领导者七大
要务
现在的领导方式已不大相同。经济波动、萎
缩及不断变化的劳动力和股东压力产生了以
往难以想象的需求和挑战。为了迎接这些挑
战，领导者需要同时赢得所有员工的高度承
诺和全力以赴，并执行业务战略。
近来，我们非常关注组织高层或 CEO级领
导者的高阶策略。 然而，组织内有一群常
被忽略的团队或工作组的领导者其实需要
更密切的关注和引导，因为他们每天的绩
效推动了组织的成功。
以负责运营的主管为例，日常面临着不断
增长的需求和挑 战，其行为和行动最容
易让人看得到或影响到其他人。不幸的是，
其中有许多这样的团队领导者，无论有无
经验，都缺乏取得成功所需的现代领导力
技能。
过去的 40 年以来，DDI 针对有效领导的能
力不断进行研究，我们发现领导者的角色
已变得越来越重要及复杂。为了更好地理
解和定义领导的关键角色，我们已经界定
出成功的领导者必须有效掌握的七项最重
要的基本能力，亦可称之为：领导者七大
要务：
> 辅导与发展
> 提升业绩
> 激发忠诚与信任
> 管理工作
> 团队内外合作
> 发挥个人影响力
> 选拨人才
在本白皮书中，我们将更详细地检视团队
领导者的每一个领导力要务。
辅导与发展
领导者需要透过领导工作组与其他人来完
成工作。有效辅导员工取得成功或改善绩
效的能力，是工作组达到目标和最终执行
组织战略的关键。通过培训和针对性体验
以发展员工是领导者调动员工积极性的最
重要工具。
我们经常会问这个问题“好领导会做些什么
事？”。我们最常听到的回答是：“好的领
导者会辅导（教）。”的确如此。毕竟，成
功的辅导者会让他的团队为实现目标做好充
分准备，并推动他们沿着成功的路径向前行。
然而，我们也发现了以下的麻烦事：有很
多人仍坚持着一些过时的辅导想法。
很常见地，即使优秀的领导者有时也无法
抛弃“辅导者应帮助其团队成员从错误中
吸取经验”的错误观念。简而言之，他们
的焦距专注于在错误发生后进行改善并纠
正绩效的不足之处。
白皮书
虽然改进型辅导至关重要，别忘了即使是
顶尖的员工也会因失误或挫败而有绩效高
低的起伏，所以优秀的领导永远聚焦在预
先、前瞻性的辅导。
他们帮助员工预见通往成功的路上所面临
的挑战和机会，充分为员工准备好成功所
需要的技能和工具，并且在行进的路上协
助员工校正方向、避免偏离轨道。
今天成功的领导者理解，吸取成功经验的
学习方法远比记取失败教训好得多，这就
是他们要辅导其团队一次性“做好”的原
因。正因为如此重要，成功型辅导可让团
队成员更投入并对目标成果更有信心。好
辅导者可帮助员工发展和培养其能力以面
对将来的挑战。他们采用实用的方法发展
人才，这种方法突出了他们在个人发展计
划之前、期间和之后的关键角色。
为成功奠定基础是辅导的最重要方面。这
就是领导者意识到他们辅导的方式、时间
和理由发生变化的原因。为了从辅导获得
更好的结果，组织必须对领导者进行培
训，使其：
> 处于领先地位—有效辅导者是主动的，
他们能预见问题、障碍和困难，并帮助
员工避免或克服这些障碍，以防止它们
阻碍成功和发展。
> 不能以一盖全—每个人、每种情况各不
相同，因此领导者需要调整其风格以提
供最有效的辅导。
> 告诉 20、询问 80 法则—许多领导者的
做法却恰恰相反，认为他们需要投入并
解决其员工的问题。相反地，有效能的
领导者会问对的问题，帮助员工自己想
出解决方案。
> 优缺点都要辅导—这有助于培养能力和树
立信心，更容易克服短板。
辅导始终是有效领导的重要组成元素。没
有任何组织能经得起长时间从错误中汲取
教训，尤其是在成功与失败仅一线之间时。
最终，成功型辅导是取得积极成果的最佳
方法。
提升业绩
随着绩效压力的加剧，我们经常听到资深
经理的呼声：“我们需要建立责任制、我
们需要提升业绩。”他们真正的意思通常
是，“我们需要员工更努力工作以实现目
标！”
“实现目标”固然重要，但它局限了强大的
领导力要务。在现今的组织中，工作角色
变得更复杂、不明确、承受了更大的压力。
因此，这些角色的绩效也变得更具多面性、
更难衡量，而且要求更严苛。但无论如何，
领导者需要提升业绩。
在提升业绩的同时还要留住并调动员工积
极性，对领导者而言极具挑战性。绩效可
能是矛盾的，提升绩效却是一种平衡的动
作。有效领导者会通过管理“What-什么事”
和“How-如何做”打破这种自相矛盾。
许多领导者过多地专注于需要完成的事项。
换句话说，他们专注于实现生产、销售或
质量目标，或可能专注于保持项目时效。
但是，他们经常忽略或不重视这些目标实
现的方式。 例如，领导者应针对员工应如
何合作、满足客户需求、制定决策等设定
明确目标，以确保团队合作、互相信任和
积极工作环境未因业务目标而牺牲。极度
专注于实现预期只能在短期内有效，保持
高水平绩效需要领导者有效平衡“What-什
么事”与“How-如何做”，同样重要的是，
让员工承担
这两项的责任。
有效领导者还会为个人设定与组织战略一
致的的明确目标。当然，你们之前或许不
止一次听说过这一点。然而，为什么领导
者在设定目标时仍感到为难呢？一种原因
是目前的业务快速发展需要更频繁的调整
以达成组织目标和适应组织结构。这些改
变更深入、更广泛地遍及现今庞大的组织
中，要求各级领导者不断明确并保持目标
一致。
另一个原因是“How-如何做”，对于许多
领导者而言预期的知识、技能和行为难以
进行沟通、量化和衡量。为团队合作、客
户导向、制定决策之类的事项设定和审核
绩效目标，对于许多领导者来说是个持续
的挑战。
尽管存在挑战，协调个人目标与组织战略
至关重要，因为它提供的框架能确保员工
专注于正确的事情。这也是高度员工敬业
度和承诺的基础，因为员工期望看到他们
的努力如何在组织中发挥作用。
以下是专为那些为此类挑战而为难的领导
者提供的一些提升绩效提示：
> 充分利用绩效管理流程—学会利用流程
沟通绩效要求，让员工承担实现目标
（“What-什么事”和“How-如何做”）
的责任。自然，这就意味着领导者必须
了解其各自的责任，确认这些责任与组
织战略一致。
> “How-如何做”与“What-什么事”同
样重要—许多领导者不喜欢讨论其员工
的行为。这是个人的行为，很难进行观
察和评判。但是，有关能力的有效反馈
（组织衡量“How-如何做”的最常用方
式） 非常重要。
> 发扬主人翁意识和敬业精神— 当员工在
真正认同其目标时会表现出最高绩效。
有效的领导者会帮助员工拥有自己的目
标并提供取得成功所需的辅导和支持。
> 着眼于流程，而非事件—提升绩效是一
个连续的沟通、辅导和反馈流程。有效
的领导者会避免突发事件，确保其员工
始终了解他们的所处的情境。
> 维持团队—有效的领导者会认可和奖励
最佳绩效者，并以公平、一致的方式对
待绩效不良者。这对于维持高绩效团队
和留住最佳员工绝对是至关重要的。
提升绩效并不是促使员工实现期数据。而
是，正确行事，这是领导者最有能力做的
事情之一。它有助于让组织具有更敏捷的
反应能力和适应能力，而且更专注于实现
成果。
激发忠诚与信任
虽然人才大战会随着每个经济周期而加
剧，但离职（员工不满意）的根本原因以
更隐蔽的方式（通过低忠诚度和信任度）
展示了它的影响。当组织指望其员工以省
时、省钱的方式在更少资源、更少的人力
监督之下（这通常带来的伤害最多）做更
多事时，他们需要员工高度敬业，而不只
是照例应付，敷衍了事。
优秀的领导者不只考虑人才留任的问题，
还会关注忠诚度，因为忠诚的员工对组织
更忠心并会乐意满足客户、优化质量或更
能省钱。他们是 Jim Collins 在其书中 《从
优秀到卓越》(Good to Great)所提到的那些
人。他在书中提到：“阻碍组织发展和成
功的最大障碍不是市场、不是技术、不是
机会，也不是股票市场，而是你选择、发
展和留住最合适的人才的能力。”
员工忠诚建立在高度信任和满意度的基础
上；然而，营造这种环境比以前更具有挑
战性。随着劳动力变得更加多元化，而且
工作本身变得更加复杂，领导者现在需要
新的技能和能力来找出激励其团队成员的
方式并促进每个人的成长与发展。以下是
建立忠诚和信任的要点：
> 不计代价避免信任误区—我们变得忙碌
起来。我们无法始终给予关注。我们违
背了诺言或承诺。我们粉饰了问题，以
避免较难的谈话。我们对传达信息的人
发脾气。信任很难建立，但极易损毁，
因此有效的领导者始终了解其行动对信
任所可能造成的潜在影响。
> 激励他人—你不能勉强员工做某件事，
但你可弄清楚他们想要做的事情并给他
们机会来完成。人们感觉他们正处于成
长和发展中的员工会更满意其组织，对
其工作的敬业度更高。
> 追求更好而改变—改变常使信任备受挑
战，而引领改变是领导者的一种关键能
力。领导者能了解引入改变与沟通改变
之间差异，并了解如何克服变革阻力将
可避免削弱信任和忠诚。
>讨论任职满意度—即使在当今的环境中，
留住优秀人才也是每位领导者的工作。
营造适当的工作环境非常重要，与每位
员工沟通也很重要。很少领导者会花时
间与其核心员工进行深入谈话，以了解
是什么促使他们离职以及是什么促使他
们留任。
> 信任以正直为基础—做正确的事，而不
仅仅是做能让你获得成功的事情。如同
信任，你需要每天都展现出正直。缺乏
正直的行为是破坏信任的杀手。
忠诚和信任极少是通过薪资和福利取得
的。尽管在许多组织中的离职率会下降，
但并不意味着忠诚度和信任度在提升。有
效的基层和第二层领导者会将其角色视为
是员工满意度和敬业度的主要推动者。他
们也认识到必须正直行事，营造一个忠诚
和信任的环境。
管理工作
到如今，大多数领导者已了解领导与管理
之间的差异。大多数人还知道，优秀的管
理者并不一定是优秀的领导者，反之亦
然。（而且如果他们不知道这一点，他们
的直接下属也知道。）有效管理自身及其
团队工作的领导者可让员工专注于优先事
项，并为他们提供成长和发展的机会。
领导管理工作的方式已发生了变化。信息
来源和信息流已发生了巨大的变化。降低
每个事项（从生产到产品开发到客户服务）
周期时间的压力也不断增加。越来越多的
领导者正“管理”着那些比他们在关键领
域拥有更多专业知识的员工，这些因素向
最佳工作管理者带来了挑战。
目前工作生活的现实如下：每天都有太多
的工作需要处理。领导者如何管理工作流
程不仅对工作完成方式有影响，而且还对
员工的敬业度有影响。当员工面临来自工
作和任务的挑战时，看到运用或发展其能
力的机会时，他们更可能会付出额外努力
并许下更高的承诺。有效授权是领导者发
展和维护高绩效工作组的一种强有力方
式。
管理工作涉及大量管理技能，但也需要领
导力的元素。指标包括：
> 不要规避风险... 否则风险更大—有时，
优秀领导者制定决策或采取行动并屏息
以待。当然，他也会密切关注周围的事
情，准备快速进行调整。但是她对她自
己及其他人的能力有信心，且“其他
人”不害怕从错误中吸取教训。
> 决策—尽管（或由于）领导者必须处理
大量数据，但他们很少具备制定简单决
策所需的完全正确的信息。在更多情况
下，有效领导者会在不具备完整信息且
没有过多时间仔细思考所有方案的情况
下快速制定决策。是否担心过快做出决
策？请参见以上“不要规避风险”
部分。
> 扩大授权—请记住，你可以通过授权达
到更多目标，而不仅仅是完成工作。授
权是一种拓展员工知识、技能和能力的
工具。有效领导者会根据其员工的优势
及发展目标分配工作和任务。这有助于
培养工作团队的能力，提升员工满意
度。
> 不要推卸责任—对推卸责任的认知通常
是源于领导者作了不好的授权决策。不
要将分配工作与授权混淆。有效授权需
要个人与组织目标之间有明确联系，需
要明确的任务分配及有效跟进。
许多领导者将管理工作与管理任务混淆，
如分配待办事项、编制预算、日程安排
等。当然，这些在当今负荷过重的工作环
境下非常重要；然而，有效领导者会识别
管理工作的机会，不仅可完成所有工作，
而且可调动员工积极性，向员工提出挑战
并可增强工作组的能力。反过来，这位领
导者提供了更多时间来引导其团队获得更
高绩效，这就是“管理工作”是领导者要
务的原因。
团队内外合作
团队领导过去较为简单。 团队具有明确、
清楚的界限、流程和产出，你的团队通常
能很好地融入较大事务的格局。只要整体
大于各部分的总和，你就是一位成功团队
领导者。
团队和团队合作比以往更重要，但团队领
导已发生了巨大变化。“团队”过去是一
个稳定、完整的工作组，但现在已发生变
体而且数量上也有所增加（有人可能会说
“突变”），形成各种各样具有特定目的的
团体。
其中有项目团队、质量团队、任务小组、
委员会、咨询委员会、理事会和行业协会。
每个团队具有不同的基本结构和状况，但
仍需要有效领导与有效合作。而且通常，
团队成员散于各地。完整的工作团队也已
演变成更为复杂的类型。
目前，大多数组织具有纵向隶属关系层级；
然而，许多组织也横向组织其业务流程，
向其客户交付产品和服务。领导者通常会
被困于这些多维网格的中间，需要在团队
内外进行有效合作。
为在此类环境下有效工作，领导者需要：
>启动团队—快速、有效地组建一个团队、
任务小组或委员会，并投入运作是尽快
看到成果的关键。领导者需要知道如何
组建团队或工作组及如何尽快使其展现
绩效。
> 跨界合作—业务挑战的范围需要领导者
跨越组织，与其他领导者合作完成工
作。寻找共同目标和处理组织问题以完
成任务或满足客户需求的能力对于人力
领导者至关重要。
>达成共识—每个人都有自己的优先顺序，
每个人也都有自己的看法。因此，如何
让每个人都同意并决定采取行动？有效
领导者需要定义问题、处理方案，为每
个人提供发表意见的机会及赢得行动认
同的工具和技巧。
>起带头作用—大多数人说他们讨厌开会，
但他们真正讨厌的是无聊、主持差的会
议。当正确的人以明确目标和具体议程
聚集在一起时，许多工作均可有效完
成。会议领导的技能对于有效的领导者
仍是非常重要的。
组织需要反应快、适应能力强，这说起来
容易。形成书面形式和将所有相关事务组
成“战略”看上去不错。但它真正的意思
是领导者必须再次快速、有效地组建团
队、形成新的合作关系、设定新目标、完
成工作。要实现团队内外合作，必须让上
述情况成为现实。
发挥个人影响力
现在，你无法再强迫任何人做任何事情。
他们必须想做，才会去做。
欢迎来到影响力新时代。在这个新时代，
组织内各级有效领导者不会或无法利用他
们的权力强迫员工做任何事情。将其称为
“职权相悖”，其中组织阶梯的梯级成横向
布局。
在今天扁平化、不断演进的组织中，领导
者需要通过在其统属关系之外的人员，在
某些情况下，甚至需要职位比他们更高的
人员来完成工作。
现在，让员工愿意“投入工作”非常关
键。领导者能建立工作关系、让员工积极
投入对工作的想法和行动，将极大提升取
得成功的机会。但获得承诺时仍有挑战，
尤其是在每个人都非常忙碌，所有事情都
非常紧急时。
高效领导者知道影响力并不会“自然产
生”。为了促使员工采取行动，真正的领
导者会制定战略，坚持不懈、永不放弃地
推行该战略。而且他们会将解决方案进行
包装后再推出，让方案既符合工作团队的
需要，同时也符合组织的需要。
要实现对工作的影响力，动机和目标应是
透明的。隐藏的目标和优先顺序可能会破
坏信任和诚信，并会降低成功的可能性。
事实上，高效影响者必须力争实现“三
赢”局面。也就是说，组织、其同事及他
自身均取得成功。所有的事少了三赢的情
况，都可能看起来像是操纵或搞政治。
以下是领导者使用其个人影响力的几种有
效方式：
> 运用多种方法—影响型领导者运用多管
齐下的战略赢得对主张和行动的承诺和
认同。他们运用专家和第三方的力量，
使用相关数据并建立人脉网络。
> 包装想法—好的想法需要宣传以从工作
环境中众多信息中脱颖而出。创意及与
战略的关联性是非常有效的包装。
> 政治就是政治，不是影响力—妥协、交
换和保留筹码是政治手段的结果，并未
赢得支持和认同。影响型领导者需要满
足其伙伴及组织的需要，这点非常重要，
因为它们能推动员工采取行动。
在影响力新时代，游戏规则已发生变化。
“职权相悖”需要领导者比以往任何时候都
更加努力，以赢得其伙伴的认同。当与组
织内的各种人员和团队合作时，领导者必
须要发挥个人影响力，取得成果。
人才遴选
建立出色工作团队的第一步是挑选有才
能、积极和敬业的员工。遗憾的是，大多
数组织未投入建立适当流程以确保他们在
正确的职位上聘用正确的人才。其影响远
远大于寻找替换人员所付出的代价。错误
的聘用决策会导致重大损失，如生产力降
低、离职率增加、客户服务不佳。
领导者必须在组织取得成功过程中担任主
要角色，成为人才录用和晋升的倡导者。
衡量领导者成功的一种方式是核查他或她
的人才管理记录。离职率高、员工绩效不
佳、晋升机会少和团队成员不满，这些都
表明，失败的方法可影响领导者及组织各
个方面的绩效。
有效的人才选拨和晋升计划将创造以下
结果：
> 提高标准—选拨更优秀的人才加入组织。
> 步伐加快—尽快找到效率更高的员工。
> 促进职业发展—更有可能让员工实现更
高绩效。
> 提高留任率—整体改善员工的积极性和
满意度。
领导者必须能够预测成功的可能性，以便
聘用和晋升决策不会浪费组织的宝贵时间
和资源。DDI 四十 多年的选才和评鉴经验
已确立了许多可靠的原则，成功的领导者
在选拨人才时可反复运用这些原则。成功
的领导者：
> 带头帮助人力资源部，为该职位设立成
功典范。领导者了解员工取得成功所需
的关键技能、知识、经验和激励。
> 了解应征者过去的表现是未来成功的预
测值。领导者将亲自参与选才流程以帮
助面试并评估应征者是否合适。 他们还
会花费必要的时间来“宣传”公司品
牌、文化、信念以及对高潜力人才的职
业福利。
> 不会做与成功典范不一致的聘用或晋升
决策。领导者将让组织中的其他人员参
与，帮助从多种来源收集资讯并帮助达
成正确的聘用决策。
> 始终寻找人才。每一天，成功的领导者
都会在工作中或工作外寻找具有潜力的
人才，以在组织中发挥作用。他或她将
建立关系并作为组织的人才推举者。
> 会评估人才的潜力，并定期管理现有人
才的绩效和发展。领导者将结合利用七
项领导者要务帮助优化其员工的发展并
实现组织目标。
根据“人才遴选”要务行事的领导者将确
保所有聘用和晋升决策会支持组织取得成
功。在不断变化、不可预知的业务环境
中，领导者必须承担发掘、录用、培养和
留住那些可随组织目标演变不断适应和成
长的人才的责任。这就是为什么成功的领
导是从选拨合适的人才开始。
领导的未来取决于现在。而且，不像过
去，不同的领导者将决定成功与失败之间
的差异。这些领导者不会出现商业杂志的
封面上，也不会是最新的商业书籍的作
者。不会的，这些领导者将忙于与团队成
员、同事、客户、供应商及合作伙伴合作
—即，努力完成每件事情，以博得上头条
新闻的机会。简而言之，他们是将战略与
执行力联系起来的关键。
千万别搞错：如果你的组织要取得成功，
则必须拥有可在七项领导者要务上表现卓
越的领导者，来面对目前和未来的竞争环
境。
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mailto:INFO@
