彭尼公司保守政策的后果
一个商店既不搞半点赊销，也不发行临时票证，它的商品全部优质，
商店没有诱人的门面和设备，所有商品都放在桌上且价格相同，
商店允
许退货。商店的经营效果如何呢？
一 成长时期
彭尼不满足于只开一家区区小店，在凯默勒小店生意兴隆时，他
打算开设分店。到 1905 年，他就有两家商店，总销售额在 10 万美元
以下。1910 年，彭尼把公司名称由“金科玉律”改为“J·C·彭尼公司”。
这时，公司已发展成为遍布西部各州的 26 家连锁商店，在那里他继
续奉行在凯默勒小镇取得成功的同一策略。他试图让顾客买到货真价
实的商品，这常常意味着可能要把商品价格压到最低限度。他仍然只
搞现金交易，铺面一如往常，缺乏吸引力，但管理费用也不高，因此
在售价低的情况下他仍然有钱可赚。彭尼从事业务活动的环境适宜，
在那个时候这是他得以成功的不可忽视的因素。他只限于在小城镇开
店，在那里，彭尼公司的经理们都是家喻户晓的，被尊为当地的朋友
和可以信赖的成员。那里缺少在大城市肯定会遇到的竞争对手，这一
点对他的事业的蓬勃发展——在短短 30 年内从一家小店发展到近
1500 家——帮助不小。
还有，彭尼的经营方针与众不同，也是他获得如此成功不可缺少
的条件。他开的数以千计的商店所需要的受过良好训练、有能力、诚
实可靠的经理到哪儿去找呢？那么短的时间内开办那么多的商店资
金从哪里来呢？如何才有充足的商品储备呢？
吉姆·彭尼获得必要的财源和管理人员是靠参加“合伙者协会”。因
为每个商店的经理都能从店外收入中积累足够的资本；如果他已经把
一个雇员培养到这种程度，即能参加选拔和有效地管理一家新店时，
他就可以购买这家新商店 1／3 的股票。我们还必须提供公司发展所
需要的人力资源，以让每位经理都能挑选到最合格的雇员，让他们接
受尽可能好的训练。这些商店的利润经常要投资到公司中去，或者用
于偿还合伙者的利息，或是用于新的批发商店的投资。
到 1924 年，彭尼有 570 家商店和合伙人。当时为了维持公司的
继续发展，需要外部对公司进行财政扶持，因此股东们组成了一个公
司，这些商店就由这个公司所有。经理们购买商店 1／3 的股票的时
代已经过去，公司正面临重大变化。
这时，商店经营已经相当分散化了，每位经理可以根据总方针自
己作出决策。这种松散组织更便于集中管理，更加具有活力，是今后
几十年内公司发展的方向和趋势。这时商店的经营更加统一，因为有
严格的预算制度，有先进的经营方式，有合理的库存水平，有优质的
商品，有计划周密的销售促进手段和／法，所有这些活动均由专家作
出规划，由全体人员执行。集中采购的采购人员在商品品种和价格上
比经理更有自主权。商店经理的工作成绩通过与其他商店经理相比较
来进行评价，经营有方的商店及公司总部的广告宣传到了生产厂家。
彭尼公司开始形成一个统一的、高效率的组织，尽管三十年代出现了
经济萧条，但公司还是获得了持续的发展。
二 问题的暴露
尽管彭尼公司发展很快，但在中美洲，公司却留下了隐患。到五
十年代，以前卓有成效的政策开始暴露出了问题，政策必须改变吗？
对当今社会来说它们已陈旧了吗？公司经得起也许是前所未有的竞
争吗？
人们习惯上都喜欢把一般的商店与西尔斯公司相比较。西尔斯就
是标准，是效率高、发展快、规模大的企业典型。与西尔斯比，蒙哥
马利·沃德公司由于战后推行零增长政策自愧弗如。现在看看 J·C·彭尼
公司的统计数字，与西尔斯的销售相比，也发现还缺少点什么。彭尼
曾领导公司度过艰难的萧条岁月，取得迅速发展，这方面成绩显著，
但他的同僚们在二次大战后的 20 年间对市场需求——赊销、商品多
样化及城市市场的商品供应问题上显得保守落后，迟迟没有采取行动，
还严守着“一手交钱一手交货”的制度。当初，由于人们对效率低、价
格高而又没有活力的许多独立的商店感到不满，还能接受这种做法，
但 40 年过去后，对这一切迫切需要进行重新评价。
彭尼公司经营商品的多样化目标也长期没有实现。直到六十年代，
他的商店仍然只经营干货和服装。家电、家具和地毯、运动商品、汽
车，这些被其他一些杂货连锁商店，如西尔斯公司及百货商店长期以
来一直经营的商品目录，被彭尼公司忽视了。最后还有一点，彭尼公
司的多数商店都星星点点地分散在密西西比西部的小社区内。人口稠
密、经济发达的东部及繁荣的大都市却见不到彭尼公司的踪影。彭尼
公司的经营策略实在是太落后于时代了，需要重新评价。虽然公司的
生存尚不成问题，但作为美国零售业中的一个有竞争力的实体的地位
却受到了威胁。关于这一点，1957 年彭尼公司总裁助理威廉·M·巴顿，
给董事会写了一份具有深远影响的备忘录。
巴顿备忘录
在现代公司历史上最有影响、广泛传播的备忘录应该说是由威
廉·巴顿写成的。26 年前公司起家时，很长时间以来他一直是彭尼公
司的一名额外推销员。他随时准备对他认为迫切需要变革的事情下赌
注。他给董事会写了一份备忘录。批评公司那种不对美国的变化作出
反应的顽固保守主义。
五十年代，美国人口增长都集中在大城市，单位资本平均收入在
增加，消费者的购买力是由“缺少’某种商品而不是由需要某种商品而
产生的，因此公司的经营是否符合时代的要求更显得重要，而彭尼公
司在这些方面十分不足。备忘录直截了当地指出，彭尼公司曾一度繁
荣兴旺的时代已经消失了，如果公司还想生存的话，它的经营策略必
须作出改变。
巴顿提议要研究商品的特点，以确定经营商品的种类。他建议必
须对以下几个基本问题进行研究：
1．对公司与几个主要竞争对手，如西尔斯公司和沃兹公司经营
的商品进行比较，确定公司所处的位置。
2．要分析人口变化、购物趋势、工作和闲暇时间的安排规律，
对市场机会进行预测。
3．弄清商品和服务需要作什么变化，缺乏什么样的市场。
在巴顿备忘录出现以前，彭尼公司没有正式的市场研究机构和智
囊团。两年后即 1959 年，公司成立了商品特点研究会。研究表明：
彭尼公司仅销售软商品和有限的家具，并且广告宣传主要是以妇女为
目标。研究认为，彭尼公司需要在人口增长最多的地区开展家庭甩品
系列服务，正如一位副总裁评论起销售服装和家具的好处时所说的那
样：
我们没有开设绘画和金属器具商店，在妻子购物时让丈夫也来欣
赏欣赏。我们没有玩具商店吸引小顾客。我们认识到需要更加注意“一
站地购物”的思想。
在大胆的备忘录提出来的那年，巴顿被选为彭尼公司的总裁，受
命进行必要的变革。问题是要赶上竞争对手，重新获得在推行零增长
政策的保守年月里失去的基础，是否已经来不及了。这些问题最后向
公司所有人员作了解释，但是他们能很快克服这些困难吗？
三 不得已的变革
1958 年 9 月，彭尼公司开始进行赊销可行性试验，起初只在 24
家商店内试行。要全面实行赊销得花 3 年多的时间。但是为了跟上时
代的变化，做好高价值的商品如电视机和洗衣机的销售，赊销的必要
性已经认识到了。
然后，晚一点实行赊销给公司提供了某种优势，它可以设计出几
乎完全是由电子计算机管理的赊销管理系统，而其他零售商店一开始
是应用人工进行的赊销管理，将来再实行电子计算机管理则费用高，
两者形成了鲜明的对比。如果通过人工实行赊销管理，公司就要建
立 37 个服务中心。然而，由于运用先进的 IBM 电子计算机，只需建
立 14 个区域性赊销办公室。在彭尼建立赊销管理系统时，西尔斯是
唯一允许顾客在全国任何商店赊销商品，并且可以收到相商的赊销单
据的公司。
1962 年，彭尼公司的所有商店都提供赊销业务，结果 1964 年 28
％的销售额来自赊销。该公司以 500 多万美元的流动资金换回 6 亿美
元的收入。1966 年，赊销的比重占 35％，1973 年超过了 38％。
正如所希望的那样，赊销带来了公司经营商品的多样化。它开始
仿照西尔斯公司既经营软商品，也出售硬商品（家电。家具等）的做
法。3 年多来，公司一直是美国最大的女袜、床单和毯子、外套和礼
服、工作服及男衬衣销售商。1960 年前，软商品平均每年占总销售
的 95％。软商品经营在某种程度上避免了彭尼公司在经济萧条中的
起伏，这是公认的，因为软商品在通常情况下是人们在困难时期也少
不了的；但另一方面，家电和家具的购买则可以推迟到形势看好的时
候。由于这些软商品价格较低，要想利润大必须加快周转速度，增加
销售量。还有一种限制，就是市场上可以吸引多少软商品，因此销售
和利润的潜力最后肯定要受到限制，除非超出软商品范围进行多种经
营。
彭尼公司使经营的商品多样化，原因在于它原先经营的是价格昂
贵的女礼服、皮货和家具。通过增加男女都可以穿的青年运动服及礼
服，使品种大大增加。1962 年彭尼公司开始在新开的或扩建的商店
里出售新增加的硬商品。1963 年开了第一家品种齐全的百货商店，
增加了新品种：如各种器械、电视机、运动商品、绘画作品、五金商
品、轮胎、电池及汽车配件，新商店腾出了 25—30％的面积来经营
硬商品。
到了 1965 年，公司有 173 家商店设了广播一电视部，103 家设
了主要家用电器部，67 家设了运动商品部，58 家设有绘画作品部及
五金商品部，43 家出售轮胎、电池及汽车配件，公司开始认真开拓
商品品种了。
公司也在那些小得不便储存这些商品的商店出售硬商品，如
1962 年公司收买了一家杂货店，虽小却是一家自动化水平较高的邮
售商店。此后公司在许多商店里建立“商品目录”，以目录所列商品为
主，为顾客提供更加广泛的商品品种。1971 年，目录销售处境艰难，
但公司最终运用各种方式在同等的条件下与那些很早就有这项业务
的公司西尔斯、沃德展开了角逐。
那些营业面积有 3—4 万平方英尺的小商店原先经营过时的软商
品，现在也在认真地把商品拓宽到所有品种。这些商店拓宽品种后营
业面积有 —22 万平方英尺不等，平均 万平方英尺。此外还进
行多种经营，如办折扣商店（如宝岛商店）、药店（健身药房）及超
级市场。彭尼 1968 年还在海外通过控股的形式收买了比利时一家大
型零售商店，1971 年又打进了意大利市场。
公司放弃了保守政策，呈现出勃勃生机，发展迅速，前途一片光
明。但是过去失去的全部销售额和利润还能重新获得吗？也许更重要
的问题是：在推行守旧政策的那 15 年间输给西尔斯的竞争优势还会
重新夺回吗？
四 1945—1958 为什么一厥不振？
人们所做的一种努力是不可思议的，这就是，他们对不朽功绩和
伟大发明的追求既可以是充满梦幻的，又可以是眼光短浅的；既可以
使人欢欣鼓舞，又可以使人盲目轻率。亨利·福特也许就是这种好与
不好的最典型的例子。是他首创了汽车的批量生产，但也是他一反常
态地固执，偏不改变他最初关于生产 T 型黑色汽车的主意。
吉姆·彭尼及其公司步了亨利·福特的后尘，目光短浅得很，拒不
承认时代发生了变化。彭尼公司早年行之有效的政策已经过时，但彭
尼却一味地要坚持那些在历史上曾经取得过成功并被证明正确的政
策，要想让他摆脱习以为常的处事方法，简直比登天还难。
彭尼公司无视时代的变化，一部分原因就在于公司领导阶层。最
主要的是，彭尼公司的高层领导人员想往上爬。公司领导阶层是由彭
尼的助手组成的，他们为公司以前的发展立下了汗马功劳。比如：
厄尔·萨姆斯最初是彭尼公司在凯默勒镇时的公司职员，后来当
了一家商店的经理，1917 年成了公司总裁，到 1946 年，他又当上了
公司董事长。
继萨姆斯之后的是艾伯特·休斯，此人曾当过彭尼之子的拉丁文
家庭教师，但他认为经营零售商店可能会更令人满足，于是就进了彭
尼在密苏里州的莫伯利镇开的零售商店，后来在犹他州和佐治亚州管
理零售商店。1946 年被任命为总裁，此职一直任到 1958 年，直到巴
顿接任。
谈到威廉·巴顿，他满脑子彭尼的传统经营思想。他开始在彭尼
公司供职是在 1926 年，当时他还在上学，1935 年作为一个鞋子推销
商正式进了彭尼公司。
在巴顿 1964 年爬到董事长职位时，雷·乔丹成了公司总裁，继续
他在彭尼公司的生涯。他 1930 年就已在俄克拉何马州皮切尔小镇的
彭尼零售商店供职。
彭尼公司自然可以对公司职员吹嘘从他们中提拔领导者的政策，
也可以对着公司的高层管理人员神态傲慢地夸耀他们被提拔的例子。
但是我们可以冷静地考虑，公司这样一种政策是否可以被抬得这样高。
拒不接受新鲜血液就会给公司带来消极影响。公司培训的人员可能会
对他们自身的前途、机会和利益信心百倍，但公司的政策执行起来往
往就变成了领导政策的世袭和自我繁殖，没有新思想的输入必然使变
革异常困难。
在 1957 年威廉·巴顿的备忘录出现以前，公司对市场营销研究还
十分生疏。备忘录一出现，刺激了公司，使它认识到必须对公司所处
的环境所赋予的机会和市场需求进行彻底研究。市场研究是市场的传
感器，它能督促公司管理人员对消费者的需求和偏好作出评价，对竞
争对手的变化作出反应。没有市场研究，公司想对环境的变化进行正
确认识并采取措施大困难了。
甚至于，公司如果没有一个市场研究部或类似的机构来提供经营
环境变化方面的分析数据，公司的市场占有率与西尔斯相比就会急剧
减少。公司早就应该对这种显而易见的问题有所警觉。在巴顿发表备
忘录要求进行市场研究之前的 10 年间，公司的市场占有率一直在减
少。人们可能会问，当彭尼公司的高层管理人员看到他们在市场上的
地位同西尔斯相比正江河日下时，这段时间内他们本来应该考虑些什
么问题呢？他们曾经搞过这种市场占有分析吗？这期间他们的销售
毕竟是在上升，虽然赶不上西尔斯，但仍有利润，难道这就能免于遭
到吞并之患吗？
还有另外一个原因起了作用，它导致彭尼目光短浅，这就是公司
的商店大多数都位于农村小镇，基本上在密西西比州的西部。在许多
这样的镇上，彭尼公司的经理工资最高，并且地位显要，倍受尊敬，
他们的商店也受到了爱屋及乌的礼遇。但在这种农村小镇竞争肯定没
有在大城市激烈，也许人们担心彭尼会直接与大城市的零售店如大百
货商店竞争。公司有无这种过人的本事在它的根据地接受这些对手的
挑战呢？还是否是公司的高层管理者们在这段时间内放心不下的问
题呢？
当然，今天的彭尼公司商店绝大部分位于大都市。但这是一项比
较新的政策，就象开展赊销，进行市场营销研究和多种经营这些政策
一样，都是首次在公司推行。舍不得离开小城镇在一些关键的年份内
也许减缓了公司发展的进程。
五 应该吸取的教训
本书中描述的多数市场营销错误都是由于缺乏对市场的反应而
造成的。连对顾客的偏爱及态度的变化都觉察不了，就谈不上相应地
调整公司的经营方针。公司在这个问题上耽搁了很长时间。那么，一
家公司到底该如何对市场变化作出反应呢？通常需要有这样的愿望，
并且对已经熟悉的经营方式要敢于否定。但首先必须认识和评价变化
了的环境，对这种变化作出调查和分析。市场研究能有助于此，但市
场研究本身并不能保证对这些变化作出反应。市场研究可能会用于公
司日常经营活动的安排。市场研究结果也可能不被接受，不按这个结
果行动(要不就是市场研究数据不能准确反映市场情况）。有时尽管环
境发生了变化，市场研究提供了这方面的情况，但还有可能凭直观决
策，甚至还可能根本不作任何决策。
彭尼的例子提示我们，一个组织需要吸收新鲜血液。完全依靠“近
亲繁殖”或者靠在公司内部提拔领导的方法常常跳不出这种框框（但
巴顿被提升是由于他有能力指出公司的缺点，他提醒公司，如果再因
循守旧就有被吞并的危险。他的这一杰出举动，更表现了他的才华。
但这是一种例外情况）。我们在这里并不是要提倡一种对立行为即大
量选拔公司外人员充实公司的重要领导岗位。这样做会在受训队员和
低层管理人员的思想上造成混乱，更得人心的办法通常是采取中策
——从组织内选拔人才充实许多管理职位，对此大加宣传，鼓励现有
管理人员及被挑选培训的人员，使他们各尽所能。同时，把那些优点
和特殊经历都最适合于公司经营的得力的外部人员招收进来。这种折
衷政策比那种不是专门从内部提拔就是专门从外部招纳的做法更受
人欢迎。
彭尼公司 40 和 50 年代缺乏创新精神，反映了它需要在它的许多
商店中培养具有创新精神的雇员和领导人员。通常公司的高层领导对
此予以支持和进行鼓励是很需要的。除此之外，接受变革、欢迎变革
的态度很重要，因为，如果变革的主张从来不被采纳，一个组织的创
造性很快会消失殆尽。
培养创新精神可以采取多种形式，一种形式就是让职员接受新思
想，或是让思想敏锐的新职员在一起互相激励，或是举办讨论会和讲
座，从其他单位的做法和别的经验中受到启发。不失时机地确认并奖
励具有创造性的个人也能刺激创造力。
后面的话
彭尼公司进入 80 年代后，已有 552 家百货商店，1130 家小店铺
经营软商品（服装和零散商品），经营额为 15．4 亿美元，有 361 家
廉价商店。1980 年底关闭了 37 家命名为“宝岛”的折扣连锁商店，1977
年关闭了其他几家盈利状况不佳的商店，包括在意大利的零售店和超
级市场。
1981 年，公司的重点放在扩大品种齐全的百货商店、提高公共
形象上。公司成功地把经营商品范围扩大，超出了原有的软商品范围，
在百货商店可以看到公司经营的种类齐全的商品。1981 年，公司总
销售额中有 1／3 来自硬商品，如家具、家电及运动商品。
1984 年美国五家最大的非食品零售店的利润和销售为：
销售（百万美元）利润（百万美元）
西尔斯 25124 566
K-马特 14204
彭尼 11353 233
伍尔沃思 7218
费德雷特 6301
可以看出，彭尼的竞争力不如西尔斯强，它的销售额只占两家销
售额之和的 %，而 1974 年这一比率是 33%，1978 年达到 %。
在 70 年代的 10 年间，K-马待成绩最大。
