多的写成书面材料 对方缺少感情的语调并不是说他们不感兴趣或厌烦，只是不喜欢外露 全部谈判集中在所谈问题上 与之交往的行为指南 避免冷漠和模棱两可的行为，这些行为会被认为是鄙视、厌恶和社会距离，把对方排除在“大家庭”之外 容忍“过分”的情感表达，不要为其怔住或吓住 避免热烈或过度热情的行为，这些行为被视为感情缺乏控制，与较高的地位不符 寻找对方高兴或生气的细微线索，重视其重要性 进行管理和被管理 流露思想或感情 透明度和表达力缓解紧张感 触摸、手势和强烈的面部表情很清冽 不流露思想或感情 表情或姿势偶尔路出紧张感 身体接触、手势和强烈的面部表情是忌讳 差异 美国、意大利、法国、新加坡 英国、印度尼西亚、日本 属于该文化的国家 情感性文化 中立性文化 （4）具体—扩散价值观 管理是持续提高的过程，借此质量得以改善 私人生活和生意问题互相渗透 模棱两可的指示可使你进行主动积极的反应 管理就是实现目标和达到标准，对实现目标者要嘉奖 私人生活与生意安排分开 明确、扼要、详细的指示是执行得当的保证 进行管理或被管理时 记住：“条条大路通罗马” 让会谈自由进行，偶尔才推进一下 对方不直接或者绕弯子时不要不耐烦 迅捷、恰当、高效 不要使用与所谈问题无关的头衔和技巧 与之交往的行为指南 不直接、绕弯子、委婉含蓄、讲话似乎“无目的” 难以捉摸、讲究策略、模棱两可、甚至含糊 直接、恰当、讲话目的明确 简明、直率、肯定、透明 不管跟谁讲话，标准和道德尺度一致 差异 中国、印度尼西亚、新加坡、韩国 美国、英国、澳大利亚、香港 属于该文化的国家和地区 扩散型文化 具体型文化 （5）成就—因素价值观 对管理者的尊重基于年龄 目标管理和按劳付酬比不上经理的嘉奖有效 决策要考虑上级的意见 对管理者的尊敬基于指示和技能 目标管理和按劳付酬是有效的手段 决策要顾及技术和职能 进行管理或被管理时 谈判组一定要有足够的上年纪、有正式头衔的高层人员 即使怀疑对方缺乏知识，也要尊重他们的地位 谈判组一定要有足够的数据和技术顾问 即使怀疑对方在公司缺乏影响力，也要尊重他们的知识水平 与之交往的行为指南 头衔广泛使用，尤其在公司内部用来明确地位 多数高级经理均为男性，且为背景造成 头衔只在与工作能力有关时才使用 多数高级经理年龄不等、性别不同、在各种职位上表现出色 差异 埃及、奥地利、印度 美国、英国、荷兰、加拿大、挪威 属于该文化的国家 因袭取向型 成就取向型 运用特氏文化维度对中国与西方在交往的某些词语方面的特征所作的比较 直接提到主要点 坦率讨论问题要求 赞扬个人，即使在公开场合 准确说出你想说的话 所说的话很重要 说“不” 主要反应在其他话题中 以一种微妙的方式，通过暗示，提及要求、所关心的问题 赞扬群体，或显示对某人亲近 说促进和谐的话，说人们想听的话 未说出的话也很重要 别说“不”，换个话题或者给出很含糊的答案 西 方 中 国 表1： 间接和直接的信息沟通 中国人人情味浓，西方人不近人情 中国人并不是懒惰或低效率，而是西方人没有安排好我们的工作 外国人没人耐心等我们作决策，但期望很多，假如我们的决定不是他们所希望的他们会发脾气 中国人过分情调“关系”以及人际关系 中国员工不勤快 我们鼓励中国人作个人决策，我们宁可他们决策失误而不是不决策 中国人看外国人 外国人看中国人 表2：中国人/外国人的相互感知 有技巧的谈判专家 讲究关系，对朋友实 灵活常变更主意 被动不公平对待竞争 不愿说错，不愿说心中所想 官僚等级制，条框多 老板按逻辑理性决策 长期计划 明确区分个人和工作时间 正式的名分很重要 平面型组织 老板基于利润理性决策 短期计划 登上顶峰只有努力工作 非正式 中国人 德国人 美国人 表3：合作风格 大声儿清楚的说话 强调某些字 表达情绪 以提高声音强调，说得响些或放慢语气 正常说话时停顿少 一个接一个讲，但轮换演讲者之间没有清楚停顿 紧凑、有逻辑的表达想法及联系 不能打断 说话慢而温和 语调单一，很少强调某处 说话保持距离，没有表情，但对所讲内容略带幽默 较少用言语强调，而以停顿表达 正常说话时有较长停顿 一个接一个讲，在演讲者之间有清楚停顿 大多数很短 打断不礼貌，但通常不会直接反应 西 方 中 国 表4：讲话方式 跨文化人力资源管理概述 跨文化人力资源管理的概念 所谓跨文化人力资源管理，就是跨文化企业的人力资源管理。跨文化企业，顾名思义，是指由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的企业。 跨文化差异，指的是不同群体或组织的文化差异。它包括三个层次的差异，主要是指： （1）双方母国（或民族）文化背景差异 （2）双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异 （3）个体文化差异 跨文化人力资源管理的方式 1、文化"移植" 　　所谓"移植"，是指简单地将一个地方的"树苗"移植到另一个地方的"土壤"上来，这是一种单纯的"更换土壤"的思维方式。然而文化是有生命的东西，它的生存一定需要适宜的"土壤"才行。 2、文化"嫁接" 　　所谓文化"嫁接"，是指科学地将一个地方的"树苗"有生命力的那部分嫁接到另一个地方的"土壤"中去，用"合成"的文化物质去滋养促进其生长发育的一种全新的管理模式，这是一种复杂的"更换品种"的思维方式。 跨文化沟通 跨文化沟通障碍 观念冲突：成员意识、外在和内在动机 取向、道德观； 制度冲突：规范标准、规则、制度； 行为冲突：待人处事的方式、方法上的 冲突。 跨文化沟通思路 ——沟通对象的文化背景; ——沟通者的文化背景; ——信息中包含的文化背景; ——渠道选择中的文化背景。 跨文化沟通的语境 高语境：通过有形的环境信息，或者是通过个人内化了的信息，很少通过明确的言语或讯息进行交流。 ——中国、日本、沙特、西班牙等； 低语境：大多数的信息通过明确的编码（例如语言）来进行传递。 ——加拿大、美国、大多数欧洲国家 低语境国家和高语境国家之间的沟通出现摩擦的原因： ——低语境的人给出的信息太多； ——高语境的人没有提供足够的信息和背景。 跨文化沟通策略分析 ——正视差异，求同存异； ——取长补短，兼收并蓄； ——兼顾多元，差别管理。 跨国公司的人力资源管理 1、跨国公司人力资源管理的 基本模式： (1)民族中心主义原则 (2)多中心原则 (3)地区中心原则 (4)全球中心原则 国际人力资源管理的四种方式 最好的员工被安排到最合适的地方 本地区各国员工担任管理人员 东道国员工担任管理人员 本国员工担任管理人员 人员 在子公司之间和子公司与总部之间结成完全联系的网络 在子公司与总部之间很少，在地区的各个子公司之间一般较多 在各个子公司之间和子公司与总部之间都很少 从公司总部到各地的子公司 沟通与协调 全球和当地的标准和控制并行 在地区内部的各个国家之间协调 由子公司当地的管理当局负责 由公司总部负责 标准设定、评估与控制 全球中心主义原则 地区中心主义原则 多中心方式 民族中心主义方式 企业的特征 2、多文化的组织特征 培训 确保少数性群体的新鲜血液输入 将文化多元性列入企业使命的陈述中 教育、培训、特训的活动 绩效评价和报酬体系 福利 灵活的工作时刻表 导师、特别的活动、支持性群体 平等机会研讨会 消除歧视的培训计划 将少数派也放到使命、目标和战略中 冲突减少培训 调查回馈 达到该特征的方法 多文化 完全的结构融合 与正式团体的融合 偏见的消除 对目标公平识别 最小的团队间冲突 特征 适应性/企业 家精神文化 小团体式文化 使命型文化 官僚制文化 外部 内部 战略重点 灵活性 适应性 环境需要 3、公司文化战略和环境的关系 4、跨国公司的员工招聘 跨国公司的员工来源及其特点 三类不同来源的员工 （1）母公司员工 （2）东道国员工 （3）第三国员工 母公司外派人员的筛选 a.筛选标准 专业技能和管理能力 跨文化适应能力。 外语能力。 b.筛选手段 ：在筛选过程中，跨国企业除了依据候选人的工作绩效外，常用的方法是个性与心理测试以及面谈等方法。应用较普遍的是与特定行为相关联的方法 。 东道国员工的筛选 不同的目的，往往决定着不同的筛选标准。 第三国员工的筛选 跨国公司招聘第三国员工的目的，通常是将其作为派往海外分公司的驻外管理人员。因此，上文中所讨论的挑选母公司外派人员的标准，大部分也适用于对第三国员工的筛选。 5、跨国企业的员工绩效评估 影响分公司绩效目标制制订的因素 （1）局部与整体的关系 （2）国际环境的复杂多变 （3）时间与空间的距离 (4)不同的发展阶段 对外派人员的绩效坪估 绩效评估标准 实施绩效评估的人 绩效评估的反馈 影响外派人员工作绩效高低的因素 a.工作任务 b.总部的支持 c.东道国环境 d.文化调整 6、跨国企业的员工培训 外派人员的培训 启程前培训方案 抵达后的培训 东道国员工的培训 与外派人员的培训不同的是，跨国企业一般将东道国员工的培训授权给当地的分公司进行。 7、跨国企业的薪酬福利计划 跨国企业外派员工的薪酬方案主要组成部分 （1）基本工资 （2）驻外补贴 （3）津贴 （4）福利 跨文化谈判 谈判模式 日本 北美 拉丁美洲 ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 很看重情绪的敏感性 并不很看重情绪的敏感性 看重情绪的敏感性 掩饰情绪 直接行为 情绪上的热情 仅以微小的精力 起诉 巨大的精力 进行安抚 安抚的情况并不多 用以安抚弱者 对老板忠诚 对老板缺乏忠诚度 对老板忠诚 老板关照员工 雇佣关系极易被破坏 （通常是家人) 团队达成一致做出 团队提供建议给 由一个人做出决定 决定 一名做决定者 谈判模式(续) 日本 北美 拉丁美洲 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 留面子是至关重要的 在成本收益分析的基础 留面子是至关重要的 通常会为使某人摆脱窘态 上做出决定 为保护尊严与荣誉而 而做出决定 做出决定 做决策者 做决策者会受到特殊 做决策者卷入 公开受到特殊 利益的影响但会被视为 特殊利益的行为是 利益影响 不道德 可以想象并得到宽恕 不喜欢争辩， 无论对错都喜欢争辩， 无论对错都喜欢争辩， 当是正确时保持安静 但并非针对个人 充满热情 对团体有好处是 追求利益或对个人有 对团体有好处就是对 最终的目的 好处是最终目的 个人有好处 -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 口头谈判行为中的跨文化差异 --------------------------------------------------------------------------------------- 平均 # 次 在30分钟的会议中使用 行为 日本 美国 巴西 ------------------------------------------------------------------------------------------------ 许诺 7 8 3 威胁 4 4 2 建议 7 4 5 警告 2 1 1 正式的要求 4 2 1 共识 15 13 8 自我披露 34 36 39 命令 8 6 14 反对 首次出价的 利益水平 最初的让步 非口头谈判行为中的跨文化差异 --------------------------------------------------------------------------------------- 行为 日本 美国 巴西 - --------------------------------------------------------------------------------------------- 沉默周期 0 (# 沉默时间 > 10 秒) 会话的交迭 (# 每10分钟) 面部凝视 (凝视时间（分）/10分钟.) 触摸 0 0 (不包括握手, 每30分钟) 谈判的跨文化差异 -------------------------------------------------------------------------------------------- 北美 阿拉伯 俄国 ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 基本的谈判方式和过程 注重实际 感情用事 有自知之明 要求合乎逻辑 由情绪所控制 按照已有观念 抵触: 谈判对方 客观事实 主观情感 既定的想法 的观点有悖于 让步 起先做出 让步贯穿谈判 没有或者 小的让步 过程并将其视 极少作出 以谋求关系 为谈判过程的 让步 的建立 一部分 -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 谈判的跨文化差异 (续) ------------------------------------------------------------------------------------------- 北美 阿拉伯 俄国 ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 对于让步的反应 经常是做出 几乎总是作出 将其视为 回报性让步 回报性让步 对方的弱点 并且几乎不 进行回报 关系 短期 长期 不连续 初始地位 中等 非常 非常 最终期限 非常重要 随意的 忽略 ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 第十二章 劳动关系管理 第一节 劳动关系概述 一、劳动关系的概念与分类 (一)劳动关系的概念 劳动关系又称为劳资关系、雇佣关系，是指社会生产中，劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在实现生产劳动过程中所结成的一种必然的、不以人的意志为转移的社会经济利益关系。 从广义上讲，生活在城市和农村的任何劳动者与任何性质的用人单位之间因从事劳动而结成的社会关系都属于劳动关系的范畴。 从狭义上讲，现实经济生活中的劳动关系是指依照国家劳动法律法规规范的劳动法律关系，即双方当事人是被一定的劳动法律规范所规定和确认的权利和义务联系在一起的劳动关系。其权利和义务的实现，是由国家强制力来保障的。劳动法律关系的一方（劳动者）必须加入某一个用人单位，成为该单位的一员，并参加单位的生产劳动，遵守单位内部的劳动规则；而另一方（用人单位）则必须为劳动者提供工作条件及按照劳动者的劳动数量和质量给付其薪酬，并不断改善劳动者的物质文化生活。 (二)劳动关系构成要素 主体：劳动法律关系的参与者，即劳动者、劳动者组织和用人单位 内容：企业人力资源管理工作中的员工招收、录用、企业内部人力资源的配置与协调等项事务 客体：指主体的劳动权力和劳动义务共同指向的事物，例如：劳动时间、劳动报酬、劳动纪律、安全卫生、福利保险、教育培训、劳动环境等 (三)劳动关系的类型 按照劳动关系中各主体方的力量对比，可以将劳动关系划分成: 均衡型劳动关系 不均衡型劳动关系 政府主导型劳动关系 按照管理方与员工之间在利益方面的相互关系划分： 利益一致型 利益协调型 利益冲突型 二、劳动关系的实质 劳动关系是双方合作与冲突的统一体。在劳动关系中，双方之间既存在着合作又存在着潜在的冲突，劳动关系的实质是双方合作与冲突的统一。同时，劳动关系既是经济关系，又是社会关系。正是由于这种经济关系和社会关系的性质，使得在一定社会环境下的心态、期望、行为特征等各异的劳动者与管理理念、管理文化等不同的用人单位之间形成了合作与潜在的冲突，可以说合作与冲突贯穿于劳动关系的始终。 合作：就薪酬、工作条件等达成一致 冲突：罢工、旷工、怠工、关闭工厂、惩处或解雇不服从领导的员工（如黑名单，排工等）等。 三、冲突与合作的根源 （一）冲突的根本根源 1.合同异化的合法化  2.客观的利益差异 3.雇佣关系的性质 4.劳工合同的性质 （二）合作的根源 劳动关系理论一般认为，合作的根源主要由两方面组成，即“被迫”和“获得满足”。 1.被迫 2.获得满足 四、劳动关系的基本理论 如何调整劳动关系并使其与经济社会发展目标相一致？发达国家为解决该问题已经经历了几个世纪的探索和改进，并在此基础上产生和发展了现代的劳动关系理论。这些理论对各国的产业政策和制度产生了持续影响，劳动关系实践又进一步完善和丰富了各国劳动关系理论。 表12-1 各学派对劳动关系的不同看法 冲突和控制 员工的社会问题 工会、劳动法和集体谈判 管理政策和管理实践 劳动力市场 主要研究 激进的制度变化；员工所有和员工自治 增强政府干预和增强劳动法改革 保护工人集体谈判的权利；最底标准立法 推进进步的管理实践并增强劳动者和管理者的合作 减少工会和政府对市场的干扰 解决的办法 在资本主义社会，其效率具有内在局限性 在“周边”无效；在“核心”有有限作用 正向的“社会”效应，中性甚至正向的经济效应 矛盾心理：取决于合作双方的愿望 对经济和社会产生负面影响 对集体谈判中的工会的评估 尽管是依员工力量而改变的，却是基础性的 依情况而定：在“核心”底；在“周边”高 一般；受到公众利益为中心的局限 若管理方接受进步的实践就很少 根本没有—由市场力量弥补 内在冲突的程度 非常重要；体系内“劳动”和“资本”之间力量不平衡 相当重要；不公平的主要来源 一般重要 若管理方接受进步的管理方法，就不很重要 不重要—由市场力量补救 双方力量差异的重要性 减少体系内的力量不均衡 减少不公平和不公正 均衡效用和公平 员工忠诚度的最大化 效用最大化 主要关注 激进派 自由改革注意 正统多元化 管理主义 新保守派 学派 特征 五、劳动关系管理的概念 宏观上的劳动关系管理是指政府依照现有的劳动法律、法规及相关的法律、法规，调整协调劳动关系的行为。 微观上的劳动关系管理，也是我们在这里所重点阐述的，是指以促进组织经营活动的正常开展为前提，以缓和和调整组织劳动关系的冲突为基础，以实现劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段。其基本领域主要有两个方面：一是限于促进劳动关系合作的事项内；二是限于缓和和解决劳动关系冲突的事项内。 具体来说，劳动关系管理主要包括五个方面：员工的罢工、怠工和抵制等；因用人单位关闭工厂、处分和排斥员工等而引发的劳动关系问题；员工参与管理；合同管理；沟通制度。前两个方面属于劳动关系冲突的范畴，后3个方面属于劳动关系合作的范畴。 六 、加强劳动关系管理的重要性 保障企业与员工的互择权，通过适当的流动实现生产要素的优化组合； 保障企业内部各方面的正当权益，开发资源潜力，充分调动积极性； 改善企业内部劳动关系，尊重、信任、合作，创造心情舒畅的工作环境。 第二节 劳动合同管理 劳动合同管理制度，是指劳动合同当事人在劳动合同的订立、履行过程中必须遵守的管理规则，它同时也是劳动合同管理机关的管理手段和具体操作规则。其目的是为了有效地行使劳动合同管理职能，纠正和制止劳动合同在订立和履行过程中出现的违法现象或不合法做法。 具体来说，劳动合同管理制度包括： 劳动合同订立协商制度 劳动合同鉴证制度 劳动合同档案制度 劳动合同统计报告制度 用人单位对劳动合同的管理 我们重点介绍劳动合同订立协商制度和劳动合同鉴证制度 一、劳动合同订立协商制度 劳动合同订立的协商制度是劳动合同订立的原则之一。它具体指劳动合同的内容、具体条款，在法律、法规允许的范围内，由双方当事人共同讨论、互相协商，在取得完全一致的意思表示后，签订合同，建立劳动关系。 （一）劳动合同的内容 劳动合同应当以书面形式订立，并具备以下条款： 1.法定条款（必备条款） 用人单位的名称、住所、和法人或主要负责人 劳动者的姓名、住址和身份证或其他有效身份证号码 劳动合同期限 工作内容和工作地点 工作时间和休息休假 劳动报酬 社会保险 劳动保护、劳动条件和职业危害防护 法律法规规定应当纳入劳动合同的其他事项 2.约定条款（可备条款） 试用期 培训 保密事项 补充保险和福利待遇 其他事项 （二）劳动合同的订立和生效 1.劳动合同订立的原则 合法原则：主体、内容、程序、形式 公平、平等自愿、协商一致、诚实信用原则 用人单位在与劳动者订立劳动合同时，不得以任何形式向劳动者收取定金、保证金（物）或抵押金（物）。 2.劳动合同的订立过程 要约与承诺 劳动合同的续订 问题：劳动合同到期后，企业如何证明劳动者拒绝续订要约？ 3.劳动合同的效力 生效日期： 无效情形： 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的； 用人单位免除自己的法律责任、排除劳动者权利的； 违反法律、行政法规强制性规定的； 无效合同的确认机关：劳动争议仲裁机构，人民法院 无效合同的处理：无效的劳动合同，从订立的时候起，就没有法律约束力。确认劳动合同部分无效的，如果不影响其余部分的效力，其余部分仍然有效。 （三）劳动合同的变更 1.劳动合同变更的种类： 协商变更 法定变更 2.劳动合同变更的要求： 协商一致，可以变更劳动合同。 变更劳动合同，应当采用书面形式。 变更后的劳动合同文本双方各执一份。 （四）劳动合同的解除与终止 1.劳动合同解除与终止的概念 劳动合同解除：劳动合同期限届满之前，双方或单方当事人提前终止劳动关系。 劳动合同终止：劳动合同期满或法定条件出现后，双方或单方当事人终止劳动关系。 2.劳动合同解除与终止的分类 （1）劳动合同不得解除 （2）劳动合同协商解除 （3）劳动合同单方面解除 劳动者单方面解除 企业单方面解除 （4）劳动合同终止 自然终止 法定终止 （五）集体合同 集体合同的概念：是集体协商双方代表根据劳动法律法规规定,就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等合作、协商一致的基础上签定的书面协议 1.集体合同与个人合同的区别： 签订主体不同 合同内容不同 目的作用不同 效力与约束对象不同 问题：劳动合同约定的劳动条件和劳动报酬等标准，可以低于集体合同的规定吗？ 2.集体合同的内容、订立程序和生效 （1）集体合同的内容： 标准性条款 目标性条款 程序性规定 其他规定 （2）集体合同订立的程序 ①签约阶段 A.协商准备 人数对等，3人以上；1人为首席代表 企业：法定代表人担任或指派 工会：工会主席或书面委托其他工会代表 B.讨论 组织全体员工讨论 C.审议 职工代表大会或职工会议审议通过 D. 签字 双方首席代表 ②审核阶段 集体合同签字后7日内，报县级以上的政府劳动行政部门审查； 政府劳动行政部门收到后在15个工作日内，未提出疑义，自第16日起自动生效； 如存在无效条款，应在15日内进行修改及重新报送审批。 ③公布阶段 经审核有效或依法自行生效的集体合同，双方应以适当的方式向各方所代表的成员公布。 (3)集体合同的履行、变更、解除和终止 ①集体合同的履行 实际履行原则：标准性条款，确保实施到位 适当履行原则：目标性条款，采取措施实施计划 协作履行原则：法无明文规定的，双方协商履行 ②集体合同的变更或解除 一般不允许变更或解除，特殊情形允许变更或解除： 单位解散、兼并、破产等，无法履行 不可抗力，无法履行 约定的变更或解除条件出现 法律法规规定的其他情形 ③集体合同的终止 合同期满（集体合同的期限多为1—3年） 目标实现 依法解除而终止：仲裁机构或法院依法作出解除合同的裁决或判决。 (4)集体合同争议处理 ①争议的类型： 因签订而发生的争议 因履行而发生的争议 ②争议处理的原则： 合法、公平、及时处理 保障社会公众整体利益 ③法律责任的分配： 企业违反集体合同的规定，应当承担法律责任 工会不履行或不适当履行集体合同规定的义务，承担道义上的责任 个别职工不履行集体合同规定的义务，则按照劳动合同的规定承担责任 二、劳动合同鉴证制度 劳动合同鉴证，是指劳动行政机关对劳动合同的签订、变更程序及其内容的合法性、真实性、完备性、可行性进行全面审查、核实、确认的法律行为。 在我国，鉴证是对劳动合同确立的劳动关系的合法性的证明，是国家对劳动合同实施有效管理的一种办法。目前，我国除针对私营企业签订劳动合同规定必须鉴证外，对其他劳动关系尚未作出必须鉴证的规定，一般采取自愿原则。但为了保证劳动合同的合法有效，劳动合同签订后，应当到当地劳动行政机关办理鉴证劳动合同的手续。 (一)劳动合同鉴证的程序和要求 1.当事人申请 劳动合同签订后，当事人双方要亲自向劳动合同鉴证机关提出对劳动合同进行鉴证的口头或书面申请。用人单位可以由法定代表人委托代理人，但必须出具委托书，明确授权范围。申请劳动合同鉴证的当事人，应当向鉴证机关提供下述材料：劳动合同书及其副本；营业执照或副本；法定代表人或委托代理人资格证明；被招用工人的身份证或户籍证明；被招用人员的学历证明、体检证明和《劳动手册》；其他有关证明材料。 2.鉴证机关审核 鉴证机关的鉴证人员按照法定的鉴证内容，对当事人提供的劳动合同书及有关征明材料进行审查、核实。在劳动合同鉴证过程中，鉴证人员对当事人双方提供的鉴证材料，认为不完备或有疑义时，应当要求当事人作必要的补充或向有关单位核实；鉴证人员有权就劳动合同内容的有关问题询问双方当事人：对于内容不合法、不真实的劳动合同，鉴证人员应立即向当事人提出纠正。当事人对鉴证的处理认为有不当之处时，可以向鉴证所在的劳动行政机关申诉，要求作出处理。劳动合同鉴证申请人应当按照有关规定向鉴证机关交付鉴证费。 3.确认证明 劳动合同鉴证机关经过审查、核实，对于符合法律规定的劳动合同，应予以确认，由鉴证人员在劳动合同书上签名，加盖劳动合同鉴证章，或附上加盖劳动合同鉴证章和鉴证人员签名的鉴证。 （二）劳动合同鉴证审核的内容 1.资格审查 主要是审查劳动合同关系双方的劳动行为能力和劳动权利能力以及各自的代表(或代理人)的代理行为、权限是否有效、合法。 2.行为审查 主要审查劳动合同关系双方签订合同的行为是否符合国家的有关规定，双方是否在完全平等、自愿的前提下签订合同，双方签订的合同有无损害第三者或社会公共利益的行为。 3.内容审查 主要是审查劳动合同是否违反国家法律、法规和政策；审查劳动者年龄、身体状况是否具有履行合同的能力；审查用人单位的资产状况是否能支付劳动者全部劳动薪酬和社会保险福利费用；审查合同双方当事人权利和义务是否明确、公平；审查合同条款是否完备，形式是否合法，文字表述是否清楚、准确等。 三、劳动合同履行情况的检查制度 劳动合同履行情况的检查制度包括3个方面，即经常性检查、定期检查和总结性检查。检查制度一般应根据劳动合同管理机关的职责有重点地进行。企业劳动合同的管理机构和工会组织要建立经常性的劳动合同检查制度，从而及时发现和解决合同履行过程中产生的问题，提高合同履约率，避免发生劳动合同的纠纷，并及时向主管部门报告检查和处理的结果。 第三节 劳动争议处理制度 一、劳动争议的概念 劳动争议又称劳动纠纷、人事纠纷，是劳动关系当事人之间因实现劳动权利和履行劳动义务所发生的纠纷。 二、劳动争议的受理范围 1.因确认劳动关系发生的争议； 2.因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生的争议； 3.因除名、辞退和辞职、离职发生的争议； 4.因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发生的争议； 5.因劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金等发生的争议； 6.法律、法规规定的其他劳动争议。 问题：股权、红利等属于劳动争议仲裁范围吗？ 三、劳动争议的分类 （一）按劳动争议的主体划分 1.个别争议 ：工一方当事人人数为 2人以下，有共同争议理由的 2.集体争议：职工一方方式人人数为3人以上，有共同理由的 3.团体争议：工会与用人单位因签定或履行集体合同发生争议的 特殊程序：30人以上适用特殊程序 （二）按劳动争议的性质划分 1.权利争议，既定权利争议 2.利益争议 （三）按劳动争议的内容划分 1.劳动合同争议 2.关于劳动安全、工作时间、休息休假、保险福利等方面的争议 3.关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议。 三、劳动争议处理的原则 1.调解原则 自行调解，组织调解，仲裁调解，法院调解 2.合法原则 事实清楚、证据确凿、程序合法 3.公平原则 保证双方当事人处于平等地位，具有平等的 权利义务，不偏袒任何一方 4.及时处理原则 调解时限15天，仲裁时限45+25天，法院时限200+200天 5.工会参与处理劳动争议 四、劳动争议管辖的原则 1.调解无管辖规定； 2.仲裁按“合同履行地”或“用人单位所在地” “合同履行地”管辖优于“用人单位所在地” 五、劳动争议处理的方法 1.一调一裁两审制 一商一调一裁两审制 协商：双方协商和解，也可以请工会或第三方共同与单位协商，达成《和解协议》。 调解：当事人不愿协商、协商不成或者达成协议后不履行的，可以向调解组织申请调解。 对因支付拖欠工资、工伤医疗费、经济补偿或赔偿金的《调解协议》，劳动者可向法院申请支付令。 仲裁：不愿调解或调解不成或达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 诉讼：逾期未作裁决或对仲裁裁决不服仲裁的，除《劳动争议调解仲裁法》另有规定的外，可以向人民法院起诉。 2.劳动争议的调解 调解组织： 企业劳动争议调解委员会。 职工代表：工会成员担任或由全体职工推举产生 企业代表：企业负责人指定。 调解委员会主任: 由工会成员或者双方推举的人员担任 基层人民调解组织 乡镇、街道劳动关系协调组织 调解时间：从30天减少至15天。 调解的步骤： 申请和受理 调查和调解 制作调解协议书或调解意见书 调解原则： 自愿原则 尊重当事人申请仲裁和诉讼的权利 3.劳动争议调解与仲裁的衔接 自劳动争议调解组织收到调解申请之日起十五日内，未达成调解协议的； 达成调解协议后，一方当事人在协议约定期限内不履行调解协议的，另一方当事人可以依法申请仲裁。 4.劳动争议仲裁的机构： 劳动争议仲裁委员会： 劳动行政部门代表 同级工会代表 用人单位方面代表 劳动争议仲裁委员会办事机构： 劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构 5.劳动争议仲裁的时效 时效的概念：知道或者应当知道被侵权之日起。 劳动报酬追索的时效： 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受规定的仲裁时效期间的限制； 劳动关系终止的，应当自劳动关系终止之日起一年内提出。 时效的中断与中止 中断：向对方当事人主张权利，或向有关部门请求权力救济，或对方当事人同意履行而中断，时间重新计算 中止：因不可抗力或有其他正当理由，当事人不能按时申请仲裁，时间扣除 6.劳动仲裁的处理期限 受理：收到仲裁申请至作出是否受理的决定，从7日缩短为5日 答辩：被申请人收到仲裁申请书后，提交答辩书的时间从15日缩短为10日 审理：劳动争议仲裁审理时间从60日缩短为45日 延长：特别复杂，延长时间从30日缩短为15日 取消了审理中止的规定 受理时间、审理时间超过规定，当事人可以直接进入诉讼程序 7.劳动争议仲裁程序 申请和受理 申请时效 1年 内作出受理、立案决定 5日 提交答辩状 10日 案件仲裁准备 审查材料 调查取证 庭前调解 开庭审理和裁决 送达 --- 开庭 --- 答辩--- 质证 ---- 调解 --- 合议 --- 裁决 45日审结 最多延长15日 仲裁文书送达 当事人对仲裁裁决不服的，自收到裁决书之日起15日内，可以向法院起诉。 8.举证责任的分配 谁主张谁举证：当事人对自己提出的主有责任提供证据。 用人单位举证责任：属于用人单位掌握管理的，应由用人单位提供，不提供的承担不利后果。例如： 解除合同的依据、工作年限、工作时间、劳动报酬、工伤事故记录、经济补偿、社会保险、规章制度、商业秘密等。 9.关于仲裁免费的问题 劳动争议仲裁不收费。劳动争议仲裁委员会的经费由财政予以保障。 减轻当事人的经济负担 增加了随意仲裁的可能 第四节 职业安全卫生管理制度 一、职业安全卫生的概念及分类 1.职业安全卫生的概念： 劳动者在劳动过程中的安全卫生条件和状态。 2.职业安全卫生分类： 劳动安全 劳动卫生 二、职业安全卫生立法： 1.劳动安全技术法律法规 2.劳动卫生技术法律法规 3.职业安全卫生管理法律法规 1.劳动安全技术法律法规的内容： 建筑安装工程安全规程 工厂安全规程 2.劳动卫生技术法律法规的内容： 防止粉尘危害 防止有毒有害物质危害 防止噪声和强光刺激 通风和照明 防暑降温和防冻取暖 个人防护用品和生产辅助设施 3.职业安全卫生管理法律法规的内容 安全生产责任制度 安全技术措施制度 工厂安全技术规程 矿山安全法规制度 建筑安全工程安全技术规程 安全生产教育制度 安全生产定期检查制度 伤亡事故的调查和处理制度 三、女职工劳动保护 经期：不得安排从事高处、低温、冷水作业和国家规 定的第三级体力劳动强度的劳动； 孕期：不得安排国家规定的第三级体力劳动强度和孕 期禁忌从事的劳动；怀孕七个月以上的，每天 工间休息一小时, 不得安排延长工作时间和夜 班劳动； 产期：不少于90天的产假； 哺乳期：不得安排国家规定的第三级体力劳动强度和 哺乳期禁忌从事的劳动；按规定给予哺乳时间， 不得安排延长工作时间和夜班劳动 四、未成年工的劳动保护 最低就业年龄规定； 禁忌劳动范围； 定期健康检查 使用未成年工实行登记制度； 缩短工作时间； 在上岗前进行职业安全卫生教育、培训。 五、我国职业安全卫生方针与管理体制 我国职业安全卫生方针为：安全第一、预防为主。 六、企业安全生产的制度管理 第五节 劳动关系的软化管理 一、教育 二、企业沟通制度的实施 沟通是劳动关系管理的一个基本要素，它在劳资双方之间相互作用，在共同协商、集体谈判的过程中发挥重要作用。在现代企业绩效管理过程中，沟通的作用越来越突显出来。企业制定关于有效沟通制度的规定，使沟通的双方相互理解、相互信任、相互认同，通过建立有效的双向沟通制度来协调劳动关系，并实现员工个人与团体绩效的改进与提高。 （一）企业沟通制度的实施的形式 1.企业的员工沟通工作分组实施，可以以正式面谈方式为主。 2.制定各级管理人员有目标、有对象的定期与员工沟通的制度。 3.对每次定期沟通进行记录、总结，可以形成沟通记录并根据情况形成计划，最后形成沟通考核制度。 4.制定员工自由申诉沟通制度，为员工提供与企业沟通的有效途径。 （二）实施沟通制度的具体方式 1.员工协调会议制度。 管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题，从基层到高层，逐层反映上去，企业管理层的协调会议是标准的双向意见沟通系统。另外也有很多企业设立意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里，为配合这一计划实行，许多企业还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，企业将给予优厚的奖励。 2.主管汇报制度。 对员工来说，企业主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。企业员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、企业面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。企业各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。 3.员工大会制度。 员工大会大多在规模比较大的部门里召开，由企业委派代表主持会议，各部门负责人参加，可以以报告企业的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题为主，然后开始问答式的讨论。 （三）管理者与员工进行有效沟通的建议 它包括：让员工对沟通行为及时做出反馈；对不同的人使用不同的语言；积极倾听员工的发言；注意恰当地使用肢体语言注意保持理性，避免情绪化行为；尽可能地减少沟通的层级。 （四）个人有效沟通行为法则 它包括：自信的态度、体谅他人的行为、善用询问与倾听直接告诉对方是有效的方法、并适当地提示对方。 当然沟通并不是管理方倾其所知与员工共享信息，而是只挑选有利于双方缓解冲突和加强合作的信息进行沟通。 三、员工参与管理 (一)员工参与管理的概念 (二)员工参与管理的作用 (三)员工参与管理的衡量 (三)员工参与管理的衡量 1.参与过程的种类 (1)员工的参与是被迫的还呈自愿的。在政府规定和要求员工要与管理者共同决策和共同管理的情况下，这时的参与往往就是被迫的，自愿的参与则在这样的情况下出现：管理者提出员工参与的要求，员工自愿接受这种要求。 (2)员工的参与是正式的还是非正式的。正式的参与是指要建立管理者与员工共同管理的委员会；非正式的参与则是基于管理者与员工之间的合约或协定。员工参与的发展趋势是正式的参与。 (3)员工的参与是直接的还是间接的。直接的参与是通过一个有很多员工参加的正式会议来进行共同决策；间接的参与是通过选举代表，由代表成立的理事会来共同决策。 2．参与度 （1）无参与。尽管员工不参与共同管理，但管理者对于决策和管理的有关信息可以采取两种不同的态度。—种是完全不透露任何有关决策和管理的具体信息；另一种是管理者事先可以向员工提供关于决策和管理的详细信息。 （2）不同程度的磋商。第一种情况是，在管理者做出决策之前，就有关问题向员工做出解释，并征求员工的意见，然后管理者独立地做出决策。第二种情况是，管理者不但向员工征求意见，而且在自己的最终决策中充分反映员工人的意见。 （3）联合或共同决策。员工与管理者共同对有关问题进行分析，并共同做出决策或决定。 （4）员工的完全控制。这是指员工班组中的某个人或某些人被赋予对有关他们自己的问题进行管理的权力，管理者在非例外的情况下不得干预。 3．参与管理的内容 (1)工作层面的问题和工作条件。这其中包括任务分配、工作方法、工作程序设计、工作目标、工作速度，工作时间、休息时间、设备的安置、照明设备的配备、工作安全，等等。 (2)决策层面的有关问题。这其中主要有雇佣与解雇、培训与激励、工作纪律与工作评估、工资发放与意外事故补偿及其标准，等等。 (3)企业层面或企业战略问题。这其中包括管理者的雇佣与使用、利润分成与财政计划、产品发展与市场营销、资本投资与股票分红、产品选择、工厂选址和投资，等等。必须指出的是，在大多数情况下，员工参与管理的内容主要涉及前两个层面的问题，只有极小比例的员工能够涉及企业层面尤其是企业主要战略问题。 4．管理阶段的参与度 (1)发现问题，即通过各种途径发现问题的存在，而且这种问题是企业重要的问题，需要通过加强管理来加以解决。 (2)搜集信息，也就是要了解所发现问题的症结所在，并针对这种症结，搜集相关信息。 (3)寻找解决办法，即针对发现的问题，并依靠搜集的信息，寻找解决问题的各种办法。 (4)评估解决办法，也就是说，针对不同的解决办法，鉴别其优缺点，评估其代价和效果。 (5)选择解决办法，即在上述评估的基础上，选择最好的办法。 (6)实施解决办法，也就是要将选择好的解决办法在企业管理实践中加以实施。可以看出，员工在上述各阶段的参与程度不同，其在总体上的参与状况是大不一样的。 5．对参与问题的原始态度 员工参与状况与管理者和员工双方对参与管理的原始态度也是密切相关的。如果双方是用一种合作的态度，公开交流的方式来加强企业的管理，寻找解决各种问题的办法，那么，员工参与的结果就是积极的，最终会有助于企业管理的有效开展，并且有助于各种问题的很快解决，从而实现真正的企业劳动关系的合作；如果双方是用一种敌视的态度、封闭的或有保留的交流方式来开展企业管理方面的合作，寻找解决问题的办法，那么，员工参与的结果就是被动的。这样，就很难促进企业管理的有效开展，也很难推动问题的有效解决，从而很难实现真正意义上的企业劳动关系的合作。 (四)员工参与管理的实施 1.目标管理 2.员工持股计划 3.职工代表大会 （五）工会组织作用的发挥 思 考 题 1.什么是劳动关系？为什么说劳动关系越来越重要？ 2.劳动关系管理的理论观点有哪些？ 3.比较劳动合同与集体合同的异同？ 4.处理劳动争议的方法和途径有哪些？ 5.什么是劳动关系的软化管理？

    标签

    人力资源管理

    相关专题

    战略分析工具汇总（100个工具）
    5.0 95个文档
    职场必杀技——教你如何处理好职场关系
    5.0 6个文档
    员工档案管理办法+流程+规定
    5.0 5个文档
    如何管理你的上司？
    4.7 18个文档
    未登录

    联系我们

    智库文档公众号

    客服微信

    ©2026 MBAlib.com, All rights reserved.

    闽公网安备 35020302032707号

    分享
    分享至
    微信扫码
    QQ
    微博
    加入专题
    收藏
    用手机看文档

    扫一扫,手机看文档

    TOP
    全屏
    放大
    缩小
    /767
    下载
    开通VIP
    下载即可得无水印文档
    ×
    加入专题
    + 创建新的文档专题
    确定
    开通
    VIP
    微信客服

    微信扫码联系客服
    微信
    服务号
    用户反馈
    下载APP