●蓝海战略创始人——W·钱·金教授演讲精华
蓝 海 战 略 的 力 量
现在已经 2006 年了，2010 年的形势会怎么样呢？
当比尔·盖茨开拓新的市场空间，他的名字将被铭记；那么 2010 年谁的名字会被铭记呢？
谁会开拓新的市场空间呢？谁会为自己也为中国的市场创造巨大的财富呢？
10 年前，我认识一个中国的年轻人，他有这样一个梦想，想成为一个亿万富翁，今天
他的确成为了一个亿万富翁，他是怎么做到的呢？大家想想电梯，在你乘电梯的时候是需要
时间的，不是一下就能到某一个楼层，是比较缓慢的。他就想如果把可视的屏幕放进电梯里，
同时召集所有的广告商提供广告的话，也许就能开拓一个新的市场空间。用这样的方法，他
把中国这方面 97％的市场都占领了，现在他的公司价值 92 亿美元。10 年前，他是一文不名
的，但是一旦他达到了蓝海，他就成了亿万富翁。
另外一个年轻的中国人，他在美国赚到了 600 亿美元的巨大财富。但是 10 年前我在纽
约碰到他时，他非常苦恼 “我在做刚刚兴起的互联网业，这个行业已经有了红海式的竞争，
我是否应该离开这个产业去寻找一个新的方向？”那个时候，我正在哈佛大学的肯尼迪政府
学院任教。我就告诉他，虽然你现在觉得你的处境很糟，但是实际上大多数蓝海的开创者们
都是在红海中开拓出自己新的市场空间，然后，我给了他一些建议。10 年后，他成为 google
主要的创建者之一。
为什么我们要讲述这样的故事呢？我想告诉您，没有什么是不可能的，问题的关键在于
你到底梦想什么以及如何设想。实际上，我在研究蓝海战略的过程中，发现在各个部门都有
蓝海的开创者，包括很多天性并不富有的人，他们都可能利用蓝海战略开创巨大的财富。当
然，如果你按照西方世界的游戏规则起舞，作为本身相对于西方较为贫穷的企业，你就没有
希望获得成功。
我们需要的是改变游戏，改变游戏规则。
蓝海战略是一种思维方式，它不仅适用于企业，也适用于个人和政府。它既可以在现有
的红海中开拓新的市场空间，也可以在全新的市场空间中开拓蓝海。在亚洲的教育体系中，
我们一般都习惯于被老师教导，我们就只是听。但是当你去西方的商学院读 MBA 的时候，
如果你不参与课堂的讨论，那他们就会欺负你、笑话你。事实上，西方的商学院中，有 20％
的人因通不过第一年的学习而被迫回家，其中 90％都是东方人。所以，我们应该改变这种
思维习惯，否则就只能留下遗憾。
这就是蓝海战略的力量。
蓝海战略不仅仅要你有不同的思维方式，你的表达方式也要有所不同。你有非常聪明、
非常明智的蓝海的创意，但是你不能很好的与人沟通，人们不能很好的感知你的蓝海力量，
他们就不能和你很好的合作去执行蓝海战略，因此执行就成了问题，无法成就。
1997 年之前，三星基本上是成本领先的形象。但是之后，三星的 CEO 创建了价值创新
项目中心，来进行品牌的提升。当时，他们向我征询意见，我就问三星最红的海是哪部分呢？
他们说是移动电话。这的确是一个竞争很激烈的红海，各个企业都在生产移动电话，比如像
摩托罗拉、诺基亚、三星等等。他们竞争注重的元素也就是各种功能选择，比如 SMS 等功
能不断的添加，每个人都想寻求差异化，都想脱颖而出。
此时，蓝海战略要问两个问题：
一是为什么当时移动电话在世界市场上的占有率只有 30％？（你们要知道，蓝海战略
不是问那些使用移动电话的人，而是问不使用的那些 70％的顾客，为什么你不用移动电
话？）50％的年纪较大的人拒绝使用移动电话有两个原因：一个原因是功能太复杂了，很多
年老的人很难掌握使用，因此望而生畏；另一个原因，当手机在口袋里忽然响起，那声音会
吓人一跳。这样， 三星的蓝海思路首先就是简化移动电话繁复的功能。
第二，同样手机的铃声为什么不能用音乐呢？于是，三星就首先把音乐放入了手机铃声
中，市场对它的需求就急剧增长了。一旦在移动电话业中取得成功，顾客就会形成这样一种
认识：三星创造的任何产品都是好的。
我为什么要给你们讲这样一个故事呢？因为很多中国企业都认为，中国现在还是一个发
展中国家，企业的财力不是很雄厚，没有足够钱开发蓝海，只好在红海中苟且偷生。我想说
这实际上是完全不对的。我所告诉你这些成功的例子，都是不需要非常精尖的科技就能达成
的。不是关于新兴的技术，也不是关于大笔的投资，而是关于一种新的思维方式。你们喝不
喝星巴克的咖啡呢？星巴克有什么与众不同的地方？它是不是有高科技？为什么美国人发
明推出了星巴克呢？中国人是不是也能够开创星巴克呢？为什么不呢？有很多这样的例子，
你原本可以开创一片蓝海的。
我给你们讲这些，就像一个农夫播种一样。虽然土壤的温度时高时低，并不是农夫能决
定或者控制的。但是我可以像农夫一样希望今天的种子是播撒在温暖的土壤中，在春天就可
以发芽。并像农夫一样希望播撒的种子茁壮成长，希望你们有非常好的前景。
汽车工业蓝海战略纵览
1893 年，杜伊尔兄弟制造出美国第一台单缸发动机的汽车。当时，马匹和双轮马车是
主要的交通工具。不久以后，美国诞生了数百家汽车制造厂，为客户定做汽车。
汽车在当时算得上是时髦的奢侈品。甚至有一辆车在后座安装了电烫设备，以便乘客在
途中可以梳妆打扮。这种性能不稳定的车每辆售价 1500 美元，相当于普通家庭年收入的两
倍，所以并不普及。各种反对使用汽车的抗议甚嚣尘上，破坏道路，把停着的车用铁丝网围
起来，组织抗议活动抵制那些开车的商人和政客。连后来成为总统的伍德罗·威尔逊也加入
其中，声称：“没什么东西比汽车更能传播社会主义思潮……汽车完全是对财富的炫耀。”
《文摘》杂志则说：“普通的‘不用马的车’现在对富人来说也算奢侈，尽管以后价格可能会
降低，但绝对不会像自行车一样普及。”
简言之，这个行业规模狭小，毫无吸引力。然而，亨利·福特相信，事情并不该如此。
1908 年，当全美国 500 多家汽车厂都在为客户定做汽车的时候，亨利·福特推出了他的
T 型车。他说这种车“是为多数人制造，使用最好的材料”。尽管只有一种颜色（黑色），一
种型号，但 T 型车性能可靠、经久耐用、易于修理，价格对大多数家庭来说也都负担得起。
T 型车的售价是 850 美元，只有其它型号汽车价钱的一半。到 1924 年，T 型车的售价已降
至 290 美元，而当时除了汽车之外最好的代步工具，马车的价钱则是 400 美元一辆。1909
年，T 型车的宣传册中这么说：“福特车，拥有高价车质量的低价车。”
福特的经营模式更加巩固了他的成功。通过为汽车制定标准，只提供有限的几种型号，
福特车的零部件可以互相通用，普通未经培训的工人就可以在流水线上进行装配，而不象其
他汽车厂必须采用有经验的技术工人。更有效率的制造模式使得制造一辆 T 型车的时间从
21 天缩短到 4 天，花费的小时数减少了 60%。由于成本降低，福特车得以低价杀入市场。
T 型车销量爆棚，福特的市场占有率也从 1908 年的 9%提高到 1921 年度 60%，到 1923
年，几乎每一户美国家庭都拥有一辆 T 型车。福特 T 型车拓展了美国汽车行业的空间，创
造出一片广阔的蓝海领域，使得 T 型车取代马车成为美国的主要交通工作。
如果说福特车为汽车带来了“不用马的车”的功能性概念，那么通用则让汽车变得更加有
趣、刺激、舒适和时尚。用当时通用汽车主席阿尔弗雷德·斯隆的话来说，通用制造“适合不
同钱包和不同用途的汽车”。通用汽车每年都会推出一系列新车型、新颜色、新款式，并进
行“年度车型”的评选，从而刺激了消费者对时尚和舒适的需求。由于人们经常换车，二手车
市场也开始初具规模。
1926-1950 年间，美国汽车市场的年度销售量从 200 万辆增加到 700 万辆，通用汽车的
市场占有率从 20%提高到 50%，而福特车的市场占有率则从 50%下滑到 20%。
然而，通用的蓝海战略所带来的快速增长不可能一直持续下去。福特和克莱斯勒也尾随
进入了通用开创的蓝海领域，成为美国汽车工业的三巨头。它们在战略上亦步亦趋，在卖点
上也不相伯仲，每年都会推出各种新款来迎合消费者不同的需求和不同的生活方式。三巨头
所占据的市场份额占到美国汽车市场的 90%以上，美国汽车业进入了“自我满足”期。
二十世纪 70 年代，日本人开辟了新的蓝海领域，以他们的节能小型车挑战美国市场。
与美国车“越大越好”、追求豪华的固有理念不同，日本车秉承高质量、小车型的宗旨，推出
了特别省油这一新卖点。
当时恰逢能源危机，本田、丰田和尼桑（当时叫途胜）推出的精干的日本车让美国消费
者趋之若鹜。几乎一夜之间，日本车成了消费者心目中的英雄。紧凑、省油型的车开辟了新
的蓝海领域，再次推动需求激增。
当美国汽车的三巨头在市场上相互较劲时，没有人愿意去开发一种紧凑、省油的新车型，
即便他们已经看到了市场的这种需求。于是，三巨头不仅没能开辟蓝海，反而被拖入了新一
轮的竞争，只不过这次的游戏规则是由日本人制定的。
三巨头的销售量严重跳水，80 年代三家销售量共计减少 40 亿美元。克莱斯勒是三巨头
中的小弟弟，当时受创最巨，要不是政府出手打救，几乎难逃破产的厄运。日本人在捕捉和
开辟蓝海领域机会上表现出的高效率让美国汽车厂家几乎一蹶不振，全世界的行业专家都对
美国厂家的竞争力和长远的生存能力打上了一个大大的问号。
1984 年前后，陷入重围、濒临破产的克莱斯勒推出了迷你箱型车，在汽车业开辟了新
的蓝海领域。迷你车突破了传统箱型车和小货车的界限，内部空间介于两者之间，对于小家
庭来说正合用，可以放进很多东西，包括自行车和宠物狗，而且更加易于驾驶。
迷你车使用克莱斯勒 K 系列车的底盘，内部空间更大，家用的各种杂物都可以放入其
中。不过，克莱斯勒并非第一家致力于箱型车概念的，福特和通用早在数年前就开始设计这
种车，可是因为担心会侵占自己小货车的市场份额，并没有把这种车推向市场。这无疑将黄
金机会给了克莱斯勒。三年里，“迷你”为克莱斯勒带来了 15 亿美元的收入。
“迷你”的成功在 90 年代点燃了 SUV（运动型功能车）的灵感，也使得蓝海领域进一步
扩展。SUV 使用的是货车的底盘，继续从轿车向功能型汽车进化。SUV 最开始的设计是考
虑可以越野，还可以在去海边玩时拖上一艘帆船。但它所具有的轿车般的操控性能、更高的
乘载能力、舒适的内部空间、四轮驱动，拖曳功能以及安全性特点，使它在年轻家庭广受欢
迎。到 1998 年，包括箱型车、SUV 在内的各类轻型车的总销量达到 750 万辆，几乎与 820
万辆轿车的销量相当。
正如历史所揭示的，当通用和克莱斯勒创造出自己的蓝海领域时，他们就成为市场上的
强者。多数时候，蓝海领域并不是因为技术创新。即使是福特具有开创性的流水线生产，也
早已在肉类包装行业得到运用。汽车业的迷人之处就在于它在蓝海战略的变化影响下，时起
时伏。汽车业的厂商也是同样，他们的赢利和增长也在很大程度上与蓝海领域的创造相关联。
蓝海战略推动计算机行业发展
计算机行业的前身可以追溯到 1890 年，荷尔曼·霍洛律支发明的打孔机。这种机器可以
加快数据记录和分析的时间，用于美国人口普查时，比原来的普查方法节约了五年时间。
不久，霍洛律支离开人口普查办公室，创立了打孔机公司（TMC），销售对象是各国
政府机构。当时，打孔机在商业领域没什么市场，用铅笔和账本算帐还更方便、更精确、也
更便宜。尽管打孔机运算速度快，但昂贵、使用麻烦，还要不断保养。所以当专利到期、美
国政府因价格太贵弃之不用后， TMC 公司与另外两家公司合并，在 1911 年成立了 CTR 公
司。
到了 1914 年，打孔机的生意还是不好。为了寻求转机，CTR 公司找来了一位前国家现
金登记公司的执行官托马斯·华生。华生将打孔机的优点和使用纸笔的方便、廉价结合在了
一起。他首先对打孔机进行了简化和模块化，并向客户提供保养、培训等服务。客户既享受
到了打孔机的效率，又不用自己聘请技师和培训员工。接着华生宣布，打孔机可以只租不买。
这一创新之举为打孔机的生意建立了一种新的定价模式。一方面，客户无需投入巨额成本，
而且可以在需要时进行设备升级；另一方面，CTR 公司也获得了稳定的现金流回报。
六年中，CTR 公司的利润涨了三倍。到 20 年代中期，该公司占领了美国打孔机市场 85%
的份额。1924 年，为体现 CTR 公司的业务已经做到了全世界，华生把公司的名字改为国际
商用机器公司（IBM）。蓝海领域从此开启。
1952 年，雷明顿·蓝德为人口普查局制造了世界上第一台商用电子计算机 UNIVAC。当
年，UNIVAC 仅售出三台，电子计算机的蓝海尚未在望。这次是 IBM 公司的托马斯·华生二
世发现，在这看似狭小的市场上存在着巨大的潜在需求，华生二世意识到，电子计算机前景
无限，而 IBM 公司唯有面对挑战。
1953 年，IBM 推出了 650 型计算机，这是世界上第一台中型尺寸的计算机。考虑到商
用客户对计算机运算能力的要求和对价格的承受程度，650 型机比 UNIVAC 的功能要简单
很多，价格相比 UNIVAC 的 100 万美元也要便宜得多，只有 20 万美元。结果，到 50 年代
末，IBM 再次占领了商用电子计算机 85%的市场份额，利润再次上涨三倍，从 1952 年的
亿美元增加到 1959 年的 亿美元。
IBM 的蓝海领域在 1964 年随着 IBM360 主机的推出进一步扩大了。360 系列主机首次
采用了可更换的软件、外围设备和服务包，相比原来单片电路、统一规格的主流结构来说，
显得离经叛道。1969 年，IBM 改变了计算机的销售方式，不再将硬件、软件、服务捆绑在
一起，而是分拆开来销售。由此带来的结果是价值数百万美元市场的软件行业、服务行业的
诞生。
60、70 年代，计算机行业不断发展，IBM、数字设备公司（DEC）、斯帕瑞（Sperry）
等公司把计算机生意扩展到了全球，各种外围设备和服务琳琅满目。但是到了 1978 年，当
主要的计算机厂商还在专注于制造更大、运算更快的计算机时，苹果公司用他的苹果 II 型
家用电脑打开了一片新的天地。不过和一般人以为的不同，苹果公司并非第一个推出个人电
脑的公司。早在两年前，MITS 公司就推出了 Altair8800 电脑，在计算机爱好者的小圈子里
受到很高的赞许，《商业周刊》还把 MITS 公司称为是“家用电脑里的 IBM”。
但是 MITS 并没有创造出蓝海领域。为什么呢？因为这台机器没有显示器、没有永久存
储器、没有软件、也没有键盘，只有 256 个字节的暂时存储器。用户需要用一排开关来输入
数据，计算的结果则是由前面一排闪烁的小灯显示。无怪乎 DEC 公司的总裁肯·奥尔森当年
说了一句很有名的话：“没有人有理由要在家里摆上一台计算机。”
两年后，苹果 II 型电脑带来的家用电脑市场让奥尔森自食其言。苹果电脑使用的大部
分是现成的技术，但是它把所有的设备都装在一个塑料的机箱里，机箱上还装有键盘、电源，
使用起来非常方便。苹果公司还同时推出了在苹果电脑上使用的软件，从商用软件到游戏一
应俱全，使得电脑拥有了更广大的客户群。
苹果改变了人们对计算机的观感。计算机不再是技术“怪客”们的工具，而是像福特的 T
型车一样，进入了美国人的家庭。苹果 II 型电脑诞生仅两年就销售出超过 20 万台，仅三年，
苹果公司就跻身财富 500 强之列，堪称史无前例。
陷入重围的 IBM 公司花了几年的时间研究市场、技术和规划方案。1982 年，终于推出
了自己的个人电脑，开辟了新的蓝海领域。这种具有开放式结构的电脑带有标准化的操作系
统，因此其他公司也可以为这种电脑开发软件和外围设备，这样客户在享受低价格的同时，
电脑的功能却大大加强了。这种电脑面世第一年就销出了 20 万台，几乎一下子就完成了它
原来的五年目标，到 1983 年，IBM 个人电脑一共卖出了 130 万台。
随着越来越多的美国公司购买和安装家用电脑，用这些电脑来完成文件共享、打印机共
享这类简单而重要的任务的需求出现了。
1992 年，康柏公司推出的 ProSignia 服务器为行业开辟了新的蓝海领域。这种经过简化、
优化的服务器可以连接从 UNIX 到 DOS 的各种操作系统，完成文件共享、打印共享等大多
数常用功能的速度比原来的计算机快了一倍，价格却只有原来的三分之一。对于康柏来说，
功能的简化降低了制造的成本；对于个人电脑这个行业来说，康柏的 ProSignia 等一系列产
品在 4 年时间里把个人电脑服务器变成了一个年销量 38 亿美元的大产业。
90 年代中期，戴尔电脑带来了一片新的蓝海领域。传统的电脑厂商在计算机的速度、
功能、软件等方面展开竞争，戴尔却通过改变购买和配送的流程来挑战原有的行业逻辑。通
过向客户直销，戴尔电脑比 IBM 便宜 40%，却仍然赚钱。
直销还大大提高了戴尔电脑的配送速度，让客户从订货到拿到电脑只需 4 天，而其他厂
商则需要两个半月。不仅如此，网上和电话订购的方式还可以让客户根据自己的喜好订购个
性化的电脑，而根据订货进行生产的模式使得戴尔电脑的库存成本显著降低。
今天的戴尔无可争议地成为行业的龙头老大，年利润犹如坐火箭一般，从 1995 年的 53
亿美元上升到 2003 年的 355 亿美元，同期在美国市场的市场份额也从 2%提高到 30%。
和汽车行业一样，计算机行业的蓝海领域从本质上也不是由技术创新带动的，而是通过
将技术以及其他因素相结合，用于为消费者创造价值，进而创造出蓝海领域。IBM650 和康
柏服务器的例子说明，消费者价值创造经常还要靠技术的简化。我们还可以看到，原有的行
业企业，例如 CTR、IBM、康柏等，与新进入的行业企业，例如苹果和戴尔一样，都可以
是蓝海领域的创造者。每一项蓝海战略都巩固了企业的品牌，为企业创造了巨额利润。
开创蓝海的紧迫性与日俱增
几种力量都促使开创蓝海变得越来越紧迫和必要了。
科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，也前所未有地纷繁
多样。结果是，在越来越多的产业中，供给超过了需求。
全球化的趋势使得情况更加复杂化。随着国家和地区间贸易壁垒被拆除，以及有关产品
和价格的信息在瞬息间就可传遍全球， “利基市场”（也称“缝隙市场”）和垄断地盘在不断
消失。这样，一方面, 供给因为全球竞争加剧而增加；另一方面，并无准确数据显示世界范
围内的需求是否有所增加 。相反，统计数字表明发达国家市场的人口数字正在下降。
结果是，产品和服务加速货品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降。
近年一些在产业层面对美国主要品牌进行的研究证实了这一趋势。这些研究揭示，就主
要的产品和服务类别而言，总的来说各种品牌已经变得越来越相似，这使得人们越来越基于
价格做出选择。人们不再像过去那样，坚持要用汰渍洗衣粉。当佳洁士牙膏减价时，他们就
不一定非用高露洁不可，反之亦然。
在过度拥挤的产业中，经济无论是好转还是衰退，要想让品牌脱颖而出都变得越来越困
难了。
凡此种种都表明，20 世纪大多数战略和管理方法演化发展的商业环境正在加速消失。
随着红海变得越来越血腥，管理者们应该比现在所习惯的那样更加关注蓝海。
●张兵武
Google 品牌为何红翻天
发轫于斯坦福大学一间密室的网络搜索引擎 Google 上演了一场品牌大传奇，创业第 6
年就成为全球最具影响力的品牌评估机构 Interbrand 访谈企业经理人的“理想品牌第一名”，
第 7 年便在《商业周刊》公布的全球 100 最具价值品牌榜上以 亿美元的身价高居第 38
位。这一品牌传奇如此令人着迷，以至于在当今的硅谷，如果不谈论 Google 的名字，对话
就无法深入下去；而在消费者当中，搜索引擎更引发了史上从未有过的技术热潮。
不同于初创的网络公司或真正的传统企业， Google 品牌成功并非来自广告，它唯一的
一次广告只出现在行业出版物中；它的品牌价值一路攀升，好像与价格策略也无关，因为它
完全免费；要说其商业模式成就了其神话，似乎也说不过去，毕竟搜索业务原本并非一本万
利的大生意，很多门户网站都把它当作一道不咸不淡的“例牌菜”充充门面，互联网巨头雅虎
一度将其视为“鸡肋”并放弃。
一家只靠简单网页与强大搜寻功能的科技公司，竟横扫千军，主导了注意力经济，靠
的远远不止是它的技术实力。从学术之茧中蜕变而出的 Google 的成立确实源于突破性的搜
索技术，但它并不是史上第一个搜索引擎，也不是发明搜索广告的公司，甚至还算不上专业
技术上不争的至尊――美国市场调查公司 Vividence 的一份报告称，用 Google 搜索，返回
的结果并不比其它搜索引擎好多少。而且，越来越多的竞争对手，包括微软、雅虎，企图在
技术上盖过 Google。
既非 IBM 这样的产业先驱，也不像微软那样享有绝对的技术优势，Google 却能让全球
各地的网民向他“效忠”，它的名声从学术界传到懂技术的用户，再到互联网记者的口中，直
至更广阔的世界各地。这一网络“菜鸟”能在一夕之间“红翻天”，也许从品牌的角度来思考，
可能会有更强烈的共鸣。
任何时候，消费者都不是技术发烧友，他们只关心自己的生活。一个伟大的品牌的崛起
往往在于其内在精神与当时社会的整体性时代精神及人们生活方式深层需求的高度契合。从
上世纪 80 年代开始，这一特征表现得越来越明显：从苹果麦金塔电脑的《1984》、IBM 的
“四海一家的解决之道” 到诺基亚“科技，以人为本”，品牌的精神内核无一不是人类精神生活
发展的注脚。在某种程度上，Google 正好体现了新经济时代互联网部落“原住民”理想的“生
活方式”。无论周围有多少商业诱惑，Google 始终坚守“搜索”这一核心定位，其首页也始终
保持干净简单到近乎单调的风格，将其简约作派坚持到底，并用这种最为纯粹的方式让搜索
成为改变世界的超级力量。
从成立第一天（1998 年 9 月 7 日）起，Google 就不断得到忠告，说做搜寻引擎没前途，
只是把流量引介到别的网站，要赚钱就必须添加免费邮箱、新闻和聊天室等功能，成为入口
网站，把网友一直黏在上头，并以此卖广告换钱。但 Google 却念了一本别人看不懂的“生意
经”，不象一般入口网站那样强留使用者在自家网站上，而是导引更多流量到合作网站上。
无论竞争对手的商业模式如何膨胀，Google 始终奉行两大信条： 1.关注使用者，其它
事自然到位 2.专心把一件事做到最好。在第一原则的指导下，完美地实施第二原则，这就
是 Google 品牌大厦的基石，也是其化解各种商业诱惑的不二法门。在此基础上，Google 执
着于“纯度”，将其品牌精神展现得淋漓尽致：
第一，意向纯度：避免其它搜索引擎的模式，即企业向那些引擎付费，以便列入其搜索
结果。为了切实有利于用户并保持完全客观，Google 将广告和编辑进行了分离，这些措施
在竞争对手那里并没有得到贯彻。
第二，设计纯度：一般入口网站的首页往往五彩缤纷，除了新闻、搜索等单元，还充斥
各种广告，把网友搞得心烦意乱。Google 站点没有广告，只有一个供用户输入搜索条件的
方框和一个大大的 Google 标识。利用 AdWords 以及由此派生出来的 AdSense 等创新性广告
手段，Google 将广告置于搜索结果显示页面的右上角以及其他数以百万计的博客站点和小
规模商业网站。
第三点，目的纯度：一心一意专注于发展技术和为用户提供服务，除此之外别无其他。
Google 抵制了冲动，没有成为像雅虎、MSN、美国在线这样的多用途门户网站。
对“纯度”至死不渝的态度，让那些从中受益匪浅的普通用户以至媒体记者产生了超越于
技术的认同与喜好，进而成为该品牌的死忠之士，自觉参与到品牌的传播过程中，使得
Google 轻易地从雅虎等门户网站和众多搜索引擎的夹击中脱颖而出。
Google 的成功，是网络世代自我认同与选择的结果，它为人们提供了应对日益复杂的
网络社会的思路与范式──在特定的价值观的指导下，用最简约的方式应对让人茫然无措、
肆意泛滥的资讯冲击。当社会越来越繁复，人们的内心世界返朴归真的需求也就越强烈。
这是一出网络创世纪的神话，以至纯粹的品牌理念演绎了人性的法则，并激发了人们
对一种可能的、理想的生活方式的追求。
Interbrand 公司的首席执行官耶斯·弗兰普顿(Jez Frampton)说，“Google 已具备了成为一
个伟大品牌的首要条件：提供人们真正想要的产品，并坚守对人们所作的承诺。他们保持着
一贯的形象，而且从未偏离其重点。可能有其它搜索引擎比 Google 更快或更准确，但 Google
受人信赖。”
对于 Google 而言，人们真正想要的产品是适合这时代的生活方式，而它正好以出乎意
料的方式满足了这一需求，并且让我们深思如何应对这日益复杂的世界，这便是它之所以够
得上“伟大”一词的根本原因。
开创蓝海——2006 企业创新高峰会
(龙永图/李开复/朱博涌/李绍唐等)
（主办方组委会电话：（010）88680662、88685237）
时间：2006 年 9 月 5 日—6 日 地点：北京友谊宾馆
（一）有志向的企业家不会在微利中博弈，其最高战略是超越竞争
思考① 未来 20 年，如何把握中国经济发展大势？
思考① 什么样的战略思维使中国企业深陷恶性竞争泥潭？
思考① 什么样的经营模式可以提升企业在价值链中的位置？
思考① 如何永续开创蓝海并成功获取蓝海利润？
（二）国际顶级学者演绎蓝海精髓，全球标杆企业细述创新实践（部分嘉宾简介）
龙永图：博鳌亚洲论坛秘书长、中国入世首席谈判代表
朱博涌：台湾宏基基金会标杆学院院长
李开复：Google 全球副总裁兼中国区总裁
周伟琨：IBM 大中华区董事长兼首席执行总裁
李绍唐：多普达通讯公司总裁兼 CEO
吉 宓：蓝海战略创始人特别助理、蓝海战略第一中文授权讲师、美国康乃尔大学博士
（三）对于一流企业而言，差异化和低成本绝对可以同时达到
峰会价值：把握经济发展大势，与世界级企业思想碰撞，从而超越竞争，使蓝海战略真正
落地生根。
（四）时间安排与核心内容
9 月 5 日上午 9：00—11：40
第一模块——战略机遇期与中国企业的挑战
龙永图专题演讲暨开幕式（拟邀陈伟鸿主持）
描述中国经济发展未来 20 年 ：企业因势利导，机遇挑战并存
互动对话嘉宾：龙永图、黄亚生、肖耿
9 月 5 日下午 14：00—17：40
第二模块——蓝海战略精髓与实施框架 主讲：朱博涌
作为《开创蓝海》一书的作者，朱博涌院士为你剖析蓝海战略本质：洞察蓝海思维模式，掌
握创新实践工具
互动对话嘉宾：朱博涌、吉宓、忻蓉、金碚
9 月 6 日上午 9：00—11：40
第三模块——Google 奇迹源于创新 主讲：李开复
作为 Google 公司全球副总裁兼中国区总裁，李开复博士为你揭示 Google 帝国的创新基因：
个案解剖，真切体验
互动对话嘉宾：李开复、杨沛霆、周伟琨、李绍唐
9 月 6 日下午 14：00—17：40
第四模块——多普达手机的蓝海商魂 主讲：李绍唐
多普达是唯一一家有资格与摩托罗拉、诺基亚等跨国巨头争夺高端智能手机市场的中国企业，
多普达公司总裁兼 CEO 李绍唐为你解读多普达生存模式：告别微利时代，永续蓝海利润
互动对话嘉宾：李绍唐、白立新、郑学益
（五）参会对象：副总经理级别以上核心高管（营业额必须 1 亿元以上，每家参会人数不
得超过 3 人）。
（六）主办：《新 华 文 摘》 杂 志 社 承办：北京汇智光华教育科技
有限公司
郑重承诺:保证一流会议质量\不满意者全额退款
现在可以提前索取会议资料，会前预习，提升效果
参会费用：
普通席 4800 元/人（论坛资料、两天午餐）
贵宾席 6800 元/人（论坛资料，两天住宿，贵宾席就坐，贵宾午餐，桌牌展示）
友情提醒：出于听课实效的考虑，参会企业的营业额必须达到 1 亿元以上，参会
人员必须是副总经理级别以上的高管人员；2、贵宾席限额 20 名，依报名先后顺
序安排，满员即止。
详情咨询主办方组委会（详细资料来电话索取）
电话：（010）88680662、88685237
传真：（010）88685237、68652214
联系人：董智先生
备 注 ： 本次论坛限 300 人参加，团体报名优惠！报名截止 2006
