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9 第一部分：人力资源如何成为业务伙伴 －观念篇 9了解当今HR在企业中的状况和业务经营对HR的期望 9明确作为所在组织的HR，应当扮演的角色、承担的职责和未来应当具备的技能和能力 9理解如何才能成为真正的业务伙伴 9 第二部分：人力资源如何成为业务伙伴 －操作篇（人力资源规划） 2Mercer 第一部分： 人力资源如何成为业务伙伴之 观念篇（人力资源管理现状） 人力资源现状 ƒ 人力资源正在被关注，这是好事情 ƒ 正如我们所了解的，人力资源正在经历变革而且一定会继续变革 ƒ 处在变革中的人力资源需要新的技能和能力 ƒ 如果人力资源不能应对变革带来的挑战，它将不能成为战略层面的业 务伙伴 4Mercer HR 的角色岌岌可危 HR 经营战略的达成 5Mercer 树立新观念 完成转型的 HR 经营战略的实现 6Mercer 树立新观念 转型的 HR 经营战略的实现 市场竞争 7Mercer 人力资源正在借助从战略到基层的影响变得更加关注于业务问题 处理人力资源工作 处理业务问题 对战略的关注 对事务性工作的关注 8Mercer Traditional HR versus Strategic HR 传统的人力资源VS战略的人力资源 Traditional HR传统人力资源 Strategic HR战略人力资源 Responsibility for HR人力 资源责任人 Staff specialists 人事专员 Line managers 直线经理 Focus关注点 Employee relations 员工关系 Partnerships with internal and external customers 与内外部客户的伙伴关系 Role of HR 人力资源角色 Transactional, change follower, and respondent 事务处理的，变革跟从者和 响应者 Transformational, change leader, and initiator转型的，变革领导者和发起者 Initiatives主动性 Skew, reactive, fragmented偏离的、被动 响应、片断的 Fast, proactive, integrated快速、主动性、 完整 Time horizon时间范围 Short-term 短期 Short, medium, long (as necessary)短、 中、长期（如需要） Control控制 Bureaucratic-roles, policies, procedures 官僚角色、政策、流程 Organic, flexible, whatever is necessary to succeed有组织、灵活、成功所必需的一切 Job design岗位设计 Tight division of labor, independence, specialization严格分工、独立、专业化 Broad, flexible, cross-training, terms 宽泛、灵活、多元培训、有一定期限 Key investments 关键投入 Capital, products 资金、产品 People, knowledge 人、知识 Accountability责任 Cost center 成本中心 Investment center 投资中心 Source : Strategic Human Capital Management MERCESource : Strategic Human Capital Management MERCER--SBFSBF--SMU ExeS cutivc eMU Exe utive ProgrammeProgramme 2004, The Evolving Role of HR by Practice Associate Professor T2004, The Evolving Role of HR by Practice Associate Professor Thomashomas MenkhoffMenkhoff 9Mercer 变革的业务战略影响了人员管理的本质 STRATEGY 战略 CORE CAPABILITY 核心能力 Operations Focus 运营导向 Efficient Processing 高效运营 Customer Service Focus 客户服务导向 Relationship Building 客户关系构建 Product Focus 产品导向 Innovation 创新 oror Impacting in areas such as: 影响领域例如： ƒ capabilities & skills required必需的能力和技能 ƒ people’s expectations of the employment ƒ the work environment工作环境 arrangement员工对工作安排的期望 ƒ the culture required 必需的文化 ƒ the knowledge employees have员工的知识 ƒ the leadership approach required必需的领导能力 ƒ the behaviours required 必需的行为 ƒ the way people are rewarded为员工付薪的方法 ƒ the way problems are solved问题解决的方法 10Mercer 您需要能够适应变革的人力资源能力 人才管理 雇主品牌 领导力发展 总薪酬 绩效文化 业务问题 业务成果 业务环境 业务 方向 人力资源问题 11Mercer Business Issues Arise in all Components of the Human Capital Framework业务问题对人力资本框架中所有部分都有影响 People人员 „ Capabilities 能力 „ Experience经验 „ Training & education 培训和教育 „ Demographics 人员结构 Rewards 报酬 „ Monetary/non-monetary 货币/非货币形式 „ The work itself工作本身 „ Long/short term 长/短期激励 „ Career progression职业晋升 Decision-making 决策 „ Vision/strategy远景和战略 „ Decision-making accountability决策责任 „ Speed and quality of decision-making 决策 速度和质量 „ Participation参与 „ Decentralisation授权 Information & knowledge 信息与知识 „ Communication mechanisms and flows 交流机制与流程 „ Information exchange 信息交流 „ Intellectual capital use/creation 智力资本的使用/创造 Work Processes工作流程 „ Work flows工作流程 „ Sequencing of activities 活动次序 „ Division of labour劳动分工 „ Unit (inter)dependencies 部门单位的联系 Managerial Structure 管理结构 „ Roles and responsibilities 角色和职责 „ Job design岗位设计 „ Reporting relationships and requirements 汇报关系和要求 „ Goal specification 目标详述 „ Performance management 绩效管理 12Mercer „ Information systems 信息系统 Critical Factors for each Business HR Issue are:业务相关人力资源问题的关键因素是： • Alignment of program Alignment 调整 Readiness 准备 Systems 体系 (the focus of HR Strategists (the focus of HR 关注人力资源战略) 关注人力资源战略和专家) • Policies & processes政策和流程 Strategists & Experts (the focus of Experts & Service Centres 关注专家和服务中心) • Cultural readiness with business strategy 文化准备 经营战略相关人力资源 • Commitment to change 项目的调整 承担变革的责任 • Systems design & implementation 体系设计和实施 • Training培训 13Mercer HR Capabilities in Demand 人力资源需要具备的能力 ƒ Identifying business HR issues 识别出业务运营中涉及人力资源问题 ƒ Partnering with business leaders 成为业务领导的伙伴 ƒ Developing strategies to meet business needs 为满足业务需要发展人力资源战略 ƒ Planning implementation 执行计划 ƒ Driving major change initiatives 主动推动主要的变革 ƒ Managing & working with consultants 管理顾问并与顾问合作 14Mercer Direction of Change – HR 变革的方向—人力资源 Line's View HR's View 直线经理观点 人力资源观点 38% Developing leaders 43% 50% 培养领导者 55% 28% Recruit & retain workforce 36% 31% 招募并保留员工 38% 23% Increase workforce productivity 23% 28% 提高生产效率 26% 34% Aligning compensation 24% 20% 调整工资 20% 21% Developing employees 22% 18% 员工发展 10% 12% Performance management 12% 11% 绩效管理 7% 5% Knowledge sharing 11% 11% 知识分享 11% Culture development 10% 8% 9% 企业文化发展 5% Overcome skills gap 8% 8% 填补技能差距 5%9% Effective communications 5% 7% 7% 有效沟通 9% Lower labor costs 5% 4% 减少劳动力成本 9% 12% Competitive benefits 3% 2% 3% 有竞争力的福利 1% 10% Competitive work/life 0% 1% 有竞争力的工作生活平衡 1% Now Future 15Mercer In What Role is HR Successful? 人力资源在哪些方面是成功的？ Administrative expertise 行政事务专家 Change agents Line's View 变革的实施者 Employee champions 直线经理观点员工支持者 Strategic partners 战略伙伴 Administrative expertise 行政事务专家 Change agents HR’s View 变革的实施者 Employee champions 人力资源观点 员工支持者 Strategic partners 战略伙伴 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Neutral Somewhat Unsuccessful Very Successful Somewhat Successful Very Unsuccessful 非常成功 还算成功 既不成功也不失败 有些失败 非常失败 16Mercer 第一部分： 人力资源如何成为业务伙伴之 观念篇（业务对人力资源的期望） 17Mercer Organisational change 组织层面的变革 Regardless of the name it goes by, is the reality of today’s business environment不管它原来叫什么，这就是现在真实的业务环境 18Mercer Fixing 专注核心业务 Right Sizing 控制适当规模 Building for the Future 构建未来 Improved Cost Structure 改造成本结构 Cost Cutting 削减成本 Outsourcing 外包 Revenue Enhancement 增加收入 Reengineering 业务流程再造 Transformation 转型 Organisational Demands on Employees are Increasing 组织对员工的 要求正在增加 ORGANISATIONAL DEMANDS ON EMPLOYEES 组织对员工的要求 Higher Productivity 更高的生产效率 Greater Skills 更优秀的技能 Higher Quality 更好的质量 Improved Work Ethic 更良好的职业道德 Improved Morale 更高的士气 Better Leadership 更优秀的领导力 More Hours 更长的工作时间 Cross-functional Involvement 跨职能的通才 More Self-Sufficiency 更容易满足 19Mercer HR are being Challenged to Answer some Tough Questions 人力资源被要求回答一些难以回答的问题 Do we have the Right HR Strategy? 我们的人力资源战略 是否正确？ ...Doing the Right Things? 在做合适的工作？ Do we have the Right People...? 我们是否拥有 合适的员工？ • Right Number of People? 员工数量是否合适？ • Working Together and Happy? 是否与同事开心地在一起工作？ • Motivated Correctly? 是否得到适当地激励？ • Working in the Right Jobs? 是否在合适的职位上？ With the Underlying Infrastructure for Sustainability and Growth? 能否支撑组织的基层结构并使之不断发展？ • On the Right Career Path? 是否在适当的职业通道上？ • With the Right Skills...? 员工是否具有适当技能？ • Within Legal Guidelines? 是否合法？ • Developing the Skills They Need? 是否正在培养他们需要的技能？ 20Mercer 第一部分： 人力资源如何成为业务伙伴之 观念篇（当今人力资源的角色和职 责） 21Mercer New Roles for HR 人力资源的新角色 Future/Strategic Focus 关注未来/战略 Processes People 流程 Day-to-day Operational Focus 关注日常运营 Strategic Partner 战略伙伴 C h ange A gent 变革实施者 Administrative Expert 行政事务专家 Employee C h ampion 员工支持者 Management of Employee Contribution 管理员工贡献 Management of Firm Infrastructure 组织基层管理 Management of Strategic Human Resources 战略人力资源管理 Management of Transformation & Change 转型和变革管理 人员 © 2003, David Ulrich, Human Resource Champions 22Mercer Employee New Roles for HR 人力资源的新角色 Strategic Partner 战略伙伴 HR should become a partner with senior and line managers in strategy execution, helping to improve planning from the conference room to the marketplace. 人力资源应当成为高 级经理和直线经理实 施战略的伙伴，参与 从会议室到市场整个 过程的筹划。 Administrative Expert 行政事务专家 It should become an expert in the way work is organized and executed, delivering administrative efficiency to ensure that costs are reduced while quality is maintained. 他必须成为工作组织 和实施的专家，高效 地进行行政事务处理 ，在保证质量的前提 下降低成本。 Champion 员工支持者 It should become a champion for employees, vigorously representing their concerns to senior management and at the same time working to increase employee contributions. 他必须成为员工的支 持者，在表现出对高 管层的关心的同时， 提高员工的贡献。 Change Agent 变革实施者 It should become an agent of continuous transformation, shaping processes and a culture that together improve an organisation’s capacity for change. 他必须成为持续转型 的实施者，调整流程 和文化，以提高组织 适应变革的能力。 Mercer 23 Self-Assessment for HR Roles in Asia 人力资源角色自我评价(亚洲) Successful Performance of HR Roles 成功履行人力资源角色 Employee champions 员工支持者 9% 15% 9% 9% 27% 21% 27% 31% 10% 7% 7% 11% 10% 2% 8% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 46% Strategic partners 战略伙伴 44% Administrative experts 行政事务专家 55% Change agents 变革实施者 46% Very successful非常成功 Somewhat successful 还算成功 Neither successful nor unsuccessful既不成功也不失败 Somewhat unsuccessful 有些失败 Very unsuccessful非常失败 24Mercer Source : Extract from MercerSource : Extract from Mercer’’s Study of HR Transformation in Asians Study of HR Transformation in Asian OrganisationOrganisations 资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分 Great Desire to Transform in Asia迫切希望转型(亚洲) Time Spent on HR Activities人力资源活动时间分配 Percentage of HR Staff's Time on HR Activities Best Practice is 人力资源员工在人力资源活动上的时间分配 considered % 最佳实践为% Strategic partnering 战略伙伴 Designing HR programs or systems 设计人力资源体系和计划 Delivering HR services 提供人力资源服务 Compliance/auditing 遵循/审核 Transacting/recordkeeping 事务处理/记录保存 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Current 现状 Desired 期望 Source : Extract from MercerSource : Extract from Mercer’’s Study of HR Transformation in Asian anisas Study of HR Transformation in Asian OrgOrganisationtions 资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分 9% 11% 13% 29% 10% 30% 10% 23% 19% 22% Best Practice is considered % 最佳实践为% 25Mercer Future Challenges and Opportunities in HR in Asia人力 资源未来的挑战和机遇(亚洲) Barriers to Enhancing Future Role of HR Function Opportunities for Enhancing Future Role of HR Function 未来提高人力资源角色的障碍 未来提高人力资源角色的机遇 3% 5% 5% 6% 9% 10% 12% 23% 29% 31% 29% 72% 68% 70% 62% 70% 79% 85% 86% 92% Other 其他 Reporting structure 汇报关系 Diverse workforce 人力资源多样化 National/cultural differences 国家/文化差异 Unions 工会 Regulatory constraints 管理的约束 Technology 技术 Business perception of HR value 业务对人力资源价值的认识 Senior management support 高管层的支持 Skills/competencies of HR staff 人力资源员工的技能/能力 2% 5% 7% 7% 8% 12% 24% 29% 42% 45% 28% 50% 53% 53% 58% 57% 63% 59% 50% 51% Other 其他 Unions 工会 Regulatory constraints 管理的约束 National/cultural differences 国家/文化差异 Diverse workforce 人力资源多样化 Reporting structure 汇报关系 Technology 技术 Skills/competencies of HR staff 人力资源员工的技能/能力 Senior management support 高管层的支持 Business perception of HR value 业务对人力资源价值的认识 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% No 1 Barrier Top 5 Barrier No 1 Opportunity Among Top 5 Opportunities 前5位的障碍 s Study of HR Transformation in Asian OrgOrganisationtions 前5位的机遇 Source : Extract from MercerSource : Extract from Mercer’’s Study of HR Transformation in Asian anisa 最大的障碍 最大的机遇 资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分 26Mercer Top Priority: Aligning With Business Needs 最应优先考虑的事：与业务需求保持一致 ƒ HR functions spend twice as much time on administration and half as much on strategic partnering人力资源花费在行政事务中的时间是期望 的两倍，投入到业务伙伴角色中的时间是期望的一半 – need to liberate HR from administrative tasks in order to focus on supporting the top priority business needs 需要将人力资源从行政事 务中解脱出来，以支持置于首位的业务的需求 ƒ In order to support the business, you must have the ‘business understanding” 为了更好的支持业务，您需要更好地理解业务 – becoming a better business partner requires a different set of skills 成为一个优秀的业务伙伴需要不同的技能 27Mercer 第一部分： 人力资源如何成为业务伙伴之 观念篇（未来人力资源需要具备什 么样的技能和能力） 28Mercer Strategic Role of a HR Director 人力资源主管的战略角色 Acts as champion of change & Fully aware of the needs to develop HR effective change agent vision, function and mission, and to provide 变革的支持者和有效变革的实施者 leadership for members to implement 充分认识到拓展人力资源视野、发展人力资源 职能和任务的需要，并能够给成员实施提供指 Professionally competent in 导 HR techniques A pragmatist who knows about专业的人力资源技术能力 ‘best-practice’ and makes it relevant to the organisation 一个了解“最佳实践”的实用主义者 Involved in business planning & 能够将其应用于组织 the integration of HR plans with business plans介入业务规划并整 合人力资源计划和业务计划 Capable of making a business case for anything he/she proposes to be done能够按照他人的要求处理 业务事务 Source : Strategic Human Capital Management MERCERSource : Strategic Human Capital Management MERCER--SBFSBF--SMS U ExecU Exe utiveutivM c e ProgrammeProgramme 2004, The Evolving Role of HR by Practice Associate Professor T2004, The Evolving Role of HR by Practice Associate Professor Thomashomas MenkhoffMenkhoff Mercer 29 HR Leaders Rated the Skills of Their Team 人力资源领导者给他们团队的技能进行了打分 „ Top priority HR skills, also some of the weakest: 最应优先考虑 的人力资源技能同样是那些最薄弱的技能： – Business understanding业务理解 – Cross function experience跨职能经验 Australia 澳大利亚 Asia, Europe give lowest overall HR skill ratings 亚洲和欧洲给人力资源技能 打分最低 93% 90% 80% 68% 65% 64% 59% 35% 91% 90% 76% 52% 75% 61% 49% 33% 83% 84% 80% 58% 68% 57% 63% 43% 71% 70% 58% 31% 51% 46% 59% 25% 66% 63% 68% 35% 40% 32% 36% 18% 83% 81% 81% 54% 60% 56% 54% 27% Asia 亚洲 Europe 欧洲 Latin America 拉丁美洲 Canada 加拿大 USA 美国 Interpersonal skills 人际关系技巧 Functional HR expertise人力资源职能专业知识 Team skills团队技巧 Coaching/facilitation指导/帮助成长 Consultation skills 咨询技巧 Leadership 领导力 Business understanding业务理解 Cross-functional experience跨职能经验 Source : Extract from MercerSource : Extract from Mercer’’s Study of HR Transformation ins Study of HR Transformation i Globaln Global OrgaOrg nin sationssaa i tions 资料来源：美世人力资源转型调研全球部分资料来源：美世人力资源转型调研全球部分 30Mercer Current Performance of HR in Asia 亚洲人力资源能力现状 Skills rated as strengths 公认的较强技能 HR Employee Skills 人力资源员工技能 Project management Record keeping记录保存 项目管理 Process management skills 流程管理技能 Financial skills财务技能 Technology awareness 技术知识 Data management skills 数据管理技能 Interpersonal skills 人际关系技巧 Functional HR expertise人力资源职能专业知识 Cross-functional experience 跨职能经验 Leadership 领导能力 Consultation skills 咨询技巧 Coaching/facilitation 指导/帮助成长 Business understanding Team skills 团队技巧 业务理解 68% 36% 35% 40% 32% 66% 63% 18% 37% 27% 12% 33% 55% 30% 22% 39% 39% 34% 44% 26% 27% 39% 39% 44% 42% 40% 36% 38% 9% 24% 26% 26% 24% 7% 11% 42% 23% 28% 46% 27% 9% 31% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Strong 强 Neutral 不强不弱 Weak 弱 Source : Extract from MercerSource : Extract from Mercer’’s Study of HR Transformation in Asian anisas Study of HR Transformation in Asian OrgOrganisationtions 资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分 31Mercer Current Performance of HR in Asia 亚洲人力资源能力现状 Skills rated for development 公认的需要发展的技能 Financial skills财务技能 Project management项目管理 HR Employee Skills 人力资源员工技能 Record keeping记录保存 Process management skills 流程管理技能 Technology awareness 技术知识 Functional HR expertise Business understanding 业务理解 Cross-functional experience 跨职能经验 Data management skills 数据管理技能 /Coaching/facilitation 人力资源职能专业知识 Interpersonal skills 人际关系技巧 Leadership 领导能力 Consultation skills 咨询技巧 指导 帮助成长 Team skills 团队技巧 Strong 强 Neutral 不强不弱 Weak 弱 Source : Extract from MercerSource : Extract from Mercer’’s Study of HR Transformation in Asian anisas Study of HR Transformation in Asian OrgOrganisationtions 资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分 68% 36% 35% 40% 32% 66% 63% 18% 37% 27% 12% 33% 55% 30% 22% 39% 39% 34% 44% 26% 27% 39% 39% 44% 42% 40% 36% 38% 9% 24% 26% 26% 24% 7% 11% 42% 23% 28% 46% 27% 9% 31% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 32Mercer Employee Roles and Competencies 角色和能力 Business Partner 业务伙伴 • Customer Service 客户服 务 • organisational Awareness (Culture & Processes)组织知识（文 化和流程） • System Thinking 系统思 考 • Risk Taking 承担风险 • Innovation/Creativity 创新 /创造力 • Agency Mission Knowledge 政府部门任务 知识 • Link HR to Mission 将人 力资源与使命联结 • Understand Business Environment 理解业务环 境 Leader 领导者 • Leadership skills 领 导技巧 • Building Trust/Integrity/Ethica l Behaviour建立信任/ 正直/道德的行为 • Communication 沟通 • Team Work 团队合作 • Conflict Released 化 解冲突 Champion 员工支持者 • Coach Others 直到他 人 • Learning 学习 • Interpersonal Skills 人际交流技巧 • Oral Communication 口头沟通 Technical HR Expert 技术人力 资源专家 • Analytical Skills 分析 技巧 • HR Law and Policies 人力资源法律和政策 • Applying Information Technology to HR 将 信息技术应用于人力 资源 • Measure Effectiveness 衡量有 效性 Change Agent 变革实施者 • Design and Implement Change 设计并实施变革 • Consensus/Consulta tion意见一致/咨询 • Influencing Others to Act影响他人的行为 • Marketing 市场营销 • Organisational Development & HR Theories and Principles 组织发展 以及人力资源理论和 原则 Mercer 33 第一部分： 人力资源如何成为业务伙伴之 观念篇（总结） 34Mercer HR as a Business Partner 人力资源作为业务伙伴 Human Resource Consultant 人力资源顾问 Smoke Detector 烟雾探测器 Mentor 导师 Listener 倾听者 Straight- talker 坦率的谈话者 Confidant 知己 Catalyst for Action & Change Agent 行动的催化剂和 变革的实施者 Board Resource 高层的智囊 Business Partner 业务伙伴 Source : Strategic Human Capital Management MERCERSource : Strategic Human Capital Management MERCER--SBFSBF--SMS U ExecU Exe utiveutivM c e ProgrammeProgramme, How to Develop a Strategic Relationship with Your Boss by Pra, How to Develop a Strategic Relationship with Your Boss by Practicectice Associate ProfessorAssociat Thomase Professor Thomas MenkhoffMenkhoff 35Mercer HR as a Business Partner : Success Factors 人力资源作为业务伙伴：成功要素 ƒ Effective execution is key to business success有效的执行是业务成功的关键 ƒ Attract, retain and develop key leaders who give organisation a competitive edge吸引，保留并培养那些可以给组织带来竞争优势的关键领导者 ƒ Help the organisation adapt to change帮助组织适应变革 ƒ Remove HR roadblocks to company agility去除人力资源障碍，使组织更灵活 ƒ Master the art of upward mentoring (without losing your job)掌握指导高层的艺 术（在不丢掉工作的前提下） ƒ Be ahead of the trends (and have an action plan in place for solving a future issue)引领潮流（并且有解决未来问题的行动方案） ƒ Set aside your own personal interests when giving advice to your boss在给老 板提供建议的时候抛开自身的利益 Source : Strategic Human Capital Management MERCERSource : Strategic Human Capital Management MERCER--SBFSBF--SMS U ExecU Exe utiveutivM c e ProgrammeProgramme, How to Develop a Strategic Relationship with Your Boss by Pra, How to Develop a Strategic Relationship with Your Boss by Practicectice Associate ProfessorAssociat Thomase Professor Thomas MenkhoffMenkhoff 36Mercer Criteria for HR Effectiveness (1) 人力资源效力的标准（1） HRM Area人力资源管理领域 Measurement Dimensions衡量标准 Selection & recruitment 选拔与招聘 Sophistication of processes (. use of psychometric tests, clear criteria for selection, structured interviews)流程的成熟度（例如， 心理测量，清晰的选拔标准，结构化面试） Induction入职 Sophistication in running and evaluating induction programmes for new employees运营和评估新员工入职程序的成熟度 Training培训 Sophistication and coverage of training培训的成熟度和覆盖范围 Performance management 绩效管理 Coherence and coverage of performance management processes 绩效管理流程的连贯性和覆盖范围 Skill flexibility技能的适应性 Flexibility of work skills工作技能的适应性 Job variety职位的多样性 Variety in jobs (. job rotation)职位的多样性（例如，轮岗） Job responsibility职位职责 Level of responsibility in jobs for various tasks and problem solving职位针对不同任务和问题解决的责任等级 Teamwork团队合作 Use of formal teams正式团队的作用 Armstrong & Baron (2002), Strategic HRRM : The Key to Improved BArmstrong & Baron (2002), Strategic H M : The Key to Improved Business Performance. 37Mercer Criteria for HR Effectiveness (2) 人力资源效力的标准（2） HRM Area人力资源管理领域 Measurement Dimensions衡量标准 Communication 沟通 Frequency and comprehensiveness of communication to workforce (. newsletter, briefing groups, meetings between top management and workforce)员工沟通的频率和广泛性（例如，新闻通信，简报，高层管理者 与员工的会议） Involvement & participation 介入和参与 Extent to which people in the organisation are involved and participate in decision-making processes on matters that affect them介入组织人员事务的 程度并且参与与他们有关的决策制定流程 Partnership 伙伴关系 The existence of a partnership agreement with trade unions in which both parties undertake to work together to their mutual advantage有工会伙伴关 系协议，双方保证利用双方优势一起工作 Quality improvement teams 质量提升团队 Use of quality improvement teams质量提升团队的作用 Harmonization融洽 Extent of harmonized terms and conditions融洽关系和情况的程度 Comparative pay有比较的付薪 Extent to which levels of pay are higher or lower than the competitors什么层次的薪酬高于或者低于竞争者 Contingent pay根据条件付薪 Use of various forms of contingent pay (. performance-related pay, competence-related pay, skills-based pay, team pay, gain sharing)不同根据 条件付薪方式的使用（例如，为绩效付薪，为能力付薪，为技能付薪，团队 付薪，利润分享） Armstrong & Baron (2002), Strategic HRRM : The Key to Improved BArmstrong & Baron (2002), Strategic H M : The Key to Improved Business Performance. 38Mercer A HR Business Partnership Approach does. . .成为一个人力资源业务伙伴的途径是. . . ƒ Better support business performance (results) 更好地支持经营业绩（结果） ƒ Add more value to the business 给业务带来更多的价值 ƒ Help the organisation to grow the business 帮助组织提升业务 ƒ Drive efficiency 推动效率 ƒ Build world-class capability in the organisation 在组织内建立世界水平的能力 ƒ Develop as a team 与团队一同发展 ƒ Develop ourselves 发展我们自己 39Mercer 第二部分： 人力资源如何成为业务伙伴之 操作篇（人力资源规划） 40Mercer 人力资源规划的必要性和美世观点11 制定人力资源规划的流程 人力资源规划使用的工具 优化人力资本投资 2 3 4 41Mercer 核心业务与人力资源方面的挑战迫使企业更加关注其员工队伍的状况 人员结构优化人员结构优化 市场的全球化市场的全球化 员工群体特征的改变员工群体特征的改变 网络与网络与ITIT技术的广泛应用技术的广泛应用 价值驱动要求价值驱动要求 新的业务模式新的业务模式 兼并与收购兼并与收购 长期雇佣模式的打破长期雇佣模式的打破 产品生命周期缩短产品生命周期缩短 人力资源市场竞争加剧人力资源市场竞争加剧雇主与雇员期望的变化雇主与雇员期望的变化 挽留与更新人才之挽留与更新人才之 间的冲突间的冲突 商业环境正在不停的快速变化；除非一个公司意识到这些重大的变化及其对公司的影响，否则公司 将无法拥有合适的人力资源 商业环境正在不停的快速变化；除非一个公司意识到这些重大的变化及其对公司的影响，否则公司 将无法拥有合适的人力资源 42Mercer 美世调研显示国内的企业正在关注的事情……. 衡量人力资本对投资者的价值 建立核心领导力 获取关键人才 保留关键人才 提高工作效率 衡量人力资本的贡献率 兼并与收购中人力资本管理 人才管理的全球化 衡量直接报酬的贡献率 继任者计划 应对人力资源老龄化问 题 在资产负债表中体现人力资本的 价值 43Mercer 制定人力资源规划需要根据新的商业环境要求做出相应的调整 人力资源规划需要适应快速变化的内部和外部环境 停 走 •人力资源部通常被要求寻找那些具备某 •建立人力资本战略来帮助企业建立和保持为 种特征的人以适应特定的工作－一种”按 达到其经营目标而需要的人力资源 订单找人“的方式来填补岗位 •人力资源部的工作通常处在被动的地位 •确定哪些是执行企业战略所需要的员工能力 •不是战略伙伴 •公司其他领域的战略伙伴 传统的人力资源规划往往被认为是一种价值比较低，属于非常下游的活动；直 到到现在，企业才开始从战略的角度整体性的思考人力资源规划 传统的人力资源规划往往被认为是一种价值比较低，属于非常下游的活动；直 到到现在，企业才开始从战略的角度整体性的思考人力资源规划 44Mercer 美世关于制定人力资源规划的方式是强调系统性和以数据和事实为基础， 并以价值创造为导向 ƒ 每个组织都有其人力资本战略以挑选、开发、配置、支持和激励员工 – 并没有唯一最佳的方法来管理人力资本（对某个企业是最佳的方法对另 一个企业往往不适合） – 实施恰当的人力资源组合可以创造独特的竞争优势，而这种优势是其他 企业难以复制的 ƒ 人力资源规划是一个识别和确定现在和将来在人力资源和需求方面的差距 的系统化的过程。通过人力资源规划来为企业设定人力资源管理的优先 级、人力资源开发和为人力资源投资提供理性判断的基础以支持业务目标 的达成 – 有效的人力资源规划需要清晰的勾勒出公司人力资本战略和其与经营战 略、市场状况的关联性 – 如果不能与人力资本战略很好的衔接，这种规划将不能支持企业经营战 略的达成 ƒ 它将指导你的行动来确保拥有合适技能的人，以合适的成本，在合适的时 间，在合适的地方 45Mercer 人力资源规划的必要性和美世观点11 2 制定人力资源规划的流程和方法论 人力资源规划使用的工具 优化人力资本投资 3 4 46Mercer 制定人力资源规划的步骤 确定现在和未 来的人力资源 需求 创建人员队伍 状态演变的时 间表 建立“需求”信息：所需 员工的特质、技能及各类 型员工的需求数目 建立“供给”信息: 预测 目前的组织人员状态在规 划的时间段内的变化状态 （以原有的模式发展） 分析确认影响和导致目前 人力资源成份和状态的内 部/外部因素 理解这个企业的独特的人 力资源驱动影响因素 评估不同的弥补人力资源 缺口的策略 拟定最佳的管理实践改变 和目前的员工队伍状态 获取公司的支持 将新制定的人力资源政策 与整体的业务战略有机融 合 管理规划执行 中的各个计划 持续监控人员 缺口状态和人 力资源规划执 行的进展 根据企业内外 环境变化重新 修订人力资源 政策 执行规划和 监控进展 形成人力资源 发展规划 人力资源状态分析人力资源需求 47Mercer 简而言之，规划方法论的核心是差距分析 人力资本经营战略 战略 差距 经营业绩 人力资源 人力资本实际管理实践 状况 Mercer 48 我们视情况将综合使用三种方法以提高人力资源规划的有效性和可操作 性：包括宏观的自上而下方法，微观的自下而上的方法，以及基准实践比 较方法 人力资源规划方法论 宏观方法 {战略层次} 微观方法 {操作层次} 内部和外部 最佳实践，基准数据 {战术层次} 分析层次 起始点 确定公司战略所 要求的整体员工 的素质、特质、 结构及数目 确定岗位群体所 要求的员工素质 、特质、结构及 数目 确定某些职能、 区域的人员的素 质、特质、结构 及数目 方法 自上而下的人力资源规划 • 公司级（事业部）层次的整 体人力资源规划， 通过分析 业绩及效能，及拥有人力资 源所需付出的代价 自下而上的人力资源规划 • 岗位群体单元层次的人力资 源规划，通过如下方法，岗 位分析，工作活动分析， 工 作活动分析，工作量分析、 胜任度分析等 水平对标的人力资源规划 • 职能/区域层次的规划，通过 分析外部的类似的先进公司 ，或公司内部最佳实践来进 行 主要分析对象 • 组织特点 • 业绩和效率 • 经营策略 • 公司的能力 • 岗位工作量 • 岗位胜任能力 • 职责划分的合理性 • 岗位和工作活动 • 人力资源运作状态 • 内部和外部的环境 特点 • 职能/区域的业绩 • 职能/区域的特点 需求 结构 •“内部和外部最佳实践，基准分析”可以包括在宏观和微观方法里。然而此处特意区分的原因是考虑其高度的重要性 49Mercer 50Mercer 计分卡计分卡 人力资本追 踪指标体系 人力资源信息 系统 人力资源信息 系统 员工调查员工调查 其他内部资源 （应聘者数据和培训 数据） 其他内部资源 （应聘者数据和培训 数据） 人 力 资 本 管 理 数 据 库 外部市场数据外部市场数据 市场和行业 数据 市场和行业 数据人力资源市场数据人力资源市场数据 业绩数据库业绩数据库 公司或业务单 元绩效 公司或业务单 元绩效 质量和运营绩 效数据 质量和运营绩 效数据 客户数据客户数据 通用的数据平 台 进行完整的人员状况分析，需要建立一个完善的数据库，这个数据库来源 于以下多种渠道…… 51Mercer 首先，建立人力资源管理战略与公司业务战略之间的关联 ƒ 人力资本战略是关于人方面的商业设计 – 围绕人才的挑 选、发展、部署、激励和管理。 ƒ 人力资源实践是否有效很大程度取决于它是否与其运作系 统相适应。 ƒ 由于整个系统的内部相关连性,所以几乎系统的任何一个 部分发生重大变化都会影响到其他。 ƒ 人力资本发展规划工作的成功与否， 关键取决于公司能否从战略性的角度 出发制定有效的人力资源管理政策。 ƒ 建立一个与业务战略相关联的人力资 本战略，使公司充分理解正确的规划 方向和内容是至关重要的。 52Mercer 业务战略 Overall Value Proposition Client Segmentation Scope of Services Service Delivery Infrastructure Organizational Alignment 人力资源结构 问题 了解人力资本与业务战略匹配度时的一些工作 (理解当前与需求状况) 美世观点：理解人力资源管理体系与业务战略匹配的程度 企业可以通过多种方法了解人力资源管理体系与业务战略的匹配度 ƒ 审核HR当前结构与员工模型、角色、流程 ƒ 审核内部客户对HR 的满意度 ƒ 审核HR的治理结构 ƒ 识别、衡量人力资源员工花费时间与财务资源的 ƒ 对人力资源的现状和理想状态达成共识 人力资本战略 怎样建立人力资源的内部能力？我们 是否有良好的人力资源组织和人员配 备来提供人力资源服务 以上所列并不是所有的诊断、调研的活动 我们是否明确了公司的人才配备和 人才开发需求，以支撑我们公司的 业务战略？ 我们是否设计了与业务战略一致 的人才战略？我们是否了解为吸 引最佳人才需要建立和优化的人 力资源流程？ ƒ 审核关于公司业务战略的文档，了解市场竞 争压力，客户需求，竞争环境的变化以及公 司的战略目标 ƒ 和企业高层管理进行访谈，确定公司当前及 未来的人才需求 ƒ 审核公司当前的人力资本和培训战略（明确的或者非 明确的） ƒ 了解目前的人力资源政策和做法 ƒ 审核人力资源的各种体系：薪酬、福利、绩效管理和 晋升、继任计划和职业生涯管理、招聘、领导力开发 等体系 ƒ 人力资源管理指标 53Mercer 美世的人力资本战略模型 美世的人力资本战略模型是美世专业知识产权的工具，它列示了一个组织 的人力资本战略应包含的核心要素 奖酬 „现金/非现金 „工作本身 „长期/短期 „职业进步 决定制定 „远景/战略 „决策制定的职责 „决策制定的速度和质量 „参与度 „分散度 信息和知识 „沟通机制和信息流 „信息交换 „智力资本的运用/创造 „信息体系 人员 „能力和经验 „特征和价值 „培训和教育 „人员特点 工作流程 „工作流 „工作活动的顺序 „劳动分工 „单元之间相互依赖性 管理结构 „角色与职责 „岗位设计 „汇报关系 „目标的特定性 „绩效管理 54Mercer 通过人力资本扫描确定人力资本战略和公司业务战略之间可能不匹配的地方 ƒ 进行人力资本扫描是理解人力资本当前和期 望的状态的起点 ƒ 人力资本扫描可以明确公司的业务战略与人 力资源体系之间的关系（运用美世关于组织 绩效以及人力资本战略的模型） ƒ 人力资本扫描可以帮助企业理清人力资本的 现状以及和理想状态之间的差距，包括： – 对业务目标和业务挑战、目前人才现状、未 来人才需求的总结 – 对集团人力资本战略的描述 – 对人力资本与业务需求之间差距的澄清（例 如人才获取、绩效管理和薪酬） 人力资本扫描的结果是发现公司对人力资本的关键要素当前与实际要求之间的差距 人力资本扫描结果的样例 55Mercer 得出人力资源在数量上和结构上的规划 人力资源规划的主要目的是，基于既定的业务战略确定公司所需要的员工 数量以及员工素质 人 力 资 源 规 划 人 力 资 源 规 划 员工结 构 员工结 构 员工数 量 员工数 量 z 根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史 经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包 括： ¾ 职能人员的数量 ¾ 业务人员的数量 ¾ 管理人员的数量 z 根据企业发展战略、关键成功因素、核心竞争力、营运模式、管理风 格等各因素，确定组织的人力结构，包括： ¾ 职能人员和业务人员的比例 ¾ 管理人员和非管理人员的比例 ¾ … 员工素 质 员工素 质 z 根据企业发展战略、人力资源战略、企业价值观，明确企业所需的核 心的员工素质： ¾ 价值观 ¾ 态度 ¾ 知识、技能 56Mercer 人才资源发展规划 预测关键岗位的人员差距 岗位族和具体的岗位 5年预测 加 (+) 或减 (-) 关键人员数量 Gap Analysis Workforce Flows Workforce Characteristics Sub- Business Major Job Category Job Category 2002 Active Percent Critical 2002-2007 Non-Critical Gap 2002-2007 Critical Gap % Retirement Eligible 2007 Vol. Turnover Invol. Turnover New Hire Rate Age Percent white Percent Female Sub-unit A Research Research 38 % % % % % % % % Management Actg / Finance 32 % % % % % % % % Analysis Analysis 81 % % % % % % % % Other 94 % % % % % % % % % Total 156 % % % % % % % % % Sub-Unit B Admin Suprt Admin Suprt 59 % % % % % % % % Technical Drafting / Surveying 56 % % % % % % % % Technical Engineering 98 % % % % % % % % % Technical Construction 58 % % % % % % % % % IT IT 695 % % % % % % % % % Project Management Managers 215 % % % % % % % % 预测人员流动和变化 通过了解哪些具体岗位将是未来人员短缺的重点，培训和招聘可以更有效的进行通过了解哪些具体岗位将是未来人员短缺的重点，培训和招聘可以更有效的进行 57Mercer 同时，进一步分析现有人才能力状况与业务战略所需要能力之间的差距 58Mercer Essential Se ctio n 1: Bas ic co m pa n y in fo rm atio n 1. Com p a n y n a m e : 2. Com p a n y a d d re ss : Cit y, St a t e , Zip 3. Com p a n y SIC – m a jo r lin e s o f b u s in e s s Co m pan y fin an cia ls Fin a n cia ls a re a ll in : t h ou s a n d s m illio n s Tim e p e r iod fo r fin a n cia l d a t a : W h e re co n cre te n u m b e rs a re n ot ca p t u re d by you r orga n iza t io n , e s t im a t e s w ill b e s u fficie n t . 4. Ne t re ve n u e a m ou n t gro w t h ra t e % 5. Op e ra t in g in com e (Be fore t a x ) a m ou n t grow t h ra t e % 6. Fin a n cia l a s s e t s (Ca s h , In ve s tm en t s , Acc t s . Rece iva b le ) a m ou n t grow t h ra t e % Hu m an Capita l Scan SM Fa ct Sh ee t © 2002, Mercer Human Resource Consulting LLC Se ctio n 1: Bas ic co m pa n y in fo rm atio n 1. Com p a n y n a m e : 2. Com p a n y a d d re ss : Cit y, St a t e , Zip 3. Com p a n y SIC – m a jo r lin e s o f b u s in e s s Co m pan y fin an cia ls Fin a n cia ls a re a ll in : t h ou s a n d s m illio n s Tim e p e r iod fo r fin a n cia l d a t a : W h e re co n cre te n u m b e rs a re n ot ca p t u re d by you r orga n iza t io n , e s t im a t e s w ill b e s u fficie n t . 4. Ne t re ve n u e a m ou n t gro w t h ra t e % 5. Op e ra t in g in com e (Be fore t a x ) a m ou n t grow t h ra t e % 6. Fin a n cia l a s s e t s (Ca s h , In ve s tm en t s , Acc t s . Rece iva b le ) a m ou n t grow t h ra t e % Hu m an Capita l Scan SM Fa ct Sh ee t Se ctio n 1: Re s po n de n t in fo rm a tio n Firs t Na m e : La s t Na m e : Com p a n y n a m e : Ad d re s s : Cit y, St a t e , Zip : Ph on e #: W h a t is you r cu rr en t p os it ion ? W h a t a r e you r m a in re sp on s ibilit ie s? How lon g h a ve you be en in you r cu rre n t p os it ion ? ye a r s m on t h s W ith t h e com p a n y? ye a r s m on t h s Hu m an Capita l Scan SM Qu e s t ion n a ire © 2002, Mercer Human Resource Consulting LLC Interviewee ____________________________________ Title ____________________________________ Location / Address ____________________________________ HQ/division/unit ____________________________________ Telephone ____________________________________ Admin assistant ____________________________________ Interviewer _______________________________________ Notes by _______________________________________ Date _______________________________________ Interview # _______________________________________ Hu m an Capita l Scan SM W orkfo rce Pla n n in g In t e rvie w Gu id e © 2002, Mercer Human Resource Consulting LLC 1 2 3 4 沟通能力 价值准则 金融业务技术 业务开拓能力 市场与销售 一般重要 比较重要 非常重要 Will be more important in the future Will be less important in the future 能力的重要程度目前排序 银行业务知识与技能 分析判断能力 资源调配能力 从而确定未来人力资源的能力分布要求… 数据收集 问卷调查 访谈 59Mercer ...以及战略要求的能力与人员现状的差异，指示出人才的培养和引进的方向 经营战略的要求 现在不具备现在已具备 能力现状 时间要求较长远 时间要求紧急 复合型管理能力 高级专业能力 一般专业能力 行为能力 XXXXX管理人才 兼并项目运作 行业分析师 资深的。。 。。。 …高级人才 …..运作人才 高级产品研发人员 一般产品研发人 员 引进为主 长期培养 集团层面品牌 建设规划 品牌规划的实 施 资本经营能力 保险、信托产 品设计 保险、信托运 营处理 投资分析期货交易、分 析高级人才 可以培养兼 顾引进 创新能力 统筹能力 资源管理能 力 。。技术能力 业务知识宽度 能力 酒店地产经营管理 加速培养 经营战略的要求 现在不具备现在已具备 能力现状 时间要求较长远 时间要求紧急 复合型管理能力 高级专业能力 一般专业能力 行为能力 XXXXX管理人才XXXXX管理人才 兼并项目运作 行业分析师行业分析师 资深的。。 。。。 …高级人才 …..运作人才 高级产品研发人员 一般产品研发人 员 引进为主 长期培养 集团层面品牌 建设规划 品牌规划的实 施 资本经营能力 保险、信托产 品设计 保险、信托运 营处理 投资分析期货交易、分 析高级人才 期货交易、分 析高级人才 可以培养兼 顾引进 创新能力创新能力 统筹能力统筹能力 资源管理能 力 资源管理能 力 。。技术能力。。技术能力 业务知识宽度 能力 业务知识宽度 能力 酒店地产经营管理酒店地产经营管理 加速培养 60Mercer 通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和 差距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例1 不匹配的匹配的 业务战略对人力资源 的要求与现状的差距 分析 待完善已完成 人力资源审计 （HC Scan和调研） 10.培训…… 06.干部管理 07.招聘管理 08.人才管理 09.人力资源规划 05.绩效管理 未来人力资源工作重点 新建设内容 02.组织管理 03.薪酬管理 04.职位管理 01.人力资源战略 人力资源核心领 域 重要程度 61Mercer 理想状况现今状况 发展规划要素 ƒ 管控模式的匹配性 ƒ 所需员工具备的能力和 数量 ƒ 所需员工具备的表现 ƒ 所需员工具备的态度 ƒ 人力资源管理实践： − 招聘和选拔 − 开发和培养 − 绩效管理 − 报酬 分析以下： ƒ 当前人力资源现状和实 践的盘点 ƒ 员工态度的定性分析 ƒ 分析高级管理层对于人 力资源现状的理解 ƒ 分析现有人力资源实践 由以下决定： ƒ 分析高级管理层对 于人力资源前景的 理解 ƒ 外部人力资源实践 标竿数据分析 ƒ 理论研究和美世的 经验 ƒ 根据现有劳动生产 率和市场标竿数据 预测未来战略所需 的人力资源 通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差 距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例2 62Mercer 信息与知识信息与知识 人力资源管理信息系统和知识管理平台人力资源管理信息系统和知识管理平台 人员的选拔 和发展培养 人员的选拔 和发展培养 招聘管理、培训管理、能力模型和职业生涯发展 招聘管理、培训管理、能力模型和职业生涯发 展 HR管理机 制与流程 HR管理机 制与流程 人力资源核心模块的管理与运作流程机制人力资源核心模块的管理与运作流程机制 薪酬与激励薪酬与激励 薪酬管理制度和绩效管理制度薪酬管理制度和绩效管理制度 管理框架管理框架 组织管理架构和职位体系架构组织管理架构和职位体系架构 决策和管控决策和管控 总部人力资源管理定位和相关职责总部人力资源管理定位和相关职责 通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差 距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例3 63Mercer 要求： ƒ确立经营战略所需的人才培训和发展的优先级 ƒ确定符合中集现状的人才培训和开发的模式 ƒ开发制定员工职业生涯发展规划，向员工提供职业 生涯发展的引导、辅导和教练等服务 ƒ根据现有高级管理人员的行为表现、企业核心价值 和企业文化，明确干部培养的对象，提供具有针对性 的、系统的发展机会 ƒ加强企业中层干部培训和高层干部培训之间的协调 性 ƒ建立员工在部门内部以及跨部门、跨地区之间的岗 位轮换制度 人员培养与发展 目标：建立企业内部发现人才、培训与发展人才 的有效机制 人员培养与战略匹配的： ƒ有计划地让高层干部参加有关的企业干部培训 ƒ由总公司培训中心协调，为中层干部提供培训，如 领导力、团队合作、目标管理 ƒ对一般员工提供基础知识培训，如计算机、英语培 训 人员培养与战略不匹配的： ƒ缺乏明确的培训和发展总体规划 ƒ培训活动的针对性不够，难以满足不同业务的发展 需求 ƒ培训资源的利用不够，调动的力度需要加强 ƒ对员工参加培训和发展活动缺乏有效激励 ƒ未建立员工职业生涯发展规划 通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差 距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例4 64Mercer 报酬与激励 发挥职业回报的作用: –与员工充分的沟通并有效运用职业晋升的形式 –清晰描绘员工职业生涯发展的道路 –保留现有员工的相关价值，同时开发新员工的价值 –为优秀的员工开发快速跟踪系统并创建新的机会 –将跨职能的合作与长期报酬有机地联系起来 更广泛地和更有深度地使用激励性薪酬: –增加全体员工得到激励性报酬的机会 –将此激励计划的覆盖面推广至低层员工 通过个性化的市场指标体系，监控公司的整体薪酬水平在 市场中的定位 绩效管理 改进现有的绩效管理体系: –为跨部门的整体目标而工作 –针对设定的目标进行年中的绩效管理跟踪，并重视 对员工的指导和支持 –引进 360º反馈, 确保来自团队之外的评估的有效性 –保证绩效管理流程和职业发展目标之间有直接的联 系 –两者同时关注长期发展因素和员工目前的个人 表现 –关注优秀员工的非正常流失 –通过改进跟踪/指导流 程，主动加强保留员工的手段 人才发展 关注跨职能的合作活动 /关注向大客户提供服务: –优先关注新产品开发 –加强客户管理 –轮岗计划更为规范化 –增加工作地点的轮换 开展重新定位员工发展方向的培训: –将具有广泛的知识技能的员工培养成为公司要求的 具有独特知识技能的员工 –加强项目管理能力 –使用技术手段管理和传播知识 提高和重新关注员工职业发展方向的努力工作: –提出技能、素质和经验的具体要求 –提供指导和训练 人才获得 将人才获得的重点从“引进人才”向“培养人才”转变， 尤其是在较新的事业部内部培养适合的人才: –减少雇佣中层员工；重点关注雇佣新毕业生 –提高选拔高级雇员的严格性 –通过实施新的评估选 拔体系 改变雇佣员工的职位描述: –强调雇佣具有广泛领域知识的通才，同时具有业务/ 金融背景知识，而非只具有技术专长的人才 –提高知识产权开发能力 –更多关注员工构成的多样性 通过人力资源规划帮助人力资源的同事对人力资源管理现状进行诊断和差 距分析，从而成为未来工作的指引－应用示例5 65Mercer 业务战略业务战略 扩张战略扩张战略兼并战略兼并战略 多元战略多元战略撤出战略撤出战略 成本控制战略 细分战略 关键人才 管理战略 专注战略 高 高 低 L 定性规划 定量人力规划 ？？？ 人力资源规划战略方向人力资源规划战略方向 专注 战略 关键人 才战略 细分、区别战略 成本控制战略 Start-up P erform an ce H L Growth Maturity Decline 业务周期业务周期 根据企业发展阶段、业务战略阶段导向确定人力资源规划方向 66Mercer 人力资源规划的必要性和美世观点11 2 人力资源规划使用的工具3 制定人力资源规划的流程和方法论 示例分析4 67Mercer 从人力资源和业务领导角度，理解目前实际的和未来理想的人员能力要求，以及 人力资源政策执行的状况。 通过访谈和调查，确立企业经营战略和人力资源战略的联系 分析确定对于企业获取、保留理想的人力资源具有最关键影响的整体、局部、职 位范围的具体管理体系和政策 ILM使用企业的内部数据，在人力资源管理各个方面中指出最关键的改进之处，从而使人 力资源投资分配获得最大的回报 （例如选拔、培训、薪酬、福利和绩效）分析模型可以使 企业在假设的情景下进行模拟分析，从而指导人力资源规划的决策. 预测未来的人员供需状况以指导人员规划 ELM帮助改进招聘和保留方法以更好的获得需要的技能资源。 分析关键岗位目前和预计未 来需要的能力，以及各个市场上相应的人力资源供给。以衡量企业在人力资源供给状况， 目前人力资源结构基础上，实施改变行动的难易程度 对要采取的人力资源管理实践的调整计划，分析确定其对业务结果的影响 BIM提供了分析模型，模拟在不同的设计参数下对业务的影响，确认关键的风险因素，跟踪 所实施的管理体系的实时效率 内部人力资源市场分析 Internal Labor Market Analysis 外部人力资源市场分析 External Labor Market Analysis 业绩影响因素模型 Business Impact Modeling 人力资本扫描 Human Capital Scan 人力资源规划流程可能会使用以下分析工具，具体情况将取决于数据的收 集状况 68Mercer 人力资源战略是业务模式设计中人的方面 － 关注于选拔、开发、配置、 激励和人员管理 流程 „ 工作流程 „ 活动次序 „ 劳动分工 „ 部门单位的联系 管理结构 „ 角色和职责 „ 岗位设计 „ 汇报关系和要求 „ 目标详述 „ 绩效管理信息与知识 „ 交流机制与流程 „ 信息交流 „ 信息资本的利用/创造 „ 信息系统 决策 „ 远景和策略 „ 决策制定的职责分工 „ 决策制定的速度与质量 „ 参与 „ 权力分散 报酬 „ 货币/非货币形式 „ 工作本身 „ 长/短期激励 „ 职业晋升 人员 „ 能力 „ 经验 „ 培训和教育 „ 人员搭配 69Mercer 内部人力资源市场分析Internal Labor Market Analysis™ －分析员工队伍的独特视角 11 72 125 190 312 116 招聘 17 49 123 184 227 86 离开 晋升 7 517 6 640 4 963 第 8 级 168 5 830 职级 3 383 横行流动 234 45 341 186 81 38 16 81 85 134 129 此图展示了一个组织内的人员结构的形状 使用统计分析确定驱动这样的流动模式的因素 此图展示了一个组织内的人员结构的形状 使用统计分析确定驱动这样的流动模式的因素 70Mercer 内部人力资源市场分析 为获取明天所期望的员工队伍的人力资本 投资和措施可以根据它们对员工队伍的影 响程度进行优先性排序 Level 8 7 6 5 4 3 11 72 125 190 312 116 17 49 123 184 227 86 517 640 830 963 168 383 promotions 81 16 129 134 85 total employees 234 45 341 186 81 38 lateral moves hires exits career level 内部人力资源市场分析（ILM）识别了激发组织的员工队伍动态背后的根源内部人力资源市场分析（ILM）识别了激发组织的员工队伍动态背后的根源 根据员工调查和离职访谈显示工资和工作量 似乎是影响离职最重要的因素，然而内部人 力资源市场分析却表明职业发展和管理层的 稳定性才是影响员工流失最重要的因素 Percentage point reduction in turnover 0% % 5% % 10% Turnover drivers 10% market pay adjustment 1-point rise in unemployment Hire 20% more from employee referrals 10% base pay growth 1-year decrease in current position Increase jobs performed (from 1 to 2) 10% reduction in payoffs Supervisor did not leave within last year If incentives received If promoted within last year Percentage point reduction in turnover 0% % 5% % 10% Turnover drivers 10% market pay adjustment 1-point rise in unemployment Hire 20% more from employee referrals 10% base pay growth 1-year decrease in current position Increase jobs performed (from 1 to 2) 10% reduction in payoffs Supervisor did not leave within last year If incentives received If promoted within last year 71Mercer 内部人力资源市场分析 衡量人力资本管理实践和员工队伍构成状况之间的联系 了解公司所招聘的员工 了解公司所激励的是什么 Higher performance rating West Coast Younger Prior industry experience Tight labor market Highly rated managerTenure Tenured manager Position tenure Older manager Unit size Agency / Newspaper More prior jobs International experience Education in Tech field Past promotion Higher pay level Sales department non-sales job E a r n i n g s g r o w t h High Low Likelihood of promotionLower Higher Education Occupation Higher performance rating West Coast Younger Prior industry experience Tight labor market Highly rated managerTenure Tenured manager Position tenure Older manager Unit size Agency / Newspaper More prior jobs International experience Education in Tech field Past promotion Higher pay level Sales department non-sales job E a r n i n g s g r o w t h High Low Likelihood of promotionLower Higher Education Occupation 了解公司是如何管理绩效的 了解公司留住员工的手段 Percentage point reduction in turnover 0% % 5% % 10% Turnover drivers 10% market pay adjustment 1-point rise in unemployment Hire 20% more from employee referrals 10% base pay growth 1-year decrease in current position Increase jobs performed (from 1 to 2) 10% reduction in payoffs Supervisor did not leave within last year If incentives received If promoted within last year Percentage point reduction in turnover 0% % 5% % 10% Turnover drivers 10% market pay adjustment 1-point rise in unemployment Hire 20% more from employee referrals 10% base pay growth 1-year decrease in current position Increase jobs performed (from 1 to 2) 10% reduction in payoffs Supervisor did not leave within last year If incentives received If promoted within last year 72Mercer 利用美世ILM方法，分析人员的司龄分布，结合运动模式分析人力资源长 期管理实践的结果和原因 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 0<=2 2<=4 4<=6 6<=8 8<=10 10<=12 12<=14 14<=16 16<=18 18<=20 20<=22 22<=24 >24 年限 人 员 比 例 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 0<=2 2<=4 4<=6 6<=8 8<=10 10<=12 12<=14 14<=16 16<=18 18<=20 20<=22 22<=24 >24 年限 人 员 比 例 中层管理员工 非中层员工 司龄的可能优 化 管理人员与非管理人员的司龄分布 73Mercer 利用美世ILM方法，确定职业发展轨迹和时间要求 初级工程师 工程师 高级工程师 主管 2 years years 4 years 经理 <1 year 行业分析 years 销售 years 74Mercer 外部人力资源市场供给分析 Data shown is for the selected metropolitan area Supervisors, Production Occupations Technicians Truck Drivers Inspectors and Compliance Electronic Repairers, Industrial Equipment Officers, except Construction Inspectors, Testers and Graders Managers and Administrators Current mechanic supply Utilization Available Projected (‘05) Projected growth rate (%) Labor Market A 1,589 1,459 1,644 Area 1 456 380 479 5 Area 2 150 147 157 Area 3 148 131 160 Area 4 153 148 166 Area 5 517 500 520 Area 6 165 153 162 Labor Market B 10,822 10,794 11,018 139 138 147 297 297 308 569 569 590 198 195 205 8,685 8,672 8,806 297 294 308 170 168 183 398 394 397 rate (%) Area 1 Area 2 Area 3 Area 4 Area 5 Area 6 Area 7 Area 8 skilled mechanic supply skilled mechanics skilled Labor favorability Least favorable Most favorable 75Mercer 外部基准数据分析 A公司与市场比较 人均营业额 1,706 2,178 3,993 4,250 2,178 3,251 631 1,2051,304 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 4,500 >1000外资企业 外资制造业 消费品行业 人数在2000至5000之间的企业 人数在10000至25000之间的企业 增长>20%的企业 金融 制造业 批发贸易 千 元 人 民 币 ”A“ 全 员 人 均 营 业 收 入 国内数据 国外数据 劳动生产率和人员同时增长的情景 下，2010年人均营业额 只存在劳动生产率增长的情景下， 2010年人均营业额 只存在人员增长而劳动生产率不变 的情景下，2010年人均营业额 76Mercer 外部基准数据分析（续） A公司参考的人员构成比例…… 人员结构比例 % % % % % % % % % % %% % % % % 0% 10% 20% 30% 40% 50% BU 1 BU 2 BU 3 BU 4 中层管理人员比例 专业人员比例 销售人员比例 人力资源人员比例 77Mercer 业务影响模型（BIM）揭示了特定人力资源实践与业务产出的关系 -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% Recruiting source: Agency Higher than normal absence Overtime takes over 300 hrs overtime Time in position over 24 months Ever rehired Supervisory spans 10% less Two or more years industry experience BA vs. no college Tenure 3-5 yrs vs. tenure < 2 yrs Disguised example 降低 生产率 提高 生产率 如果可以获得这些生产率指标的话，业务结果的驱动因素可以在经营单位层面或者员工 层面进行检验 如果可以获得这些生产率指标的话，业务结果的驱动因素可以在经营单位层面或者员工 层面进行检验 3－5年司龄 . 小于2年司龄 本科生 . 低于本科教育 2－3年行业工作经验 管理幅度减少10％ 提倡再次雇佣 在岗时间超过2年 加班超过300小时 高于正常缺勤率 通过中介聘用 讨论示例 78Mercer 内部最佳实践比较分析 利用业务影响模型（BIM）评估业绩的“优化” 优化范围 平均业务单元 平均员工司龄（年） 每 个 员 工 价 值 增 加 值 1 50％的业务单元 在此区间内 1计算公式：净收入－直接原材料成本）/员工数 79Mercer 内部最佳实践比较分析 利用业务影响模型（BIM）评估业绩的“优化”（续） 全职员工比例 相 对 生 产 率 价值创造 价值减少 公司平均 优化 差距＝3％的收入 80Mercer 根据业务影响分析，对人力资源措施进行优先性排序 -15 % -10 % -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Higher county unemployment Wealthier county Population density Higher than normal sick leave Time in position over 36 mos. Employee takes 150 vs. 250 hrs overtime Ever rehired Supervisory spans 10% greater Manager has 3 yrs more tenure College degree vs. some college Tenure 3-7 years vs. tenure < 3 yrs 降低劳动生产率 提高劳动生产率 人 力 资 本 驱 动 因 素 外 部 因 素 $6,219,000 $2,463,000 $14,562,000 $2,857,000 $3,121,000 $5,640,000 $28,222,000 Reduce quick quits Increase education level Change employment model for long-tenured staff Increase spans of control More efficient use of overtime Change in workforce mix 81Mercer 人力资源规划的必要性和美世观点11 2 人力资源规划使用的工具3 制定人力资源规划的流程和方法论 示例分析4 82Mercer 示例：A公司为达到净资产翻翻的目标需要从2003年开始每年净利润增长 10％以上 0 5 10 15 20 25 30 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 净 资 产 （ 十 亿 ） 净 利 润 （ 十 亿 ） 假设100%的净利润会转化会股东权益。虚线为预测。预测的假设为实现270亿人民币净资产，每年产生的净利润。 2003年净资产为135 亿元 然而, 未来的增长方式也许与过去会有不同，而且增长模式在有兼并发生时，会体现出 更大的波动 然而, 未来的增长方式也许与过去会有不同，而且增长模式在有兼并发生时，会体现出 更大的波动 83Mercer 达到上述经营战略的要求，A公司可以通过人员规模的增长或/和效率的提 高来实现 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 人 均 净 利 润 （ 人 民 币 千 元 ） 本示例图中表现出A企业在不同劳动生产率（人均净利润）效率下员工数量的增长与每个员工生产 率增长的关系。每个效率状况代表了公司希望的最终结果---达成公司的增长目标 1、假设100%的净利润会转化会股东权益 0% 年度人员数目增长比例 % % % % % % 预测 数据含义： 如果劳动生产率（使用 人均净利润）从2003年 的水平，在2010年可以 提高到灰线指示的纵坐 标处，人员规模增长为 每年平均% 84Mercer A公司示例: 在不同效率增长的情景下，在达到2010年战略目标时，员工 队伍的数量规模需求 所有这些预测可使公司在员工劳动生产率水平下规划未来的人员配置 2010年预计员工规模需求 在预计的员工劳动生产率增长情景下 人均营业额 [50,000] [41,000] [35,000] [31,000] [29,500] [27,000] [25,000] % % % % % % % 103％ 66％ 41％ 25％ 19％ 7％ 0％ 与市场标竿数据 相近的假设 85Mercer 3,273 2004 2008级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 563 975 1,659 1,171 1,876 2,601 2,774 801 686 312 477 658 945 1,420 1,541 2,369 944 1,491 1,935 流失 获取 模拟推演战略措施实施后的效果验证 86Mercer 匹配 不匹配 • 信息不能在企业内部迅速而充分的传递和共享 • 行政事务占用人力资源管理大量时间 经营战略的要求 普遍发生不普遍发生 1.对统筹管理、创新、……宽度和解决问题能力、资源管 理能力的要求 2.………. 3.加大招聘比例，针对……层次，增大X％ 4.建立市场化的人才配置机制,能进能出引进 5.建立人才滚动需求计划，针对战略转型，加速培养形成 客户经理团队。三年的目标…… 6.…….. 7.增加对长期经营业绩的考核和激励 8.……. • 鼓励创业行为 • 提供学习和吸收先进的技术和经验的机会 • 强调短期的财务业绩指标 • 关注个人业绩表现 • 薪酬结构以职位价值为基础 • 晋升和发展论资排辈 人力资源现状 不强调 强调 通过定性和定量分析的综合，指出人力资源规划的行动步骤 人力资源发展规划的侧重点 87Mercer 招聘和选拔 • 形成引进高级人才的共识 • 建立人才需求计划，指导 招聘行动，…… • 从市场获取ABC中高级人 才……. • 建立….流程和标准 „ ……… „ 确定组织结构和管理模式 „ 完善人力资源信息系统 人力资源管理模式 开发与培养 • 形成能力管理为基础的、 有针对性的培养体系。支 持核心竞争力形成 • ……. • ……. 薪酬激励 • 注重体现集团付酬理念 ，集团管理平台 • 增强薪酬的针对性和个 性 • 引进长期激励 • ……. 绩效管理 • 平衡经营绩效考核中 财务与其他绩效指标 • 引进退出机制…….. • …自上而下形成企业 绩效文化 人力资源管理实践规划人力资源管理实践规划 人力资源管理实践规划 根据差距分析指出调整哪些实践促进达到人员规模、效率和结构目标 • 。。。。。。 • 企业家行为/创新 能力增加，承担风 险的精神加强 • 。。。。。 • 经营者对长期业绩 更加重视 • 。。。。 员工未来的状况• …形成层次梯队，规模 净增长3％ …. • ….领域人员 的转型在 2007年完成 ，形成….规 模的能力 • 强调全球化 的专业技术 能力 • 创新能力 • ……. • 承担风险的 精神 对 员 工 队 伍 的 要 求 •….战略增长 •兼并 •业务转型 •….核心竞争力 …… 经营战略 88Mercer Thank You 谢谢！