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集团资金管控模式的改进研究
一一以GX集因为例
艾文洁
{广东广新置业发展有限公司}
[摘要}当前，随着现代企止制度的逐步建立以及通过战
略转型、资产重纽、行业兼并等多元化企业集团的出现，特别
是大型国有企业集团需要在集团管理和调动子公司积极性
之间寻求平衡，资金管理方面普遍存在集权与分权不平衡、
效益难以显现等问题。"现金为王"一直以来都被视为企业资
金管理的中心理念，企业现金流量管理水平往往是决定企业
存亡的关键所在，构建有效的资金管理体系，创新集团资金
管控手段，是当前我国企业集团发展需要解决的问题。本文
以 GX集团为研究对象，围绕资金管控为主线，探讨其创新
与实践的方法，剖析当前存在的问题并尝试对其资金管控模式
提出改进措施，并对类似国有企业集团的资金管理起到一定的
借鉴意义。
[关键词】资金结算中心资金管控模式资金集中管理
I中固分类号]
由于企业集团的业务经营不断多元化、地域不断
拓宽、规模不断扩大，对企业集团管控能力提出了更新
更高的要求，而现金是企业运作发展的生命线，资金管
控逐步成为企业集团内部管理职能中较为重要的组成
部分。构建有效的资金管控体系，强化企业集团的资
金管理手段，已是我国许多企业集团的当务之急，尤其
是构建适应固有企业集团发展需要的资金管理控制模
式，使之运行有效，监管到位，确保国有资产的保值增
值，对企业的生存与发展，以及拉动社会经济的发展都
极具意义。
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有鉴于此，本文以 GX集团为研究对象，从分析GX
集团现有资金管控体系入手，结合集团的发展战略部
署，综合考虑GX集团资金管理体制方面存在的问题，
分析成因，提出改进措施，对类似多元化集团的资金管
理体系设计起到一定的借鉴意义。
一、GX集团及其资金管控模式现状
(一)GX集团的概况
GX集团是 2000年由广东省属原主要外贸公司组
建的国有大企业集团，注册资本达 16亿元。经过十多
年发展，集团从传统型外贸企业发展成为拥有有色建
材、矿冶化工、机电装备、轻工食品、现代物流等五大支
柱产业，产业链明显、集"科、工、贸、投"于一体的具有较强
竞争力的国际化企业集团。
在GX集团成立之初，存在着多方面问题:下属企
业众多，发展不均衡，历史包袱沉重;重复经营、内耗明
显，业务发展缺乏后劲 ;2004年出现严重经营与效益双
下滑，在国资系统业绩垫底;开设 1 1∞个银行账户，资
金分散，资金使用缺乏总体效益;企业各自与银行洽谈
授信合作，银行授信条件优劣差异大，贷款利率从基准
利率上浮 159毛到下浮 15% ，上述问题致使GX集团出现
资金管理混乱无序、效益逐步下滑的发炭可危局面。
2005 年底， GX集团找到转型突破口，面对危机在
财务管理上果断地调整了策略，强势推行结算中心的
资金归集管理模式，采取积极融资、资金归集和压缩成
2014年第7期 鸣，.遗精纣守
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本费用等多种方式保证了充足的现金头寸;通过统一
融资、收支两条线和账户统一审批等方式，最大限度的
将资金进行聚集，通过建立"现金池"筹措了大量的低
成本资金并将资金投入到集团主业板块及有发展前景
的投资项目，将原先分散在市场上打拼的所属企业集
中管理，加强了共创价值的理念，以资金投入为导向调
整内部产业结构。 GX集团通过一系列的资金管控措
施彻底扭转了?昆乱无序的局面。 近几年，GX集团抢抓
机遇，走出了一条多元化转型升级之路，以低成本开展
投资合作，资产规模和质量不断提升，企业内部结构发
生质变，成为主业突出、产业链明显、具有较强竞争力
的国际化企业集团。
(二)集团资金管控模式现状
GX集团为集合资源优势，于 2005年成立了广东省
国资委下属企业较为先进的资金结算中心。经过几年
的创新发展，结算中心从最初的实施账户管理，归集资
金进行内部调剂的结算部门，发展成为肩负集团统一
筹融资管理、资金授信使用及评审、大额业务资金监管
等综合职能的资金管理部门，切实成为集团的筹融资
平台、资金监管平台 。 结合 GX集团的特点，目前采用
的是以集中管理为主的资金混合型管理模式。
资金集中管理:对核心业务、全资子公司采取"现
金池"管理，以账户资金集中的形式来实现资金的集中
管理。 对于企业集团，减少了存贷款产生的利差，压缩
日常资金头寸，降低财务费用支出;对于各子公司，拥
有资金使用的自主权，提高了整体资金的使用效率。
资金管理在集权和分权方面更合理，做到资金统一调
动、统一控制 、统一融资，提升了集团总部的管控能力。
资金集中监控:对非控股、非主业或不具备集中管
理条件的子公司采取此模式，例如收支两条线的管控
模式。
才 .现金流管控
GX集团初期筹建结算中心的目的在于制订贯彻
"统一管理、统-规划 、统一筹措、统一调配、统一结算"
的资金集中管理原则，全面落实"集团化管理、专业化
经营、产业链协作"的发展战略。 结算中心的定位明确
为集团内部专门从事资金授信管理、办理资金结算业
务、开展货币理财业务的职能机构。
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(1)账户管理
GX集团结算中心在账户设置中为上线的成员企
业开设了内部账户;结算中心及企业分别在合作银行
开设母、子账户，通过银企直联建立母、子账户资金归集
关系，子账户收入资金按笔或定时归集到母账户;企业
支出资金由母账户逐笔下划，子账户日终保持零余
额。 GX集团账户管理遵循的原则是统-管理、严格开
户、分类控制、专户专用。企业根据账户分类用途严格
控制资金的投放及使用。结算中心是账户管理的日常
机构，具体负责审批账户开设申请、督促账户撤销清理
及监督账户日常管理。 按照功能类别对账户进行划
分，具体包括结算中心内部账户 、母子账户、基本户、现
汇户、保证金户、项目专户、税务专户、收入或支出类账
户 、住房相关账户、其他账户。
(2)资金归集
GX集团在统一账户管理后，通过资金结算中心的
资金归集实现整合集团资源，资金结算中心将下属企
业在经营过程中的资金收支业务统一归集办理，合理
调度资金头寸，大大提高了资金周转效率。
在资金归集管理方面对所属企业的资金管理模式
是:全资企业实行集中结算模式;控股企业、参股企业
实行收支两条线管理。资金归集比率从成立初期的
25%至近年接近90%。银企互联运行方面实现了数据
的自动读取、自动对账、自动生成记账凭证等功能。
在授信管理方面实行了统一授信管理，自资金结
算中心成立以后，以 GX集团名义与各银行签订合作协
议，全面降低集团及各下属企业的借款利率(基准利率
下浮) ，并争取到结算方面的各项优惠，集团成功发行
短期融资券及中期票据，大大降低财务费用。
(3)收支两条线
为实现集团战略目标，GX集团加强了对未纳入结
算中心企业(项目)的资金管理，规范货币结算，防范资
金风险，提高资金效益，有针对性地制定了未纳入结算
中心的货币资金管理办法，适用于未纳入集团结算中
心管理的集团控股的所属企业(项目)及其下属单位，
采取了收支两条线的资金管控模式，主要分为收入类
账户及支出类账户。
2.授信管控
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银行授信对于集团来说是有限的资源， GX集团的
银行授信配置原则主要体现在:效益优先、产业发展
优先、主业优先，以及扶大、扶优、扶强，让有限的授信
资源通过调配在集团内部产生更大的效益，并集中向
集团重点支持的项目及业务倾斜。集团对获取的银
行授信实行统筹管理，组织授信预算编制，跟踪监督
预算执行情况，引导企业向主业方向发展。
(1)授信预算管控
每个年度，GX集团下属各企业根据集团的管理要
求，结合企业的经营责任和现金流目标，编制年度银行
综合授信额度预算。集团资金结算中心根据综合授信
分配及使用原则，依据集团总体预算计划，结合各企业
授信使用历史记录及企业预算规模、效益等指标情况，
对各企业提交方案进行审核，编制集团年度综合授信
预算方案。每年对下属企业核定的授信预算方案紧密
贴合业务预算，集中体现了对主业投放、对优势业务和
优质项目的倾斜以及扶大、扶优、扶好、扶强原则;做到
了区分中长期授信占用及年度业务经营占用;区分不
同商品、不同业务类型、不同授信品种的占用。通过授
信预算的制定，引导企业按集团战略规划发展主业。
(2)大额业务资金评审管控
为了有效把控业务及资金风险，GX集团创新建立
了符合自身发展需要的大额业务资金评审制度，成立
了大额业务资金评审委员会。根据集团《大额业务风
险资金评审工作细则》规定，业务风险资金是指所属企
业在业务采购环节中相关款项支付存在资金风险敞
口，包括流动资金方式支付的预付资金、未收足全额保
证金开立银行承兑汇票、信用证等形式支付的款项。
集团资金结算中心作为大额业务资金评审的日常办事
机构，负责核对企业提交的评审资料，结合所属企业上
报的业务资料，依据业务运作可行、资金风险可控、保
障措施齐全、盈利能力较好等几方面的评审要素对上
报的业务进行审核。
(3)开发授信系统平台
因应战略转型变化和发展管理需要，GX集团同步
推动系统平台创新，通过系统创新落实制度成果的执
行，针对授信管理，集团资金结算中心在原有授信管理
模块开发经验基础上，充分调研、深入分析、系统构思
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后，开发了国内首个综合授信管理系统软件。授信系
统包含几大功能模块:授{言协议管理、银行借款管理、
内部调剂管理、票据管理、信用证管理、保函管理、贸易
融资管理、担保管理、抵押/质押管理、万能查询等，并于
2011 年 1 月份正式运行，提升了集团整体管理水平、满
足各层面管理需要，将授信管理水平统一到比较高的
程度，实现了管理手段的创新升级。
二、 GX集团资金管控存在的问题及原因分析
(一)GX集团资金管控存在的问题
7 资源配置的战略性不够
集团多元化经营后，公司资源会出现紧缺内耗现
象。 GX集团经营的转型升级势必推动管理的提升.实
现管理范围升级，探讨上市公司、海外企业以及与民营
企业合资公司资金管理可行路径已成为集团资金管控
新的课题。统一资金管理是一把双刃剑，→方面能整
合资源提高竞争力，另一面则是由此而带来的风险高
度集中。目前GX集团在资金管理方面将精力和重点
停留在当前的日常管理及日常风险防控方面不足以满
足集团长足的发展需要，制定具有战略指导意义的资
金配置方案，做好资源结构调整，发挥好导向性作用，
降低企业经营风险显得尤为关键。
2.多元化产业及复杂授信增加了集团管控难度
(1)多元化产业增加的管控难度
GX集团的多元化经营后，子公司增多，许多项目
是由子公司董事长一人决策，集权与分权的不平衡导
致代理成本上升、公司收入下降，运营资金减少以致集
团内部资源争夺、财务矛盾加剧、盈利能力下降致使母
公司更多的多元化尝试。多元化管理已成为制约企业
集团进一步发展的瓶颈，增加了集团管理层对财务、资
金等方面的管控难度O
(2)复杂授信增加的管控难度
GX集团属于外贸流通行业，在开展国内、国际业
务过程中大量、频繁地使用银行各类授信业务，涉及的
授信品种繁多，授信业务信息变化频繁，各银行授信占
用统计规则不同，加大了集团对资金授信的管控难度。
3.管控范围覆盖不全
在 GX集团不断的多元化发展进程中，如何加强对
2014年第7期 ~~高精财令
上市、拟上市公司、合作项目、境外企业的资金监督管
理显得尤为重要，也是目前亟待解决的难题之一。目
前，集团的现金流以及授信管控都仅仅针对于集团下
属的全资及控股企业，管控范围未能实现全面覆盖，急
需与相关战略合作银行积极探讨"全球现金管理平台"
的实施方案，搭建全球"现金池实现资金的全球调动
集中管理。
4.资金分析信息应用及指导有待提升
资金是企业的"血液资金控制是影响企业生存
与发展最直接关键的财务控制手段。 GX集团的资金
结算中心，自 2005年成立运作至今将近9个年头，主要
发挥了其资金结算方面较强的功能，包括在授信系统
的上线开发也是弥补了日常管理的空白，但是在资金
预算、计划、管理分析等资金控制功能方面仍显薄弱，
有待进一步的改善。
5.现行资金预算管理有待进一步完善
自 GX集团资金预算管理实施以来，对企业的持续
稳定发展起了很大作用，{E!资金预算仍存在有待进一
步完善的地方，具体包括:资金预算缺乏企业战略性、
预算管理组织体系不健全、预算管理缺乏科学全面的
业绩考核指标、资金预算在业务与财务之间未能有效
协调等，这同时也是国内大型国
企在预算编制中存在的共性问
题。 企业战略
(二 )GX 集团资金管控问题
产生的原因
企业集团的各种管理控制活
动，本质上是一种对信息的采集、
整理、筛选与传递的过程。集团
资金管控问题产生的原因主要在
于:
1.信息未能集中管理，即信息
不能在资金管理层和执行层之间及时、有效的传递。
2.流程未能集中管理，即资金管理流程的疏漏，资
金使用者通过主观人为操作的方式，规避客观制度管
理的限制，以达到资金自由支配的目的。
3.人员未能集中管理，即人与事分离。资金管理
者的主观意识对整个资金管理过程起着关键的作用，
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因为涉及资金管理计划的制定、执行和评价都是落实
到具体人员执行的。
三、GX集团资金管控模式的改进措施
(一)建立战略主导型的资金管控体系
GX集团资金管控体系的构建思路:从GX集团总
体战略目标出发，分析内、外部环境，选择确定集团及
下属成员企业的资金管控目标，通过年度资金预算配
置各层级的资金资源进入战略执行阶段;通过对现金
流与授信的管控体系监控集团战略实施过程;通过对
资金预算与实际的差异分析，总结评价集团及下属企
业战略执行成效并依据绩效指标进行奖惩;通过最终
形成的资金管控结果反映集团及下属企业战略目标完
成情况并为集团下一步的战略决策提供重要的支持。
根据GX集团资金管控体系构建思路图(见图1)所
示，结合集团的战略发展需要，从预算管理、资金监管、
绩效评价几个方面着手，以集团战略为导向，以预算管
理为核心、绩效考评的设定和强化资金结算中心的功
能建设为切入点，构建集团资金管控体系，同时以战略
确定、战略执行、战略考评三部分体系流程构成集团战
略形成的完整途径。
兰 ~ 战略附 ←→'峭朝叫
图 1 GX集团资金管控体系的构建思路图
(二)资金集权与分权的管理模式
企业需要从信息成本与代理成本之间作出适当权
衡，考虑母子公司之间委托一一代理成本与管理效益
的均衡关系，必须要充分考虑集权与分权之间的界限，
择优选定。对于GX集团则以实行资金集中管控模式
为主，尤其是集团总部涉及的资金筹集、投放、预算、重
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GX 集团战略规划
集团年Jt:资盒预算
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预算评价及调整
变动情况的监测，从大宗商品、重大
客户、重点业务角度对企业资金流
向及流量进行动态分析，监控企业
资金状况。 在现有系统中搭建资金
动态分析模块，将资金管理要求融
入系统，定期进行动态分析及预警。
2.资金管控覆盖范围
图2 集团战略导向的资金预算管理逻辑关系图
借助系统管控手段实现对控
股、参股企业，上市、拟上市公司，境
外项目用信及资金监管的全范围覆
大投资决策、资产处置等方面，但对于战略集中、经营
分散的贸易类型的下属企业则采用集权与分权相结合
的方式。
(二)建立战咯导向的资金预算模式
Jensen and Meeking(l976)认为代理人与委托人的
利益分歧往往会导致代理人在追逐自身利益最大化的
同时损害委托人的利益。依据这一观点并结合"委托
一一代理理论"进行分析，为了使代理人与委托人的利
益尽可能地趋于一致，在信息不对称或契约不完备的
情况下必须制定控制程序、构建组织结构及建立激励
机制 。 集团内部存在着复杂的多级委托代理关系，建
立战略导向的资金预算管理模式并采取有效的组织激
励和约束机制才能最大限度减少多级委托带来的代理
成本，最大化地体现企业价值，解决预算松弛的问题。
GX集团公司建立战略导向的资金预算管理模式，
分为核心业务和非核心业务两大部分，如图 2所示。
(四)细化资金日间动态分析及覆盖范围
1.细化资金日间分析
GX集团细化对现有资金数据全面的日间动态分
析，坚持日 、周、月三层次不同纬度的常规监管，同步强
化对下属企业涉及与资金有关的主要财务指标及经营
状况、三项资产资金占用、日间资金流动、授信使用等
方面的专项分析报告，从资金管理和业务发展的角度
提出关注重点及管理建议，从集团资金管控要求出发
有针对性地引导企业的资金运作，形成从上到下、从下
到上的资金管理体系，同时为集团决策提供更多更准
确的数据支持。 为了进一步强化资金管理力度，在动
态监控企业资金收付的基础上，加强每天对资金存量
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盖，将资金运营风险控制在可控范围，定期上报资金运
行情况，揭示存在问题，通过系统平台进行集团全方位
的实时动态分析，排除隐患，防范风险。
(五)迸一步完善体系实施的系统平台
1.建立全球现金管理平台
为了整合境外企业资源， GX集团进一步完善资金
管控体系的实施平台，着手积极探索全球现金管理、财
务一体化的解决方案。 以资金流动性管理为核心，以
实现对全球资金集中管理和高效运作综合性管控为目
的，充分与各合作银行沟通，利用银行分布广泛的网点
资源，依托先进的核心业务系统、网上银行和现金管理
平台，通过构建结算账户管理体系，结合集团内部资金
管理要求，梳理集团账户;通过完整、及时、准确的账户
信息查询，优化内部资金结算路径，减少开户数量，降
低财务费用，实现对下属企业账户的信息统一管理和
资金统一运作。
流动性管理是现金管理的核心，是指通过对集团
单位资金的有效监控和统一调控、加速资金流人，控制
资金流出，将集团资金头寸及其他资产转化成可支配
使用的现金。
2.授信系统平台的全过程管理
结合目前GX集团开发授信系统平台的状况，提出
将授信管理制度全面嵌入到授信系统所涉及的各个业
务流程之中，从而真正实现对授信业务的事前、事中、
事后的全过程管理，达到同步监管、控制风险的目的 O
具体包括以下几方面:
(1)实现对授信业务的事前管控;
(2)实现对授信业务的全过程管理;
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(3)完整、准确实现授信协议的复杂控制要求;
(4)实现多维度的综合控制;
(5)统一授信业务的统计规则;
(6)实现内部业务流程与银行的对接;
(7)实现与集团各职能部门管理要求的对接;
(8)规范授信业务流程;
(9)实现授信业务信息的综合运用。
(六)引入创新管控手段
Damanpour and Evan (1984) 、 Subramanian and
Nilakanta (1996)认为持续创新能力对企业绩效的影响
一般为正向、积极的，针对不同行业的研究表明，无论
哪个行业，持续创新能力都有助于企业绩效的提升。
以 GX集团为例，创新各种资金管控手段并按计划、分
阶段逐步推进实施:
1.逐步将集团内上市公司、拟上市公司等纳入统→监
督管理范畴，引导其按照集团管理理念规范内部资金及
授信管理。
2.积极拓展筹资渠道，优化融资结构，依据集团战
略实施，不断提升运筹资金能力，在发行中票和短券的
基础上，进一步充实集团资金池并建立长期稳定的资
金盘子。
3.推进资金系统，资金计划、票据集中管理、授信合
理计价等功能，完善企业资金计划编制情况。
4.在适合的环境下，积极引导与协调开展境内外的
理财业务，通过金融业务的广泛开展带动传统主营贸
易业务的突破与效益的提高。通过广泛收集市场、政
策、银行理财产品等方面的信息，汇编资金简报，为企
业提供及时的金融信息参考。
四、结论
GX集团是个多元化经营的大型国有企业集团，从
集团发展层面分析，企业战略与资金战略之间是主体
与部分的关系。企业资金管控的最优化程度需要权衡
企业发展战略、企业规模、行业特点、信息技术水平及
环境变化速度等因素的综合影响，同时还需要考虑控
制与激励的问题，如预算管理、绩效体系、奖罚机制、监
督成本、激励强度等。
本文以 GX集团资金管控作为研究对象，经过分析
ICI..范措财命 "01 A.鱼筐 7国
论证后，从系统的角度出发并结合 GX集团的实际，提
出了"以集团资金管理理论为指导，以集团为主体，以
资金为客体，以集团战略为导向和出发点，围绕实现集
团整体价值最大化为目标，资金以实行集中管控模式
为主，建立包括组织控制、系统应用、预算监控、绩效激
励的动态、全方位管控支持平台"的管控理念。 GX集
团下一步资金管理的目标应该是将资金投放在前景向
好、回报较高的投资项目及主业板块上，并使经营资金
在集团内部各下属企业间高效的运转，最后从总体上
对集团及下属企业的财务、资金风险做好防控。
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