第三章 领导者与追随者
领导者不仅是一种特殊的社会角色
更是一种有特殊影响力的承载者
世界上不存在无追随者的领导者
领导者与被领导者之间是怎样的关系
1第三章 领导者与追随者
第一节 领导者的素质构成
明确领导者应当具备的素质
认识领导者的权力与影响力
掌握领导群体的素质和结构
了解提高领导者素质的途径
领导的好坏是决定群体和组织能否生存和取得成功
的最重要的因素之一
要实现理想的领导目标，领导者必须具备良好的素
质，进而将良好的素质转化为有效的影响力。
2第三章 领导者与追随者
一、什么是领导者
领导者的唯一定义是其后面有追随者——彼德·杜拉
克
领导者是设计师、仆人和教师——彼得·圣吉
领导者是“雁群领导”典范，他们既是带头人，又是
跟随者——史蒂芬·柯维（克林顿的领导学顾问）
领导者是不同阶段扮演的不同角色——亨利·明茨伯
格
领导者就是为了实现组织目标，指挥与引导追随者，
行使相应权力，履行相应职责的人。
……
3第三章 领导者与追随者
（一）成为领导者的基本条件
对人有基本的了解
拥有权威
对组织目标、成员、任务结构有深入理解
具有杰出的鼓舞人、激励人的能力
良好的沟通能力
能创造出积极向上的组织文化
注意社会环境对人的影响
4第三章 领导者与追随者
（二）个性与领导
外向低 高
令人愉快低 高
尽责低 高
情绪稳定低 高
愿意有各种经历低 高
安静、孤僻、谦逊 开朗、积极、合群
冷漠、易急躁
冲动、不负责
忧郁、紧张、不负责
兴趣狭窄、喜欢
经过验证再相信
热心、体贴、好脾气
尽责、可靠、目标
导向
稳定、自信
富于想象力、好奇、
喜欢接受新想法
五大个性维
度模型
领导者的个性不同，表现出来的领导
行为和领导风格会有差异：
有控制与的领导者和有权利与的领导
者的差异
外向型的领导与内向型的领导；兴趣
狭窄与富于想象力的领导……
个人的魅力
培养个性……
5第三章 领导者与追随者
（三）认知的差异
认知
人脑反映客观事物的特性与联系，并揭露事物对人的意
义与作用的心理活动。
认知的差异
个体在认知活动中所表现的行为特征
个体的认知活动是以其能力为基础的，而在活动时所表
现在行为上的特征，又与其性格和习惯有关
某个体之所以具有某种认知类型，乃是在其性格与能力
两因素影响下，经与环境交互作用的学习历程而形成的
6第三章 领导者与追随者
几种认知的类型
沉思型与冲动型
沉思型的人处事觉着，先思考后行动，表面慢条斯理，
实则因失误较少而工作效率反高。
冲动型的人，常是未了解情况即行动，手忙脚步乱，结
果不是事倍功半，就是徒劳无功。
独立型与场地依赖型
独立型的人，知觉判断时较少受周围刺激的干扰，能专
注，不易分心。
场地依赖型的人，知觉判断不能独立，易受外围事物干
扰；待人处事也较有依赖倾向。
7第三章 领导者与追随者
平稳型与敏锐型
平稳型的人，对任何事均以平常习惯方式处理；思路偏
重在问题的共同性，难免忽略其特殊性。此种人长于守
成，短于创新。
敏锐型的人，思想灵活，反应敏锐，对是非之辨除通识
外能见及问题核心，守成之外，敢于做新的尝试。
分析考量型与囫囵吞枣型
分析考量型的人遇事善思考，行为独立。
囫囵吞枣型的人，容易接受别人意见，多听命行事。
冒险型与谨慎型
冒险型的人，性格独立，喜新奇，对成功机会少而成功
后报酬高的工作有兴趣。
谨慎型的人则反是，只对成功机会高但成功后报酬较低
的工作敢于尝试。
8第三章 领导者与追随者
认知繁化型与认知简化型
认知繁化型的人，对事观察细微，能见及问题之深处；
认知简化型的人，对事只看表面，对问题之判断不能深
入。
宽容型与偏执型
宽容型的人，性格开放，较易接受反对意见；
偏执型的人，性格保守，对新事物新观念予不同意见，
不易接受。
统观策略型与集中策略型
统观策略型的人，对事从大处着手，决策从整体考虑；
集中策略型的人，只注意到问题重点，难免忽略全局，
头痛医头脚痛医脚的作法，即此一类型的特征。
认识认知的差异调整自己的领导风格，
最大限度地发挥自己的优势，成为有效
的、更好的领导者。
9第三章 领导者与追随者
（四）价值观和态度
价值观
一种处理事情判断对错、做选择时取舍的标准。
一种深藏于内心的准绳，在面临抉择时的一项依据。
价值观会指引一个人去从事某些行为
“诚信”的价值观，会让人坦承面对困境及对别人说明事情的真相，
提升别人对其的信任度。
“纪律”的价值观，会让人依规定行事，产生执行力。
“关怀”的价值观，会让人关心别人，了解别人的困境，让别人有
同理心。
不同的价值观会产生不同的行为模式，进而产生不同的社
会文化。
“自我”的价值观，会使人“自我中心”。
态度：来源于人们基本的欲望、需求与信念，
人们在自身道德观和价值观基础上对事物的评价和
行为倾向。表现于对外界事物的内在感受（道德观
和价值观）、情感（即“喜欢——厌恶”、“爱—
—恨”等）和意向（谋虑、企图等）。
结果型价值观与手段型价值观造成人与人之间
差异，对人、对事的认识和处理问题的不同。
马克思主义认
为：价值观是判断
事物有无价值、价
值大小的根本观点
和评价标准。
10第三章 领导者与追随者
二、领导者的素质及其内容
领导者素质是指在组织
内部担当领导角色的个
体或群体，为履行其特
定领导职责、发挥特定
功能和作用所应具备的
素质。
领导者素质既包括领导
者的个体素质，还包括
领导者的群体素质。
11第三章 领导者与追随者
素质与人的素质
素质又叫胜任特征：
是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深
层特征。
人的素质包括：
知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力
社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
自我概念：指一个人的态度、价值观和自我印象
特质（性格）：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出
来的持续反应
动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
12第三章 领导者与追随者
麦克利兰的冰山模型（美国·1973）
社会角色社会角色
自我认知自我认知
人格特质人格特质
动机动机
技能
知识
能做的，怎样做：
具体形式来测量选拔
培训、锻炼等办法来提高
潜在的特征：
显现：主观能动性
变化导致对工作的
影响。
特点：不易发掘、
感知和衡量。
依靠：管理者感觉
一些测试手段。
13第三章 领导者与追随者
领导素质
领导者从事领导活动所应具备的最基本素质和应达到
的水平
领导者在先天禀赋的基础上经后天学习培养和实践锻炼
逐渐形成的
领导素质的特性
时代性（一代之治有一代之材：战争年代VS和平年代）
综合性（口才+文才+干才=帅才）
层次性（“将之器，其用大小不同。若洞察其奸，伺其祸，为之
众服，此十夫之将；夙兴夜寐，言语密察，此百夫之将；直而有虑，
勇而能斗，此千夫之将；外貌恒文，中察人事，下识地理，四海之
内，视如室家，此天下之将。”———诸葛亮《将军器》）
14第三章 领导者与追随者
领导素质
1. 政治素质 （理论水平、政治信仰、价值观、
人生观等）
2. 知识素质 （业务知识、领导知识“双内行
”）
3. 能力素质（创新能力—洞察力、预见力、决断
力、决断力、推动力、应变力等）
4. 心理素质（敢于决断、开放型、坚忍不拔）
5. 身体素质 （健康体魄）
15第三章 领导者与追随者
（一） 领导者的个体素质
6C标准
品质 (character)
关心人 (care)
勇气（courage）
沉着（composer）
能力（competence）
可信（conviction）
7C标准
沟通（communication）
信心（confidence）
品质（character）
综合（comprehensive）
可信（conviction）
勇气（courage）
能力（competence）
16第三章 领导者与追随者
（一）领导者的个体素质
八种要素
前瞻性
信任
参与意识
求知欲
多样性
创造性
笃实精神
集体意识
决定领导素质的
三种因素
先天性——生物学
经验性——社会学
修炼性——伦理学
17第三章 领导者与追随者
1. 思想素质
高度的社会责任感
超越时空的战略思想
内涵深刻的经营理念
与时俱进的思想观念
以人为本的思想
民主与法制的思想
效率与效益的思想
竞争与合作的思想
可持续发展的思想
继承与创新的思想
理论水平
政治信仰
价值观
人生观
18第三章 领导者与追随者
张瑞敏的十三个观点
有缺陷的产品就是废品
东方亮了再亮西方
要盘活资产先盘活人
只有淡季的思想，没有
淡季的市场
用户的难题，就是我们
的课题
下道工序就是用户
企业就像斜坡上的球
赛马不相马
企业要长第三只眼
先有市场，再建工厂
出口创牌，而不仅仅是
创汇
国际化就是本土化
现金流比利润更重要
19第三章 领导者与追随者
2. 品德素质
令人信服的道德品质
敢于创新的思维品质
坚定不移的意志品质
魅力无穷的个性品质
身体力行的作风品质
20第三章 领导者与追随者
3. 知识素质
广博的科学文化知识
深入的行业专业知识
丰富的实践经验知识
21第三章 领导者与追随者
4. 能力素质
基本能力
概念形成能力
人际关系能力
业务能力
职业行为能力
行业业务能力
另一种说法
决策技能
分析技能
操作技能
高阶层领导
中阶层领导
低阶层领导
技
术
技
能
概
念
形
成
技
能
人
文
技
能
具体体现：创新力；洞察力；预见力；
决断力；决断力；推动力；应变力
22第三章 领导者与追随者
5. 心理素质
良好心理素质的特征
健全的智力水平
正常的情感状态
健全的意志品质
适度的行为反应
和谐的人际关系
心理素质的误区
心理过度紧张
不良情绪与嫉妒心理
对挫折的不良反应
心理健康策略
认识自己的个性特点
找出自己的压力承受临
界线
保持积极乐观的态度
懂得适当授权
营建社会心理支持系统
客观理性地认识压力
敢于决断、坚韧不拔
23第三章 领导者与追随者
6. 身体素质
斯密思（贝
尔公司总裁）
思凯密（特
鲁布美公司
总裁）
凯勒（尔南
航空总裁）
盖茨（微软
公司总裁）
每周工作 70小时 68小时 90小时 60小时
每天睡眠 小时 小时 5小时 6小时
每周锻炼 6小时 5小时 0小时 5小时
每月出差 12天 12天 12天 16天
每年休假 15天 15天 10天 10天
24第三章 领导者与追随者
某地有一企业，是一家有职工500余人的集体所有制
企业，规模不大，但在本行业及本地区，也算不小了。
它原本是由几家更小的作坊式企业合并而成的，职工文
化素质不高，随着经营规模的扩展，管理水平不足以应
付纷繁的经营要求的矛盾日渐突出，亏损有增加之势。
1984年，上级决定在该厂实行承包制，公开悬出年创利
70万元的利润指标，张榜招贤。在几位竞争者中，王毅
以实现年创利84万元的许诺而中标，并在全厂民主表决
中，以74%的支持率而被拥上厂长宝座。
王毅原是该厂的一名普通科室干部，并未受过正规
高等教育，仅接受过会计业务的训练。他的文化程度虽
不高，但素来因工作苦干、有闯劲、办法多，而在同事
中颇有名气和影响。
案例分析
25第三章 领导者与追随者
王毅上台，果然不负众望。头“三把火”都切中时弊。
他首先从整顿该厂基础管理入手，完善承包责任制，在
全厂上下，布下全方位、多层次承包网络。这个仅有500
来人的企业竟分解出200多个分包项目来，签定了1000余
项经济合同。而与之配套的基础工作，仅工时定额就达
一万项之多。他对新动向很敏感，总是抢搭改革的“头
班车”。几年来，他搞横向经济联合，引进竞争机制，
推行班组独立核算，建立厂内银行……事事领先一步。
他的做法，在1987年“全国轻工业深化改革经验交流会
”上介绍时，受到与会者的交口称赞。
他的勤奋与精明：使得上任当年就实现利润91万元，
兑现了扭亏为盈的诺言；次年又闯过了百万元大关；
1985年和1986年两年的税利总额能建成一个同等规模的
工艺美术厂。1987年8项经济指标都跃居全国同行之首。
26第三章 领导者与追随者
其中人均创利超额完成了全年承包利润基数。工厂于是
成为本市和全省的明星企业。他本人也因此名噪一时，4
年中他共获得省、市劳模等18项荣誉称号。
然而，王毅地位变化后，人们开始看到了他在“苦
干、能干”之外的另一面。在厂内，难得看到他一露笑
脸，总是一副高高在上的面容，拒人于千里之外。工作
中稍不顺心就大发雷霆，办公桌上的玻璃板先后被他拍
碎了五块。他惟我独尊，不容异议，“不要说了！”、
“我撤了你！”成了他的口头禅。王厂长究竟撤过多少
人，没准确统计过；但人们反正都感到这厂里干部更换
频繁如走马灯一般。很难有人跟王厂长长久融洽共事。
他不仅对人霸道，在经营管理上也是一言九鼎，金
口玉言，别人的意见全听不进去。这厂的操作多属手工
27第三章 领导者与追随者
式的，劳累而低效。有职工建议将一些工序机械化，以
减轻劳动强度并改进效率。王毅认为买机器要增加成本，
便一口回绝。
有人规劝过他，严格管理也得讲点灵活。他答道：
“这些工人就得有人管着。连这么管还管不好，不管就
更不得了了。他认为一厂之长就是一家之长，家长对子
弟严加管教，厂长对工人也该如此。
王毅上任之初，领着大家打翻身仗，大伙儿还心甘
情愿地跟着。接着工厂效益递增，名声大振，大伙儿甚
至感到兴奋。但时间一久，王毅的独裁和刻薄渐渐引起
职工们越来越大的不满。发展下去，沉默便转为对抗，
最终爆发。1987年春，全厂55名行政管理人员联名上书，
要求把他从厂长宝座上“请下来”；到这年夏天，竟
28第三章 领导者与追随者
有百余职工怠工，要求罢免他；后来发展到造成10万多
元损失的停产事件。然而王毅却在当年获得上级颁授的
“优秀职工之友”称号。
职工滋生反感之初，大家还认为：王毅脾气坏，但
厂子少不了他。但终觉“是可忍，孰不可忍”，喊出了
“我们为什么非得你来管？！”的呼声。当有一次王毅
在职工大会上有持无恐地质问：“不要我当厂长，你们
谁能当？”，台下马上有人公然应声：“我能当！”他
的威风压不住阵了。1988年10月，王毅终于黯然下野。
思考：
王毅的落选表明了领导应注意什么问题？
你认为新任厂长应在哪些方面进行改革和调整？
29第三章 领导者与追随者
二、企业领导者的群体素质
领导结构
领导班子内部不同类型领导成员的组合和排列方式
领导结构合理化是提高领导集体的系统功能的关键
领导群体素质的内容
专业结构素质
智能结构素质
气质结构素质
年龄结构素质
30第三章 领导者与追随者
1. 专业结构素质
专业结构
是指领导班子中各类专长的成员的配比组合
群体通才
管理专家化
专业最好不要重合
31第三章 领导者与追随者
2. 智能结构素质
智能
人们获得知识和运用知识、经验解决问题的能力
智能结构
领导班子中各种不同智能类型的人的配比组合
探索型的思想家
条理型的组织家
实践型的实干家
外向型的活动家
32第三章 领导者与追随者
3. 气质结构素质
气质结构
领导班子中各种不同气
质类型的成员的配比组
合
群体气质是以个体气质
为基础的
胆汁质的人
粘液质的人
抑郁质的人
领导班子成员的气质互
补要注意三个配置标准
有利于沟通和团结
有利于互助和协作
有利于和谐和活跃
33第三章 领导者与追随者
4. 年龄结构素质
年龄结构
领导班子中不同年龄层
次的成员的配比组合
领导班子的年龄结构，
应以老中青相结合的梯
形结构为好
具体实施中要从实际条
件和需要出发
10
—
17
18
—
29
30
—
49
50
—
69
70
以
上
知觉 100 95 93 76 46
记忆 95 100 92 83 55
判断 72 90 100 87 67
反应 88 100 97 92 79
年龄
素质
34第三章 领导者与追随者
5. 不同领导层次的结构素质
35第三章 领导者与追随者
第二节 领导者的权威
领导者的权威是影响他人的前提
领导的权威性既来自于合法性的确认，又来自其人格
的等凝聚性要素的同化力
合法性确定了领导在其工
作过程中必须建立的相应
地位等级和权力容量
凝聚性直接受领导的能力
学识与品德等要素
36第三章 领导者与追随者
一、领导者的职责与权力
领导者的职责
从领导五要素看：拥有
远景；提出战略；形成
联盟；激励鼓舞
结合我国国情和特色：
进行决策；选人用人；
沟通协调；激励鼓舞；
做思想政治工作
领导者的权力
职务权力 ——法定职务
赋予的权利（外部的）
组织条文确定的，与个人
无关，具有强制性，有职
就有劝，去职则无权，职
务越高享有权力越大
个人权力——个人的特
质（个人内部的）
品德、知识、才能、业绩、
声望或其他因素获得的影
响他人心理和行为的能力
个人权利具有：持久性；超时
空性；支配、控制他人的非强
制性力量
37第三章 领导者与追随者
二、领导者的影响力
领导者在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的
心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力。
法定影响力
源于组织赋予领导者的、要被领导者服从的权力所决定
的影响力，其核心是权力
职位因素和传统因素
非法定影响力
领导者品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等
非法定性权力因素对被领导者造成的影响力
品格因素、能力因素、知识因素、感情因素和资历因素
38第三章 领导者与追随者
法定影响力与非法定影响力的关系
领导影响力是法定影响力与非法定影响力的有机
统一
法定影响力是领导影响力的前提要素
非法定影响力是领导影响力的基础要素
两者相互影响
非法定影响力制约着法定影响力
法定影响力也对非法定影响力产生一定影响。
39第三章 领导者与追随者
领导者影响力的社会心理基础
对特定群体的归属心理
对杰出人物的崇拜心理
对行为表率的模仿心理
对领导权威的遵从心理
因资源获得产生的支持
心理
2005年最受尊敬的企业
领导人
比尔·盖茨（微软）
史蒂夫·乔布斯（苹果计
算机和皮克斯动画公司 ）
华伦·巴菲特（博克夏-
哈萨威）
麦克尔‧戴尔（戴尔）
理德·布兰森（维真）
约翰·布朗（英国石油）
40第三章 领导者与追随者
三、领导者的形象
外在形象
外表和话语构成
工作形象
领导者通过行使职能体
现
道德形象
关心下属的程度
对下属的培养程度
自身对组织的奉献
…………
41第三章 领导者与追随者
四、领导角色及转换
领导角色
领导者在领导活动中，按
照所处的领导地位、身份
相一致的权利规范和行为
模式要求，扮演的特定人
物。
领导者社会地位、身份的
外在表现
领导者权利、义务的规范
和行为模式
人们对处于特定地位的领
导者的期待
运动员→教练员
领导职责改变
领头羊→牧羊人
领导带动方式改变
船长→设计师
领导控制方式改变
实干家→战略家
领导工作技能改变
官员→公仆
领导心理满足方式改变
裁判员→鼓舞者
领导自我评价方式改变
42第三章 领导者与追随者
五、领导者的失败
体制的失败
能力的失败
方式的失败
性格的失败
人生的失败
43第三章 领导者与追随者
第三节 追随者
在现代条件下，作为领导客体的人，一般不是单个的
人，而是由人所组成的团体和组织
从系统论的观点来看，作为团队或组织的人，具有与
单个人的不同特征的活动规律
柳传志从联想集团退出之后，谁将是他的“联想系”
的接班人？
联想集团董事局主席杨元庆；神州数码总裁郭为；联想
投资总裁朱立南；融科智地总裁陈国栋；弘毅投资总裁
赵令欢；五大少帅均受到柳传志的重视。
究竟谁会成为整个联想系的“大家长”
44第三章 领导者与追随者
一、追随者的内涵
追随者
领导活动中与领导者有
共同利益或信仰，追求
共同组织目标的人
追随者与被领导者？
追随者对领导者的制约
影响力
追随者的作用
选举、推荐领导者
完成组织的目标
追随者的特长
追随者掌握着重要的资
源，如信息
追随者熟悉组织的规章
制度
追随者与领导关系密切
集体对抗
45第三章 领导者与追随者
追随者和被领导者
46第三章 领导者与追随者
关于追随者
追随者不仅包括组织内的人员，也可能来自组织外的
成员，领导者实现组织目标需要有组织内外部的追随
者
追随者不仅包括下属，还可能包括领导者的上级
只有领导者动员发动，采用各种方式，使上级领导者
的也参与进来，帮助领导者达成组织目标
领导者就在这样的内政外交的环境中，可以组成浩浩
荡荡的追随者队伍，去实现组织的目标。
追星族和宗教界的信徒，追随那些他们认为可以实现
他们的理想、寄托他们的情感的人
47第三章 领导者与追随者
领导的人际关系取向
领导者同追随者在不同的情景中通过互相影响来达到
个人和组织的目标
领导者通过提高其领导力来影响追随者
追随者则通过追随力来影响其领导
领导者的两项驱动性任务或目标是
确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/他拥有足
够经过培训和开发的人们来接替他的岗位
领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队
伍来实现更大的目标
48第三章 领导者与追随者
强化与互动作用
领导者通过对下属的指导和影响来促使互动强度的增
加
追随者一般认为
他们根据领导给他们的感觉来追随
通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标
在成长的过程中逐渐承担起更大的任务，并在其间逐渐
满足自我实现和自我超越的需求
正强化与负强化
物质和精神奖励
消退、避免和惩罚
49第三章 领导者与追随者
追随者与领导者的关系
领导关系的四种模式
等级关系——借助于领导体制确定的上、下级关系
交易关系——满足追随者的需要是领导行为成败的关键
追随关系——领导者的魅力
伙伴关系——推动下属发展和走向成熟的积极行动
领导者与追随者的相互依赖于相互影响
领导者对追随者的影响
下属的榜样；满足下属对资源需求；作为交流者
追随者对领导者的影响
领导者与追随者的共存与互换；下属的服从与抵制
50第三章 领导者与追随者
管理者与领导者的根本区别
领导者可以没有组织，但必须有追随者
管理者可以没有追随者，但必须有组织
美国黑人领袖马丁·路德·金没有组织，但他有一个梦，
要实现不同肤色的人平等，因此他有成千上万的追随者。
甘地在成立组织之前，他已经是领袖就有许多追随者。
51第三章 领导者与追随者
二、追随者的五种类型
消极 积极
独立性、批评性思维
依赖性、非批评性思维
实用型追随者
15
15
45
4540
40
20
20 30
被动型追随者
墨守成规（顺服型）
的追随者
落落不群（异端型）
的追随者
有效的（榜样型）
追随者
52第三章 领导者与追随者
三、追随者的运用与需要
追随者力量的来源
个人的来源
追随者的知识、技术是不
可缺少的财富
职位的源泉
追随者的岗位可以给予他
们机会
重要岗位为追随者提供了
影响力
追随者的需要
理想的领导者
诚实
前瞻性
鼓舞人心
有能力
理想的同事
诚实
合作
可靠
有能力
53第三章 领导者与追随者
四、有效的追随者
有效追随者的要求
愿意承担责任的
决心
服务的意愿
挑战的意愿
参与变革的意愿
离开的意愿
如何成为
有效地追
随者？
54第三章 领导者与追随者
与领导者建立有效的关系
把你的成功和领导的成功看成是不可分割的
尽量理解领导的个人目标和组织目标
认识并弥补领导的弱点和局限性
向领导汇报团队的活动、发展情况和发生的变化
分清自己的角色和领导的角色
适应领导者的领导风格
随时准备好行动
55第三章 领导者与追随者
建立与同事的合作关系
帮助他人处理问题
接受为大家所公认的兴趣爱好、价值观、目标和期望
建立与他人的信息沟通
做一个倾听者
多想他人的优点
56第三章 领导者与追随者
明确自己的角色行为
怀有通过组织实现自己
的理想
主动承担责任，积极参
与，完成本职工作
乐于协助本职工作以外
的任务
主动提供自己对组织的
价值
与相关人员建立良好的
合作关系
既不与领导者为敌也不
能充当应声虫
善用理性说服等策略
不断向领导者提供有用
信息，不要急于提建议
让领导者感觉脸上有光
彩
自己的问题自己解决
57第三章 领导者与追随者
努力获取成功
平时坚持原则便能大幅度减少失误的概率
积极乐观
掌握事实
三思而行
培养毅力和勇气
站稳脚步
为众人谋利益
集体行动
不断进取
58第三章 领导者与追随者
良好的敬业精神与执行力
不论处在哪个岗位，哪个发展阶段，哪个工作环境
都能一如既往、兢兢业业
能真正彰显自己的职业情操和人格魅力
善始善终才是一种真正广受欢迎的工作方式
无论哪一层次的执行者
无条件执行；工作无借口；细节决定成败
杰克·韦尔奇认为
“如果我们让员工成长，就鼓励他们的自信心，赋予他
们更多的责任，如果我们将他们最好的想法加以利用，
那么我们就有了赢得竞争的机会。”
59第三章 领导者与追随者
五、培养追随者
采用反馈手段
观察：
追随者目前
表现如何？
出了差错？
评估：
追随者是因
为什么原因
造成差错？
分析：
追随者为什
么造成差错
的产生？
指导：
教会追随者
纠正差错的
方法
60第三章 领导者与追随者
构建追随者的团体
兼容并蓄
让每个追随者都认为自己
是重要的
积极向上的组织文化
领导者和追随者都把组织
看作是具有共同规范和价
值观的团体
关心和信任
集体成员自发的关心他人
共同领导
领导者是团体中的平等成
员
对话——一种特殊的交
流形式
个人的不同的到承认和尊
重
61第三章 领导者与追随者
综合练习
62第三章 领导者与追随者
