时代经贸 2007 年2甩 第5卷 患第58期
浅 谈 战 略 绩 效 管 理 工 具
赵燕 张巍 (中央财经大学信息学院)
平 衡 记 分 卡
一 平衡记分卡的产生 之上。通过实施平衡记分卡，员工将对公司更加理解，也将获得更
绩效管理出现于二十世纪三十年代。早期的绩效管理注重通 大的发展动力。同时，它还可以为公司提供重要的管理信息，可以
过对利润、成本指标等财务指标的分析，评定企业的经营情况，控 把公司绩效考核过程中的信息持续不断的记录下来，这些信息可
制企业未来的发展方向。随着社会、经济的发展，人们发现仅采用 以指导公司尽快的实现长期奋斗目标和远景。通过实施平衡记分
财务指标考核企业业绩是不够的，甚至是片面的。企业界亟待能 卡，公司也可以增强 自身的学习能力和感知能力，并且可以持续不
够更全面反映企业经营管理情况的绩效评价方法出现。平衡记分 断的提高自身的竞争能力。平衡记分卡之所以吸引世界各国的企
卡做为近些年流行的绩效管理方法之一，就是在这种需求下产生 业纷纷投入大量财力、人力，用一至两年甚至几年的时间，企图建
的。哈佛大学教授罗伯特 ·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维 ·诺 立平衡记分卡基础上的绩效考核体系 ，是因为它具有独特的实用
顿在大量观察、调研的基础上，于 1992年在《哈佛商业评论》上合 价值和优越性 ：
作发表文章《平衡计分卡一业绩衡量与驱动的新方法》。该文章第 (一) 平衡记分卡不只包含财务指标，它同时兼顾客户、内部
一 次开创性的提出了“平衡记分卡”的概念，将财务指标、客户、内 业务流程、学习和成长三个方面的非财务指标
部业务流程、学习和创新(在卡普兰和诺顿近来的文章中将“学习 平衡记分卡既保留了原有绩效管理方法的优点，又弥补了传
和创新”变为“学习和成长”)四个方面连接起来，去综合考虑或评 统绩效考核只注重财务指标分析的局限性。平衡记分卡利用财务
估企业的业绩。经过接下来几年各大企业的实施，以及不断的研 和非财务绩效考核指标，综合评价企业经营情况和战略 目标的实
究和测试 ，两位创始人发现，平衡记分卡不只是衡量企业业绩的评 现程度。提高企业整体竞争能力。
价框架，还是战略执行的一种有效方法。于是他们多次发表文章， (二) 平衡记分卡以企业战略为核心，体现短期 目标与长期
对平衡记分卡进行了补充和完善，于 1996年在《哈佛商业评论》上 目标的平衡
再次发表的文章《把平衡记分卡作为战略管理体系的基石》确立了 它有一个从上到下的时间维度。从战略角度出发 ，企业长期
BSC的基础理念。 目标的实现比短期目标更加重要。平衡记分卡可以一定程度上避
二 国内外平衡记分卡的应用 免有些企业只看重短期效益，而忽略长期发展能力的短期行为，注
经过十多年的发展，平衡记分卡由简单的企业 内部绩效评估 重企业的持续经营和长远利益。
框架，逐渐演变成为一个将战略转化成具体行动的战略管理系统。 (三) 平衡记分卡体现企业内部和外部两方面的平衡
《哈佛商业评论》将平衡记分卡喻为过去 75年来最具有影响力的 一方面，一个好的内部经营流程对于任何一个公司都非常重
管理概念。目前，许多世界知名企业都在使用平衡记分卡，《财富》 要 ，另一方面，企业做为一个社会单元、一个经济单位，在市场上和
杂志 500强当中，约有 8O 的企业已采用平衡记分卡这一套管理 社会上建立良好的企业形象和客户关系也非常重要，这可能会为
框架。平衡记分卡的应用领域十分广泛。 企业带来比任何经济投入都高的收益。
二十世纪末，平衡记分卡传人中国。随着我国企业改革的不 (四) 平衡记分卡体现主观和客观两方面的平衡
断深入、经济全球化趋势的发展，市场竞争愈加剧烈，很多企业已 平衡计分卡包括客户满意程度、员工满意度等主观考核指标，
开始参与国际竞争 ，平衡记分卡做为绩效考核和战略管理工具，越 又包括利润、资产利用率、市场份额等客观考核指标。
来越受到企业高层管理者的重视，研究平衡记分卡的学者也由最 (五) 平衡记分卡是通过因果假设联系起来的
初的管理会计发展到人力资源管理、战略管理等领域。尤其是卡 在乎衡记分卡的众多指标中和各个角度之间，都存在着很强
普兰先生来中国讲学以后，又一次掀起了平衡记分卡的热潮，我国 的因果关系链。
企业也己逐步进入了平衡计分卡推广应用的高峰时期。 四 平衡记分卡的四个角度
三 平衡记分卡的定义及优势 卡普兰和诺顿 1992年提出“平衡记分卡”的四个角度是：财务
平衡记分卡(Balanced Scorecard，简称为 BSC)是从四个角度； 指标、客户、内部业务流程、学习和创新。在十多年的实践中，这些
财务角度、客户角度、内部业务流程角度、学习和成长角度出发，应 角度的名称和各个角度本身的内容已经发生了很大变化。在不同
用一系列绩效考核指标，简明而系统的描述公司或企业经营活动 国家、各个公司或企业中，对于这些角度还会有 自己的叫法。那些
行为和战略 目标的战略绩效管理工具。平衡记分卡的每一个角度 长期目标不是财务角度的组织，可能会重新调整各个角度的顺序，
都有一组绩效考核指标，这些绩效考核指标可能是公司目前的绩 也可能用“为顾客提供服务”来代替财务角度的内容。下面仅就使
效标准，也可能是下一阶段的奋斗目标、企业的愿景。平衡记分卡 用最为普遍的财务指标、客户、内部业务流程、学习和创新四个角
可以使公司的日常运营建立在大家都共同认可的长期愿景的基础 度做简单分析：
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Economic＆ TradeUpdate Vo1．5Sum．No．58Feb．2007
(一 ) 财务角度
财务指标是企业过 去的决策和行 为产生的结果 ，客户 、内部 业
务流程、和学习和成长指标则是驱动未来财务业绩的因素。财务
指标虽然具有一定的局限性，但是因为财务指标能够综合体现企
业的经营业绩，财务业绩往往是企业运营的最终 目标，而且财务指
标可以反映企业各利益相关者的利益。所以，平衡记分卡继续重
视财务方面 的指标 ，并且 财务 指标是 其它 几个方 面 的出发 点和 归
宿。财务指标一般包括：收入增长指标、成本降低或生产率提高指
标、资产利用或投资战略指标。
(二) 客户角 度
客户角度的评价体现了企业对外界变化的反映，以往很多企
业往往集中精力提高内部能力，狠抓产品性能和技术革新，而对客
户的需求却茫然不知。实际上，企业只有树立正确的客户观，了解
并不断满足顾客的需求 ，产品的价值才能实现，企业才能拥有提高
财务业绩的源泉。用于评价客户角度的绩效指标主要有：市场份
额、客户保持率、客户取得率、客户满意程度、客户赢利率。这五个
指标存在着密切的内在联系，客户满意程度是基石，客户赢利率是
营销活动的 中心 。
(三) 内部业务流程角度
要实现财务效益，吸引和保持顾客，企业最终还必须“修炼内
功”，必须依靠内部的程序、决策和行为。内部业务流程从企业内
部角度来评价企业运营情况。内部业务流程就是指从确定顾客的
要求开始到研究开发出能满足顾客要求 的产品与服务项 目、制造
并销售产品或劳务，最后提供售后服务、满足顾客要求的一系列活
动。根据内部价值链划分，内部业务流程分为研究与开发、生产过
程 、售后服务三个阶段 。
(四) 学习和成 长角度
平衡记分卡所强调的投资重点是未来的投资项 目，诸如新产
品和新设备的研究和开发，而不是传统的投资领域。这就要求企
业对管理人员和员工不断地进行新技术、新知识的培训学习，形成
一 支稳定的、高素质的员工队伍，以适应时代发展的需要；建立有
效的信息系统，让员工了解企业的战略意图，及时获取足够的关于
客户、内部业务流程及财务决策等方面的信息，让他们明确工作与
企业战略之间的关系，可以更好的工作 ；设立良好的激励机制，以
激发全体员工的积极性和创造性。
五 平衡记分卡局限性分析
绩效管理的方法很多，如作业成本法、质量成本模型等，这些
框架和方法都为企业带来了巨大的利益，但他们不总是成功的，还
存在着局限性和矛盾。平衡记分卡做为众多绩效管理的框架和方
法之一 ，有其局 限性 和缺陷 ：
平衡记分卡所包含的四个角度主要是关注财务(股东)、顾客、
内部业务流程以及学习和成长(员工)。它忽视了其它利益相关者
如供应商、政府等的重要性。
平衡记分卡缺乏反映企业目标的指标。平衡记分卡的各项指
标在引导员工 的行 为和促进企业 战略 目标 的实现方 面能起重要作
用，但他们毕竟不是企业目标，只是实现企业目标的手段。
平衡记分卡提出一组指标，并赋予各指标以权重，但因为不同
企业不同时期各项指标对企业经营业绩的影响不相同，按权重加
总计算得出的总分难以反映企业真正的业绩，不同企业经营业绩
的比较就非常困难。
平衡记分卡四个角度之间的因果关系链不够严密。比如并不
是顾客满意程度提高，一定导致盈利能力的提高；并不是员工技术
水平提高，一定导致运营效率提高。
虽然平衡记分卡有其局限性 ，需要在实践中不断发展与完善，
但这并不影响它做为一个有效的战略绩效管理工具的价值。企业
运用平衡记分卡做为绩效管理工具，必须扬长避短，根据企业的实
际情况，建立实用、高效的战略绩效管理体系。同时，我们也应当
明确平衡记分卡只是一个战略绩效管理工具，它不是企业管理的
全部内容，不能取代其它诸如财务、人力资源等管理系统。
六 结束语
经营环境的变化，导致企业间的竞争在全球范围内加剧，企业
要生存和发展，就必须要有战略眼光和长远奋斗目标，传统绩效管
理方法遭到质疑。为此，平衡记分卡适应环境的要求应运而生，并
逐渐发展成为战略绩效管理工具。平衡记分卡不仅是一个综合的
绩效管理系统，而且还是企业战略管理的基石。它兼顾战略与战
术、长期和短期 目标、内部和外部业绩、财务和非财务衡量方法等
诸多方面。与其它创新的绩效评价体系相比，平衡记分卡的影响
较大、应用较广。平衡记分卡的应用将企业的战略管理、预算管
理、人力资源管理等都融合起来，构成一个基于战略的、全面的、立
体的企业绩效管理体系。平衡记分卡的战略绩效管理体系对我国
企业具有很强的借鉴，在我国还会有更加广阔的发展空间。
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