德鲁克之后读 《管理之神》 2007美英管理学界的震撼之作 查尔斯·汉迪用深入浅出的隐喻、平实智慧的语言，对企业文化特征进行了详尽的解析，并将其归类为四型：通过影响力构筑放射形“蜘蛛网”，将权力由组织中心传递到整个企业的团体文化——宙斯型；讲究阶层的角色文化——阿波罗型；以项目为中心、着眼于提高技艺的任务文化——雅典娜型；以及听凭员工自由发挥的存在主义——狄奥尼索斯型。... 作者： 查尔斯·汉迪（Charles Handy），英国久负盛名的管理学大师，担任过伦敦商学院教授。《金融时报》评选十大管理大师，汉迪获选第二名，第一名是彼得·德鲁克。
《管理之神》 第一部分 各种文化或各种处理事情的方式都有好的一面，对我们来说，认识到这一点是非常重要的。没有哪一种文化或是混合式的文化，本身就是不好的或错误的，只不过并不适合其所处的环境而已。正是你不喜欢或不赞同某种文化这个事实，使这种文化不适合你。 《管理之神》 第一部分 团体文化(1) 第一部分 文化适宜性理论 第一章 .c.四个管理之神 这四个管理之神中的每一个都代表了一种管理文化或管理哲学，或一种组织的文化。这四种文化也各有一个正式的、技术性的名称和一个代表图形。这些名称、图形与神都有各自隐含的创意，它们共同构成了我想呈现的概念，也有助于读者记忆。 这些名称、符号和神并不足以形成定义，因为这些文化不可能准确地被界定，只有当你亲眼所见，才能辨认出来。如果你对组织有所认识的话，那么本书中的论述对你来说应该并不陌生。 各种文化或各种处理事情的方式都有好的一面，对我们来说，认识到这一点是非常重要的。没有哪一种文化或是混合式的文化，本身就是不好的或错误的，只不过并不适合其所处的环境而已。正是你不喜欢或不赞同某种文化这个事实，使这种文化不适合你，而不是因为它本身是错误的、不好的，或效率低下的。这是“文化适宜性理论”的核心要义，我在本书中会多次提到这点。 .c.团体文化（TheClubCulture） （宙斯Zeus）
这种文化的图形就像一张蜘蛛网。使用这种文化的组织跟其他的组织一样，由按照职能或产品而划分的不同部门组成，它们就像传统的企业图表中的线条一样，是从中心点放射出去的线路。然而，在这种文化中，重要的并不是向外放射的线路，而是把蜘蛛围绕在中央的环状线路，它们代表着权力与影响力，离中心点的距离越远，其重要性就越弱。在这种文化中，与中心点的蜘蛛之间的关系，比任何形式上的头衔或职位都重要。 宙斯是这种文化的保护神。希腊人选择或创造神来代表所见世界的某些特点。宙斯是众神之王，当出现阻碍（crossed）时，他会在奥林匹斯山调遣雷电之神；当他企图征服时，就会降一场金雨。人们畏惧、尊敬他，有时也会爱戴他，他代表了父系家族的传统：冲动而富有领袖魅力，不太理性但常常散发着慈爱的力量。 在历史上，这种文化最常见于小型企业。一个热爱航海的人如果想出售自制的船只，他会找自己的儿子来帮忙制造，找侄子来帮忙销售，找堂兄弟来管账——这就是宙斯型的人和他一步一步组织企业的方式。这种文化在经纪公司、投资银行、许多政治团体和中介性质的组织中非常普遍，也经常出现在各行各业的起步阶段。 在团体文化管理下，领导做决策的速度非常快。当然，速度快并不等于质量好，质量还是要靠宙斯和最靠近他的圈内人的才能来决定。一个无能、老迈和漠然的宙斯会很快败下阵来，并毁掉整个网。因此，在这种组织中，挑选和继承自然成了决定因素。因此，人们会花许多时间和人力在上面。 这种团体文化是通过一种被称为“移情作用（empathy）”的特殊的沟通形式来实现的。一天上午，我看到一个小经纪公司的年轻经理正在做金属交易。他没有使用计算机和公式，以及权威或专家资源，就快速地做了一连串对我来说很惊人的交易决策。 团体文化(2) 于是，我问他：“你是怎么做决定的？你做决定时，需要公司给你怎样的正式许可与权力？”他说：“哦，我自己就可以决定。不过，我总会多想想，要是换成是老家伙的话，他会怎么做？”我又问他：“万一你失败了呢？”他说：“那我就完蛋了。”
如果你用“移情作用”的方式所做的臆测是错的，这种团体文化可能会变得很残酷。不过，“移情作用”并不需要备忘录、委托或授权，不需要使用文件，宙斯不是用笔的，他只用嘴，而且如果可能的话，他会用眼对眼的方式来说，要不然就用电话。许多成功的宙斯型的人就算认识数字，也几乎是个文盲，因此“移情作用”只能依靠亲密关系和信赖。 除非你的思考方式和另一个人一样，否则你不可能猜到他在想什么，完全不同的两个人是谈不上什么“移情作用”的。跟街上的陌生人比起来，你的侄子、一起玩球的老友，或是一块喝酒的伙伴，都更可能很快凭直觉读出你的想法。所以，不要鄙视裙带关系，因为它是“移情作用”发生的坚实基础。 不过，缺乏信赖的“移情作用”是很危险的，对方也可能会利用它来攻击你。需要强调的是，信赖一个陌生人要比信赖已相交多年的人困难得多。对团体文化来说，挑选通常要通过他人引荐和一场饭局来互相鉴定，大家首先要在餐桌上了解对方。 因此，这种文化可以说是由合得来的朋友相互介绍而形成的团体，他们不以正式的合同来维系，而是以“移情作用”的直觉力，通过人与人的接触来运营。然而，这种团体也有冷酷的一面，当“移情作用”出现误差时，就必须有人离开。因为他们经常要花时间学习使用新的沟通方式而丧失决策的高速度，人际关系薄弱的团体就会无法生存下去。 当然，团体文化的经营成本还是很低的，比起处于控制之下的种种程序，信任要便宜得多，你不必把钱花在“移情作用”上，而是用到能提升人际关系等重要的地方。在奉行团体文化的公司中，电话和旅行的费用会特别高，因为宙斯们能说的时候，是绝不会写的。而当速度比精准的细节更重要，或是当延迟的代价比犯错的代价更高，而且在下一次交易中这些错误又是可以避免的时候，宙斯的团体文化就会显示出不凡的效力。假如你就在这样的企业里任职，你将拥有很不错的工作文化。因为，这种文化最重视个人，他们会给你自由的空间，并对每个人付出的心血进行奖励。 团体文化创造了历史，宙斯型的人也成为了最受新闻界青睐的管理者。大多数的组织起步时都奉行团体文化，而随着企业的发展到了第一个高原稳定期，组织决策的速度与领导者的个人风格变得不再那么重要时，企业组织就应当有所改变，但人们往往并没有这么做。团体文化所依赖的是老友、同事之间的交友
网络。因此，在讲求真才实学、机会平等的今天，这种文化就可能显得有些只讲关系、照顾自己人了。它颇具父权政治、个人崇拜和个人权力的味道，正是这些东西使工业革命背负了坏名声。它们是落伍的文化，又被讥讽为业余管理与纵容特权遗风的例子。但实际上，它们不该受到这种待遇。当然，这种管理方法是有可能被滥用，而且事实上的确常常被滥用的——一个邪恶的宙斯型的人会做出邪恶的事。但在正常的情况下，这些“组织地主”（OrganisationalSquirearchies）的工作效率还是非常高的。然而，对于事业来说，由人与人的交情建立起来的信任并不是一块最佳基石。 《管理之神》 第一部分 角色文化(1) 角色文化（TheRollture） (阿波罗Apollo) 当我们一想到“组织”这两个字时，脑海中通常浮现的应该是角色文化。这种文化的运作，是界定于角色或工作之上的，而非个人。 这种文化的保护神是太阳神阿波罗。阿波罗是秩序与法规之神，这种文化假定人是理性的，任何事都可以也都应该加以逻辑分析。因此，一个组织的工作任务也能被一格一格地划分开来，根据特定的“工作职能”做出一份工作流程图，并用一整套的工作手册、预算案、资料库之类的规则和程序，把它们紧紧结合起来。 角色文化的图形是古希腊神庙。对希腊人来说，神庙的“力”和“美”来自它的梁柱。在角色式的组织中，“梁柱”则代表着各种职能和部门。这些梁柱在神庙顶部的三角墙会合在一起，而这里就是由各职能和部门的领导所组成的董事会、管理委员会或总裁办公室。这些梁柱由一些规则与程序的张力线连接起来。典型的职业人会加入某一根梁柱，并往上攀爬。此外，他可能会偶尔游历拜访一下其他的梁柱，以扩展自己的人脉。你可以叫它是官僚机构图，不过，现如今官僚机构已经成了腐败之地。实际上，角色文化还是有很多优点的。
如果我们假定明天会和昨天一样的话，那“阿波罗形式”可以说是很棒的。我们可以通过回顾昨天，并将之分解剖析，为明天重组起改良后的规则和程序，而这种稳定性和可预期性也正是人们所期待且赞同的。在前一晚的黯淡时刻中，感谢上帝给予我们最安定，也最能鼓舞人心的情绪——明天太阳依然会升起。因此，不管在哪里，只要稳定性的假说成立，那么事先将可预知的企业运作模式编订成一套完整的规则也就行得通。不过，虽然随着科技的进步，有越来越多的稳定性可以依靠机械自动化运作来完成，我们通常还是不能将个人排除在模式运作之外。因此，在角色文化中，人是机器的一部分，是亨利·福特梦想中可以被替换掉的那一部分。一组职务的角色是固定的，个体本身可以是他、她，或任何一个被放进那个角色的人，有没有名字没什么关系，就算换上数字也没什么差别。因此，如果那个人十分有个性，会发生非常糟糕的事，因为他可能受到名利心的诱惑，而想在他的角色中表现自我，并因此改变了他的角色。而这很可能会把整个组织运作的精确逻辑彻底打乱。 《管理之神》 第一部分 角色文化(2) 在角色文化中，你只要做你该做的事就行了——不必多也不能少，所谓的效率就是火车准时到达，不要太早也不要太晚。效率是追求达到标准所设定的目标，而只有在证实这些标准目标需要修订时，才能推翻它们。 “人是可以被替换掉的”这句话听起来似乎有点麻木不仁，“占有角色的人”听起来又有点像是组织中的非法居民。对一些人来说，纯粹的角色文化是否定人性的，因为这种文化坚持一致性。但对其他人而言，这却是天大的解脱。 明确地知道别人到底要什么是很令人快乐的事情，而匿名者也会令人觉得无比轻松。不用动脑筋去创新，把所有创造的精力留给家庭、社区或运动场，真是非常快乐的事啊！ 在心理层面，阿波罗文化让人很有安全感。在合同的层面，通常也如此。在古希腊，阿波罗是个仁慈的神，他是小孩、羊群与秩序的保护者。一旦你进入了古希腊神庙，几乎可以一辈子安心地呆在那里。因为，阿波罗的神庙假设自己一直都会在那里，甚至可以预见你在今后的20年内该做什么。阿波罗的神庙
会替你把握工作和生活，告诉你怎么做、去什么地方，以及你能得到什么。它甚至可以为你购买保险，提供房子和汽车，帮你买到价廉物美的东西，还能为你提供法律上的服务。当然，阿波罗的神庙之所以能做到上述部分或全部的事，是因为它假设自己对未来有预知的能力。 因此，人寿保险公司就理所应当地成为了角色文化的典型案例。可以预知的观念早就灌输到了他们的工作精神中。此外，政府机关、国有企业和地方政府也有充分的理由假设自己有预知能力，因为根本没有竞争对手可以阻挡他们展望未来的视野。以产品、服务持续成功了很长时间的组织，也难免会认为一切都会像过去一样地继续下去。如果真的如此，那么管理越合乎经济原理，并在法规化与标准化上花费越多心力，就会越有效率。这就像如果每天的早、中、晚餐都有固定的配菜，所需的配合操作就可大大地简化，劳力与物质的花费都会因此而减少，所需的管理精力更可降到最低。当然，这一切可能会让人觉得很无趣。不过，如果吃东西不是为了享受，只不过是输入生命必需的营养，你会发现阿波罗的形式是恰到好处的。 当生活可以被预知时，阿波罗文化是很有效率的。这种文化痛恨跟他们相反的东西——改变。当他们碰到变化的环境时，通常会故意忽略它，然后继续做更多手边上现成的事。在这种文化中，反应通常会被格式化。当成本上扬时，就提高价格或费用；当生意衰退时，就更加努力地销售；如果需要处理的事项积压过多，就加班。古希腊神庙是建在坚实的地面上的，如果地基开始摇晃，梁柱便会颤动，这时就需要把梁柱固定在一起，否则上面的三角墙就会坍塌。同理，不管是顾客喜欢的改变、新科技的出现，或是资金有所变动，角色文化对环境中的激烈变化所做的反应就是设立许多跨越职务的联络小组，以试图将整个组织结构固定在一起。假如这些措施都无法奏效的话，管理也就崩溃了。整个神庙或瓦解而被兼并，或破产，或在向专家咨询之后东山再起。 《管理之神》 第一部分 宙斯，还是阿波罗？ 宙斯，还是阿波罗？
我曾经在一个古希腊神庙式的组织工作过。那个组织会给人以安全感，既能使我们预期到未来，又能给我们一份稳定的工作。不过，它对于已经28岁的我来说却显得有些乏味。后来有了一个新的机会，一个朋友对我说：“我们正在找一位经济学家来帮我们做计划分析，你愿意试试吗？” 我问他：“‘我们’是指谁啊？” “一家投资银行，”他回答说，“专门研究发展中国家的。” “可我不是经济学家啊，”我说，“我大学读的是哲学。” “啊哈！据我所知，你就读的大学还是很适合于这份工作的！本周二来和我们的董事会一起吃个午饭吧！” 周二，我如约赴宴，饭桌上我们谈了很久，话题也从政治到体育，以及世界各地的时事新闻等，无所不谈。然而，并没有谁向我提起那份与经济学家相关的工作，也没人问及我的工作经历。之后的第二周，我收到了他们的任命决定。两个月后，我成了他们中的一员。 他们给我安排了一间设施优良的办公室和一位能干的秘书，还给我订了一份《金融时报》（FinaalTimes），然后就离开了，把我一个人留在了那里。没人打电话给我，没有留言、信件，什么都没有。一个星期后，我只好去找我的朋友。 “这里一切都很好……”我这么开头道。 “很高兴你能加入。”他回答说。 “但是……”我接着说。 “怎么了？” “我不知道我是不是可以看看工作说明之类的材料，以便我对自己的工作角色、职责、任务，以及整个组织的结构有点概念。”
“老兄，你到底在说什么？在这个地方，我们从来不用这些词语的。你到底有什么困扰？”他满脸惊愕又忧虑地问我。 “我到底该做什么呢？”我几乎是脱口说出。 “就是做其他人做的事呀！”他接着说，“寻找投资机会，乘飞机会见客户，还有搜索些热门消息，也就是多多挖掘那些我们感兴趣的东西。” 之后，我回到我的办公室，开始替自己和他们担忧起来。接着，我终于想明白了。他们需要一个经济学家，因为他们暗地里对自己这种急切却草率的做事方式有些忧虑。他们很明显迫切地需要一套非常专业的计划评估，而我正巧从自己以前任职的组织带来了一整套计划评估专用的程序与图表。我可以很快因地制宜地对此加以修改，然后提议将更合适的系统与程序引入其中，以解决目前混乱的情况。 一个星期后，我就准备好了。董事长同意我先在一次董事会上谈一下自己的想法，在座的每一个人都非常专注而礼貌地听了我的发言。 最后，董事长感谢我为整个工作所投注的精力，然后说：“我想一定是非常不重要的计划，才有时间做这些分析吧？” “嗯……”我说，“不重要的计划当然也得做分析，更何况在完成这些分析之前，你根本无法确定这计划是不是真的不重要。” “嗯，你知道，我们也许是错的（他用一种英国式的认为自己明明是对的口气说），但我们一直认为，我们的成功并不是因为我们比对手在‘边缘的’计划上做了‘比较好’的决定，而是因为我们在‘重要的’计划上做了‘比较快’的决定。” 接着，我又为自己的想法作了一番辩护，不过我也知道他说得并没有错。他们是商业交易代理机构，速度对他们来说是最重要的事，是否正确则不是多么重要的。他们是宙斯型的人，而我属于阿波罗型。
我从来没有真的融入他们的圈子。我知道自己与他们是格格不入的，所以在他们把我踢出去之前，我明智地辞职离开了。 《管理之神》 第一部分 任务文化(1) 任务文化（TheTaslture） （雅典娜Athena） 任务文化会采取一种非常与众不同的管理方式。一般来说，任务文化中的管理就是不断地解决问题。首先，找到问题所在，然后运用资源实施策略，安排得力有效的人员、机器和资金组成团队开始运作，等待问题得以解决。管理的优劣成败要以最终结果，即问题解决的实际情况来进行评断。 这种文化的图案是一张网，因为它从组织系统的不同部分获取资源，以便在特定的环节或问题上，将它们加以聚合。和阿波罗式文化的权力处于顶端，宙斯组织的权力处于中心不同，雅典娜式文化的权力是分布在网线的交叉点上的。这种组织是由一支支突袭队松散连接成的工作网，每个单位都能自给自足，但在整体的组织策略中，又担负了特定的任务。 这种文化的神是年轻女子雅典娜，这位女战神是奥德修斯（Odysseus）的保护神，也是一位善于解决问题的艺术家和航海先锋。雅典娜文化认为，年龄、资历、与老板的亲疏都不重要，专业水平才是权力或影响力的基石。要对团队有所贡献，需要的是才能、创造力与直觉力。在这种文化中，年轻得以绽放光彩，而创造力则备受尊崇。与雅典娜有关的年轻、活力与创造力，非常适合这种以任务为主的文化。 如果你对自己的工作有非常清楚的认知的话，这种文化将给予你一个非常不错工作环境。每个团队都有一个共同的目标——解决问题，所以团队中会充满了热情投入又团结一致的参与感，而且不太会出现前两种文化中那种破坏性的人际冲突。在有着共同目标的团队中，领导权一般不会成为热门话题。相反，团队中的成员通常都会彼此尊重，在程序细节上也很少互相挑剔。当别人有困难时，其他人不会乘机加以利用、陷害，而是去帮助对方。在这里，重要的是团队，而在角色文化中，重要的是委员会。
盛开中的“任务文化” 我有一个朋友在一家庞大而历史悠久的英国工程公司担任高级经理人。有一次，他到南加州的一家航空公司谈业务。当时正值20世纪60年代末期，星球大战已达白热化，美国国防部是世界上最大的客户。因为经费充足，航空企业总是能成功解决源源不断的高科技难题。 《管理之神》 第一部分 任务文化(2) 然而，他并不知道航空公司在当时可谓是成功的“任务文化”的缩影。在这些航空公司里，高达30%的经理人拥有博士学位，组织结构为矩阵式。他们以“计划群”的方式来运作，而这些“计划群”又会不断地分解与聚合。当时，他们的资金是非常充足的。 我的朋友满脸兴奋地回到了英国，“真是不可思议！在那些航空公司里，每天阳光灿烂，公司日进斗金，他们的管理层都是年轻聪明的高薪一族，而且每天工作都是乐呵呵的。但在我们公司……”他懊恼地说，“这一切却被认为是根本无法相容的。” 那就是所谓的理想。当该组织的产品就是“解决一个问题”的时候，这种文化的确可以运作得非常好。顾问公司、研究与开发部门、广告公司（毕竟广告就是对顾客的需求所做的回应），都像是解决单一特定问题的工厂。但如果把“任务文化”放进一个周而复始的环境中，可能就有麻烦了。对这种管理来说，无法预期的变化就像酵母一样。如果要雅典娜型的人去制造铅笔，他们要么造出最好的（或许也是最贵的）铅笔，要么将整个制造过程分成若干段，要么干脆放弃。 所以说，“任务文化”是很昂贵的文化。他们依靠的是会主动为自己标价的专家，他们常聚在一起讨论，谈话就得花钱，可问题却常常不能马上得到解决，仍然需要不断试验。面对错误，虽然很快就能更正过来，但改错也得花钱。因此，这种昂贵的“任务文化”通常只有在资本扩张时期才会盛行一时，只有当产品、技术或服务刚刚上市，或是行业联盟尚可提供基准价位时，才会被赋与重任。新科技或新产品会暂时产生某种垄断，直到这种技术稳定成型，或有对手出现。在这种独霸的状态中，任务式结构的花费可以
由较高的价格来应付。总之，“任务文化”在冒险开发新局面的时候，可以运作得很好。幸运的话，组织能在此阶段大赚一笔，足以支付一切开销。 可是，我们总会碰到困境，或者是不再需要冒险创新了，再不然就是碰到需要有永久性和日常性解决方式的问题。这时候任务文化就会变得极度昂贵。因为雅典娜根本不在乎家务琐事，所以任务文化不适合稳定下来的组织，在那里它通常不会持续很长的时间。如果雅典娜们非常成功，组织就会变得很庞大，必须支付大量日常运作和维护的费用，而这些需要阿波罗文化才能解决。如果遭遇失败，他们将遇到更大的困难，比如，一个合作良好的团队裁减半数的成员，这确实是很困难的。此时，通常会冒出一个宙斯型的人出来处理危机。要不就要等到团队成员资历加深，深到希望去做一些更例行的工作，或者一跃成为拥有更多个人权力的宙斯型的人。 《管理之神》 第一部分 暴风雨中的雅典娜 暴风雨中的雅典娜 十年前，欧洲的广告业处于蓬勃发展的阶段，广告公司之间的竞争十分激烈。但是，竞争只出现在品质与服务方面，而没有价格上的厮杀。因为，当时的定价还是依据成本的特定百分比，这在当时是非常有效的附加成本体系。那时的广告公司里，聚集着高薪而有创造天分的人，他们都很年轻。 一天，我应邀去考察其中一家公司的管理程序。那是一家典型的任务文化型的公司，被称作“客户单元”（ounts）的临时计划群组成了一张工作网。这些计划群根据不同的职能各自吸收人员，其中大多数的人都为三个以上的“客户单元”工作。他们对最终的产品——广告有着严格的标准，但是对过程监控与方法的系统化的着力却微乎其微。 这些计划群如何工作和在什么时间工作，都由他们自己决定。实际上，管理中心唯一的任务就是把人员编派到各小组去。职员的薪水通常都很高，不过这还要依据市场对专业程度的认定。各公司间的人员流动率也非常高，在这样的组织里谈不上有正式的阶层区分，只能说有一个根据声望，且和年龄不太相关的
非正式阶层存在。钱不是最关键的因素，因为它一直都在那里。成功与否完全依赖大众的认同，也就是以新客户是否蜂拥而至来衡量。这家广告公司就好像一所豪华的艺术学校，每个人似乎都能赚一大笔钱去享受自己喜欢的东西。在这里，管理成了备受冷落的词汇，无人问津的概念。 两年后，全球性的经济不景气、通货膨胀和紧缩预算使得广告市场低迷不振，这无疑重创了广告公司最脆弱的成本因素——职员的薪水和人力资本。于是，它们在价格上展开竞争，成本开始受到控制。此时的广告业，不再以高额成本扩展市场，而是要提供更快、更好、更便宜的服务。预算案、电脑打印出的个人成本、管理委员会、裁员、行政缩减、工资固定、岗位固定、工会成立等等，都体现了广告公司的变化。我再度拜访总公司时，原来的任务文化不见了。“客户单元”已纳入管理体系，他们必须遵守程序，且处于流程控制之下。人们开始谈论管理，而管理层也不断更迭——现在是一些比较有管理理念的人。他们开始讲究边际效益、成本效率与体系的完整性。错误不再被纵容，而是被控制与消灭，但伴随着错误而存在的各种试验，也一并被消灭了。广告界开始喜欢上一致性与可预期性，他们不再制作劣质的广告，不过有人认为，他们同时也不可能做出优质的广告了。 突然间，整个广告公司像是变成了另一种企业，原来的艺术学校变成了广告工厂，原先的任务文化变成了拥有宙斯型人物的角色文化。 这些变化是非常必要的吗？或许是的。这些变化令人难过吗？当然。 任务文化躲不过猛烈的暴风雨。 《管理之神》 第一部分 存在主义文化(1) 存在主义文化（TheExistentialture） （狄奥尼索斯Dionysus）
如果众神中有谁能代表存在主义的话，那非酒神与歌神狄奥尼索斯莫属。所谓的存在主义源自一个假说：这个世界并不是某个崇高目的的一部分，我们并非只是某个神手中的傀儡。相反地，尽管我们的存在只是这个世界的一个意外，但如果有谁能为我们和这个世界负责的话，那一定是我们自己。把握着我们的命运的唯有我们自己。这并不是我们在为自我放纵的自私行为做辩护，也不是套用康德的“绝对命令”tegorlImperative），认为自己安排或期望的东西也一样适用于其他人。要有酒和狂欢，就必须先有人酿酒，而那些人必须包括我们。 在存在主义的思考方式下，组织是很伟大的。在其他三种文化中，个人都是从属于组织的——尽管在形式上个人与组织的关系可能有所不同，但组织都是在个人的协助下完成工作目标的，个人也因为对组织有所贡献而获得报酬。然而，在存在主义文化中却恰恰相反，在那里通常是组织帮助个人完成目标。 事情怎么会这样呢？让我们来看看下面的例子吧。 四位医生各有专长，他们同意共用一间办公室、一部电话和一位秘书，因此他们组成了一家合伙关系的企业，同理，如果是几位建筑师、律师或艺术家合伙开公司，情形亦如此。他们的文化是一种为成员需要而存在的公社文化，其代表图形是由独立星体松散聚集而成的圆形小星团。如果有一、两个星体离开的话，图形基本维持原状不变，因为星体之间并不是相互依存的。 因此，在视个人才干或技术为组织中最重要资产的地方，存在主义文化可谓是最佳的企业文化。这种文化深为专业人士所喜爱，在其中他们可以保持个性，且拥有自由，不必被任何人管辖，而同时又是组织的一部分，有同事可以交流，有组织的各方面支持，有额外获得的弹性工作制，甚至还有就某些问题与组织交涉的权力。 虽然专业人士可能会为了自己的长期方便而接受他人的协调，但这些狄奥尼索斯型的人并不认为有所谓的“老板”存在。在他们的组织中，管理就像是家务事，看起来很有必要，实际上只是一些琐碎的杂务；管理者则如同管家一样，没有什么声望，处于地位排名的最末位。 狄奥尼索斯式的文化有着很优越的工作环境。我也曾在这样的—所大学工作过，在那里专业人员都有失业保险，有可接受的薪资制度，有着自己的工作场所和影响领域，并享有独立工作的保证。
《管理之神》 第一部分 存在主义文化(2) 对这些专业人员来说，这一切简直完美极了。但是，对领导者、组织者和管理者来说，这一切可就是另一番面目了。 组织根本无法对这群人实施任何制裁——例如解雇、减薪、取消福利或惩罚，这些全都在领导者的管辖权限以外。甚至升迁或是选拔，通常也由一群地位与他们很相似的人来决定。这些专业人员并不乐意接受命令、填写表格，或在他们的计划上做任何妥协。每个教师都喜欢在自己的教室里做不受干扰的国王，就如同每个医生都是他的诊疗室里的神一样。你只有被邀请时才能进去，被请求时才能加以批评，经过同意才能发布命令。管理者不是由老板赋与职权来进行管理，而是必须得到被管理者的同意才能加以管理。这种管理可能比较民主，但是处理起来非常困难，非常耗费心力。 通常，我们不会在自己周围发现很多狄奥尼索斯式的组织，至少这样的商业或工业组织尚属少数。根据这些组织的章程，他们都有一般的员工所不能及的远程目标。的确，对于普通的组织或管理者来说，狄奥尼索斯式的文化是个令人害怕的东西——这种文化不可能给予某人管理他人的权力。当你只能依靠大家的同意来进行管理，而每个人又都拥有否决权时，任何协调努力都会变成无止境的协商。只有在每个人都能各行其是，完全不靠组织而工作时，才有可能较少地出现问题。在古代，大型市场中的各个交易商虽然在同一个屋顶下，但都是独立进行交易的。通常是由独立的耕作者、种植者和工匠所组成的销售合作组织对其进行管理（不过那时他们还不会使用这个词语），这一方式通常不会出现什么问题。他们不会去设定容易引起冲突的共同目标，也很少有人为了某个共同的利益而放弃自己想要的东西。 然而，组织通常都是把共同利益摆在个人需求之前的，因此它们都想把狄奥尼索斯型的人变成雅典娜型的人，把存在主义文化变为任务文化。当然，就他们自身的利益来说，这样做是对的。然而每个人都会喜欢深植在狄奥尼索斯理念中的个性和专业性。如今，除了医生和律师外，还有一群根据交易行为来界定自己的新专业人员——比如系统分析师、科学研究专家、公共关系顾问、咨询人员等。这些人认为自己是暂时将才干借给某个组织的独立的专业人员，他们一般都很年轻、有才华，能获得不受市场限制的开放型
薪水与声望。他们是狄奥尼索斯型的人，只要他们一直能拥有与众不同的才能，他们就能这样生存下去。组织非常需要他们，当然也就愿意用他们认可的方式来管理他们。因此，专家团体、研究或发展的活动，也就越来越有存在主义的味道。 不论在哪里个人才能都是弥足珍贵的，狄奥尼索斯式的风味也可能是必要的，组织会愿意去认可并配合它。不过，狄奥尼索斯的信仰日益壮大，如今已不再仅仅与个人才能有关了。我们都要抛开它的责任、义务与风险，去欣赏存在主义有利的一面。在工商业界中存在主义还是个新兴现象，在本书的后半部，我们会再回到这个主题继续探讨。 《管理之神》 第一部分 家庭文化(1) 家庭文化 家庭的文化改变了吗？ 从前，每个家庭的家长就像宙斯一样坐在桌前统管一切。大家都知道他是一家之主。当他下命令时，大家就根据他的命令行动。接着，阿波罗成为时尚。 每个人都有他的义务与身份。男人赚钱，女人负责烹饪，孩子们则负责整理床铺等。 后来，民主体制把雅典娜带进了家庭。其特点是原来的义务变成了任务、计划和小型的团体活动。“你们两个为什么不……？”或是“我们是不是该……？” 现在是不是轮到狄奥尼索斯了？人与人之间暂时的联合。如果个人利益产生分歧，就无法继续进行这种联合。共同的活动(比如假日)不能用规定或强行施加的方式，而只能通过共同商量来决定。 组织是不是也会遵循类似的文化必然性？果真如此的话，我们正走在这条路上的哪一段呢？ 你是哪类人？
你可能无法完全认同上述四个神中的任何一个，包括希腊人在内的大多数人都认为这过于复杂，而无法认同其中任何一个神。大多数的人会尊崇好几种哲学思想，同样地，你的组织也可能混合了上述四种不同的文化形式。 不知我的分类是否适用于你的经验？这只有你自己可以判断。不过迈克尔·麦考比（MaelMoby）通过对美国的一些公司进行研究，总结出了组织里的四种人： 丛林战士（TheJungleFighter） 他的目标是权力。他所经历的生活与工作就像生存于丛林中一样，在那里胜利者消灭失败者。另外的两个次要类型是狮子与狐狸，依其在丛林中生存方式的不同而有所差异。 公司人（ThmpanyMan） 他的自我认同感基于自己在公司中拥有的强劲保护力。他关心公司中相关人员的方方面面，在乎周围人们的感觉，也致力于维护组织的公平与正直。 竞技者（TheGamesman） 竞技者属于新人类。他的主要兴趣在于富有挑战性的竞争，他喜欢新创意、新技术和新方法，是积极参与公司竞赛的团队一员。 《管理之神》 第一部分 家庭文化(2) 技术人员（Thaftsman） 他喜欢从事技术性的工作，许多组织中的科学家便属于这种人，他们宁可做自己的事，也不喜欢去控制或管理。
很明显，上述四种人和四个管理之神非常相似。我们给这四个神排列的次序具有一定的历史意义。大多数组织都是从团体文化起步的，所有的乡绅团体都是由族长组建起来的，这些传统的部族是组织的第一种形式。他们不正式，全凭直觉办事，而且过于个人化。宙斯式的管理持续了很长一段时间，我们可以拿英国的铁路建设来说明这点。英国铁路修建于19世纪，令人难以置信的不只是工程浩大，还有与此同等重要的人力投入——超过20万使用十字锹和铁锤的工人在同时进行建设。直到引入了工作细分的概念，而不再简单地累计工作量，情况才有所改变。如今，通常是将一项工程分割成100个不同的小工程，安排100组人分别进行其中之一。这种需要规则与程序来支持的技术性改变，使组织运作走向了角色文化。角色文化和蒸气机的发明，以及之后的电的使用，使组织的运作成本大大降低。然而，这种一次只针对单一工程的工作方式，却导致了高额的支出，还无法对突发事件做出快速反应。 同时，专家小组一直存在于我们的周围。当环境变化得越来越快，一种叫做计划小组或任务小组的管理方式开始被广泛运用。再加上战争施加给新发明的压力，也促使任务文化成为一种组织文化。 现在，越来越专业化的科技开始把我们都变成了狄奥尼索斯型的人。比如，把一支军队很快地变成一组科学家的想法已不再有什么离谱了。 当你回望大多数组织的发展史，你会发现他们都是经过了团体式的宙斯文化，发展到角色式的阿波罗文化，并为了应对变化与继续发展，又加入了任务式的雅典娜文化和存在主义式的狄奥尼索斯文化。现在，无论组织的规模大小，它们的文化大都是这四种文化的混合体。 然而，对组织来说，不能仅仅用不同的文化和神来装备自己。在雅典娜任务文化的组织中，阿波罗文化所假定的秩序与理性不会产生任何效果，反之亦然。适当的文化必须用在适当的工作上，比如，宙斯式的团体文化如果用于会计部门，效率几乎为零。上述两点，正是造成混合管理的最常见的原因，在后面的章节里我们还会对此作进一步的分析。现在，不如谈谈晚宴上的游戏，或许可以让乏味的夜晚变得更加富有生气。 晚宴游戏 下次参加宴会的时候，试试下面文化分析判断的基本模式。首先，问你旁边的人，他是以什么谋生的。
假如他回答说：“我为某某人工作。”如果他说的是一个他认为你应该听说过的人的名字，那他应当是在一个宙斯文化的组织中工作。 假如他说：“我在某公司或某组织工作。”接着，他可能会说明一下他的工作职位。那么他是在阿波罗式的角色文化的组织里工作。 如果他先说职位，然后才提到组织。例如：“我是做销售的，在某公司工作。”那么他可为任务文化的组织工作。 假如他说：“我是个律师”，或者“我画画为生”，那么他就是个狄奥尼索斯型的人。 《管理之神》 第一部分 差异性的混合 差异性的混合 为什么一个组织需要不同的神呢？从某种角度来看，一个人的人生不过就是去做一系列该做的工作，而一个组织则是有比较多的工作要做而已。 而所有的工作似乎都可以归入下面三种类型： ●稳定状态（Steady-state） ●开发（Development） ●星号（Asterisk） 下面是我的说明。 “稳定状态”描述的是那些可以预知，还可以加以设计的工作。我们可以用体系、惯例、规则和程序来处理这些工作。在典型的组织中，大概有80%的工作可以用这种方式来完成。
“开发”性的工作是处理新情况与新问题的工作。很多“开发”性工作可能会孕育一个新系统或新惯例，当类似的事情再发生时，就不会再出什么问题，而成为稳定状态下的一般工作。如果做得好，“开发”性的工作可以使组织具有较高的适应力。在很多组织中，负责这种工作的团体在名称上会包含“开发”这两个字，如“产品开发”或“系统开发”等。 不过，不是所有的问题都属于开发性的工作，有一些问题用“星号”来描述更为恰当。星号表示例外，它们是规则手册里没有写到也无法处理的情况，适合用直觉与速度，而非逻辑分析来解决的紧急情况。只有个人参与，这种情况才能加以解决。 上述各种工作类别都有其对应的符号和神。如果神与工作搭配错了，就会产生管理上的混乱，而其结果便没有效率可言。 稳定状态的符号是一个正方形□，角色文化的阿波罗是它的神。 开发性活动需要一个富有创造力的核心组织，善于解决问题的雅典娜是它的神，代表符号是⊙。 星号自然就是由星号★来代表，由宙斯和狄奥尼索斯共享（这种联合很可能产生混合)。 当上述活动以一种适当的形式联合在一起，并拥有共同的目标或方向时，管理也就应运而生了。其象征符号如下。 因此，管理者必须对这四种文化兼容并包，必须在不同的环境中尊崇一个神或几个的神。如果你想知道管理的魅力所在，答案就是：接受四个神的同时召唤。假如你看到某个管理者显得很疲惫，那可能是因为他刚经过四种文化重叠的冲击，患上了文化的精神分裂症。 当然，在疲惫或有压力时，大多数人都会回归自己所喜爱的文化，而不会像他们一样。因此，由管理者与被管理者所组成的各种组织，多少会受到某种文化的束缚。个人或组织开始受到文化制约时，他们便会去界定工作，使其符合自身的文化倾向。宙斯型的人会把开发性的问题视为召唤个人介入的星号情况。阿波罗型的人会让每件事都能套用规则手册——尽管手册明确地指导工作，但那可能是最为复杂的一种处理方式。雅典娜型的人喜欢创造，他们喜欢在并不重要的问题上开发出最完美的解决方法，或是设计一些
理论虽然完美无瑕，但执行起来花费过高的解决方案。对雅典娜型的人来说，“达到要求”本身并不算挑战，只有对阿波罗型的人才是这样。这一切使管理成了一件很混乱的事情。 《管理之神》 第一部分 地毯店里的宙斯(1) 地毯店里的宙斯 我太太在家赋闲时，曾做过室内设计装潢师。当时，她常常批评说，管理问题根本不需要用管理学院那些繁复细密的理论来解决。她说：“只要有一般的常识和读写能力就可以解决一切问题了。”“看看我的那些地毯问题。上个星期我订了一块红地毯，要求他们在星期二送到金斯敦，可他们却在星期四送了一块蓝色的地毯到里士满。不过，这对我来说并不是什么大问题。”她补充说，“我联系了那里的老板佛瑞德，骂了他一顿，他向我保证说，‘不会再出侍饬耍 榷 峥 等ツ没啬翘趵兜靥海 缓笤诮裉煜挛绨押斓靥核偷侥愕墓丝湍抢铩！ 钦娴陌斓搅耍 亲苣茉诘诙 伟咽虑榕 茫 皇钦庋 焕锤冻龅某杀揪捅冉细吡恕Ｋ 裕 叫 视Ω弥冈诘谝淮尉桶咽虑楦愣ā！? 当然，我太太是对的。但要想在第一次就把事情办好，就需要有一个检查与控制的系统来核对订单、送货单、运货时间表和日期。这一切都很简单，但却要处理好一大堆琐碎的纸张、档案和存根。对佛瑞德来说，这些恐怕是最乏味的事了。经营这家批发商店30年来，他喜欢把事情记在脑子里。这么一来，他就可以把所有时间都用来发号施令、处理问题、解决争执、安抚生气的顾客、分派司机等等，这一切都是他个人接手来运作的。 他觉得所谓的幸福，就是放在窗户旁、大门边和桌子上的三部电话同时铃声大作，有三件工作同时需要他去处理。这时，他就会觉得自己是不可或缺的，既拥有权力又能实现价值。 他是一个会破坏稳定状态的宙斯型的人。一个正方形中有一个星号，两种互不合适的文化混在一起，就会加重经济上的负担。比如在这个例子里，比尔的货车多跑了一些原本不必要的差事。
由此可知，组织常常会把错误的文化放在错误的地方，是因为它们总是依据人们偏爱的神来界定工作，而不是依据工作的性质来指派适当的神。 在日常生活中，每个人都会犯这种偏爱某个神的毛病。作为一个带些雅典娜情调的狄奥尼索斯型的人，我无法由衷地愿意从事家务劳动那样千篇—律的工作，我把这种工作叫做“枯燥的琐事”。不可避免地，我们总是会发现需要以创意的方式和依赖个人灵感来解决的紧急情况。在这里，稳定难为一见，而星号情况则随处可见。 以下是一些混合管理的例子： ●开发性组织可能需要解决在稳定状态下所有系统之间相互协调与联系的问题。否则，星号情况便会产生，而这时就需要宙斯的行动了。可是，如果宙斯形式的行动过多，稳定状态和核心组织以及星号之间就会产生抗衡，使得稳定状态本身失去力量，神庙的梁柱会受到文化的腐蚀。在古希腊神庙式的组织中，过多的计划是一种危险信号。 ●为了把成本降到最低，阿波罗式的组织可能会试图将“每个东西”，甚至包括开发性的工作，都予以标准化与系统化。阿波罗型的人喜欢根据过去的经验来预测未来。举例来说，阿波罗式的计划将不过是“投影设计”的委婉说法。“适宜的渠道与秩序的建立”会使创造力僵化，并使得雅典娜或宙斯型的人的精力全都转向打击这个系统。 《管理之神》 第一部分 地毯店里的宙斯(2) ●在20世纪80年代，大型组织中出现了跨部门建立合作小组的潮流。在许多例子里，那些小组自然地变成带有雅典娜任务文化的创造性组织，其中的工作人员都很年轻，有才干而且热情洋溢。在他们身上展现着多样化的未来。不幸的是，这并没有对那些主流派组织（也就是稳定状态中的制造与销售组织，和行政管理与服务组织）产生震撼性的影响。这些组织就像是悬吊在古希腊神庙屋檐下的大黄蜂巢，相比之下，那些小组就像是在总部大楼边缘地带的房子。而在管理结构中，创造性的小组是由最低层的管理者来
管理的。他们觉得自己在开会、培训或讨论时，与其他的创造性组织——甚至是竞争对手沟通，都要比那些处于稳定情况的同事容易得多。在之后的经济紧缩时期，这种疏离组织的特点使得这些小组很快就被解散了。 ●在相互竞争猎寻人才时，大组织通常会每年吸收年轻的毕业生、MBA人才或专业人士，储备在他们的人力银行里。不论是对是错，这些人通常要接受解决问题模式的教育，也就是雅典娜的任务文化。这些人如果要保持自己的兴趣与热忱，就必须在解决问题的组织里从事开发性工作。但是，对许多组织来说，真正重要的管理职位是处于稳定状态的，这种转化并不是容易的事。雅典娜的计划小组、参与式的管理和每个人都是专家等理念，的确会妨碍到例行事务与行政处理。另外一个选择是把那些年轻的雅典娜型的人才，放在稳定状态的梁柱底部去当实习生——“把自己的手搞得脏兮兮的”、“扎实、艰辛的学习方式”、“扎扎实实地磨练几个月，只会对他们有好处”——对那些新成员来说，这可能会是个巨大的文化震撼：他们会在一个自己可能永远不会离开的组织中，渐渐产生对人生的幻灭感。 星号是很有趣的，它们就出现在你从未想到的地方——不是在组织的顶部，而是在中间地带。在组织的顶部，决策通常有深远的含意——它们是比较适合由雅典娜的组织来解决的以生产效益为重的开发性问题。星号则通常会在人际问题的两难中被放弃——在所有的情况中，这是让人最不喜欢去预测或规划的。人与人的冲突、随时可能发生的争论、不同团体间的相互对立、个人的危机、重要的遴选或升迁决策——这些都足以产生星号工作的小火花。当然，它们也可能在董事会与会议厅发生，在工厂或办公室发生，但不管在次数还是在比例上，跟上面提到的情况比起来，都不是那么重要。宙斯应当管辖的是监督者或中级管理阶层，而不是像售货员、司机等这些当规则手册派不上用场时，有能力运用自己的创造力单独行动的人。最让宙斯型的人无法忍受的，就是一不小心陷在组织的中间与边缘地带，因为他们通常都是位于组织顶端的。不过，时代正在飞快地改变，在一些组织中，以多人的总裁团、主席团等上层领导集体来运作的情况已越来越普遍。这是因为他们知道，管理中最重要的任务是开发性的任务，而非仅凭一己之力就可以完成的任务。（不过，部落首领在礼仪上和使节上的义务，还是被保存了下来。宙斯型的人就如同某种宪政体系中的君主一般，适合正式地代表组织去参加外事活动。）
因此，对组织的健康发展而言，差异的存在是很有必要而且大有好处的。对大多数组织来说，只推崇一个神是错误的。当然，神的选择与混合绝不能随便，如果把错误的神放在了错误的地方，就会产生痛苦，降低效率。 《管理之神》 第二部分 每个组织都需要混合式的文化，主要的活动、程序和工作都需要不同的文化与神来运作。但是，在一些活动或组织的个别部门中则应该追求文化的单一纯粹性。也就是说，文化必须求得内在的一致性，因为尽管组织不只需要一个神，但个人都是一神论者。 《管理之神》 第二部分 企业运营中的管理之神 第二章 企业运营中的管理之神 如果要按照这四种组织文化着手运营企业，就需要对每种文化做进一步的探索与解释。下一步，我将清晰地呈现各种文化之间的差异，然后说明如何将不同文化混合在一起，营造出平衡且有效率的组织——这种组织将解决组织化社会第一个层面的问题。 平衡与效率将使得松弛现象消失。在组织中，松弛的管理会导致资源上的浪费——包括资金、人力或物力等一切资源。松弛是当今组织化社会的慢性癌症，稍后我会对这一点做进一步的解释。 在此之前我说过，每个组织都需要混合式的文化，主要的活动、程序和工作都需要不同的文化与神来运作。但是，在一些活动或组织的个别部门中则应该追求文化的单一纯粹性。也就是说，文化必须求得内在的一致性，因为尽管组织不只需要一个神，但个人都是一神论者。人们一次只要一个神，这就是文化的纯粹性。 举例来说，阿波罗的理论运用在雅典娜式的人身上，便会导致憎恨、冷嘲热讽和勉强的顺从，就像—个人在自我否定时，就会产生罪恶感一样。因此，一个健康的组织，应该是在文化方面不虚伪、不作假的
组织。在需要阿波罗和有阿波罗型的人工作的地方，阿波罗的方式是健康的。但是，如果工作需要的是阿波罗，而你的员工却是狄奥尼索斯型的，将会发生什么呢？一般来说，你是要换件衣服来搭配你的工作，还是要换个工作来适合你的衣服？哪一个才是组织中的真实文化？是工作逻辑所需要的，还是早已存在于个人和文化间的复杂混合？ 每种文化都有它自己对于如何思考与学习，如何被影响、改变或激励的前提。这些前提导致了有关个人发展的实务与理论、改革的哲学、管理系统和付酬方式的产生。但是在一种文化中行得通的事，在另一种文化中并不见得就行得通，或是不见得会一样有效。文化和谐是一种健康，也是一种幸福。流行风尚——变化的潜在动力——将以实现目标、监督评价和团队建设为导向的管理带入潮流。这些管理机制在它们自身文化中是最适用的方式，但如果将其移植到另一种文化中，则没有什么效果。没有文化上的觉醒，组织很容易错误地尊崇某个神。不能真实地面对自己，是人类普遍存在的一个错误，同样组织不能真实面对自身文化也是错误的。因此，我们应当在以下三个关键之处，审视每种文化的不同前提与实际运作。 ●思考与学习 ●影响与改变 ●激励与报酬 团体文化 （宙斯） 思考与学习的方式 宙斯型的人倾向于依赖直觉且整体地思考。他们能很快找到一个解决方法，并加以试验，如果第一个解决方案看起来有些不妥，他们就立刻再找另外一个。一步一步的逻辑分析不是他们思考的方式，他们喜欢对刺激做出反应，而且很容易感到厌烦。因此，他们喜欢做各种各样的工作(有研究报告将之命名为“九分钟现象”)和充满高度变化的日子。他们非常依赖印象与“软”材料，而很少在传统的报告分析等“硬”
材料上下功夫。他们不会从局部出发，一步一步地勾画出整个画面，而是整体地或全面地思考，审视整个画面并加以评估。 《管理之神》 第二部分 执行官在行动 执行官在行动 在观察了五位执行官的平时工作后，亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）做出了以下的结论： 1.执行官们非常喜欢口头沟通，而非书面形式。 2.对这些执行官而言，报告、文件与预算等分析工作显得并不重要。他们更喜欢推测的、未经证实的材料——例如印象、感觉、传言等，并将这些材料加以合成，而非分析。 3.执行官通常是组织中掌握信息最多的人，但对他们来说，传播信息到组织的其他部门却有些困难。这或许是因为他们的信息是间接的、直觉式的，且未加以形式化的。 4.执行官都喜欢立刻行动，喜欢实验式的、狂热的、不经过事前计划的工作模式。他们的工作有一半是在九分钟内完成的，他们还经常出现“中断”的行为——比如突然离开会议、出门时不关门等等。他们不喜欢一成不变的惯例，比如与他们的面谈只有7%是按照常规安排的。 5.领导者、处理麻烦的人、联络员等词语最适合用来描述他们的主要角色。 6.在25个决策中，只有14个经过明显的分析判断，执行官们倾向直截了当地解决问题。 7.在对工作进行评估时，时机把握对执行官们来说是非常重要的。 8.在这些执行官所做的83个选择中，只有18个进行过分析。实际上，直觉与果断更适合用来描述他们的所作所为。
在许多执行官身上，上述这种宙斯式的行为是很典型的。但我们必须置疑的是，这种行为对身处于组织顶端的人而言是否适当。 宙斯型的人的学习不是以逻辑分析一步一步进行的，而是去尝试错误或依循经典，因此他们希望别人在学习时也用这种方式。当宙斯文化被应用到训练和培养年轻一代时，可以被归为学徒式方法：“跟我一起工作一阵子，看看我怎么做的。时机到了，我就会开始让你自己做。”在宙斯文化中，很多人成了私人助理，行政主管会亲自带领一群前途无量的年轻人努力工作。人们常常会谈及接班人，他们都将在组织的试验场中接受考验，只要不造成严重到惊动了组织高层的损失，这些人是可以自由展现能力的。在这种文化中，只要有强有力的后援者，并在初期的试验中表现不错，他们就有可能在年轻时就获得成功。而成功的关键，首先应该选对榜样，并且学习其在商业或专业领域中致胜的行为模式和价值取向。 宙斯文化中的资深成员会从其他组织中寻找自己的榜样。宙斯型的人不会问“当前流行的理论是什么”，而会问“某某正在做什么”。他会利用会议的午餐时间和社交接待场合，为自己的进一步发展挖掘新的榜样。对宙斯型的人来说，秘密地学习是最重要的。对他们来说，承认自己需要学习就是承认自己的不足。我曾经受邀对某组织中宙斯型的人所组成的理事会提建议，他们对我说：“如果你不介意的话，请你在下班后再来。还有，请走后门。”在这样的前提下，我如果真的提出建议，那真可能是大灾难的预言！毕竟他们是团体文化，是同类人之间互相学习，而局外人根本帮不上忙的文化。 《管理之神》 第二部分 影响和改变的方式 影响和改变的方式 在团体文化中，真正重要的是控制资源与领袖魅力。如果你是团体的拥有者，你就要告诉别人应该做什么事；如果你有一些成功的经历，你就拥有了与众不同的领袖魅力。有一个令人着迷的领袖概念是个性信用，它能帮助人们赢得无限的权力。但个性信用是无法预支的，必须通过不懈的努力才能获得。任何人的信用存款都可能因个性太强而耗尽，需要赢得新的成功才能重新拥有。因此，宙斯文化中的聪明人，绝不会过度使用他们的信用。
以资源与领袖魅力为力量源泉，宙斯文化通过改变人来进行变革。在这种文化中，每个人都是一个连接体，如果其中的某一个无法正常运作，它就会被更换掉。对组织存在的问题，宙斯型的思想家会很本能地反应说：“那是谁的工作？换掉他。”改变可以意味着改革或教育，但在这种组织中，改变常常表示的是字面意思：更换。这些团体可能会十分冷酷，宙斯文化对讨论的逻辑过程，并不常有太大的反应，反而对最后的署名比较感兴趣。“谁说的”比“说了些什么”更重要，结果比原因更有分量，行动比争论更有意义。人们并不会通过逻辑推论而改变组织的进程，而会相信那些“值得信赖的人”所说出的理由。 因此，也就产生了组织政治中所谓的宙斯文化的声誉。假如议论的来源比本身的逻辑性更重要，那么你在某个团体内所选择的人与圈子就非常重要。尽管你会认识什么人，要先看你做过什么，但是你知道你将会被那个人，而不是依据你做过什么来评判功过是非。这种文化无可避免地会非常的政治化，但是政治化这个词语被其他文化中的人使用时，只是一种冷嘲热讽而已。宙斯型的人可以接受且喜欢这个建立在声誉与所有权之上的富有个人特色与权力的世界。 《管理之神》 第二部分 声誉战胜了逻辑 声誉战胜了逻辑 曾经有人委托我对西北非的某项投资的经济情况进行调查，然后向他们的董事长建议董事会该采取怎样的行动。 经过一个星期仔细的研究调查，以及两次熬夜奋战和深入分析之后，我准备了一份以图表、评估和计算公式组成的报告。报告第一页上的一半篇幅是结论摘要，我当时认为毋庸置疑的结论是税后%的年回报率，当然它经过了适当的贴现处理。我想我做的报告一定没错。 那位董事长看了一眼说：“谢谢，你在上面花了许多心思。你认为我们应该这么做吗？” “当然，这是毫无疑问的。”我说
“我知道了。不过我想我得先跟奥布里说句话。”（他提到了一位知名商业银行家的名字）。之后，他电话联系上了那人，简要地说了一下情况，然后是大约五分钟的对话。 在这段对话中我所听到的部分对话是： “是的……我明白……真的？……嗯……当然、当然……的确如此……奥布里，非常谢谢你。” 他放下了电话。 “不行。”他说，“奥布里说投资的地点、时间和公司都不对。不过，老兄，还是非常谢谢你。” 我被彻底地激怒了，这种老友网络竟然击败了理性分析。同时，我也对奥布里的声誉和影响力有了更清楚的认识。基于他在海外投资的成功经验，在这个宙斯式的组织中，他的声誉必然比我那个未经实践的推理更有说服力。 《管理之神》 第二部分 激励与报酬 激励与报酬 宙斯型的人对权力的期待，远甚于在为人处世方面的追求。他们特别喜欢事情因他们的行动或介入而发生变化。他们认为，应该要有一番特立独行的作为，自己才能与众不同。 他们喜欢行动自由，有实力掌控资源，重视个人直觉。如果他们的职责受到约束，或是要他们掌管由技术专家解答问题的领域，那么对他们而言，就是限制了他们的潜力，他们会感到非常无趣。 在宙斯文化中，钱最值钱。不过，只有当金钱是推动事物的因素，或是达到目的的一种象征时才会如此。许多宙斯型的人，不会在个人用品上花太多钱，因为他们觉得这么做无异于浪费。他们是天生的收藏家，人、信息和金钱都可以作为他们的收藏对象，他们的直觉告诉自己人与信息常常像钱一样有用。因此，他们会把很多时间投资于开创与维护自己的“网络”——包括有用的人、有用的信息，甚至现金等具有潜
力的资源。这种人很少会在工作中停下来休息，因为他们不是为了休息而工作，而是为了热情而工作。而一旦休息，就可能失去一个让事情有所改观的机会。他们喜欢不确定性（包括赌博），因为不确定隐含着管理的自由。 这一切都非常适合团体文化：信赖和移情作用支持着直觉式的决定，个人的领袖魅力建构在成功的记录上，资金是成功的温度计，政治、人和网络是一种生活。你要以赋予这些人新的职责作为对他们的回报，给他们资源、挑战和你的信赖，以工作成绩和关注的眼神来掌控他们，而不是支付退休金的方案、官衔或公务用车。 珀西和土豆 漫长的夏季过后，欧洲的商店里出售的土豆变得很贵。一个星期六，我和一个朋友——一个成功的船务经纪商外出购物。他是那种虽然很有钱，但也很爱花钱的人，所以反倒常常向别人借钱。我们因为价格太高而没买成土豆。 两个星期后，我又碰到他。 “记得那些土豆吗？”他说，“后来怎么样？” “我回家去了，决定改成买米。”我回答说，“那你呢？” “噢，不是。我打电话到加尔各答，以每吨100英镑，外加货运与保险费每吨30英镑的价钱，订购了2000吨的印度土豆，然后以每吨230英镑卖给了我认识的一个伦敦商人。” “但问题是，珀西，”我说：“每吨100镑的利润，一共2000吨……” “别担心，”他微笑着说，“事情没弄砸，印度政府在码头拦下了那批货，不过，我只打了三个电话，事情就搞定了。”
我改买了米，而他却赚了将近20万英镑。不过，他之所以成功是因为他拥有一个资源丰富的网络。换了我，就算有想法，也不知道该把电话打给谁。此外，我又该如何面对这20万英镑呢？投资吗？要是珀西的话，他一定会把这笔钱全部都投资给新生意的。 《管理之神》 第二部分 角色文化 角色文化 （阿波罗） 角色文化与团体文化是大相径庭的。阿波罗型的人的思考方式有些与众不同，因此，也就有了关于影响力、控制力与其他动机的与众不同的前提。这与一个人的大脑的哪一部分先被开发，年轻时所处的环境以及他平生第一家任职的组织是息息相关的。追随阿波罗的人，会觉得宙斯型的人不细心、不理性、难以预测，有时还很吓人，而且绝对特立独行。所以，这两种文化无法混合在一起。宙斯型的人在阿波罗式的政权之下，会感到恼怒不耐烦，从而忘了应该依靠自己的直觉或人际网络。对宙斯型的上司来说，阿波罗型的人应该是可用之才，但如果要挖掘他的最大才能，就必须先了解并容忍他过于因循逻辑的做事方式。 你的右脑先被开发，还是左脑？ 人类的能力与右脑还是左脑先被开发有关，这个观念已渐渐被大家认同。科学家早已告诉我们，人类的大脑分为两个显著不同的半球。大多数人的大脑左半边负责逻辑思考，它是呈直线一步一步地循序运作，语言表达就是一个简单的例子。大脑的右半球则负责观察图形，然后将其转换为影像，或找出它们的相互关系。 说话是属于左脑的功能，而行动与情绪是右脑的功能；逻辑属于左脑，灵感和创造力属于右脑。许多教育都是线性、连续性或口头表达性的——他们激起了左脑的活力，却可能忽略了右脑。那些不擅长逻辑分析的人，可能在艺术方面很出色。律师、科学家、会计师，他们的左脑可能得到了充分开发，艺术家、
政治人物（和一些管理者？）则可能是右脑得到了充分的开发。（关于左右脑的更多阐述，请参见丹尼尔·平克2006年出版的《全新思维》一书，译者注） 亨利·明茨伯格认为，成功的执行官比较依赖感觉和直觉，而不是系统推理（右脑而非左脑）。因此，他们大部分人是合成事情，而非分析事情。他们直觉上所感受到的，比他们沟通传达的要多得多；他们迷恋模棱两可的含糊，而不喜欢规律。明茨伯格还认为，计划是一种可以用系统化方式来制定的左脑活动，而创造性的策略需要右脑进行思考。 那么可以说阿波罗和雅典娜是左脑发达的神，而宙斯和狄奥尼索斯则是右脑发达的神吗？ 《管理之神》 第二部分 思考与学习的方式 思考与学习的方式 阿波罗一定倾向左脑思维，他的思考是逻辑性的、有序的、分析性的。阿波罗型的人相信形式上的科学世界，在那里事物按照事先预定好的公式来运转。他们喜欢首先分析问题，然后针对问题制定出机械化的解决办法。总而言之，你对这些机械化的方式了解和运用的越多，能够处理的问题也就越多。效率被诠释为简单——把注意力投向事情最明显且最重要的特点上去。 智慧是一种有用的能力，当然，这里所说的智慧是集中式的，而不是发散式的——也就是纵向的，而非横向的思考。 因此，在阿波罗文化中，学习和获得更多的知识与是否具有这样的技能有关。这种学习是循序渐进的，在教学的过程中，拥有知识或技能的人，把它们传授给其他人。阿波罗认为，可以——甚至在很大的程度上可以按照人们所拥有的知识、经验和技能对其进行分类，并据此将人们分派到不同的角色上去。如果人们尚缺某种必需的技能，可以对他们进行一些相关培训。
这种看待思考和学习的方式非常适合一些可预知的例行性活动，它们可以按照人们的需要，被分解成知识、技能和经验的不同混合。你会发现，在阿波罗文化中，人被视同于有形事物，是可以纳入计划、写进表格、加入部署和变更重组的人力资源。因此，评估中心、评价方案、训练需求的分析判断、培训课程、工作轮换等人力资源计划方面的内容便属于这种文化。而实际上，上述项目正是传统的管理开发中的内容。 如果以上观点和方法被用于其他文化，就会破坏那些文化。实际上，在大多数组织中，当这些技术运用于较高的阶层时，它的力量就会渐渐变小。因为，在大多数组织的顶端都会有一种宙斯与雅典娜的混合文化产生——在这种文化中，有人会拥有极大的权力，根本不用理会他们为其他人所制定的那些规则。因而，阿波罗式的机械化操作方式常常被局限在中间和较低阶层运作。虽然许多人可能会抱怨，这就像对有钱人是一套法律，对穷人又是另一套法律，但在这种对民主嘲弄式的轻蔑中，或许也有些直观智慧吧！ 影响和改变的方式 在阿波罗式的组织中，权力已经变成一种可以被辨识出来的概念。在稳定的状态中，“你凭什么做这事”是个有意义的问句；而在宙斯文化中，这个问句则会被视为一种仪式上的神秘言语。在角色文化中，权力是从一个人的角色、职位或头衔中衍生出来的，每个角色都包含着许多特定的权利与责任。 组织表是一种显示谁能给谁下命令，或通过谁发号施令的一种图解方式，是角色文化中不可或缺的设备之一，而在团体文化中，却很难见到它。如果你没有某个头衔，你就只能“问”，而不能“说”。你的职位权力不但赋与了你让某人做某事的资格，也允许你在自己的权力范围里建立繁杂的规则、程序和系统。它们就像铁路一样，引导和控制那些将输入变成输出的信息和活动。而管理者就像火车的驾驶员，他所把握的是速度，而不是方向。 在阿波罗文化中，管理者是受权力掌控的那个人，而宙斯型的管理者则是拥有权力的人——这个权力是他自己的，而不是组织的。在角色文化中，管理并非就是做决定。实际决策的机会是很少的，绝大多数的管理行为只是操控，比如“我们要放弃那个，开始这个，还是监控另外一个”等。操控只需符合时刻表即可，组织的铁路系统设计才是真正至关重要的。
对于阿波罗文化来说，经营管理是合适的，而对于宙斯文化，它却是个令人厌恶的词语。由此可知，要改变阿波罗体系，不是去改变角色和职责的组合（也就是结构），而是去改变规则和秩序的网络（也就是系统）。和改变结构或系统比较起来，改变人所产生的影响实在很小，这就好比和更换铁轨路线或是列车时刻表相比更换火车驾驶员要容易得多。如果精明的宙斯型的人受困在阿波罗文化中，他们会调整自己的文化本能，并使用阿波罗的规则、程序和角色分工，来桎梏竞争对手，解放自己。这么一来，他们就扭曲了阿波罗式的组织的规则、文化和他们本身。 这是在组织中非建设性的，也不够稳妥的政治运作的个例——通过操纵阿波罗体系，来谋图自身的利益。 《管理之神》 第二部分 阿波罗文化中的预算 阿波罗文化中的预算 在阿波罗文化中，预算是用来界定一个人在组织中的权力范围与行动自由的一种方式。自视甚高的人都会努力争取更多的预算，来扩张自己的领地。但是，除非让整个组织增加预算，否则增加某个人的预算，就必须削减另一个人的预算。当然，整体预算增加之后，生产输出也必须相对增加才行。否则，便会发生组织上的“通货膨胀”——资金供给增加，但生产却没有相对增加。以组织的观点来说，资金供给显示的是一种活跃状态。在预算扩张之下，产生了活跃和忙碌现象，但是生产却维持常态，这就是物理学上所谓的“布朗运动”（BrownianMotion）。 阿波罗型的人比较喜欢妥协，而非冲突对立，而妥协的机械的思考和行为则会导致预算膨胀，此时便需要强硬无私的新人新政，才能大幅削减预算。阿波罗文化在茁壮成长时，很容易产生一种暗中的膨胀，而这种活跃状态会比生产增加得更快。 有人或许会问，预算的膨胀是不是大型组织渐渐走向瘫痪的另一个潜在的原因呢？ 激励与报酬的方式
阿波罗型的人非常重视生活与事物的秩序与可预测性——东西得摆在适当的地方；合约要精确，还要如期兑现；角色得明确界定，各负其责。除了义务和责任，对他们来说，职务也是很重要的概念，因为职务可以使每个人的作用都得以发挥。他们通常没有什么好奇心，因此他们相信，自己身处的这个世界是由很明确自己在做什么的人组织起来的，尽管，有时他们实在缺乏证据来证明自己的确知道在做什么。 要描绘阿波罗型的人的动机，而又不让这显得很乏味，实在是一件比较困难的事情。因为，他们追求确定性的心，就如同宙斯型的人规避确定性一样的热切。而且，阿波罗型的人所要执行的角色或工作，又必须和目的一样的重要。 抛开经济危机爆发和战争叛乱等不可抗的情况，人生能随着耕耘、收获、交易的步骤，循序渐进地达到令人赞叹的地步，我们真得感谢这些阿波罗型的人。 阿波罗型的人会埋首于自己的角色，并喜欢假定一些并不能一直看得到的确定性，这让他们对人生产生了一种特别的看法。他们信赖人寿保险和退休基金，而且相信生活中有足够的可预知性，因此，他们认为对未来做长期规划是很合理的，而宙斯型的人只把退休金视为一项可以兑现的资产来源而已。阿波罗型的人觉得预算与组织中的工作职务很合理，而且让人觉得有安全感——尽管他们可能会对细节加以争辩。而宙斯型的人，却把这些视为限制自身发展的桎梏。 需要重申的是，依赖可预期性来有效推动事情的发展，当然是符合角色文化的要求的。角色文化所需的正式职业、退休金方案、职业规划、角色职务、规则、程序和操作计划等等，都是适合阿波罗所要求的心理层面的合同的内容。实际上，阿波罗型的人非常契约化，而且他们比大多数人更倾向于将上述那些心理层面的合同的内容形式化，即将其转化为标准的法律合同。这种特质常会让那些处于组织顶端的宙斯型的领导者备感挫折。 由于阿波罗非常重视由角色的正式权力中传达出的信息，因此，权力增加和身份提升，就是他们所追求的回报。也正是在这种角色组织中，人们最容易为了身份象征，比如公务车、交际费等而进行激烈的竞争。对他们而言，这些东西必须去争取。但对其他文化来说，这可能只是麻烦琐碎而又没有意义的竞赛。
《管理之神》 第二部分 任务文化 任务文化 (雅典娜) 这是一种团队的文化。一群专家聚集在一起，组成共同处理问题完成任务的团队。这种组织文化最适合民主社会中的理性知识分子和愿意自己被称为精英阶层的人。对组织中的雅典娜型的人而言，用辛苦赢得的成功才是好的。 他们把宙斯型的人看作是过度拥有特权、幸运、过于轻率而没同情心的人。他们可能偶尔会仰慕宙斯型的人强有力的手腕，但同时认为这种强大力量仍需经过更多的探讨后再进行精心设计。 他们认为阿波罗型的人是有用但却乏味的人，汲汲于使现在的一切成为永恒，而不去开发未来与变化的潜能。 组织中的大多数专业人员，比如销售员、策划者或产品经理会认为自己是任务文化者——即雅典娜型的人。 实际上，这种形式的经营管理的确是大多数人所接受与向往的。但很不幸的是，正如前一章所述，这是一种昂贵而奢华的组织经营方式，所以很容易受到损伤：一个由雅典娜型的人解决的问题，必须以阿波罗的方式来执行。 思考与学习的方式 雅典娜是解决问题的人。他们认为，创造力与逻辑感的组合最能解决问题。而在解决问题的过程中和他人共同完成工作的能力，是最基本和最重要的。只要在一起和谐工作，而非互相排挤或为了别人而工作，当众人的智慧结合在一起时就能得出更好的解决方法。
学习是为了获得将问题解决得更好的能力。一些技术上的辅助工具可能会对学习有所助益，但最重要的是通过不断的开发，也就是在“假设—试验—再假设”的过程中持续地解决问题。这点再加上必须和他人一起工作的要求，就形成了许多学校、课程和训练中，那种解决问题、发现学习、以计划为主的团队。法学与管理课程中的案例研究是最常见的学习方法。这种方法提供了像T小组训练（T-Groups）、权力与影响力训练室和团队建设实验室等很棒的团队训练设计。 雅典娜文化认为员工是富有才智的人，而非人力资源。这种文化把员工视为能为自己的终极目标负责，又能执行具体任务的人。因此，和阿波罗式的稳定状态相比，这种文化更容易出现工作与职位的议价体系——所谓收入与能力对等的某种方式。 无论是领导者招募团队，还是个人应征加入团体，工作分派通常是在成员和领导双方同意的前提下进行的。如果一个发号施令者无权选择组成团队的成员，就不会有什么建树可言。而在这这种文化下进行评估与开发计划，很可能是由成员自行展开讨论与行动。在这里，每个成员的自我发展会受到鼓励，而如果他们为不同组织工作，也不会引起领导者的不悦。 影响与改变的方式 崇尚智慧与专业化的雅典娜要想在任务文化中发布施令，就必须赢得那些被施令者的尊敬。当然，施令可以采用被大众所接受的说服的办法来进行，这样，同意就取代了服从。 在任务文化中会有许多交谈、争辩与研讨，讨论文件到处都是，而且要一一阅读。和宙斯或阿波罗文化不同，在雅典娜文化中，你会开始依靠案例中的理性力量来助你成功。然而要这么做，首先得界定问题，并赢得别人对界定问题的优先性的认同。因为，雅典娜会说：“解决问题要从寻找问题开始。” 当有才干的不同团体，通过对一个共同课题、任务或问题的认同，而发现彼此间的同质性时，任务文化就能运作到最好。要在这种文化中产生影响力的第一步，就是改变焦点问题或任务本身的定义。因为，改变了问题，也就改变了任务的方向。
只有在濒临危机时，才有可能“加上”新问题。新问题通常是从一个团队中某个改变了的共识中衍生出来的。任何想要改变的新人必须记住，即使在紧急状态中，他也必须先赢得该团队的尊重，才能提出这种问题。不过，这种尊重是可以从其他地方输入的。在一处赢得的尊重，可以被转移到另一处去。在某种程度上来说，雅典娜是很国际主义的。他们相信专业知识是放之四海而皆准的，个人是世界的公民，而不是隶属于某个组织的。 由于专业知识的可转移性，任务文化深受现代企业中的销售、生产、计划与开发专家等专业人员的喜爱。在任务文化中，不需要拥有宙斯文化中的个人领袖魅力就能获得专家声誉，专业资格成为了专家们进入雅典娜企业的介绍人。当然，如果某人的实际行动证明其资格根本就是伪造的，那么他很快就会被淘汰。当然，那些所谓的成功经历，如果假以时日也可以累积成一种资格，也同样能在其他组织里有用武之地。 因此，可以说雅典娜的任务文化就是通过“把问题装入格子”的方式来处理变化的。这种组织技术包含界定问题、分派员工时间，并通过在组织图表中增加一个新的格子来重新分配资源，安排优先次序。这个格子的标题实际上也就代表了某个问题。 举例来说，要处理一个有关协调补助津贴计划的问题，就需设立一个永久的或暂时性的团队来处理，该团队会借助图表上的表格，视其大小与持久性来分配小组、部门、单位、团队、委员会或任务队伍等适当的头衔。而受角色文化主导的文化，会很明智地在周边建立许多任务文化团队，来满足寻求改变的需要。 当阿波罗式的组织发现自己身在一个变化中的市场中时，会快速地和许多不同而又相互联合的团队、规划团体与调查委员会结合成跨文化的组织。这本是好事，但是，两种文化相互影响甚至冲突的时候，团体和它的成员将很容易感到困惑。 因此我们可以理解，在作为任务文化内部的方法时，问题解决是很适宜的。但如果去影响另一种文化，就必须先遵守对等原则。 《管理之神》 第二部分 雅典娜不可能变成宙斯
雅典娜不可能变成宙斯 最近，某顾问公司的经营越来越困难，大家认为领导层应该有更新、更严谨、更直接的经营管理风格。 四个主要股东私下在某人家中举行会谈，决定解散高层咨询部。相对于他们想引进的新的紧急应变方式来说，它慢条斯理、深思熟虑的辩论形式实在是一大累赘。取而代之的是由这四位股东组成的主席团，它成为了公司的最高权力机构。 之后，他们又成立了一个行政管理委员会，来组织一些所谓稳定状态的活动。尽管这是非常必要的，但在这家公司里，这个委员会的角色类似于管家，因此它的地位相对较低。 当然，该顾问公司还有很多长远问题，比如，公司的前途、产品品质与标准、人才开发，以及新员工的招聘等问题。在典型的雅典娜风格的组织里，一定会设置兼职委员会来处理一些事务，而委员长则由该公司中最适当的人选担任。 然而，其中的一个人却拒绝接受该项任务——这实在是大出该公司董事长的意料，毕竟，此项任命也算是一种晋升。这位经理说：“你并不了解这个组织中的权力本质。除非委员会的委员长同时也是主席团里的成员，否则工作就不会有成效。我可不想去为一些不会有效果的事而奔忙。” 董事长既困惑又生气，还有点受伤。在本质上他是一个雅典娜型的人，他认为对方的反应是一种只追求个人身份地位，贪婪又不负责任的议价行为。其实，那位经理很可能是正确的，他看到了宙斯文化正在一个很松散而浪费的任务文化的顶部形成。 而在宙斯文化里面，团体成员的身份是影响力大小的先决条件。如果我们不能明确这些文化前提，那么辩论自然只能降级到无聊争吵的层次去了。 这个委员会后来仍存在，但他们并不能起太大的作用，只是附加在新的宙斯团体上的雅典娜。后来，董事长专门加入他们，以壮大他们的力量。而这时，那位经理就像古希腊神话中的大力士阿基里斯（illes）似的，正在自己的营帐中生气。文化上的误解严重地扰乱了这个组织。
激励与报酬的方式 雅典娜型的人喜欢变化，他们容易对确定的东西感到乏味。他们是问题的解决者，而非差异性的制造者。他们寻找的是难题，而不是什么都不存在的真空状态。尽管在古希腊神话中，雅典娜是从宙斯的头部全副武装地走出来的，但是在这点上他们不同于宙斯型的人。所以，在某些方面，雅典娜文化可以对宙斯式的冲动提供一些思考。 雅典娜尊重专家与专业精神，因此也很重视自我提升。这里指的自我提升是指在专业上的提升，而非阶层的提升——尽管升职常常是专业成功的外在表现。当雅典娜型的人说“把工作干好”时，他们对这句话的看法不同于阿波罗。雅典娜们指的是一个问题被解决了——工作完全结束；而阿波罗是在持续进行的状态中工作，他们可能更常说“继续做这个工作”。 由此可知，雅典娜比较喜欢界定任务，而非界定角色，因为，他们喜欢自由选择达到既定目标的方式。他会接受目标，而不是角色。最吸引他们的是团队、成员与才干；而阿波罗则比较希望了解影响彼此关系的规则。雅典娜能坦然地接受事情结果的裁判，而在阿波罗文化中，结果往往不能归属于任何个人或某个团队，在一个角色中的表现如何才是被裁判的标准。因此，只有在不断变化、不断出现问题和不断有机会发展的情形下，雅典娜们才会蓬勃发展，他们会以工作的成果来回报所得的报酬。他们非常看重团队的任务分配与“被界定的不确定性”——或者说是明确界定的挑战——的解决方法。在组织的开发领域中或以任务文化为主导的文化里，比如咨询业、研究会、广告代理机构或大型组织的最高层中，他们总是如鱼得水。当然，在稳定状态中的雅典娜们则会变得浮躁不安，而当危机出现时，他们很可能会犹豫不决。 金钱，还是……？ 莱尔·克莱因（LislKlein）告诉我们，要精确指出激励的确切本质是非常困难的。 某化学加工公司的一名维修技工曾接受过一次面试，谈话中没什么重点，于是，这名技工就随心所欲地谈着他的工作，一直谈了两个小时。刚开始的时候，他很具逻辑性地说：“我只对钱感兴趣，公司的丰厚待遇是我来这里工作的唯一原因。每一个员工都希望从工作中获得薪水，而不是被其他一些听来很好的东西所诱惑。”
半小时后，他开始谈论那家公司，还有各种他认为公司做得不太好的事情。跟他面谈的人一直也没说什么，不过，后来那名技工似乎察觉自己有点前后不一，于是他停下来说：“你知道，当你年纪再大些，孩子不再是你的负担，房子贷款也付清了，老婆也成了黄脸婆时，你就不再那么需要钱了。你会发现自己开始注意公司了。天哪，公司有时还真烦人呢！”（是雅典娜的渴望出现了吗？） 又过了半小时后，他说：“你知道，我真正喜欢的事，是当机器坏了的时候，我‘正是’那个知道怎么把它弄好的人”。（这是面临危机的宙斯吗？） （克莱因评论说，要界定他的动机，就得看他的谈话在什么地方结束。） 存在主义文化 (狄奥尼索斯) 当然，狄奥尼索斯是与众不同的。狄奥尼索斯型的人深恶痛绝被别人归类，他们喜欢做被列在所有通则之外的个体。因此，要把他们描绘成某种人实在很难，而且还可能出错。各种组织中的个人主义已渐渐成为当今社会的主要难题之一，然而，我以前曾定义过它，所以我还是尝试一下这个困难的任务。 《管理之神》 第二部分 狄奥尼索斯式的受虐狂？ 思考与学习的方式 举例来说，以狄奥尼索斯型的人的思考习惯，他们非常排斥严格的分类方式。这样，职业就成为了影响他们的因素：科学家可能会很像阿波罗那样思考，而艺术家则像宙斯。然而，狄奥尼索斯型的人认为，可以从别人那里学来的东西已然很少，只有在生活中才能学得更多的东西。对处在某个行业顶峰上的人来说，在实际上与感觉上可能都确实如此。但是，对那些不太优秀或技术不够高超的人来说，这很可能成为一种毫无根据的自大无礼。如果是年纪尚轻，那更是彻底的莽撞无知。
因此，狄奥尼索斯比较喜欢通过新的经历来学习。我们常常可以看到，狄奥尼索斯型的人在完全胜任一份工作、一个职位或是完成一项计划之后，又放弃了这一切，因为他已全然掌握了一切，无法再从中学到什么。但是，对它的雇主和顾客来说，这却是一种令人气愤的习惯。 狄奥尼索斯式的受虐狂？ 在接受广播电台访问时，著名指挥家安德烈·普列文（AndréPrevin）被问道：“当你事业发展得非常好，整个世界就好像全在你脚下的时候，你为什么会离开好莱坞，也不再谱写电影音乐？”普列文回答说：“因为我早晨醒来时，不再感到胃中有种痛楚的感觉，不再对自己的才华产生不确定的感觉。” 一个出版商曾说：“学术界的作者常对我们组织他们写的书感到乏味，因为这些书都是建立在他们已经建立起的名声之上的。而出版商则总是被‘学术圈’想写的书所困扰——那些书对他们来说，全都是在新领域中的新观点。” 一位年轻的艺术研究所毕业生说：“工作中最让我感到痛恨的事是，我早已预见即将发生的事情，那实在很乏味。只有那些从我们心灵深处潜游出来的无法预测的事，才能激励我们成长。” 狄奥尼索斯型的人很憎恶那些企图为他们规划未来或开发他们的能力的组织。他们需要机会，同时也要拥有选择机会的权力。他们在一起时会谈论休息日，谈论第二或第三职业，还会谈到加入与退出。在为数不多的一两个组织中，教育贷款的理念俨然已发展成一种很符合狄奥尼索斯型的人的发展需求的方式。所谓教育贷款，就如同已付费假期一样，会给予个人某些合法权益。一个信用贷款代表一个星期的休假，外加为了发展目的（通常是一个课程）所支付的费用。一个人每年可以有两个贷款指数，最多可以累计五年。只要主管认可确切日期和他所提活动的开发性特点，他就可以随时运用这个教育贷款。组织为个人提供机会，但选择与最终决定权还是在个人手中。 影响与改变的方式 要影响狄奥尼索斯型的人是一件很难的事。因为他们不承认组织的权力，认为自己是在“为”某组织工作（相对于“在”其中工作而言），组织也就没有了用来对抗他们的“武器”。狄奥尼索斯只尊重“人”，
但我们却无法预测个中原因——可能是因为人们的天赋，可能是因为人们的脸蛋，也有可能这个月是因为人们的天赋，下个月又是因为人们的个性。 在狄奥尼索斯文化中，正是这种无法预期性赋予了他们非常重要的个人自由。对他们来说，甚至连影响或是改变等词语，都带有侵略自由的味道。因此，尽管从某些方面来说，任何改变或影响的过程都会有点交易的意味。但和其他文化比起来，在狄奥尼索斯文化中，任何要影响或改变他们的企图，都更像是一种契约程序。在这种交易中，为了去做或得到什么，人们必须先认可其他事物。 而狄奥尼索斯式的协商则总是以“是什么促使你去……”这种陈述或暗示性的开场白作为开头。只有对当事人有近距离的了解，我们才有办法预测所谓的原因会是什么。在狄奥尼索斯的所有情境中，任何东西——包括时间、地点、人物——都是特殊的、非一般性的。因此，狄奥尼索斯型的人非常难以管理。对那些习惯在类似的人中间做类似工作的人来说，对甲适用，却对乙无法产生相同结果的情况，会令他们非常困惑。 当然，每个人多少都会有一点狄奥尼索斯型的个性，但大多数人会把这种倾向限制在生活中的某些特定部分——比如自家的花园内、社交活动中，或是假期。然而，如果把这种个性带进自己任职的组织中，会使该组织的主管感觉非常棘手的。因为，你会在工作中与他进行没完没了的协商，使工作变得既无法预测又耗费心力。因此，狄奥尼索斯型的人必须披上另一种文化的外衣，或是成为他人无法取代的人——如果他们最后没有被雇主解雇的话。 因此，狄奥尼索斯的组织（通常是种合伙关系）也多以“一对一”的模式进行管理的。每个人轮流担任所谓的“领导”，会议只有在发布信息，或是基于共同利益需要征询各方意见时才会召开。 《管理之神》 第二部分 激励与报酬的方式 激励与报酬的方式
在这几种企业文化中，狄奥尼索斯型的人当然是最具个人主义色彩的。必须重申的是，我们很难精确地概括他们的特点。因为他们一直坚持，甚至可以说是夸大自己的独特性。如同宙斯型的人一样，狄奥尼索斯也想用一己之力使世界有所不同，但却不必通过权力、人或是资源来达到此目标，甚至不必被别人注意到。对狄奥尼索斯而言，无人注意的一首诗、一幅画，或是一个被治愈的病人，都足以作为对他们的回报。有趣的是，真正的狄奥尼索斯型的职业，也的确禁止任何形式的广告宣传。而越类似于雅典娜的职业，如咨询师、房地产公司、建筑师，则越会用一些谨慎的方法来提高自己的知名度。 狄奥尼索斯重视个人自由胜于其他一切。他们重视行动的自由和言论的自由，以及最重要的时间上的自由。至于对社区或组织的义务，他们认为那是社会契约的一个必要部分，所以他们会无怨地承担，但义务还是越少越好的，这样才无损于他们的自由。狄奥尼索斯喜欢被人咨询和事先拥有否决权，但不喜欢参与；喜欢别人问他们的看法，但不喜欢被人强制发表意见。 就精神契约而言，这样的观点本质上似乎很自私，但我们必须记住，这些人根本就不是真想在组织里工作。他们纯粹是为了便利——他们自己的便利，而在组织、社团，或合伙企业中，做一个独行侠。如果为一个规模较大且有很多文化混杂在一起的组织工作，只有当狄奥尼索斯型的人有着超群的才华，或是过人的专业技术时，他们的价值观或是精神契约才有可能被别人容忍。在后面我们会看到，当那些没有什么才干的人开始要求狄奥尼索斯式的契约时，问题就会出现。 关于组织的效率，最重要的是文化上的纯粹性。每个组织都有自己的神，和谐就是健康。当众神在一个活动中展开竞争时，混合便产生了。文化适宜性原则已经受到了破坏。 如果和谐即健康，那么所谓“健康快乐的组织”就是指，一个在特定的文化中运用适合该文化影响方式和假设前提的组织。因此，只有当宙斯式团体的成员做到了雅典娜的说服与逻辑推理时，它才能在宙斯文化中产生效果；在阿波罗的结构中，则需要有必要的权力。阿波罗的技术和规则手册会被宙斯型的人所忽视，除非这些东西符合他们的目的，或是这些宙斯型的人出于对手册作者的尊重（如果这个作者能被认同的话）。改变周围的人，不会对阿波罗式的组织产生多大的冲击——尽管这种改变对于个人可能是非常重要的学习经历。因此，在阿波罗组织中，“工作的轮换”是一种受欢迎的个人发展形式——它开发了个人的潜力，又不会影响到组织。相反地，对宙斯式的组织来说，只要其中主要的人、主要的团体维持不变，
那么，阿波罗的对结构或程序的改变是不会有多大冲击力的。因此，宙斯组织在结构上的变化，常常只是改变主要人物，而又不致引发太大痛苦的一种方法罢了。 我对激励性契约的描述可能是流于模式化的。如我在前面所指出的那样，无论是个人或组织，在文化上都不会是完全纯粹的。我们都喜欢在生活中有点不可预期性和一些变化，某些时候，还会想要制造一些震撼性的效果。不过，如果我们对自己诚实的话（谁会比自己更有诚实的动机？），我们就会承认，每个人的文化组成各不相同，而这当中存在着“动机”的问题。在按件计酬的体系、工作保障、降低纳税额与工作满意度上，并没有办法找到一个放之四海而皆准的标准答案。 和谐一直以来就是健康。为了阿波罗的角色文化而设定的报酬体系，把角色扮演与升迁连接在一起。但如果其中运作的精神契约属于宙斯文化，那么这个报酬体系就可能失去效力。阿波罗型的人能理解延迟报酬的喜悦——他们能为了最终的荣耀而等上较长的时间；宙斯和雅典娜的人要的则是快速的结果与报酬，把报酬寄托于未来，将会使其效果大打折扣。他们是为了今天或明天而活，不是为了一年或十年后而活的。 《管理之神》 第二部分 判断能力上的差异？ 判断能力上的差异？ 艾略特·贾克斯（ElliottJaques）提出了一个看似合理的论点，个人的判断能力生来就有所不同。然而，他是用一个人所能运作的最长时限来测量其判断力的，却没有回顾反思一下此人在执行中体现出来的素质。 简单工作所需的“判断时长”通常很短，甚至只要几小时而已，然而信息管理人员可能需要长达数年的判断时长。 许多研究指出了组织角色在判断时长上的“阶层”，如下：
时长阶层 （?）20年——7 10年——6 5年——5 2年——4 1年——3 少于1年——2 少于3个月——l 交给某人超出其判断能力的工作，会让人觉得压力很大。贾克斯接着指出，大型组织大多数是属于第五、第六，甚至第七个阶层的。但是，当中有这种判断能力的人却很少。 观察不同文化和不同文化类型的人在阶层上是否不同，是一件非常有趣的事。或许，宙斯文化是在很短的时长内，大约是第四级或第四级以下运作的吧？如果如此，这些人会发现，大型组织的顶部可是个充满压力的地方。雅典娜型的人也可能会对时长超过2年的工作感到不舒服，那么，狄奥尼索斯和阿波罗型的人呢？ 我们不清楚。不过，或许贾克斯的研究可以为不同文化无法融洽地混合在一起的原因提出另一种说明。 在宙斯与狄奥尼索斯之间所产生的混乱确实存在。无论是在现实还是计划中，他们都是个体行动，且要干涉他人的。而两者的不同则在于他们行动背后的权力。宙斯依赖对有活力的资源、个人个性，或是领导权的掌握。这种掌握能力是由个人经历与成功记录所支撑起来的。而狄奥尼索斯之所以被人接受，是因为他的专业能力。狄奥尼索斯是独特的技术人员，他们的技术是不容易被复制的。一个素质欠佳的宙斯也能够让事情发生，即使它是错的；一个无能的狄奥尼索斯则会被人忽略。宙斯有可能在别人眼中毫无能力，
却依然有作用；狄奥尼索斯则需要依赖别人的尊重才能产生影响力。不过另一方面，老天还是公平的。宙斯需要权力与影响力，而狄奥尼索斯则常常不在意这些。“要就要，不要就算了”不是宙斯说的话，却可能出自狄奥尼索斯口中。狄奥尼索斯型的人比较能自给自足，以内在世界为导向，关心自己的才能，但没有他人与其互动的宙斯是会死翘翘的。那些声称在大赚一笔后就退休回到自己的果园去隐居的大企业家，通常是在说谎。他那种需要涉入他人事务的需求，是不可能被苹果树满足的。然而，狄奥尼索斯却会因为耕作一块属于自己的园地而感到快乐。但是，因为宙斯和狄奥尼索斯都通过个人的涉入、依靠个人的本事来办事，因此要用言行举止来分辨二者是件难事。一个全心全力关注在某个研究上的科学家，有可能像维多利亚时代的磨坊主一样专断，甚至无情。许多宙斯型的人会界定自己是组织中的技术人员和热诚的专业人员，而当被指控为独裁者时，会大感惊讶并觉得受到了伤害。 雅典娜文化中，目标管理的形式化计划会转变为一些耗时的仪式。雅典娜型的人会以自己的方式去定义团队的共同目的。把雅典娜文化中“团队效率”的训练运用在稳定状态，只会产生不安全感和不确定性；如果运用到宙斯文化中，则会导致众叛亲离。在阿波罗文化中，人们把王子视为破坏分级结构的东西。保护人与被保护人的概念是阿波罗型人深恶痛绝的东西。然而，这些设计如果用在合适的地方就能行得通。因为，不能以经营一家贸易公司的方式来经营工厂，也不能以经营顾问公司的方式来经营贸易公司。实际上，它们是大不相同的，而人们也应当这样来看待他们，文化的适宜性必须得到维护。 《管理之神》 第二部分 失踪的垃圾袋 失踪的垃圾袋 在某地方当局主管的区域中，按照惯例要用塑料袋收集垃圾。这种垃圾袋会由收垃圾的卡车司机发放给每家住户。 在自由市场上，这种塑料袋有它的价格，而一些收垃圾的卡车司机显然也察觉到这一点。很明显地，很快就有许多新袋子没有依原计划被分送到居民手中。
因此，地方当局决定设立一个独立的单位，用该单位自己的货车来分发这些垃圾袋，不再用原来的那些垃圾运输工具。 现在，卡车司机变成了一个特别的群体。车就是他们的王国，街道就是他们的领土。一旦上了路，他们就不理会任何人。他们是公路上的狄奥尼索斯，或者说是运输业的宙斯。在他们的领域中，他们支配着独裁的力量。任何得罪了这些清洁车司机的人，马上就会明白这一点。 垃圾收集工也一样。他们是拥有个人自由的个体，你胆敢压制他们的话，就试试看。 私人的交易也可能成为这些走私者的另一种诱惑。这其实更像是一场游戏，而不是一种犯罪行为，如果你输了，就是被逮到了。虽然听起来有些荒谬，但的确有些人甚至认为，捉到一些输了的人来处罚以终止这种游戏是不公平的，因为这侵犯了自由。而这也令宙斯受到羞辱，令狄奥尼索斯感到不屑。于是，他们被干扰破坏的精力、希望受到注意的愿望与能力，现在会转向内部，而非向外。然而，他们的力量将会是负面的。 在这个例子中，如果地方当局设法减少司机的数量以弥补另设单位的开支。那么结果将是，司机们试图把握一切，并以威胁罢工作为报复。当局的行动使那些司机凝聚在一起，这种团结是前所未有的。自此以后，牢骚不断增加，风气也越来越糟。 宙斯是不会愿意，或者说不会轻易臣服于阿波罗的。 进入雅典娜 新上任的主管是个爱着急的人，他是那位作风传统的创始者的儿子，他非常热切地想要向父亲留下来的规模较小的染剂制造公司注入自己的时间与努力。 这家公司雇用了150名员工，拥有许多长期顾客，生产一系列由基础原料制成的染剂。 他们的制造工艺与财务运营的方式虽然是旧式的，但值得信赖。对于一个基本不变的世界来说，这已经足够了。在那里，成长虽然缓慢但却稳定，而工人的流动率则在5%以下。
这位新上任的主管说：“团队才是正确的工作方式，在团队中，我们诚实地与他人讨论问题，分享感受，赢得同事的尊重；在团队中，同事之间对共同目标的追求会产生新的力量。” 虽然大多数经理和主管根本不明白他所用的那些词语，但他是支付他们薪水的人，所以，他们也就勉强同意参加那个“团队动力工作研讨会”，以便明白他所说的那些新的工作方式。 团队动力工作研讨会指的是“T小组训练”，它是一种在团队中工作的方法，帮助个人探索团队运作方式，学习如何通过互诉对彼此的看法、讨论小型任务和分享心得体会。 在那个星期六晚上，比尔表露了他对佛瑞德的真实感受——想必事后佛瑞德不可能很快就原谅他。 这位新上任的主管发现，该团体至少发现了一个共同的敌人——就是他自己。会计汤姆缩在一片沉默之中，原本是开玩笑式的对话，却加入了一股新的不安与人人防范的味道。 这位年轻主管感到很困惑。在大学里这一套是行得通的，而在他曾参与的咨询团体中也很有效。那么到底是哪里出了错呢？ 雅典娜的方式其实并不适合阿波罗式的组织，那种沉稳不变而形式化的角色与方式。而不管他喜不喜欢，他所继承的正是一个阿波罗式的组织。 附在本章最后的问卷调查，提供了对你的组织和你在文化倾向方面的分析。当然，问卷调查有可能产生误差，特别是在填写一些关于自己的情况时。再加上组织并不像椅子那样可以被客观测量和描述，你的个性与人格亦然（尽管有许多心理学家试图去加以定义）。所以，很明显，你最后得到的数据，只是基于你此时此刻的立场，也就是你对组织与自己的观点而已。 把这份问卷调查给不同的人来做，然后比较他们和你自己的答案，是件很有趣的事。很多答案得看他们是在组织的哪个部门工作，填表时有没有向上、下或旁边参考，以及对自己的生活是否满意。就某种程度而言，当人们换了工作后，很可能会改变文化行为，而事实也应当如此。
《管理之神》 第二部分 组织文化的问卷调查(1) 组织文化的问卷调查 请按照下列说明完成问卷： a）整体测评一下你所工作的组织，有什么典型的价值体系、信念、行为形式可以用来代表它。然后，分别排列在这份问卷中九个大标题下面的四项叙述。具体方法是，在你认为最适合的选项旁的空格上填“1”，你认为第二适合的选项旁填“2”，以此类推，将合适的数字填入选项旁边的空格。 b）针对组织做完这些题目后，按照上述程序，再针对你自己做一危 蕴剿髂阕约旱那阆蛴肜砟睢；卮鸬氖焙颍 宰挪灰 乜茨阍谧觥白橹 笔彼 蓝ǖ姆质 Ｕ庋 愕诙 握攵宰约核 龅钠婪郑 拍懿皇苡跋臁? 评完等级后，将每个选项的序号相加。（举例来说，若a选项全部排在第一位，则九道问题中a选项序号相加之和为9。）接着将各选项的得分填入下面的表格。 a总分 组织90 自己90 跟大多数问卷一样，你可能会认为某些回答应该“视……而定”。在某些例子上，你可能很难在心中区分出不同叙述间的差别。不过，不要让这点妨碍到你。问卷调查的结果不可能是非常精确的，但是他们能提供一些有用的指标。 在试着为每个题目评定、分级时，你会发现相信你第一个，几乎是直觉的反应，会是进行回答的最好方式。
当你做完问卷，计算好分数后，再翻到后面去看为总分所做的解说。 1.好老板 自己组织 (a)是强有力、果断、坚决，而且公正的；对忠诚 的下属慷慨、宽容并予以保护。 (b)是非个人化而且正确的；会避免运用权力来图谋自身的利益；只对下属要求正规体系上要求做的事。 在与任务有关的问题上，公平而且具影响力；善于利用威信来获取所需的资源以进行工作。 (d)重视他人的个人需要与价值观，并加以回应处理；会提供下属满意又能激励其进步的工作机会。 2.好下属 自己组织 (a)认真工作，对上司忠诚，足智多谋而又值得信赖。 (b)负责而可靠，做好本职工作，履行义务，不会做任何会使上司挨骂或陷于窘迫的事情。 能激励自己为工作贡献自己最好的一面，并能接受他人的意见与建议；当别人显露出更优秀的专业能力时，愿意将领导的地位让给对方。 (d)对开发自己的潜能非常感兴趣，并且乐于学习与接受帮助。此外，尊重他人的需要与价值观，并愿意为他人的发展提出帮助与贡献。 3.组织中最重要的成员
自己组织 (a)老板个人的要求。 (b)其自我角色中的职务、责任与必要条件，以及个人行为的标准。 任务中所需技术、能力、精力与物质资源的条件。 (d)相关人员的个人需求。 组织文化的问卷调查(2) 4.组织中的表现良好者 自己组织 (a)具有政治上的自觉，喜欢冒险，而且能独立运作。 (b)有良知而且负责任，并对组织有强烈的忠诚感。 在技术上能胜任而有效率，非常致力于做好工作。 (d)在个人的关系上非常有毅力与能力，并致力于个人才华上的成长与开发。 5.组织对待个人的态度 自己组织 (a)有如一个受到信托的代理人员；其时间与精力是交给经营该组织的人来处理的。 (b)该人的时间与精力的使用，要由合约来决定，因此双方都有一些权利与责任。 对方有如工作伙伴，为了某个共同的原因而奉献技术与能力。
(d)人本来就是有趣而又有天赋的。 6.掌控与影响人们的是 自己组织 (a)个人在奖励、处罚与领导魅力上的表现。 (b)执行的程序和标准，而在经济与政治力量上从事的非个人性操作。 任务上需要的沟通与讨论，激发出个人的适当行为。 (d)对于要做的活动产生由衷的兴趣与欢乐；或是关心相关人员的需要。 7.掌控他人的活动是合理的 自己组织 (a)如果他在组织中有比较多的权力和影响力的话。 (b)如果他的角色指明他有责任去指导他人的话。 如果他对手边的任务有较丰富的相关知识的话。 (d)如果他被所掌控的人所认可的话。 8.任务的指派是根据 自己组织 (a)经营该部门的人的个人需要与判断。 (b)体系中对于职位与责任的正式划分。
任务所需要的资源与专业知识。 (d)组织中的人对学习与提高的期望和需要。 9.竞争 自己组织 (a)为了个人的权力与利益。 (b)为了在正式体系中获得较高的职位。 为了在工作上有卓越的贡献。 (d)为了个人自身的需要。 问卷调查分数解释 a项代表宙斯的团体文化，b项代表阿波罗的角色文化代表雅典娜的任务文化，d项叙述代表狄奥尼索斯的存在主义文化。每一组叙述的总分越低，表示该文化在你的组织或你自身中就越深入普及。如果在a项得到9分(所可能得到的最低分)，则表示是彻头彻尾的宙斯文化。不过你不太可能会在任何一项上得到那么低的分数。 举例来说，表格如下： a总分 组织1412273790 自己2924162190 表示你的组织是一个兼具阿波罗文化和宙斯文化的组织，而你自己则比较倾向于有狄奥尼索斯做后盾支持的雅典娜。
《管理之神》 第三部分 现在我们需要进一步来审视以下这些问题：组织中影响众神之间或各种文化之间的平衡的力量；在必要的时候改变文化混合的问题；如何维持平衡而不致伤害个人文化。如果某种文化混合出了错，或显得很不平衡，或当需要有所改变的时候却没有改变。 《管理之神》 第三部分 管理之神的平衡 第三章 管理之神的平衡 现在我们需要进一步来审视以下这些问题：组织中影响众神之间或各种文化之间的平衡的力量；在必要的时候改变文化混合的问题；如何维持平衡而不致伤害个人文化。如果某种文化混合出了错，或显得很不平衡，或当需要有所改变的时候却没有改变，就会导致该组织管理松散，工作效率低下。这种现象可谓是组织里的隐形癌症。 有效率的组织通常已经通过试验和不断的适应，建立起了自己的平衡混合体，做到了文化适宜性的要求，而且将管理松散现象发生的可能降到了最低。但是，如果要继续成功地做下去，就必须首先理解这种成功的本质。宣讲本组织的成功历史，并不足以教会他人运用这段成功的经验。因此，我会试着以功能的角度，而非历史的角度，说明有效率的组织如何达到众神间适宜的平衡。组织性社会中的组织，更需要的文化适宜性，而且现在就需要。在经过达尔文般的进化过程之后才能完成此目标，是它们所无法接受的。 下面我们要探讨的是，影响文化混合的选择的力量，以及管理和改变该混合的方法。 你会如何解释？ 一个到欧洲参观的美国人评论说，每当他在欧洲询问有关某事物的原因时，他总会得到一个跟“历史”有关的解释，比如，“因为那个国家的国王和贵族们是以这种方式聚会的”，或是“因为我的祖父喜
欢从他的卧室远望那个风车”，或是“因为我们的家族不赞同学校教育”，或是“因为当该公司隶属于铁路公司时，他们可以免费去旅游”。 那个美国人说：“在美国，我通常会得到一个功能性的解释。或许这就是为什么欧洲人都很有意思，而我们则比较有效率的原因所在。” 影响力 组织必须面对几个力量相互对抗的压力。所谓管理，就是调节不同的职位和不同的文化之间的对抗的力量。不可能有放之四海而皆准的公式可循，因为，每个组织对这种压力的感受是各不相同的。描述这些对抗力量的最好方式，是把它们的影响效果描述成某种特定趋势，例如：“该力量越大，则越可能……” 这当中主要的对抗力量有： ●规模（Size） ●生命周期（Lifecles） ●工作模式（Workpatterns） ●人员（People） 以下是对各种力量的影响力所做的概述，然后我们再回来讨论应该如何处理这些问题。 规模 你一次可以列举出多少个与你有关的人？50个，100个，还是1000个？当然，这要视你和他们的亲密程度而定。不过对大多数人而言，答案一定是比较接近50，而不是1000。除了阿波罗的角色文化外，其他文化都要依靠工作团队成员的互相了解才能运作。互相了解表示的是了解对方的个性、才能、技术，至少也要知道对方的名字。
“组织越大，就会越像阿波罗的组织”，这是一般的趋势。我个人则倾向于安东尼·杰伊（AntonyJay）的“以10为饱和标准”的实验性规则，也就是说，一旦一个团队超过10个人，一个部门超过10个团队，一个公司超过10个部门时，就得依赖一些形式化的方法进行控制与联络。一个只雇佣了三个工人的农场主根本不需要阿波罗式的管理手册，一切皆可按照自己的直觉与方式进行处理。一所小型的小学校，只要有极少的非个人的联络、协调，和简单的层次分工，就能顺利地经营下去。而在一所大型的中学里则无法做到。“小”绝不是阿波罗式的。这并不是说“小就是美”，但有许多小公司把扩展当成其目标，却在完成目标后，又痛恨它所带来的一些变化。从宙斯或雅典娜转变为阿波罗，是个很激烈的转化过程。所谓“帕金森定律”（Parkinson*sLaw）指的是，行政管理部门总是比其他部门成长得快。这个定律忽略了我们还未审视的具有影响力的其他因素。但是，如果我们把行政管理部门总是比其他部门成长得快的法则转化为一种趋势时，也就是强调说，规模增大代表稳定状态比例的增加，即形成了一个较大而平稳的正方形。 《管理之神》 第三部分 研究与规模 研究与规模 在许多针对组织的描述性研究结论中，规模增大所产生的影响，并不让人感到惊讶： ●当组织的规模增大时，相互协调联系与监督的需要也随之增加。 ●当相互的协调联系与监督增加时，官僚作风也随之增加。 ●当官僚作风加剧时，非个人性的控制也随之增加。 ●伴随着非个人性的控制而来的，是旷工率与员工流动率的增加。 ●组织的规模越大，成员彼此间的平均沟通量就越少。 ●规模越大，专业分工程度就越高。
●分工越细，每项工作的复杂性就越低。 ●尽管帕金森定律认为如此，但是行政管理部门的扩张，并不见得总是比其他部门来得快。 ●阿波罗的规模会不断地扩大。 生命周期 生命周期是另一个可以用来谈论管理这个老掉牙的话题的论点。生命周期也就是指“变化率”，其趋势可以用变化率越高，雅典娜的影响也就越大来表示。 不过，困难之处在于变化率很难去评估。在社会整体趋势的估量上，使用像“行进速度”或“资料处理量”作为指标，也许是适当的。对个别的组织，这些指标则可能没什么价值，而以“生命周期”——有关产品、科技、体系的观点来思考效果会更明显。那么，这三项的生命能持续多少年？当上一代的解决方式在这一代还有用时，雅典娜成份在这一代的生命周期里还是很小的。但在另一种极端情况中，当任何创意的有效年限比创造该创意所花的时间还短时（这种情况可以在一些非常新的科技中看到），雅典娜的影响力便很巨大。 生命周期的理念不应只局限在工业或商业产品上，外交法则、教育政策、住宅计划与协调联系的体系都有它们的生命周期。当你提到在最小的生命周期里，任何独一无二的产品（出现在咨询公司，建筑师办公室、艺术工作室等），正代表着一个几乎纯粹的雅典娜文化，而只在“服务与行政管理”这种管家般的职务中，保留了阿波罗的方式。要大约制定出生命周期与文化的比例数据是不可能的。 如果我们可以认为，“当生命周期等于创造周期，阿波罗就与雅典娜等量；而当生命周期加倍，阿波罗的分量也就加倍”的话，处理起来就很简单了。实际上，生命并不是这么简单的事。但是，如果只是将这样的经验法则当作这种趋势的初步测量方式还是可行的。不过需要记住的是，除此之外，还有其他因素也同时发挥着作用，它们也会影响到最后的混合结果。 实际上，上述的变化率趋势表示，组织正通过下列方式来缩短生命周期：
使员工从纯粹的生产转变为产品开发，或从销售转变为市场开发； 建立任务部队或研究团队； 寻求咨询商的意见； 在生产或行政管理部门裁员，而让开发团队保持不变； 创立一个高层管理群，并免除其操作上的责任。 在上述所有例子中，解决问题的能力（雅典娜）增加了，但“行政管理能力”（阿波罗）则不然。 《管理之神》 第三部分 工作模式 工作模式 在组织中有三种安排工作的方式： 流动模式（flows）：组织中某个部分的工作将输入其他部分； 复制模式pies）：组织中每个部分的工作都是相同的； 单位模式（units）：组织中每个部分的工作都是独立的。 在“流动模式”中，大家最熟悉的例子是装配线。对于组织复杂而又重复的工作来说，在生产的每个阶段都实现专业分工与规模经济是很符合逻辑的一种方式。一家化学加工厂是一种自动化的流动模式；地方政府机关常常是一种机构的流动模式，比如，一份特定的文件要在机关里经过一连串不同的部门。而学校和医院也可以被视为是一种流动模式。在那里，学生或病人就如上面所说的那份文件一样。 有分支机构的银行、连锁店和加油站则是我们所熟悉的“复制模式”的例子。规模经济和协作运营有赖于每个单位都是其他单位的复制品。如果飞机票在各售票处不是以同样的方式填写，就会给安排航线和
公共订票系统带来困难。如果每个连锁店都有自己的购买方式和入账程序，那么大规模采购与集中记账的方式就行不通了。 “单位模式”适用在不可能或不需要有标准规格的地方。贸易与交易活动，做手工艺加工的行业，比如陶瓷制造、绘画和建筑，个体户，还有农场、小型商店，都是我们所熟悉的单位模式的例子。 流动模式与复制模式会倾向于阿波罗（角色文化）的一些方法。 单位模式在大多数情况下是宙斯式的，但如果需要一个团队的集体运作，它则可能是雅典娜式的，而当与专业人员打交道时，它就是狄奥尼索斯式的。举例来说，教师们在喜欢采用自己的方法，并倾向于以独立单位的方式来运作这方面，是狄奥尼索斯式的。然而，他们却常常发现自己是流动模式或复制模式组织中的一部分，这可真是个令人为难的问题！在生产萨博（Sabb）与沃尔沃（Volve）的汽车工厂的实验中，人们也曾试图在传统的流动模式企业中创造单位模式。 然而，大量的规格化生产方式并不是使组织走向流动模式或复制模式的唯一原因，“控制”的概念也在其中发生了作用。当你需要在事前规范或审查产品质量的时候，控制就变得很重要。在单位模式中，要系统而有效地做到这件事是很难的。因为，单位模式中，质量控制具有“事后”的特点。如果你在你的店里做了一笔错误交易、画坏了一幅画，或是卖错了东西，错误是不会在事前被发现的。在许多企业或机关，出错并不是很要紧的事。因为尽管大家都不喜欢错误，但有时它是不可能也不必完全避免的。我们能够而且的确是通过错误来不断学习的。大家都不喜欢错误，尽管有时它是不可能避免的，但是，有些错误因为后果太严重，是不能等到它成为事实之后再被发现的，特别是那些可能会赔上人命的错误。所以在飞机制造业、药品工业、房屋建筑与食品制造业中，就有了要求事前检查的法规。甚至即使没有法律上的要求，组织也可以自行认定犯错会导致非常严重的损失，而在事前加以阻止。这时，这个组织就会发现他们在复制或流动模式中，阿波罗的角色文化在不断增加。 当一家小公司被较大的公司所接管时，通常会导致小公司的单位模式为了顺应大公司的复制模式而改变，这通常会引发从宙斯转向阿波罗文化的变化。我必须再说一次，文化冲击对个人而言是非常严重的，而当人们不了解这种冲击变化时，就会更严重。
《管理之神》 第三部分 卡尔马工厂(1) 卡尔马工厂 在工作的重新设计上，沃尔沃的卡尔马汽车装配厂做了目前为止最具梦幻色彩的试验。 该建筑的形状是为了提供许多边角而设计的，每个角提供给一个15到20人的团队，作为他们的工作场所。 在这个建筑中有超过20个这种小型工厂，每个都有自己的入口与设备，包括更衣室、桑拿浴室、会议室、咖啡机，甚至一个好视野。每个小工厂内都安装有备用设备，以备区域划分发生变更。员工可以免费打区域电话，和外界保持联系。 这简直就是一个小村落。 在村落四周，来自地下的电子动力悄无声息地控制着货车。当员工准备就绪，就可以在自己的小工厂里叫一部滑车。这种滑车可以倾斜到任何角度，在碰撞到人或东西时，它就会立即停下来。员工们可以经常通过电脑检查出货车在工作中出现的错误，然后直接送到工厂中进行维修。 每个团队都被要求制定一个日常作息表，当然他们休息与休闲的时间并未受到监管或控制。这个作息表最终由工会协商制定，不是强行施加给员工们。 来自南非金山大学（WitwatersrandUniversity）商学院的约翰·欧米拉（JohnO*Meara）在参观过卡尔马之后评论说：“这一切听起来实在是太棒了，不像是真的。不过真的行得通吗？” 答案是，这个新工厂的表现，远远超过大家的期待。 从单位到复制——宙斯到阿波罗 有一次，一位老人以实在不太必要的细心与精准，在木材场中帮我锯我要的木材长度。
“您看起来很喜欢林木，”我说，“你曾经做过专业的木匠吗？” “是的。我过去是替X工作的。”他说了一个很知名的家具设计商。 “那你为什么转到木材场来工作？” “因为后来YZ公司——一个拥有家具业务的联合企业接管了一切。于是，每个东西都得符合他们的标准设计。突然之间，一切都不再有趣了，工作中的荣誉感也不复存在。后来他们说，公司不需要那么多人手。于是，年老的技工就得走。你知道，也就是得花比较多钱去聘的那些人。以前，特伦斯（其老板与创立人）总是出现在车间附近，我们都认识他，也知道他要什么样的东西，他真的是个很棒的人。然而自从‘他们’来了以后，到处都是形式、规定和监督者，一切都不一样了。所以，我现在只是为赚钱而工作，这里还可以啦！反正也不过是个工作而已。” 人员 正如我们在其他人身上发掘到的许多东西所显示的那样，每个人实在是非常不同！我们并不是要进入人格理论里探讨一番——就我们的文化范畴来说，那实在是个太过复杂的领域。但是，在我们的企业之中，大概每个神的成份多少都有一点，而且我们也都具有某种程度的适应性。也就是说，在必要的时候，尽管我们通常很不情愿，而且还得花很高的代价，但还是可以在和自己互异的文化中生活。 《管理之神》 第三部分 卡尔马工厂(2) 我们在文化上的倾向，很可能是早期的经验与身处的环境强加给我们的。毋庸置疑地，有些人生来就是宙斯或阿波罗型的人。但是，既然这些文化描绘了我们和其他人发生关系的方式，很可能我们对他们的态度与我们的环境有较大的因果关系，而不是基因。有证据显示，在特定社会中，某些文化会较为普遍，这显示了某种社会性调节机制的存在。
日本人是不同于意大利人的，但他们在文化倾向上“生来”就是不相同的吗？教育可以让我们亲近或远离一些文化，早期家庭中的价值观与习惯也能影响我们。父亲的职业依然是儿子选择工作的最佳指标，在文化方面或许也是如此。 尽管人们能够妥协，但他们不一定都能很顺利地适应一切。如果目前你的组织大部分人是阿波罗型的人，他们要安稳的生活，要在一天公平的工作后，有公平的报酬，那么要创造出开发性的核心组织与雅典娜的态度是很困难的。你必须从你已掌控的人员开始处理，这不仅适用于组织，也适用于你工作的地盘和整个社会。因为不论是在组织或社会中，炒鱿鱼已不再是寻常的事了。在解雇一个人之前，几乎都需要先证明对方有不合法的行为才行。而在组织中，大规模地更换成员，对民主社会来说也是绝不可能的事。 “人力”的倾向实在太多变了，很难加以概述。不过，其中一些倾向倒是很明显： 年轻人不喜欢阿波罗，因为阿波罗文化要降低个人的独特性； 你接受越多正规的教育，就越可能会走到众神文化层级的后者去。例如接受长期训练的医生、建筑师通常都是狄奥尼索斯型的人；而目不识丁的司机、企业家则是宙斯型的人； 相对于灌输已普遍为大众接受的智慧与价值的那种教育哲学，强调个体与其发展的教育哲学会产生一些倾向雅典娜式或狄奥尼索斯式的人。 饥饿的人会服从，得到满足的人会争辩。阿波罗文化依赖于组织与其雇员间一种“经济上”的契约而存在，当经济情况是最重要的事时，这种契约也就能运作得最好。 人格特点会影响到文化上的倾向。一个外向、坐不住又重直觉的人，会觉得阿波罗使人疲惫。个人主义者不喜欢阿波罗，但同样也不喜欢雅典娜，因为雅典娜强调团队的力量，而墨守成规者则倾向阿波罗。 以此类推。 我们得记住上面说的只不过是倾向，而非定律。作为人类，我们有令人愉悦的能力，能在理论之外发生一些例外。
众神们有个性吗？ 在艾森克（Eyse）的畅销书《了解你的个性》（KnowYourOwnPersonality）中，将两个二元个性划分(内向／外向，稳定／不稳定)，与古代的传统划分放在了一起。尽管没有确实的证据，但推测一下这四个象限是否为四个神的个性提供了一些线索，也是件很有趣的事。狄奥尼索斯比较难以归类，因为狄奥尼索斯本身就是自己的法则。尽管空白象限的忧郁个性一定很适合许多孤独的人，但我们仍可能在任意一个象限中发现他。（请参阅下面的图表） 《管理之神》 第三部分 混合的选择 混合的选择 我们从上述内容可以推论出什么呢？组织是四种活动（稳定状态、开发、星号与管理）的混合体，这四种活动都有着自己的一位或几位文化之神。而每个活动的比例则由这四种神的力量所决定。因此，一个有着很长的生命周期，雇佣着来自贫困地区教育程度低下的工人，用科技含量较低的复制模式来运作的巨型组织，就很容易——实际上必然如此，开发许多稳定状态的工作，被阿波罗角色文化所主宰。比如一些罐头工厂、汽车工业中的一部分企业、所有尺寸的螺丝钉与螺栓的制造厂，以及从前的纺织工业。 一个根据单位模式，雇用受过高度训练的技工，来生产订做的手工物品的小型组织，则会成为类似狄奥尼索斯的合伙关系企业。而一个生命周期短，需要有才华的团队的较小的广告商，其业务小组如果取得了成功，必然是非常雅典娜化的。一些公司是通过精心选择拥有个人网络（微型公司，实际是在一个伞状结构下）的宙斯型的人而建立起来的。 如果你想知道自己是怎么走到现在的位置上的，文化分析也许可以帮你解释。如果你想知道为什么在组织有那么多你并不想发生的嫌隙与不满，文化分析也许可以为你提供一些线索。如果你无法实现自我价值，无法感受到激励，或是觉得待遇过低，文化分析也许可以告诉你其中的原因（受困于神庙中的雅典娜？）而且，文化分析也能说明，我们这个组织的社会竞争力不足的潜在原因。
工作类型与人员类型 你的工作模式是按照既定的计划表周期性重复，还是片断而不连贯的？ 你的工作是去解决问题，还是需要长期不断地投入关注？是要对事物做出反应，还是自己创造出东西来？ 上述问题是斯图尔特（Stewart）对管理工作的模式所做的调查。从中她发现了三个基本模式和一些混合模式。 模式1：系统维护——厂务经理、生产经理、部门经理。 职责包括：例外情况的处理，对问题做出反应与监督作业等等，是一种片断式不连贯的工作模式。这种模式的危机比预期的还要多，特别是在市场多变或流动式工作的情况下。除了小型公司或是愿意以这种方式工作的人之外，这种情形常常发生在中下级的管理岗位，而不常发生在上级的管理职位。不过，这种模式倒是很适合那些精力充沛、足智多谋、果断的人。他们大概是宙斯型的人吧？ 模式2：系统行政管理——金融会计、人事经理。 与信息的精准处理和系统行政管理有关。组织越形式化，行政业务就越繁重，并总是规定最后期限，中下级组织层尤为如此。这种模式适合那些喜欢安全感和期限的人。他们大概是阿波罗型的人吧？ 模式3：计划——科研经理、计划领导、产品销售经理。 长期性任务通常一次只能处理一个。它很少是重复性的工作，而需要较多持续性的关注。它更需要自身创造，而那些零碎的工作都是他们自己加在自己身上的。这种情况可能在各阶层中出现，但它最适合那些能长期保持自发性的兴趣的人。他们大概是雅典娜型的人吧？ 模式4：混合式——总经理、生产工程师。
这种模式是上述三种模式的混合。在其中工作的人，必须要随时变化其工作模式。想必这就是管理者吧？ 《管理之神》 第三部分 博斯克化工厂的故事(1) 平衡中的变化 众神或文化之间的平衡都只是暂时性的，因为组织必须不断地对环境加以反应。成长是文化变化中的一个典型的自我诱发性问题。拥有技工的小型陶瓷厂，受到成功的鼓舞而成长，并实现机械化。但又随着狄奥尼索斯与阿波罗两个体系的对抗，而卷入冲突之中。人们会讨厌记账、记录、标定项目与计算成本等等新要求；他们也不喜欢花跟他们薪水差不多的钱，雇用一些外行进行销售与记账。他们可能会聘用一位行政人员，并希望新情况到此为止。然而，新情况是不会不出现的，这些他们创造出来的力量，有它们自己的生命，或者至少有它们自己的文化。 这种“成长阶段”的问题很普遍。当某个体系成长时，宙斯便引发出阿波罗，接着就需要雅典娜来维持其发展。“管理”于是成为了对上述三者，有时甚至是四者同时在一起时的一种相互协调、联系。以前，“管理”只是指“宙斯”，现在则只在某些情况下才如此。很自然地，人们会很难理解为什么昨天行得通的运作方式，今天却行不通。这种文化的变化会让人觉得压力很大。当文化冲击个人时，这种文化上的改变似乎带有丧失自我的感觉，“我再也不能够做好事情。‘我’到底哪里出了问题？” 具有讽刺意味的是，带来成功的方式并不是保持成功的最好方式。在战役中发号施令的人，往往并不是管理被他征服的领土的适当人选。制定计划的人常常不是执行的适当人选——这是一种文化上的失误。比如，下面这个博斯克化工厂的故事。 博斯克化工厂的故事 英国博斯克化学有限公司的运营一直保持良好。他们的八条生产线所生产的内销药剂，使他们的交易额与利润的年增率达到了25%。到目前为止，他们主要是以伦敦一家批发仓库的现场销售为主力。但是他
们觉得他们的交易额说明，他们应该有自己的工厂来进行调货与规划。根据预计的工厂花费和销售的持续成长，放开手脚去做，他们的愿景看起来很不错。他们所需的基础原料在当地就可以取得，而进口的制成品则相对比较昂贵。 他们一直是当地唯一一家配销商，根本没有制造上的竞争对手。因此，公司买了一些最好的制造器材，聘用了一个9人小组来监督工厂的设计与建造。之后，这个9人小组成了为该组织的第一个管理小组。 这9个人都很年轻，自身条件很好，拥有组织所需要的各种才能，公司支付给他们的薪水相应也比较高。他们的领导人是34岁的马丁，他是被指派为工厂经理。马丁就是这个小组的象征，深具理想色彩，做事热忱，而且把工作视为一个向大家展示“工厂的工作不仅有意义又有趣，而且对个人与组织都有益”的机会。 这9个人在一个大房间里一起工作了两年，房间的中央摆了三个新工厂的模型。他们计划好了所有的事情——从机器的设计规划到餐厅的布置，从薪资层级到制服定制。他们围坐成一个圆圈，这一点生动地反映了马丁的管理方式——一种由同事间彼此尊重所激发出的共同解决问题的方式。他们希望全厂的400名员工也能像他们这样工作，当你去参观他们那个大房间时，你会发现，这个房间充满了兴奋和理念，充满了生气勃勃的情谊。 在第三年，工厂开工了——只比预计时间晚了一个月。由于实行自行制造和销售，因此积压了许多订单。当时全球性的经济衰退开始了，随之而来的是商业利润的萎缩，英国的通货膨胀也开始了。这家工厂前几个月的情况实在很艰难——他们称之为换牙期的不适——机器故障、操作机器的员工没有经验，以及不符合期望的一些产品质量问题。1974年实在是个灾难之年，他们的销售业绩不断下滑，客户又给他们施加了极大的压力：他们要求及时送货，缩短生产作业时间，以及要求特殊的定货类别等等。然而该公司的标准化生产进度是根据电脑测算出来的，设计好了的系统根本应付不了实际的情况。相反地，倒是有无止境的临时调整要做，每天都有新的问题要解决。成本提高了，人们的心情也浮动起来。原本为人员和设备扩充所准备的空间，现在看起来似乎很多余，而销售上却没有如预期地增加。因此，工厂开始裁员，而这时工会进驻了工厂。
《管理之神》 第三部分 博斯克化工厂的故事(2) 那9个人几乎不断地在开会。根据他们的传统，任何问题都会被做成一个计划，并且指派一个计划小组来处理，6个月后他们已经陆续制定了47个计划。生产工程师伯特参与了其中的23个计划，马丁开始掉头发，又离了婚，于是，这个九人团队的成员普遍开始对命运产生一种困惑、不安和非理性的愤怒。“事情怎么会搞砸呢？我们都是有才华、年轻、卖力工作又投入的人。为什么会行不通呢？” 老板责怪马丁，说他应该要强硬些，要拒绝一些人，还要多吼一点，减少无止境的管理委员会的工作。可是马丁需要时间，因为没有谁能在不到两年的时间内就让一个公司蓬勃发展起来。参与式应该是解决问题最好的方式了，但是生产经理迈克却对此作出了非议。他说：“这只是个制药工厂，根本不需要用脑子解决问题。只要一些工人和一个制造系统就够了。”而其他的人则责怪九人小组：“他们怎么不好好做自己的事？总是要我们帮着处理问题。那可是他们该处理的事，不是我们的。我们可是都知道他们有特别福利，还可以享用豪华咖啡屋。” 接着，这九个人陆续离开了。其中三人知道在博斯克没有晋升的前途，而跳槽到其他公司去了。马丁在一次争吵中解雇了另一个人（这大部分是为了他自己的自信心而做的）。裁员削减了总人数，经验也开始能让机器维持运转了。出乎意料地，美国的母公司给了马丁“新产品经理”的职务，而他也接受了。 迈克接管了马丁的职位，系统取代了计划；参与式的问题解决方式，在难懂的术语中被“角色与责任”所取代了。原来的“九个人”已变成“三个人”，领导者变成了迈克。他们每个月定期召开会议来沟通信息。不过，是由迈克解决了问题，然后再告之其他的人。 他们说这实在无聊，可是结果看来还是不错的。雅典娜负责开拓局面，阿波罗负责经营。只不过要同一人既擅长开拓，又能在稳定状态中表现优异，实在是件难事。组织“的确”能做适应调整，不过那得付出痛苦与时间——除非他们明白到底发生了什么事。
关于这种问题的大致模式是，不论改变的大小，都会涉及到在文化与众神的平衡的后续变化。如果文化上没有发生变化，那么工作上的需求与管理方式之间，便会有不协调的情况产生——在文化不平衡的情况下，成功只会导致效率低下。但是在这些情况中所需要的文化变迁是很难刻意形成的。我们是有文化习性的生物，不会随便更换信仰的神，更何况过去这些神一直都很眷顾我们。因此，我们往往必须受到震惊才能在文化上有所改变，必须在组织的文化冲击下才能激发改变。组织发生重大改变的过程，已有一个模式可循，比如： 改变的步骤 针对近年来主要组织变化所做的分析，为我们呈现了一种几乎不可能被更改的模式： 惊恐：组织面对一些警告性的征兆——即将破产，销售突然下降，大罢工，盈余萎缩，运营出现很多困难。 新人：新人被带入组织的高层。最常见的情况是有一个新的行政主管来做一些有必要，却常常让人觉得很痛苦的重新结构的工作。由于此时需要有果断的行动，在情报不足的情况下做出迅速的决定，还需要某种程度的无情，所以在高位的这位新人通常是宙斯型的人。 新方向：新组成的组织高层会重新排列混合事务的优先次序。某些活动方针或产品会被取消，同时会出现新的取而代之，而组织的一小部分可能会被卖掉或关闭。如此才可以把一切资源都集中到最优的部分。新的策略也应运而生。 新团队：新策略会带来新的结构。这种新结构代表个人角色与责任的改变，同时引进新的方法与体系。 似乎只有在组织自动承担问题的“附加变化”状态时，才有可能避免这种连续发生的创伤。当事情走偏时，似乎需要有个组织性的大地震，来改变众神间的平衡状态。 （斯图亚特·斯拉特（StuartSlatter）所著的《企业重整》rporateRvery，由Penguin出版社于1984年出版），对被迫形成组织变化的原因与过程，给出了精彩的分析。)
《管理之神》 第三部分 连接众神 连接众神 组织除了要有正确的文化混合之外，还要紧密地团结在一起。也就是说，四个神需要被连接在一起。最戏剧化的连接失败，出现在每个组织的记忆中都有的“傻瓜”剪贴薄——比如，研发部门的创造性成果由其他单位所开发、产品卖到脱销、调换了产品而没人通知采购部门等等。这些情况在争吵、斗嘴和群战中会更明显地显露出来，并且快速蔓延，在规模较大的组织中尤为明显。 在组织里某些部门的文化和谐，通常是通过故意与其他部门相区别而获得培养与支持的。换句话说，就是对外的敌意鼓舞对内的和谐。但是，这种文化上的隔离可能会毁了整个组织。因为，不同文化之间的连接是很重要的，而有效的连接则应具备三个基本要素： ●文化包容 ●桥梁 ●共同语言 当上述三个要素失败时，第四个基本要素——松弛，将会弥补这些裂缝。然而，松弛也只不过是缺乏效率与能力的温度计，混合管理的产物。 文化包容 每种文化在相互联系与控制上，都有着自己喜欢的方式。团体文化就是依赖信任、移情作用和个人观察而存在的。角色文化是通过法规与程序，来连接被界定的工作或角色；另外，还连接着一个监督系统，以确保那些法规与程序的执行。任务文化则总是处理一些新问题、新计划，或重新计划等。这种文化利用过去的资料来更正对未来的估计与预测。而存在主义文化，是委托他人来进行关系协调，他们称之为“管理”（对他们来说，这简直是个污辱性的词语）。
不过，如同我所说过的那样，一种文化喜欢的方式，往往正是另一种文化所憎恶的。宙斯型的个人拜访，对阿波罗来说，就好像是表示不信任的一种个人领土入侵行动。“他是不相信我的报告，还是不明白我的图表？”而另一方面，宙斯型的人则对阿波罗机械化的格式感到乏味，而且觉得很不实用。雅典娜文化中，计划背后的诸多讨论和委员会，对阿波罗型人来说，根本是缺乏效率的。而狄奥尼索斯的冷漠对阿波罗来说，简直就是不负责任的表现。 但是将你的方式强加在他人身上，是一种顽固的表现与文化上的犯罪。要实现有效的连接，第一步是允许组织中的各种文化去寻找适用于自己的方法，并容忍不同文化间的差异性。否则，当对你来说似乎是很合情理的方式，但对其他人都显得是侵略性的控制时，你就会陷入“不信任螺旋（spiralofdistrust）”之中。 《管理之神》 第三部分 不信任螺旋 不信任螺旋 “平衡”的原理不断地突然出现在我们生活中。在信任与控制之间似乎有一种相对的“制衡”关系。如同在天平上所呈现的，当信任增加时，控制就会减少；而当控制增加时，信任就会减少。 有个一直都很成功的农夫，除了他自己家里的地之外，他还拥有着三块小地(每块大约120英亩)。三块小地分别由他的三个儿子来管理(实际上，他本来就是为了这个目的才买这三块地的)。很明显地，他认为好的管理，就是由他在这四块农地间做协调联系的工作，如此才能有效地运用资金、设备等主要资源，最终获得较好的收益。这个道理显而易见，所以他也没有跟儿子们进行讨论，只是询问了三个儿子下一周的详细进度计划。在一个星期后，针对完成的工作，再核对具体数量就可以了。 有一天，这三个儿子在老大家碰面。“爸爸一直在指挥我们，”其中一人说，“他说他信任我们，让我们自己经营农场，而且还会提供给我们初期所需的资金。但现在很明显的，他对我们所做的每件事，不管事前事后他都要检查。我们根本就是他的员工，而不是他信任的儿子。我提议让他把农场的法定所有权
过户给我们，否则，一旦我们把一切事情纳入正轨，他很可能就会把农场转售给别人。”“还有，”老三接着说，“他故意把所有的收入都加在一起，以至于我们根本无法分辨每个人的所得。” 这位父亲大为震惊，他想让他的儿子尝试着走向独立，结果竟然导致公然的反叛。他抱怨说，这一定是这个国家的年轻人不信任他人与追求独立的新心态所带来的结果。因此，他在协调联系上的善意尝试，在他的儿子看来只是“控制”而已。在宙斯文化中，“控制”就暗含着一种“不信任”的处理方式。 不信任螺旋虽然起自善意，但人们却常常无法看出来。 不过，文化包容只不过是平衡组织的一个先决条件与必要条件而已。此外我们还需要更多具有积极本质的东西，来连接不同的文化。 桥梁 一些著名的组织理论作品已经说明，如果在组织中不同部门的人员、工作、意识形态和时间范围的“差异性”越强，就需要越多的“整合”方法。这又与平衡观念产生了联系。正同许多组织理论的指导原则所说的，平衡的理念具有不辩自明的重要性。文化间的分歧越多，就需要越多的桥梁来建立平衡。 所谓的“桥梁”，可以包含文件上的通讯往来、连接委员会（比如上诉到高等法庭或仲裁人）、协调联络的责任人与小组，或是计划团队等等。在它们之间还有在争执两方之间搭起的“浮桥”和“临时便桥”。如任务小组、研究团体或见面会等。 如果没有桥梁，各种文化就会各走各的路（这通常会导致效率降低与经常犯错），或是得通过一些强制性的指示、法令，与裁判式的决定，让各种文化在组织的高层聚集在一起。不过，把组织的高层当作主要的“桥梁”，不仅会扭曲组织的结构，还会破坏文化，并占去高层人士的大部分时间。 《管理之神》 第三部分 授权委托的矛盾之处(1) 授权委托的矛盾之处
某个主管对他的管理方式做了一番解释。 “首先，我接受我的工作。”他说，“我想那就是经营整个组织，然后，我把整个组织分成各个部分（例如计划、财务管理、销售等等），再各派一个人来主管每个部分。就这样，我分派好了所有的工作，当有人需要我的时候，我就做个自由咨询者，或是调解人。你看，我守着一张空桌子，我的记事簿也是空的。这就是完美的授权，你不这么认为吗？” 三个月后，我又遇见他。 “一切进行得怎么样？”我问。 “那个系统是不错，”他回答说，“问题在于人。他们就是无法胜任，搞不清楚情况，没有全面的视野。你觉得他们有可能被教育成像管理者一样来思考吗？” “你的意思是？”我问。 “每件我分派给他们的事情，结果似乎都变成需要我解决的争论一样，回到我这里来。公司董事会有一些关于工作职能的观点，要我从公司的角度出发做出决定。然而他们的视野就是无法看到他们职务以外的世界，永远弄不懂即使是在他们的职位上发生的问题，不仅和他们自己有关，也和他人有关。” “可是，这不是你当初希望的吗？”我问，“你分派了各项任务出去，只留下协调联系的工作给自己。” “我同意这是事实。”他懊悔地说，“但这与我当初想像的并不一样。比起把工作干净利落地分派出去之前，现在的我越来越忙了，忙到没有时间思考，更别提像我以前说的那样去做什么顾问、咨询者了。我收回来的事比我分派出去的还多，就好像事情都被分派到风中去了一样。” “或许你该试着分派一些联系的责任和监督的职务出去。毕竟，如果只有从最高点才能渡河，不仅这座桥会变得很忙碌，恐怕很多人都得多走冤枉路了。”
“矩阵式组织”（各职务间合作的需求由全职的计划小组负责，这个小组由各职务代表组成，在计划领导者手下运作）是“以桥连接”的终极组织。在这种设计规划中，职务的文化优先次序被输入到计划小组之中。在工作小组里，依靠计划领导人的领导能力建立有效桥梁，并将各职务的能力与共同利益相结合。如果他有选择与（或）提升他人的权力，如果该计划控制着新投资的分配，如果该计划小组能完全拥有每个人的时间的话，那么他就会在这项任务中获得别人的帮助。然而另一方面，过于强调“桥梁”，可能会减弱个人的文化或功能。 《管理之神》 第三部分 授权委托的矛盾之处(2) 通过释放一些权力（例如职务任命或制造生产的权力）到各个职务上去，或是将这些权力留给组织的中央或高层，就能重新获得平衡。这会消减计划的力量，但却能增强职务的功能。有人说在矩阵组织中，计划追求的是务实性，职务功能则追求理想性。而这里的所谓平衡，则意指需要在这二者之间经常不断地调整变化它们之间的分配。 很少有组织会觉得这种错综复杂的关系能让整个矩阵组织的花费变成理所当然，也很少有组织会对只在高层有一个桥梁感到满足。大多数组织会在不同文化的主要交会点上设立桥梁：比如研究与生产交接的地方，以及采购、生产与销售交接生产预定计划表中连接在一起的地方。对一些组织来说，还会包括在政策管理与执行监督间的桥梁。很明显，我们的第一个问题会是——需要有多少桥梁？还有，桥梁应该设在哪里？实际上，管理者受到的诱惑就是总想要多做一点。当你不知道发生了什么事，或是不知道有谁知道发生了什么事的时候，身在高层是很寂寞的。连接有着太多的危险，不仅在于代价，也在于一直潜伏在四周的不信任螺旋。至于连接太少的危险，自然与先前犯的一些错误和下意识地倾向于把所有事都乐观化有关。关于平衡，我们的经验会建议我们，尽管冒着可能会犯错的危险，也应该尽量少去接触它。因为，在协调工作的量与组织中存在的冷漠的程度之间，有着确定的联系。协调工作做得越多，组织中的冷漠感就越大。看不见的冷漠可能比偶尔出现但是还看得见的错误，让你付出更大的代价。当然，如果错误是非法的（例如在医院或政府），或是代价极度高昂的，那么这种组织中的冷漠可能就必须被容忍。
在建造桥梁时要做的第二个决定是关于方法的。在组织中实现正式连接的方式主要有三种：组成团队、集中信息、联络。 组成团队：主要是指把所有和某个问题相关的职务都放一个共同目标的团队中。也就是说，在工厂中，生产部门不再由工程师、质监员、维修人员与生产开发人员分别为其服务，而是每种职务都有一个人安置在团队中。如此一来，所有被连接起来的子部门都会有代表在生产部门里面。矩阵式组织把这种方式应用到了极致。尽管这种方式非常有效，可是很明显它的花费也非常大。因为，要运转顺畅，就得为每个小组各安排一个工程师、一个质监员、一个维修人员与一个开发人员。 集中信息：通过这种方式，协调工作所需要的所有信息，就能通过手写文件或电脑和中心连线。中心的位置通常是组织点状连接图中最下层的那个连接点。在可以预测的世界中，是完全可能通过推测何时何地需要什么信息以做出决策的。我们甚至可以事先为这些决策制定一些准则，以便有需要时就能借助电脑自动做出决策。相对于文书记录，电脑对组织决定所造成的冲击，就在于这种连接形式。 《管理之神》 第三部分 授权委托的矛盾之处(3) 航空订票、电脑化股票管理系统，甚至停车场的自动大门，都依靠的是这种垂直式连接信息体系。只要相关人员能达到要求的准确性，在可预测的情况下，集中信息就能运作得很好。然而，大部分的系统却都被过度设计，很容易因为人为的错误而造成损害——往往一个笨蛋就足以弄砸整个工作。 联络：这是桥梁中最薄弱的一种形式。联络就是一个人去告诉另一个人，他正在做什么、想做什么，或不能做什么之类的事。联络可以由纪律委员会、官方的信息传播，或设立专职的联络人员（也就是一种“人桥”）来协助进行。但是，这样一来，联络从根本上来说就成了由个人意愿而定的，就方式与目的与他人进行交谈、讨论与妥协。
对于这些桥梁来说，存在着不同的文化亲近。雅典娜文化倾向于联络，因为这种形式具有弹性，而且强调信任和日常的方式。阿波罗文化喜欢集中信息的确定性与可预测性。宙斯文化自然很喜欢组成团队的桥梁方式，因为他们所需要的东西都已在他们的命令指挥之下。 然而，组织仍然是一种文化上的混合体，因此需要有不同的造桥方式。这里的风险是，人们可能过分使用个人倾向的方式，并企图应用在其他的文化上。不还原组织的适应性，井然有序的数据和集中信息的形式就无法提供给整个组织。阿波罗型的人在和任务文化之间搭上桥梁时，必须展现一些文化上的包容。而宙斯文化则必须容忍让他们觉得不舒服的系统化。总之，如果桥梁是用来与另一种文化衔接的话，我们就必须抵抗那种把我们拉向自己文化的本能拉力。 将两种不同文化用桥连接在一起所隐藏的文化裂痕，在双脚必须各踏一边的联络人角色上最为明显。这种被称为“整合者”的联络人已成为当今复杂性组织中很重要很特殊的角色。从研究报告中我们可以知道，成功的联络人一定非常了解他必须去连接的两个领域，而且也受到了双方的尊重。这个人在组织中应该有很高的地位，以方便办事。成功的联络人善于处理人际关系，对压力有很强的承受力。这绝不是一个弱者的工作，也不是太年轻的人或曾在社会主流中失败过的人所能胜任的。就我看来，其中的压力来自同时存在于两种文化中的矛盾与困境，要持续这种“双重国籍”，实在是件很困难的事。时间一久，大部分的联络人会慢慢对其中一种文化产生认同，从而降低了这座桥梁的功效，联络也将因此转变成协商。进一步了解各种文化与它们的倾向，或许能让这些“人桥”在担当这种艰难又必要的角色时容易一些。 如今，高层主管和基层管理者常常是顶着正式职位头衔四处游走的联络人。他们的工作是把许多位于侧面的火力连接在一起，而他们通常并没有被正式授权去做这种事。 我们先前提到的星号情况，就是出现于他们这个层级。在星号情况中，“可能的”比“理想的”要好，信任、直觉与移情作用，比正式沟通更快速，而人际关系则是非常重要的。实际上，这种情况也就是宙斯式的情况。出色的联络人应该是宙斯型的人，但他们却常常成为连接雅典娜任务式小组间的桥梁。因此，他们需要文化上的自我锻炼与抑制。
每一个组织里的成员都会发觉，在组织实行中央集权之后，便会产生所谓的“钟摆规则”（thelawofthependulum）。即几年后组织开始施行分权，然后又以预期的路径回到中央集权。在这里，组织会本能地寻求一种新的平衡——从“集中信息”形式摆荡到一种混合着“组成团队”与“联络”形式的混合体，然后再摆回来。这种平衡的追求永不停止，摆荡本身也是无法避免的，不过，如果我们对文化有所了解的话，痛苦就会少一些。 《管理之神》 第三部分 连接要素是共同语言 共同语言 不同文化间的第三个连接要素是共同语言。有人可能会说：“一个能谈得来的组织就能走到一块。”但是，组织的语言和我们日常的谈话是不一样的。那么，在连接系统中跨越各种不同桥梁的语言又是什么呢？组织都选择些什么来谈论？是销售、成本，还是生产力？组织的隐秘代码或是时下的流行术语中，透露出怎样的被隐藏着却又非常重要的价值观？ 在正式的报告系统中，什么是重要的图表或文章？内部备忘录所涉及的是人员、报告，还是部门？而所谓“内部”的流行话，又显示了怎样的私下幽默感？又有哪些事是你绝对不能失败的？ 在一个经过很多次整合而拥有多部门的公司里，一个管理者正在研究每个月在该组织所有部门传阅的40页内部消息。有人问他：“这些东西你会全用吗？”他回答说：“唉！不，我只看第22页的这个图表。如果它是往上升的，我就没事了，假如是往下降的，我就有麻烦了。” 你要计算些什么，又拿什么跟什么比较？把什么拿给什么人看的种种选择，都会明显的影响一个人的行为。你是把目前的表现跟过去的表现比，还是跟计划中应有的表现比？你是只计算职务功能的结果，还是全盘的结果？如果报告系统只需计算销售与成本（在组织高层的除外），那么，谈论利润就没有什么意义了。 代码本身会指出权力的所在，以及最重要的连接方式。
组织代码 宙斯文化的内部备忘录读起来常常像是私人家书一样。比如，“根据杰里米的消息来看，JGH建议我们跟鲍勃说，他该试着去争取彼得·迈克的支持，因为他的支持具有决定性的影响。R跟TStJR和GIS谈过以后，同意要采取进一步的行动。” 阿波罗式的沟通对这种像MKR／Z,PROD／EVR／S,JDRs和FSPs之类的部门或一般文件回复的用语，会感到气愤。 任务文化到处都是突击队式的语言——比如，“比尔那帮人”，“那个电视小组”，“前进计划的成员”。 狄奥尼索斯型的人则使用专业而非组织的代码，借以表现他们真正效忠的对象。 对局外人来说，种种的代码很令人困惑，但只要双方了解这些代码，它们就具备了连接组织的功能。然而，语言可以是一座桥梁，但也可以是一道藩篱。 俚语、流行语和当下的术语，会指向当前的优先事项——比如“目标”、“参与”、“品质”，或是“健康和清洁”等等。 对于组织的语言产生会心一笑是很容易的，但是语言真的会影响到行为。一般情况下，语言是社会的一面镜子，但是它也会被用来刻意塑造与引导一个社会的先入之见、决定优先事项，或是强化新的造桥方式。举例来说，某个小组撰写的报告，肯定会反映该小组的风格；如果报告认为质量比数量更重要，那么报告中某些主观色彩的词汇，也应该要反映出这一点。此外，语言也应该要一致。如果统计词汇不能包括适当的生产能力统计表的话，对工会宣导生产能力是没有帮助的。听听一个组织的语言，你就能看清这个组织的心。 我们总是会被引导去遵循自己的文化本能，为了实现组织中的一种新的内部平衡，我们处于尴尬窘境。在为了文化的适宜性而违背直觉本能的路上，在刻意使用新词汇来传播新信息的路上，我们到底应该走多远？
宙斯型人依据本能，认为要依靠非正式会谈来注入新的评估与目标的直觉可能无法带到组织中的阿波罗部分去。因为该部分会期待这些评价与目标的改变在报告体系的统计表中反映出来。而除非他们被并入修订后的团队作业中，否则雅典娜型的人是不会相信这些新的评估与目标的。 《管理之神》 第三部分 不平衡的代价 松弛——不平衡的代价 无法实现连接的裂缝，就得由松弛来填补。组织上的松弛现象是指体系内的某处太臃肿了。其实，一定程度的松弛不是坏事，因为在计划好的活动里出现不合常规的情况时，完全瘦削的组织会觉得难以应付。松弛可以用来消除碰撞的肿块，渡过艰难的时段，并利用一些意想不到的机会。不过，隐藏了不良的连接，或是由不适当的神混合的松弛，就会是一个在组织性社会体内的癌。像癌细胞一样，松弛可以不为人注意地逐渐成长，直到扩散到整个身体。而到这时，再要介入、处理，常常是为时已晚。 松弛有着不同的形式： 投资：提供设备与器材，以应对产品质量与数量的高峰期，把“松弛”暂时抛在一边。季节性的企业（例如软饮料、赛马摄影评价、旅游观光）都在夏季的高峰期投资，在乎品质的企业会因要求高品质而增加新机器，尽管只是为了满足整体工作的一小部分。 编制：许多组织雇用了大量的员工来应对各种偶然事件——包括疾病、假期，与高峰时的负荷。每天都有处于高峰期的企业（例如餐饮娱乐、交通运输等），便每天都有松弛的问题。编制的松弛会造成一个必然的现象：过度供应人力以弥补人员的损耗。这的确会鼓励松弛，因为人们看到了明显的过度供应，而且在被要求更加努力工作之前，他们已经离开了组织。 系统：系统可以被设计用来应付扩张时的运营，但却可能无法随着运作规模大小的改变而有弹性变化。所以有时很小的工作量，却需要协调联系、系统与控制的全面运作；有时零碎的小决定，却需要经过董事会的全部行政程序。
时间：你自由支配的时间越多，就越不需要其他形式的松弛。在讲究品质的家具工厂，照惯例只会针对一个稳定的顾客订单来生产。这种操作模式使得家具商可以实现最少的库存，也就没有投资上的松弛情况。但这也会使得生产计划变得很难做，因此，他们就必须聘用过多的员工（也就是编制的松弛）。 盈余：高盈余使得其他类型的松弛情况产生——包括犯错的松弛。在速度比精准更重要的地方（例如做买卖），科技通常会带来高利润，也因而使得错误的松弛得以存在。每股股票所赚的比例，会随着可能风险或犯错的情形而升降这件事，已是一个事实，只不过是由顾客付钱。 错误：错误松弛通常伴随着高盈余而来。不过，这是假设错误后来会被更正过来的情况。在企业的传统中，对错误有容许的空间，这使得人们可以在系统上节省预算，但如果错误没有被及时更正的话，当然也会造成劣质成果。 我们可以选择自己的松弛形式，虽然我们通常会倾向于与自己的企业、职业，或社会的传统相一致。英国采用编制而非投资的松弛的传统，可以说是造成后来英国一连串经济危机的主要因素。长久以来，人力在英国一直很便宜，从海外到英国投资更是有利可图。和美国资金充裕但劳务缺乏的情况比起来，英国的公司大多员工过多而设备不足。当然，现在人力在英国也不再那么廉价了，减缩松弛已造成英国的失业率提高，更糟的是，与此同时投资的松弛并没有取代人力的松弛。在国际竞争之下，盈余松弛变得不太可能——尽管持续性的货币贬值会有点帮助。结果，只好让时间（超过送货的时限）、错误（质量低劣），或是高昂的价格来应对松弛的需求，也就是由消费者来支付组织化社会的松弛。 不同的组织对于松弛会有不同的文化倾向，团体文化倾向盈余的松弛。因为这会让试验有存在空间，允许人们从错误中学习而不会毁掉整个组织，而且还能允许弹性的存在。适当的时候，他们会用投资松弛来支持这种盈余松弛，以作为对他们的主要资源——个人在装备上的支持。 角色文化信赖系统与编制的松弛。在他们的思考方式里，金融资产能不能被有效使用要根据计划与执行任务的方式而定。他们喜欢在人力资源（他们相信这是最有弹性的资源）的松弛与系统连锁的松弛上用力。比如，长期以来能够吸引共同管理的储备劳力一直是汽车工业运作方式的本质。
任务文化则喜欢投资上的松弛——同样地，这还是因为它把投资上的松弛视为施展才能的一种设备。他们还喜欢时间的松弛，当时间非常有限时，他们大多会增加员工，因为智慧越多，产出好成果就越快。 幸运的是，存在主义文化不太有连接上的需要，因为这种文化很少会有造成投资松弛的资源。他们痛恨系统松弛，而且不太可能故意增加人数来造成编制的松弛。因此，当需要有人去协调联系这些存在主义式的狄奥尼索斯时，通常就会拖延（时间松弛）或犯错（错误松弛）。 在20世纪90年代的英国，当不同形式松弛的相对成本改变时，管理者就必须要重新考量，而且常常必须抵抗管理者本身的文化直觉。举例来说，团体文化常常会习惯在小型垄断的情形中运作。这种情况中，因为地理位置（他们处于区域上较偏远的市场）、小规模（他们小到不会干扰到你），或是惯例（在同业联盟、企业，或是职业上的标准规范）等因素，使得他们可以自由定价，而且可以运用高盈余的松弛。而当他们扩张时，必须削减松弛的情况以便和他人竞争。这时，如果他们没有同时改善他们的连接关系的话，他们就必须去寻找另一种形式上的松弛。如果他们不够小心，这个新的松弛将会以时间或是错误松弛的形式出现。也正是因为这样，在宙斯文化中，成长常常会导致缺乏效率。 角色文化向来拥有大量廉价劳力。在例行的决策中，角色文化审视投资计划时就像是拿着显微镜来检查，然而他们却往往会疏忽一些重大的人员投资上的决策。当大量工人变得昂贵，不能再任他们随意使用时，他们就必须改变管理的方式。此时，如果连接失去功效的话，对他们来说投资或许会是适当的松弛形式。 《管理之神》 第三部分 把人力视为“固定成本” 把人力视为“固定成本” 有位朋友参加了比利时的一个国际性管理课程班。这位英国的行政主管花了很长时间大声抱怨说，在英国，因为法律规定不能任意调遣或裁减工人，因此管理根本是不可能的事。
“噢，当然！”一位美国人接着说，“这种情况在斯堪的那维亚已经好些年了。很简单嘛！你只要把工人看成一种固定成本就好了。” 这时产生了一阵充满困惑的静默。 接着一个羞怯的声音问道：“然后呢？” “接着你的投资就是你的变数了。你建一些小工厂，然后把它们全都关闭或全部开业。总之，你要在运作上玩技巧，不要在人上面玩技巧。” 然而，这只是一种松弛的变化而已。 传教士经理的角色 文化适宜理论呈现出一个很明显的优点，但是不是每个组织都一定会以直觉来反应环境中的影响力量，并试图将不适当的松弛形式减到最低呢？如果不是这样的话，那么组织会不会因为得不到利益，而失去了生存下去的希望？如果确实是这样，那么为什么没有一个纯粹赚钱的方式是保障文化适宜性的最佳方式，而且这种文化适宜性，又会回过头来除掉一切不需要的松弛和无能呢？ 这正是资本主义的必要前提。我在后面会用较长的篇幅来解说，为何这个前提不会再持续下去。就算是现在，我们也能看出来，这个原理是有问题的。的确，在自由市场中，“严重”的无能或过度的松弛，通常会导致客户的流失，进而导致组织的死亡。但又有多少市场是自由的？首先我们可以说，所有的行业就像所有的政府机构一样，都有一个受到保护的市场。这些政府组织就跟其他的组织没有两样，而且常常会比商业和产业组织更深入地影响到人们的生活。在这些领域中，无能或松弛会受到法规保护——动作缓慢又没有效率的设计，特别是在像警察局和政府机关里，他们自己就是球员兼裁判。再者，国家所拥有的工商组织自然也有受到保护的市场，至少，在他们自己的国家内是这样的。不过，当然也有例外，比较知名的比如法国、英国与德国的汽车工业。不过例外实在是微不足道。最后，在工商业的私人企业的竞争对手中，一个警察能发挥多少作用呢？在专卖垄断被禁止的地方，大多数生意人会比较喜欢寡头垄断，也就是少数几家经营同样事业的公司，以界定好的方式，在界定的区域内竞争，但通常又能反映出彼此的文化
模式。其实，真正的竞争是来自外部，来自另一个国家或另一个在文化与松弛上具有不同假说的科学技术。当真正的竞争来到时，总是少不了愤怒的吼叫，要求关税壁垒，以及科技上的保护。 获得利润是主要的盈利目标，要获得这方面的保障，寻求一个定价自由的领域会比消除松弛现象更为容易。如今，当利润的百分比越来越受到法规的保障与控制，成本的降低就可能导致利润的降低。当受到控制的是“盈余”而非“最终价格”时，利润只会是缺乏效率的，而不是效率的产物。 将利润作为缺乏效率的测量标准 以前我还从事石油事业的时候，某个石油销售联盟还在世界各个地方运营。在这个销售联盟里，一些大公司同意维持各自在各个领域的市场占有率（一种“维持现状”的协议）。 在这个协议下，石油公司从根本上成为了一个垄断的专卖分配体系：在一个石油供应受到限制而资金可能被消费者做无谓的浪费的时代，这种事似乎还说得过去的。不过，利润仍然被用做效率的一种测量标准。 我最初的工作之一是为润滑油编制价目表。实际上，那是个很简单的任务。每个品牌都有一个产品成本的清单。我从会计那边得到相关的数字，然后再加上15%的利润盈余（这并不过分。实际上，这些公司自认是非剥削式的公司），然后把最后的这个数字作为新的价格。 两个星期后，我对销售经理说，要想没有效率的话，这个体系可真是个妙方。因为成本越高，盈余部分的15%也就会跟着增加。他被这个看法吓住了，因为他习惯了相信较高的利润就是好事，没有想到在这垄断性的配送工业中，高利润可能只是缺乏效率的指标。 当石油供应增加，而各公司继续寻求新市场后不久，这个特殊的联盟就结束了。然而，在工商界，这个故事中类似的情形还是在不断地发生着。 在大部分的西方国家中，有超过50%的重大外销产品已属保护型的市场。如果对剩下的部分做诚信的评估，我们会发现有一大部分不是寡头垄断的企业，就是区域垄断的事业体，或是那些小到没人要去干涉的乡村商店的垄断。上述这些领域在某个程度上都有价格的自由决定权。至于竞争的锻炼与追求利润的鞭
策，只会对严重的无能或过度的松弛做出惩罚。如同社交的适宜性一样，文化的适宜性也无法被强迫成形，而只能靠人们自己去追求。盈利的组织和盈利性的管理者是不够的，要想解决组织的第一个难题——无能与混合的管理，那么经理们还必须像个传教士才行。
