（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国光伏硅片行业
新市场开拓策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国光伏硅片行业新市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业新市场开拓策略概述 ................................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义 ..........................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国光伏硅片行业市场深度调研........................................................13
第一节 光伏硅片概述 ..........................................................................................................................13
一、硅片形状分类：方形和准方形 ............................................................................................13
二、硅片的关键尺寸：边距 ........................................................................................................13
三、尺寸标准：源自半导体硅片 ................................................................................................14
第二节 硅片尺寸变革史 ......................................................................................................................15
一、近年来光伏硅片尺寸经历了 3 次变革 ................................................................................15
（一）第一次尺寸变革：125 到 156 ..........................................................................................16
（二）第二次尺寸变革：M0 到 M1 再到 M2 ...........................................................................17
（三）第三次尺寸变革：从 M2 到 M6......................................................................................19
二、硅片即将跨入 166 时代，隆基引领 M6 单晶硅片变革.....................................................20
（一）硅片尺寸之争再起，龙头力推 M6 大硅片.....................................................................20
（二）增大硅片尺寸的驱动力：提高溢价，摊薄成本，拓展利润空间 ................................21
第三节 2019-2020 年中国光伏硅片行业发展情况分析....................................................................23
一、2019 年中国光伏硅片行业发展情况分析 ...........................................................................23
二、2020 年光伏行业硅料、硅片发展预测 ...............................................................................27
（一）硅料环节 ............................................................................................................................28
（二）硅片环节 ............................................................................................................................30
第四节 组件成本： 可摊薄 2 分钱，M6 可摊薄 5 分钱........................................................32
一、硅片成本测算 ........................................................................................................................33
二、电池成本测算 ........................................................................................................................34
三、组件成本测算 ........................................................................................................................36
第五节 定价：超额利润均沾，产业链合作共赢 ..............................................................................38
一、静态情景：M6 组件定价与 M2 相同，让利下游电站，推动渗透率提升 ......................38
二、动态情景：M6 定价紧跟 M2 即可始终保持竞争优势 ......................................................39
第六节 现有设备条件下硅片尺寸加大的极限：M6.........................................................................41
一、拉棒与切片环节：单晶炉等关键设备裕度大，部分设备接近尺寸上限 ........................41
二、电池环节：扩散炉内径最关键，目前可满足要求 ............................................................44
三、组件环节：排版串焊与层压设备均近极限 ........................................................................47
第七节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................49
一、2019 年光伏发电量 ...............................................................................................................49
二、2019 年光伏出口创历史新高 ...............................................................................................49
三、全球光伏市场前景展望 ........................................................................................................50
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四、国内光伏市场展望 ................................................................................................................51
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................52
第一节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................52
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................52
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................53
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................53
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................54
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................54
第二节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................55
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................56
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................56
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................56
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................56
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................56
第三节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................57
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................58
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................60
第四节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................61
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................62
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................63
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................64
第四章 企业新市场开拓策略规划制定原则及依据 ..................................................................................66
第一节 企业新市场开拓策略规划的制定原则 ..................................................................................66
一、科学性 ....................................................................................................................................66
二、实践性 ....................................................................................................................................66
三、前瞻性 ....................................................................................................................................66
四、创新性 ....................................................................................................................................66
五、全面性 ....................................................................................................................................67
六、动态性 ....................................................................................................................................67
第二节 企业新市场开拓策略规划的制定依据 ..................................................................................67
一、国家产业政策 ........................................................................................................................67
二、行业发展规律 ........................................................................................................................67
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................68
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................68
第三节 影响新市场开拓策略的主要因素 ..........................................................................................68
一、影响新市场开拓策略的主要因素 ........................................................................................68
二、诱发企业新市场开拓策略失败的因素 ................................................................................69
三、企业新市场开拓策略规划需规避的误区 ............................................................................70
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................71
一、PEST 分析..............................................................................................................................71
二、SCP 模型 ................................................................................................................................72
三、SWOT 分析............................................................................................................................72
四、波特五力模型 ........................................................................................................................73
五、价值链分析 ............................................................................................................................73
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六、7S 分析 ...................................................................................................................................74
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................75
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................76
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................77
十、层面论分析 ............................................................................................................................77
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................78
第五章 企业制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ..................................................................81
第一节 公司制定新市场开拓策略规划要点与准备工作 ..................................................................81
一、公司制定新市场开拓策略规划要点 ....................................................................................81
二、规划企业新市场开拓策略前的准备工作 ............................................................................81
第二节 公司制定新市场开拓策略规划的主要内容 ..........................................................................82
一、公司制定新市场开拓策略规划的主要内容 ........................................................................82
二、正确制定企业新市场开拓策略的步骤 ................................................................................83
三、企业新市场开拓策略规划包含的不同内容 ........................................................................84
第三节 构建新市场开拓策略研究体系 ..............................................................................................84
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................85
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................85
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................86
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................86
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................86
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................87
第四节 科学制定新市场开拓策略规划 ..............................................................................................87
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................87
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................88
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................88
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................89
五、科学制定新市场开拓策略 ....................................................................................................89
六、降低风险 ................................................................................................................................89
第五节 制定新市场开拓策略需注意事项 ..........................................................................................90
一、企业新市场开拓策略制定需注意的要点 ............................................................................90
二、制定新市场开拓策略目标注意事项 ....................................................................................90
三、制定新市场开拓策略规划的注意点 ....................................................................................91
四、制定新市场开拓策略规划容易犯的错误 ............................................................................92
五、不同阶段企业新市场开拓策略的规划 ................................................................................93
六、制定企业新市场开拓策略要考虑的不同方面 ....................................................................93
第六章 2020-2025 年中国光伏硅片企业新市场开拓策略探讨与建议....................................................95
第一节 光伏硅片企业新市场开拓策略 ..............................................................................................95
一、选择合适的时机 ....................................................................................................................95
二、选准合适的模式 ....................................................................................................................96
三、选择特定的产品 ....................................................................................................................96
四、产品定位与其选择渠道 ........................................................................................................97
五、进入市场的销售策略 ............................................................................................................98
六、结束语 ....................................................................................................................................98
第二节 开发新市场前你该做些什么 ..................................................................................................99
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一、渠道调研分析 ........................................................................................................................99
二、制订市场切入方案 ..............................................................................................................101
三、估算市场投资成本 ..............................................................................................................102
第三节 新市场如何招商 ....................................................................................................................103
一、认识企业了解产品 ..............................................................................................................103
二、划定目标客户 ......................................................................................................................104
三、拜访客户最终确定经销商 ..................................................................................................105
第四节 新市场开拓七步曲 ................................................................................................................106
一、出发前，做到五“个熟悉” ..............................................................................................106
二、乍到新市场，做到一个“调查”、三个“确定” ............................................................106
三、拜访客户前的准备工作 ......................................................................................................107
四、拜访客户过程中，如何“打动”客户 ..............................................................................107
五、签约前“邀请” ..................................................................................................................107
六、代理商的确立 ......................................................................................................................107
七、启动前的“细节” ..............................................................................................................107
第五节 光伏硅片企业进入新市场应注意的事项 ............................................................................107
一、市场定位须与渠道类型匹配，切忌遍地撒网、自我陶醉 ..............................................108
二、明确领导渠道与跟进渠道，切忌主次不分 ......................................................................108
三、因地制宜，切忌刻意跟风 ..................................................................................................108
四、宜多不宜少，切忌堵而不疏 ..............................................................................................109
五、有所为、有所不为，切忌本末倒置、主劳臣逸 ..............................................................110
六、给透利益，切忌放养只看结果 ..........................................................................................111
七、建立优势渠道，切忌四面放炮 ..........................................................................................112
八、小区域大终端，切忌全面挑战 ..........................................................................................112
第七章 2020-2025 年中国光伏硅片企业全方位推进“新市场开拓策略”及实施路径探讨 ................114
第一节 构建新市场开拓策略推进体系：稳准推进公司新市场开拓策略实施 ............................114
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................114
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................114
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................114
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................115
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................115
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................115
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................115
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................116
五、积极促进光伏硅片企业的集约化建设 ..............................................................................116
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................116
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................116
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................116
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................117
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................117
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................117
四、创新经营模式 ......................................................................................................................118
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................118
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................119
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七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................119
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................119
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................120
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................120
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................120
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................121
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................121
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................122
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................122
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................122
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................123
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................123
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................124
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................124
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................125
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................126
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................127
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................127
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................127
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................128
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................128
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................128
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................128
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................129
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................129
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................129
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................130
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................130
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................131
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................131
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................131
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................132
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................132
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................133
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................133
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................133
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................133
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................134
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................134
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................135
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................135
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................136
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................136
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................136
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第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................137
第十二节 小结 ....................................................................................................................................137
第八章 构建光伏硅片企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..............139
第一节 构建新市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................139
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................139
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................139
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................140
第二节 构建新市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................140
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................140
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................141
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................141
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................141
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................141
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................141
第三节 构建新市场开拓策略动态调整机制：完善新市场开拓策略的主要措施 ........................142
一、完善新市场开拓策略 ..........................................................................................................142
二、完善企业新市场开拓策略的有效措施 ..............................................................................142
三、企业新市场开拓策略创新调整的重要性 ..........................................................................143
第四节 持续变革是新市场开拓策略的精髓 ....................................................................................144
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................145
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................145
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................145
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................146
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................147
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................147
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................147
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................147
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................148
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................148
六、小结 ......................................................................................................................................148
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................149
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第一章 企业新市场开拓策略概述
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？
而进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱
者那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？
在削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
此《新市场开拓策略报告》将为我们带来答案。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本光伏硅片行业新市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国光伏硅片业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对光
伏硅片行业新市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其
中包括：
光伏硅片行业市场调研
企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业新市场开拓策略规划制定原则及依据
制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国光伏硅片企业新市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“新市场开拓策略”及实施路径探讨
构建光伏硅片企业实施新市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
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为光伏硅片行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来新市
场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对光伏硅片行业新市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
新市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
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值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本光伏硅片行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对光伏硅
片行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
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归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业新市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是新市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业的营销
没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水漂。既
使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市场，也是
一个未知数。这对于光伏硅片企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的营销策略，
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使产品成功地打进新市场，就显得尤为重要。
新市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企业
跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔更
富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
新市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对新市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国光伏硅片行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业新市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 光伏硅片概述
硅片环节是光伏产业链中最前端的制造环节。硅片企业将硅料加工成规范尺寸的硅片，应用于
下游的电池和组件。同时光伏硅片环节也是单多、晶技术的分界起点，单多晶产品在电池片与组件
过程的区别很小，差异主要源自硅片环节的单晶拉棒/多晶铸锭工艺的不同，因此硅片环节是决定
单多晶工艺路线差别的根本所在。
一、硅片形状分类：方形和准方形
从形状来看，硅片可以分为方形硅片和准方形硅片两大类。方型硅片并非完全正方，而是在四
角处也有小倒角存在，倒角长度 B一般为 2 mm左右。准方形硅片四角处为圆倒角，尺寸一般比方
型硅片的倒角大很多，在外观上比较明显。
二、硅片的关键尺寸：边距
对方形硅片来说，因为倒角长度变化不大，所以描述其尺寸的关键在于边距 A。
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对准方形硅片来说，由于其制作过程为圆棒切方然后切片，倒角为自然形成，因而其关键尺寸
是边距 A与直径 D。
三、尺寸标准：源自半导体硅片
光伏硅片与半导体硅片技术本身极为相似，半导体产业规模化发展早于光伏，因而早期光伏硅
片尺寸标准主要源自半导体硅片行业。
半导体硅片尺寸经历了从小到大的过程。60年代出现了 英寸的单晶硅片；1965年左右开
始出现少量的 英寸硅片；1975年左右出现 4英寸硅片；1980年左右出现 6寸片；1990年左右
出现 8寸片；2000年左右出现 12寸片；预计 2020年左右 18寸片将开始投入使用。
半导体硅片尺寸不断增大的根本驱动力有两条：1）摊薄成本；2）提高品质。硅片尺寸越大，
在制成的每块晶圆上就能切出更多芯片，从而明显摊薄了单位成本。同时随着尺寸的增大，边缘片
占比将减少，更多芯片来自于非边缘区，从而产品质量得到提高。
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第二节 硅片尺寸变革史
光伏硅片尺寸源自半导体，经历了从 125到 156，从 M0到 M2这一不断增大的过程。
光伏硅片尺寸标准源自半导体硅片，在摊薄成本和提高品质这两大需求的推动下，半导体硅片
尺寸不断增大，光伏硅片也随之经历了从小到大的过程。近年来，光伏硅片尺寸经历了 3次较大的
变革：1）1981至 2012之间，硅片边距由 100和 125大幅度增大为 156，成本大幅摊薄；2）2013
至 2017年，硅片规格从 M0（边距 156，直径 200）变革为 M1（边距 ，直径 205）与 M2（边
距 ，直径 210），组件尺寸不变，硅片尺寸增大，从而摊薄成本；3）目前正在进行中的变革
是硅片规格从 M2变革为 方单晶或者 M6大硅片，这次变革增厚了产业链各环节利润空间，
并将硅片尺寸推至当前设备允许的极限。
增大硅片尺寸的驱动力是提高溢价、摊薄成本、拓展利润空间，在这些方面上 M6比 方
单晶更有优势。在电站建设中，使用大硅片高功率组件可以减少支架、汇流箱、电缆等成本，从而
摊薄单瓦系统成本，为组件带来溢价；在组件售价端，方单晶可溢价 2分钱，M6可溢价 8
分钱。在制造成本端，大硅片本身可以摊薄硅片、电池、组件生产环节的非硅成本，从而直接增厚
各环节利润；在硅片、电池、组件总成本方面：方单晶可降低 2分钱，M6可降低 5分钱。
因而，总的来看，方单晶的超额利润为 4分钱，M6超额利润为 13分钱，M6的空间更大。
在目前的价格水平下，方单晶所获超额利润基本留在了硅片环节，而 M6大部分超额利润流
向了组件环节。推广 M6硅片的原动力在于增厚产业链各环节利润。在定价方面，我们认为 M6定价
紧跟 M2即可始终保持竞争优势，使得各环节的摊薄成本内化为本环节的利润，从而使各环节毛利
率均有提高。
M6已达部分设备允许尺寸的极限，短时间内硅片尺寸标准难以再提高。增大硅片尺寸的限制
在于现有设备的兼容性。通过梳理拉棒切片、电池、组件三个环节用到的主要生产设备，我们发现
现有主流设备可以兼容 M6硅片，但这一规格已基本达到现有设备允许的尺寸上限，继续增大硅片
尺寸则需重新购置部分设备，使得增大尺寸带来的成本下降被新购设备带来的成本上升所抵消。因
而短时间内硅片尺寸标准难以再提高，M6将在相当长的一段时间内成为标准上限。
一、近年来光伏硅片尺寸经历了 3 次变革
光伏硅片尺寸标准的权威是 SEMI（国际半导体产业协会）。跟踪其标准发布历史，可以发现近
年来光伏硅片尺寸经历了 3次主要的变革：
1） 由 100和 125大幅度增大为 156；此阶段为 1981至 2012之间。以 2000年修改版后的标
准 SEMI M6-1000为例，类原片有 100/125/150三个尺寸，对应的边距均值分别为 100/125/150
mm，直径分别为 125/150/175 mm，即严格按照半导体硅片尺寸来给定。2012年，原 SEMI M6标准
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被废止，新的 SEMI PV22标准开始生效，边距 156被加入到最新标准中；
2） 由 156（M0）小幅调整至 （M2）；在标准方面，通过修订，新增的 M2标准尺寸被
纳入 SEMI标准范围内，获得了业界的认可；
3）由 （M2）小幅调整至 或者大幅增大为 166。此次变革尚在进行中。
（一）第一次尺寸变革：125 到 156
2012年前，光伏硅片尺寸更多地沿用半导体 6寸片的规格，但由于电池生产设备的进步和产
出量提升的需求，125 mm硅片逐步被市场淘汰了，产品大多集中到 156 mm上。
从面积上来看，从 125 mm硅片过渡到 156 mm，使硅片面积增大 50%以上，大大提高了单个组
件产品功率，提高了资源开发与利用效率。
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相比边距，当时直径的规格较多。边距 125对应直径 164 mm为主流，边距 156对应直径 200
为主流（M0）。
（二）第二次尺寸变革：M0 到 M1 再到 M2
第二次尺寸变革主要是指从 M0（边距 156 mm，直径 200 mm）变革为 M1（边距 mm，直
径 205 mm）与 M2（边距 mm，直径 210 mm）。这一变革在组件尺寸不变的情况下增大了硅片
面积，从而提高了组件封装效率。硅片面积的提升主要来自两个方面：1）边距增大使硅片面积增
大，主要得益于设备精度不断提高，可以增大硅片边距、减小组件排版时电池间的冗余留白；2）
圆角尺寸减小使硅片面积增大，主要得益于拉棒成本的不断降低，可使用更大直径的硅棒以减小圆
角尺寸。
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这一变革由中国硅片企业推动，并在 2017年得到 SEMI审核通过，成为行业统一的尺寸。2013
年底，隆基、中环、晶龙、阳光能源、卡姆丹克 5家企业联合发布 M1与 M2硅片标准，在不改变组
件尺寸的前提下，M2通过提升硅片面积使组件功率提升一档，因而迅速成为行业主流尺寸。
设备无需更改，1年时间完成切换。此次尺寸改动较小，设备无需做大更改即可生产 M2硅
片，因而切换时间较短。以隆基为例，在其 2015年出货产品中，M1硅片占比 80%，M2占比仅为
20%；2016年 M2占比已达 98%；2017年已完全不再生产 M0与 M1硅片。
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（三）第三次尺寸变革：从 M2 到 M6
M2尺寸标准并未持续很长时间。由于市场对高功率组件的需求高涨，而已建成的电池产线通
过提高效率来提升功率相对较难，相比之下通过增大电池面积来满足更高的组件功率需求成为了部
分厂商的应对之策，使得硅片尺寸出现了 、、、、等多样化规格，
给产业链的组织管理带来极大的不便。
在此情况下，业内再次考虑尺寸标准化问题，并出现了两种标准化方案：1）全方片。
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这一方案在不改变现有主流组件尺寸的情况下将硅片边距增加到极限 mm，同时使用方形硅
片，以减小倒角处的留白，从而使得硅片面积增加 3%，对应 60型组件功率提升约 10W；2）166大
硅片（M6）。这一方案是当前主流生产设备所允许的极限尺寸，统一到这一尺寸后业内企业难以再
通过微调尺寸来提升功率，从而使得此方案的持久性潜力更大。与 M2硅片相比，其面积增益为
12%，对应 60型组件功率提升约 40W。
二、硅片即将跨入 166 时代，隆基引领 M6 单晶硅片变革
（一）硅片尺寸之争再起，龙头力推 M6 大硅片
近期，硅片尺寸之争再起，硅片龙头隆基推出 M6大硅片产品，并同时发布大硅片组件 Hi-
MO4，清楚表明了力推 M6的意愿。
光伏硅片尺寸源自半导体，历史上经历了不断增大的过程
光伏硅片尺寸标准源自半导体硅片，在摊薄成本和提高品质这两大需求的推动下，半导体硅片
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尺寸不断增大，光伏硅片也随之经历了从小到大的过程。近年来，光伏硅片尺寸经历了三次较大的
变革：1）1981至 2012之间，硅片边距由 100和 125大幅增加到 156，成本大幅摊薄；2）2013至
2017年，硅片规格从 M0变革为 M1与 M2，组件尺寸不变，通过缩小余量、增大电池尺寸来提高功
率，从而摊薄成本；3）目前正在进行的变革是硅片规格从 M2变革为 方单晶和 M6大硅片，
这次变革增厚了产业链各环节利润空间，并将硅片尺寸推至当前设备的极限。
增大尺寸的驱动力是提高溢价与摊薄成本，M6比 有优势
✔组件售价端，M6可溢价 8分，方单晶可溢价 2分
✔组件成本端，M6可摊薄 5分，方单晶可摊薄 2分
✔组件超额利润，M6为 13分，方单晶的为 4分
在电站建设中，使用大硅片高功率组件可以减少支架、汇流箱、电缆等成本，从而摊薄系统单
瓦成本，为组件带来溢价；在制造成本端，大硅片本身可以摊薄硅片、电池、组件生产环节的非硅
成本，从而直接增厚各环节利润。总的来看，方单晶组件的超额利润为 4分钱，M6超额利
润为 13分钱，M6的空间更大。在目前的价格水平下，方单晶所获超额利润基本留在了硅片
环节，而 M6大部分超额利润流向了组件环节。推广 M6硅片的原动力在于增厚产业链各环节利润。
在定价方面，我们认为 M6定价紧跟 M2即可始终保持竞争优势，使得各环节的摊薄成本沉淀为本环
节的利润，从而使各环节毛利率均有提高。
M6已达部分设备允许的极限，短时间内硅片尺寸标准难再提高
增大硅片尺寸的限制在于现有设备的兼容性。通过梳理拉棒切片、电池、组件三个环节用到的
主要生产设备，我们发现现有主流设备可以兼容 M6硅片，但这一规格已基本达到现有设备允许的
尺寸上限，继续增大硅片尺寸则需重新购置部分设备，使得增大尺寸带来的成本下降被新购设备带
来的成本上升所抵消。因而短时间内硅片尺寸标准难以再提高，M6将在相当长的一段时间内成为
标准上限。
（二）增大硅片尺寸的驱动力：提高溢价，摊薄成本，拓展利润空间
使用大硅片的驱动力有以下两点：
1）在电站建设中，使用大硅片高功率组件可以减少支架、汇流箱、电缆等成本，从而摊薄单
瓦系统成本，为组件带来溢价；
2）在制造端，大硅片本身可以摊薄硅片、电池、组件生产环节的非硅成本，从而直接增厚各
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环节利润；
组件售价：可溢价 2分钱，M6可溢价 8分钱
电站的系统成本由组件成本和非组件成本构成，其中非组件成本可以分为两大类：1）与组件
个数相关的成本，主要包括支架、汇流箱、电缆、桩基和支架安装成本等；2）与组件个数无关的
成本，主要包括逆变器和变压器等电气设备、并网接入成本、管理费用等，这部分一般与电站容量
相关。在电站容量一定的情况下，组件个数取决于单个组件功率，因而组件个数相关成本也可叫组
件功率相关成本。
对于尺寸、重量相近的光伏组件，在其设计允许范围内，支架、汇流箱、电缆等设备与材料的
选型可不做更改。因而对于单个组串，使用 M2、全方片和 M6三种组件的成本相同，由此平
摊至单瓦则其组件个数相关的成本被摊薄，全方片比 M2便宜 2分钱，M6比 M2便宜 8分
钱。因此在组件售价端，全方片的组件最多可比 M2的组件溢价 2分钱，M6的组件最多可比
M2的组件溢价 8分钱。在前期推广阶段，组件厂可能将此部分溢价让利给下游电站，以推动下游
客户偏好转向 M6硅片。
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第三节 2019-2020 年中国光伏硅片行业发展情况分析
一、2019 年中国光伏硅片行业发展情况分析
上世纪光伏行业诞生之初市场上仅有单晶光伏产品。八十年代后期，随着多晶电池低成本的经
济效益优势凸显，多晶份额逐年提高，并在 2014年前后达到 80%左右市占率（根据中国光伏行业
协会统计）。从 2015年开始随着长晶成本快速下降以及金刚线切片技术的应用，单晶/多晶成本差
距逐渐缩小，单晶份额开始扩大。2017年随着中国领跑者计划实施单晶产品效率优势开始迅速展
现，进一步提高了单晶份额。
2018 年中国光伏硅片产量单/多晶占比
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2019 年上半年中国光伏硅片产量单/多晶占比
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2019年上半年光伏硅片产量占比达到 %，创单晶占比历史最高水平。单晶硅片和下游电池
片技术已经成为行业主要发展方向，未来随着单晶多晶价差缩小，单晶占比仍有望持续提升。从需
求端看，未来晶硅市场的增量将以单晶为主，多晶市场增长非常有限。
2018年我国光伏硅片产量 107GW，占全球产量的 93%，硅片环节全球占比继续创历史新高。可
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以说中国的硅片产能变化情况基本代表了全球光伏硅片的产能变化情况。2019年上半年我国硅片
产量 63GW，同比增长 26%，其中产量前十企业占总产量的 %。
从供给角度看，虽然单晶硅片 2019年也有扩产，但是电池厂 Perc产能扩张幅度更大，下半年
将出现电池厂硅片供应不足的情况。根据 Pvinfolink预测，随着国内电池片产能今年下半年的集
中投产，今年三季度单晶电池片产能将超过 100GW，将首次出现下游电池片产能超过上游硅片产能
的情形。目前看单晶硅片供应的紧张趋势将延续至 2020年整体硅片产能集中达产的阶段。
从硅片价格看，经历了 17-18年的价格下滑后，18年 8月至今单晶硅片价格一直保持稳定，
并且在二季度开始相较多晶硅片价差有扩大趋势。这也在一定程度上反映了单晶硅片供给阶段性紧
张的局面，从单晶硅片供求关系看，支撑未来半年价格继续反弹。
国内单晶/ 多晶硅片价格及价差（元/片，156mm）
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产业发展趋势看，由于电池片的效率提升空间越来越有限，为追求更高的组件总功率输出，未
来硅片尺寸将朝向大硅片迈进。过去 3年 156mm一直是行业主流的硅片尺寸，随着 18/19年开始下
游企业在硅片尺寸上的探索，未来硅片有望出现不同形态和尺寸并行的局面。
单晶硅片行业在 2010年之前主要以对边距 125mm的小尺寸硅片为主。2010年后 156mm硅片比
例逐渐提升，并成为行业主流。2013年隆基、中环、晶龙、阳光能源、卡姆丹克 5家企业联合发
布了 M1与 M2()硅片标准，在不改变组件尺寸的情况下，M2通过提升了 %的硅片面积使
组件功率提升了 5W以上，迅速成为行业主流并稳定了数年时间，同期市场还有少量 M4规格
()硅片。2018年下半年开始，受“”影响市场竞争加剧，产业内企业再次把目光投向
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硅片，希望通过扩大硅片尺寸提升组件功率以获得产品竞争力。
从单片生产成本看，因为电池、组件以片计的生产速率基本固定，通过提升硅片尺寸可以使单
位时间产出的电池、组件功率获得提升，这样分摊到每片上的设备、人工和其他成本都将减少，从
而降低了电池和组件的制造成本，这在 125mm硅片切换成 156mm硅片时尤为明显。
从电站系统成本来看，相同效率下因硅片尺寸增大带来单体支架上的组件功率相应提升，平摊
到每 W的支架、桩基的成本也得到摊薄。综合以上两点，在设备生产与运输条件允许的前提下，硅
片的尺寸做大成为趋势。目前产业中也已经开始探索，隆基近日推出了 166mm的 M6单晶硅片技
术。而硅片尺寸的扩大主要阻力来自于对现有设备兼容性的挑战，或者说是大尺寸带来的成本降低
是否能覆盖产线设备的重新购置成本。当硅片尺寸摊薄成本足够大时，必然会驱动一轮新的固定资
产投资，尤其是长晶环节。
同时硅片尺寸变大，还会带动下游电池片和硅片相应设备需求。目前硅片做大在电池片生产中
的制约因素在于扩散炉。因此在硅片尽量做大而扩散炉直径有限的情况下，有一定倒角的单晶硅片
比全方单晶硅片具有一定优势。
2019年 8月 16日，中环股份召开 M12硅片新产品发布会。该产品采用 12英寸超大钻石线切
割太阳能单晶硅正方片，面积达 44096立方毫米，对边距达 210毫米，总面积相对于目前主流的
M2硅片提升 %。发布会上，公司公布测算结果新产品有望降低度电成本达 6%，采用 M12产品
可将组件功率提升到 600W级别。
同时公司针对该产品申报百余项专利进行技术保护，能够形成壁垒。从中环产品发布来看，采
用更大尺寸硅片已经成为产业链降本的重要手段，将等待下游尤其是终端电站的验证。
除此以外，作为全球多晶产业链龙头的保利协鑫一直保持对铸锭单晶技术的持续研发，自
2011年起经过 7年改良，终于在 2017年推出了第三代成熟铸锭单晶产品—鑫单晶 G3，并于 2018
年起开始规模化应用。保利协鑫称其第三代铸锭单晶产品相比直拉单晶产品具有“单晶的性能，多
晶的成本”优势。铸锭单晶是指采用多晶铸锭炉，在常规多晶铸锭工艺的基础上加入单晶籽晶，定
向凝固后形成方型硅锭，并通过开方、切片等环节，最终制成单多晶混合的硅片。其本质上是沿用
了多晶的制备流程和工艺路线，因此相对于铸锭多晶成本增加较小，二次技改投入也小，这对于存
续大量多晶产能的光伏企业意义重大。目前看铸锭单晶更多是对多晶产能技改的升级路线，未来产
品也主要瞄准替代多晶市场，不会对直拉长晶技术及设备构成直接威胁。但铸锭单晶技术研发的背
后，展现的是硅片段技术迭代时代已经加速来临。
2014-2021年隆基股份和中环股份光伏硅片及扩产规划
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二、2020 年光伏行业硅料、硅片发展预测
经过 2019年的竞争，2020年各环节小企业将失去竞争优势而逐步被清退出场。到 2020年
底，光伏行业将进入寡头时代。
目前，国内各环节产品的产能如下表所示。
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在未来单晶将成为市场主流，占比 70%甚至以上的基础上进行分析，从上表可以看出：
目前，国内各环节产能是：单晶 PERC电池片>单晶硅片>单晶硅料；2020年这一情况仍将持
续。
产能最高的环节是单晶 PERC电池片()，最低的是单晶硅料()；单晶硅片
()相对于电池片产能不足。
因此，2020年，单晶硅料仍需要进口；单晶 PERC的年化产能将达到 160GW，出现过剩的状
态；单晶硅片达到 130GW产能，基本不会产生紧缺的状态。
（一）硅料环节
1、“马太效应”更加明显成本、规模效应决定一切，低成本、大规模的厂家，如特变、大
全，后续会借助电费等成本优势继续扩张，而如一些成本高、规模小的老产能，能否坚持下去都会
成为问题；强者愈强，“马太效应”会更加明显。
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2、硅料价格下降难度大
国内硅料尚不能完全满足国内单晶硅片需求。国内硅料产能中单晶比例乐观估计约为 7成(以
某大厂为例，硅料单晶占比最新数据超过 60%，后续会达到 80%的单晶占比)，在未来相当长一段时
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间，海外硅料还会是单晶供应有效补充。海外硅料的成本高、交付周期长，决定了单晶硅料价格很
难大幅下跌；同时，海外硅料在光伏无太大竞争优势，导致 OCI、德山、三菱等转战半导体行业，
会进一步加剧光伏用单晶硅料供应的紧缺程度；多晶硅料方面，国内硅料厂因为利润转战单晶者居
多，如中能后续转型单晶+颗粒料，各厂家不断提升单晶比例等，多晶棒料的稀缺会带动多晶产品
价格的上涨(预判很难大涨，因为终端价格限制)。
3、硅料价格有上升趋势 19年 Q1Q2硅料价格的低迷(单晶硅料报价 76元/kg，多晶硅料报价
59元/kg)。然而，随着国内终端逐步的启动、海外圣诞节前的安装高潮，硅料价格有上升趋势，8
月 28、29两天硅料厂家的碰头会，值得关注。
（二）硅片环节
1、行业寡头形成隆基(%)、中环(%)两家的产能就占据总体产能的 %，已经掌
握了硅片产品的定价权及硅片技术后续发展方向的决定权。
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2、单晶硅片明年利润预期下降随着抢占单晶硅片资源的竞争愈加激烈，部分电池大厂如晶
澳、晶科后续对单晶硅片的外购需求量可能会下降，而晶科甚至在明年有可能成为新的单晶硅片供
应商，可预见的未来，现有常规尺寸单晶硅片的高利润模式，不可持续。由于持续的成本降低压
力，2020年，小的硅片企业将很难生存，逐渐被清退出场。
3、硅片尺寸竞争加剧随着硅片玩家的增多，常规尺寸的市场会成为红海，所以，隆基推出
166、中环推出 210、晶科坚守 尺寸。其中，隆基、晶科可以通过自己终端的组件订单来推
动电池厂家采用其推荐的尺寸。 隆基的 166尺寸从今年上半年就开始推广，但是目前大规模采用
166的单晶电池厂家还没有，但是大尺寸高收益的概念，已经被隆基推广开，而慢人一步的中环反
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而和隆基站在了同一起跑线上；
从降低成本角度，210的单位设备投资更低，原有的设备改动后，单片电池功率从 升至
，增加了 80%产出，即便印刷速度降低，产能的增加亦是可观。对于现有设备，由于投资折旧
期未到，且需要改动的地方太大，组件的薄利导致现有的后端厂家不敢投资；但是对于后续可能的
新玩家、新产能，直接上 210会是很好的选择。
综上所述，中环很好的利用了已经成型的大尺寸高收益的理念，后续就是看其推广的速度和力
度，毕竟隆基、晶科有自己的组件订单拉动自身产品的销量，能够帮助中环的只有对收益敏感的投
资者及新的电池组件产能，但是可预见的 2020年，必然是单晶硅片之间的路线之争。
4、欧洲开始关注硅片“碳足迹”欧洲近期也有声音在关注硅片产品的碳足迹问题，如果问题
发酵，不排除对在内蒙、新疆用煤电提供能源的厂商带来负面影响，后续需要持续关注；对于用水
电等清洁能源产能的硅片厂是利好消息。“硅片碳足迹”，即硅片从拉棒铸锭，到切片过程中使用
清洁环保能源生产，硅片质量与正常硅片无差异，主要国外做一些环保项目使用，认证后补贴高
点；据说目前是德国有要求组件厂商使用清洁能源的硅片及电池，预计这个政策会蔓延到整个欧
洲。法国好像也在计划出台碳足迹的政策，整个欧洲会越来越多国家出台，目前了解到的只是对硅
片有要求。
第四节 组件成本： 可摊薄 2 分钱，M6 可摊薄 5 分钱
在总成本方面，方单晶比 M2低 2分钱，M6比 M2低 5分钱。这一成本降低是制造端产
业链推广 M6源动力，也是推广 M6为产业链增厚的利润空间。拆分到各环节来看：
1）硅片单瓦成本方面，方单晶硅片比 M2硅片低 分钱，M6硅片比 M2硅片低 分
钱；
2）电池成本方面，方单晶比 M2低 分钱，M6比 M2低 分钱；
3）组件成本方面，方单晶比 M2低 分钱，M6比 M2低 分钱。
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一、硅片成本测算
硅片成本可拆分为硅成本、非硅成本、三费。其中：
1）硅成本与方棒面积成正比，即 M6比 M2贵 12%（元/片），比 M2贵 3%（
元/片）；
2）非硅成本中，在拉棒成本方面，圆棒直径变粗使得拉棒速度降低幅度小于圆棒面积增大幅
度，最终 M6比 M2便宜 %（元/kg）；方单晶切方剩余率较低，最终使其比 M2贵
%（元/kg）。切片成本大致与方棒面积成正比，最终使得 M6非硅成本比 M2贵 %（
元/片），比 M2贵 %（元/片）；
3）三费均以 元/片计。
综合来看，在单片成本方面，M6比 M2贵 %（元/片），比 M2贵 %（
元/片）；平摊到单瓦成本，M6比 M2便宜 元/W，与 M2基本持平。
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非硅成本由拉棒成本和切片成本两部分组成。在单位重量拉棒成本方面，直径越大则单位重量
长晶速度越快，因而 M6比 M2便宜；方单晶切方剩余率低，因而 方单晶比 M2贵。
二、电池成本测算
电池成本可拆分为硅片购置成本、非硅成本、三费。其中：
1）硅片购置成本与硅片定价策略有关，这里以 2019-6-20价格为例，M2/方单晶/M6三
种硅片含税价格分别为 M2相近，比 M2贵
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元/W；
2）非硅成本方面，M6比 M2降 元/W，比 M2便宜 元/W；
3）三费均假设为 元/W。
综合来看，电池环节的附加成本变化不大。
具体来看，在非硅成本中，银浆、铝浆、TMA等的用量与电池面积相关，最终单瓦成本不变；
折旧、人工等与容量产能相关的成本会被摊薄。
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三、组件成本测算
组件成本可拆分为电池购置成本、非硅成本、三费。其中：
1）电池购置成本与电池定价策略有关，目前 M2/方单晶两种电池含税价格为
M6与 M2硅片单瓦定价相同，且电池成本变化
不大，因而假设定价与 M2相同；
2）非硅成本方面，M6比 M2便宜 元/W，比 M2便宜 元/W；
3）三费均假设为 元/W。
综合来看，电池环节的附加成本降低幅度大于电池环节，但依然变化不大。
具体来看，在非硅成本中，EVA、背板、光伏玻璃等主要组成部分随本来就以面积计价，但 M6
与 产品提高了面积利用率，成本会有小幅摊薄；同时产线的产能节拍不变，但容量产能增
加。从而接线盒、折旧、人工等成本会被摊薄。
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各环节利润分配：超额利润在硅片，M6超额利润在电池和组件
超额利润 4分钱，M6超额利润 13分钱，M6利润空间比 方单晶大约高 4个百分
点。在组件售价端，可溢价 2分钱，M6可溢价 8分钱；在成本端，可降低 2分钱，
M6可降低 5分钱，因而 超额利润为 4分钱，M6超额利润为 13分钱。在所有环节均自产的
情况下，可提高净利率 个百分点，M6可提高净利率 个百分点。
在利润分配方面，在目前的价格水平下，方单晶所获超额利润基本留在了硅片环节。
M6电池和组件尚无公开报价，按照假设电池售价 元/W、组件售价 元/W来计算，超额利
润在硅片/电池/组件环节的分配大致为
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第五节 定价：超额利润均沾，产业链合作共赢
推广 M6硅片的原动力在于增厚产业链各环节利润。由于目前硅片尺寸的另一选择是 ，
所以推广 M6需要在产业链各环节利润空间上同时大于 M2和 方单晶。
一、静态情景：M6 组件定价与 M2 相同，让利下游电站，推动渗透率提升
最直接的推广方式是将 M6组件价格设定为与 M2相同，从而将电站端的系统成本摊薄让利给下
游电站，快速提升下游电站对 M6组件的认可度。
目前 M2组件价格为 元/W，若 M6组件价格同样定为 元/W，则相应的 M6电池价格需
要下调为 元/W，与 M2电池价格相同，以保证组件环节 M6净利率大于 M2；硅片价格可以维持
元/片不变，此时电池净利率可保持在 %，依旧高于 M2电池的净利率 %。在此情境
下，M6各环节净利率均超过 M2，有利于 M6推广。
与 方单晶相比，此时 M6各环节超额利润为 5分钱，而 方单晶超额利润为 4分
钱，M6更有优势。具体到各环节来看，M6硅片环节净利率稍低，但电池和组件环节净利率高，更
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有利于全产业链共同发展。
二、动态情景：M6 定价紧跟 M2 即可始终保持竞争优势
在组件价格方面，M6与 M2定价保持一致，即可使 M6组件保持在下游电站选型中的竞争优
势。
在电池价格方面，M6与 M2定价保持一致，则可使组件环节的成本摊薄沉淀为组件环节的利
润，使得对下游组件厂来说生产 M6组件时的毛利率始终高于 M2，因而 M6组件更有吸引力。
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在硅片价格方面，保持 M6与 M2单位面积的价格相同，则可使电池环节的成本摊薄沉淀为电池
环节的利润，使得对电池厂来说生产 M6电池时的毛利率始终高于 M2，因而 M6电池更有吸引力。
对硅片环节来说，保持 M6与 M2单位面积的价格相同则 M6净利率比 M2高 4个点，硅片环节亦
有推广动力。这也为后续继续降价让利给电池、组件、电站留出了更多空间。
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第六节 现有设备条件下硅片尺寸加大的极限：M6
增大硅片尺寸的限制在于现有设备的兼容性。通过梳理拉棒切片、电池、组件三个环节用到的
主要生产设备，我们发现现有主流设备可以兼容 M6硅片，但这一规格已基本达到现有设备允许的
尺寸上限，继续增大硅片尺寸则需重新购置部分设备，使得增大尺寸带来的成本下降被新购设备带
来的成本上升所抵消。
一、拉棒与切片环节：单晶炉等关键设备裕度大，部分设备接近尺寸上限
在拉棒与切片环节，生产工艺主要分为拉棒、切方、切片三步，分别用到了单晶炉、截断机与
开方机、切片机等 4种设备。总的来看，对于 M6硅片来说，单晶炉与开方机尺寸尚有较大余量，
截断机已接近部分厂家设备尺寸的上限。
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单晶炉：热屏尺寸尚有较大余量。当前主流单晶厂家热屏内径均留有较大余量。M2硅片外径
为 210 mm，对应的圆棒直径为 214 mm左右；M6硅片外径为 223 mm，对应的圆棒直径为 228 mm。
当前主流单晶炉热屏内径在 270 mm左右，拉制直径 228 mm硅棒完全可行，且无须重大改造。
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截断机：M6尺寸在目前设备加工规格范围内，但已接近设备加工规格上限。切断机用于将硅
棒切成小段，其加工规格较难调整。以连城数控官网提供的多线切断机主要参数来看，其适用的单
晶硅棒直径为 155-230 mm。而 M6硅片对应的圆棒直径是 228 mm，在该设备加工规格范围内，已接
近设备加工规格上限。
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开方机：加工尺寸裕度较大。开方机用于将圆棒切成方棒。以高测股份单棒四线开方机为例，
其切割棒料直径为 200-300 mm，开方尺寸为 157-210 mm。M6硅片对应的方棒直径为 223 mm，开方
尺寸为 166 mm，现有设备裕度较大。
二、电池环节：扩散炉内径最关键，目前可满足要求
目前主流 PERC电池的生产工艺分为清洗制绒、扩散、刻蚀、镀膜、激光刻划、印刷栅线、烧
结等工序，涉及的关键设备有扩散炉、PECVD、激光刻槽机、丝网印刷机、烧结炉等。其中扩散
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炉、PECVD、烧结炉等管式加热或真空设备尺寸难以调整，因而是硅片加大尺寸的瓶颈环节。若硅
片尺寸超出现有设备极限，则只能购置新设备，成本较高。目前常见的管式设备内径最小 290
mm。
扩散炉：圆棒直径需小于扩散炉炉管直径。在扩散工序中，一般使用石英舟承载硅片，然后将
石英舟放置于扩散炉炉管中。在扩散炉中，硅片轴线方向一般与扩散炉轴线方向平行，因而硅片尺
寸需在扩散炉炉管截面之内，即硅棒的圆棒直径需小于扩散炉炉管直径，且需要留有一定的操作空
间。将硅片边距由 mm提高到 166 mm的同时，硅片外径将由 210 mm增大到 223 mm，对于
内径 290 mm的扩散炉来说尚可行。在石英舟方面，其尺寸经过合理设计一般可以满足 M6硅片进出
炉体的要求。
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PECVD：硅片边距需小于 PECVD炉管内径。PECVD与扩散炉的情况有以下两点不同：1）在
PECVD中，使用石墨舟装载硅片；2）硅片轴线与 PECVD炉管轴线垂直放置，因而只需硅片边距小
于 PECVD炉管内径即可。为了提高 PECVD产能，炉管内径一般较大，以叠放更多硅片。将硅片边距
由 mm提高到 166 mm对于内径 450 mm的 PECVD来说无障碍。
丝网印刷机：M6硅片可兼容。丝网印刷机的传输系统、旋转平台、刮刀头、视觉系统均与硅
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片尺寸相关。以科隆威为例，其官网挂出的唯一一款全自动视觉印刷机 PV-SP910D可兼容 M6硅
片。
三、组件环节：排版串焊与层压设备均近极限
组件环节主要分为排版串焊、叠层、层压、装框、装接线盒、固化清洗、测试包装等工序，主
要需要用到排版机、串焊机、层压机等设备。
排版串焊：可兼容，问题不大。排版串焊机的关键尺寸是组件长和宽，若组件尺寸在设备允许
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范围内，则只需更改设置即可适用于大硅片组件；若超出设备允许的最大组件尺寸，则很难通过小
技改来兼容。以金辰的高速电池串自动敷设机为例，其适用玻璃组件范围为长 1580-2200 mm、宽
800-1100 mm。预计使用 M6硅片的 72型组件长 2120 mm、宽 1052 mm，在排版串焊设备允许范围
内。
层压：层压机尺寸已达极限。层压机的层压面积较大，一般一次可以处理多个组件。以金辰
JCCY2336-T层压机为例，其层压面积为 2300 mm×3600 mm。在使用 M2硅片时，该层压机一次可处
理 4块 60型组件，或 3块 72型组件。在使用 M6硅片时，该层压机同样可以一次处理 4块 60型组
件或 3块 72型组件。对于 60型组件来说，处理 M2硅片组件时，该层压机长度方向的余量为 240
mm，较为宽裕；但处理 M6硅片组件时，由于单片电池尺寸增大 mm，60型组件长度将加长
，层压机长度方向的余量仅剩 55 mm，较为紧张。
辅材尺寸易调整。组件辅材主要包括光伏玻璃、EVA、背板、接线盒等。其中光伏玻璃、EVA、
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背板目前幅宽可生产 166及更大尺寸材料，仅需调整切割尺寸即可。接线盒不涉及尺寸问题，仅需
考虑组件功率提高后接线盒内部线缆材料可能需要使用更高等级材料。
第七节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、2019 年光伏发电量
2019年 12月 5日，中国光伏行业年度大会暨创新发展高峰论坛在深圳召开。来自行业主管
部门、行业组织、行业专家、光伏企业代表等 800余人参加此次会议。
中国光伏行业协会副理事长兼秘书长王勃华对 2019年中国光伏产业发展情况做了深入分析。
他表示，2019年 1到 10月，多晶硅、硅片、电池片产量已超过 2018年全年产量；组件产量与
2018年全年相当。进出口方面，上半年电池片出口量已超过 2018年全年；组件出口量 1月到 8月
已超过 2018年全年；前三季度出口额已超过 2018年全年。光伏发电方面，光伏发电量前三季度与
2018年全年相当。前三季度，光伏发电新增装机在可再生能源中仍然最多。
中国光伏行业协会理事长高纪凡在致辞中表示，在光伏发电走向平价时代的同时，光伏行业发
展的驱动力也在发生转变，正在加速从政策驱动型转变成市场驱动型。平价时代以后的光伏发展空
间将更大、更精彩。面对当前的发展机遇和挑战，应看到行业需努力的新方向、新目标、新动力，
以更加创新发展的思维、更加稳健扎实的心态来共同应对，建立光伏行业的新生态、新局面。
国家电力投资集团有限公司副总经理夏忠表示，光伏产业的发展潜力无限，愿意同更多优秀的
工作单位一起更广泛、有效地开展合作，持续推进光伏产业技术创新、管理创新和商业模式创新。
国家发改委能源研究所副所长王仲颖在报告中表示，能源低碳发展的路径中，能源体制革命、
消费革命、生产革命是三个核心。在能源技术革命的支撑下，能源体制革命能支撑消费革命和生产
革命，形成良性的发展循环。
水电水利规划设计总院新能源部副主任王霁雪介绍了光伏发电行业发展与“十四五”展望。他
表示，中国具备光伏发电开发建设的良好条件。光伏转向更高质量发展对技术创新与系统应用也提
出更高要求。新形势下，中国新能源产业将展现更加良好的发展势头。
二、2019 年光伏出口创历史新高
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12月 5日，在 2019中国光伏行业年度大会暨创新发展高峰论坛上，中国光伏行业协会副理事
长兼秘书长王勃华指出，2019年前三季度光伏累计装机 190吉瓦，预计年底将超过 200吉瓦。从
可再生能源市场整体发展情况来看，前三季光伏新增装机最多，约为 吉瓦，全国光伏发电量
达 1715亿千瓦时，同比增长 28%。截至 2019年 10月 31日，已有累计 吉瓦户用光伏项目纳入
2019年补贴指标。
据光伏行业协会统计，2019年 1至 10月，我国光伏出口创历史新高。1至 10月出口总额达
亿美元，超过 2018年全年水平，预计 2019全年出口总额将超过 200亿美元。其中组件出口
额大幅增长 %，出货量达 58吉瓦左右，同比增长 75%。另一方面，出口地区多元化的趋势也越
来越明显，王勃华指出，目前组件出口额过亿美元的地区已超过 26个，出货量超过 1吉瓦的国家
达到 13个。
对于未来光伏市场的发展，王勃华指出，光伏产业链成本和价格将继续下降。据国际可再生能
源协会预测，太阳能项目开发成本将从 2018年 1210美元降至 2030年的 340-834美元，预计到
2050年将继续降至 165-481美元。光伏平均电价将从 2018年 美元/千瓦时降至 2030年的
美元/千瓦时，到 2050年将达到 美元/千瓦时。具体到国内，王勃华预计，
明年我国光伏新增装机将出现恢复式增长，装机规模将达到约 40吉瓦。
三、全球光伏市场前景展望
据 IRENA预测，全球太阳能装机量将在 2020年达到 ，2050年达到 。光伏发电在
总发电量中的占比将在 2030年达到 13%，2050年达到 25%。
据 IEA预测，2019-2024年，全球可再生能源将增长 50%（1200GW）,太阳能光伏将约占增长
的 60%（700GW，140GW/年）。其中，分布式光伏增长 320GW，到 2024年累计装机达到 530GW，这仅
仅是 全球分布式光伏发展潜力的 6%。
成本和价格仍将继续下降
据 IRENA预测：太阳能项目开发成本（每千瓦装机成本）从 2018年 1210美元降至 2030年的
340-834美元，到 2050年再降至 165-481美元。
太阳能度电成本 LCOE将从 2018年的 美元/kwh降至 2030年的 美元/kwh，到
2050年将达到 美元/kwh。
分布式光伏的发电成本逐渐低于零售电价，IEA报告预测，到 2024年全球分布式光伏装机容
量将达到 530GW.
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四、国内光伏市场展望
2020年市场存在的挑战：
电网对可再生能源接入的态度与意愿；
个别省份消纳空间已提前被透支；
消纳空间的竞争（风电、光伏等）
光伏+储能是必然趋势：2019年中国电网侧储能项目累计装机规模达到 838MW；
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
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种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
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所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
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的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第二节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
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一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
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使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第三节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。a
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
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一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。最佳市场进人策略进
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。宝
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
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最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。，
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。几
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
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面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。匆
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
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心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第四节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
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战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
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优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
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区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
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念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原有
的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业新市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业新市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业新市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业新市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业新市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响新市场开拓策略的主要因素
一、影响新市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业新市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业新市场开拓策略失败的因素
对于新市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于新市场开拓策略误区的存
在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业新市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业新市场开拓策略的
规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
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照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
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值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定新市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定新市场开拓策略规划要点与准备工作
一、公司制定新市场开拓策略规划要点
科学的制定公司新市场开拓策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司新市场开拓策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司新市场开拓策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司新市场开拓策略
公司新市场开拓策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略
的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要
努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个
发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响新市场开拓策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司新市场开拓策略制定的关键因素。只有对公司所
处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业新市场开拓策略前的准备工作
企业新市场开拓策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企
业制定新市场开拓策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定新市场开拓策略规划的主要内容
一、公司制定新市场开拓策略规划的主要内容
对于企业新市场开拓策略的规划，其相关的针对人员需要对公司新市场开拓策略规划的主要内
容有正确的认识。一般来说公司新市场开拓策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业新市场开拓策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业新市场开拓策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业新市场开拓策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的新市场开拓策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建新市场开拓策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业新市场开拓策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大
力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、
分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策
支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为新市场开拓策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定新市场开拓策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做新市场开拓策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定新市场开拓策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定新市场开拓策略需注意事项
一、企业新市场开拓策略制定需注意的要点
企业对于新市场开拓策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况
开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定新市场开拓策略目标注意事项
企业对于新市场开拓策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适
合企业的发展战略体系。企业新市场开拓策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定新市场开拓策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的新市场开拓策略体系。企业新市场开拓策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定新市场开拓策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业新市场开拓策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业新市场开拓策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2020-2025 年中国光伏硅片企业新市场开拓策略探讨与
建议
第一节 光伏硅片企业新市场开拓策略
一、选择合适的时机
每一种产品推出市场，都有一个进入市场的时机选择问题，这就是“天时地利人和”中的“天
时”问题。
假如产品太超前，需要要花很多时间和精力去培育这个市场，企业很可能等不到市场起来的那
一天。尽管市场未来的发展前景，但在市场还没有形成之前，或者甚至还没有这个市场的时候，不
能贸然进入，俗话说“水清则无鱼”，如果没有鱼，你何必下池塘去抓呢？你首先把池塘的水搅混
了，才可能有鱼，特别是高科技产品，尽管政府鼓励，尽管有优惠政策，但科技成果需要产业化过
程，需要培育其消费市场，特别需要解决产品的性价比问题，这需要时间，这需要等待，往往你等
不到那一天，钱财已花光，雄心已磨钝，这就是“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，你成为别
人冲向市场前方的人肉桥。
另外一种情况，是市场已经相当成熟，竞争十分激烈。此时进入，很只能维持收支平衡，没有
钱赚（其中劳动力成本提升也是一个重要因素），原来的高科技行业变成一个传统行业，毛利率少
得可怜，这是另外一个极端的情况，这个行业如果不是一个夕阳行业，也是一个十分成熟的行业，
进入门槛很低，在这个时候选择进入这类行业，必然面临激烈的竞争情况，而且这个市场早已被人
家瓜分完毕，你要去抢这个市场只能降低成本或降低利润。
进入市场的时机把握，最理想的情况是在你准备进入市场的那个细分市场正在快速形成，但还
没有完全形成，更没有达到成熟的程度，最明显的例子莫过于朗科科技在 2000年开始生产 U盘，
那个时候电脑已经普及，市场对移动存储有明显需求，所以朗科产品一炮打响，当市场还没有形成
时，尽管你进入市场没有碰到竞争，这不是好事情，反而市场风险很大，因为你不清楚消费者是否
马上接受你的产品，也不清楚何时才能接受你的产品，当市场完全成熟时，则完全没有利润可图。
如何把握市场进入时机，这就需要对细分市场的详细分析，需要时时刻刻跟踪市场的变化和消
费者观念的转变，及时把握市场和技术发展前景，耐心等待市场的逐步形成，做好进入准备，但不
轻易进场。也有些人认为什么时候都应该冲在前面，他们愿意冒大风险，争取高回报，但是有些事
情你不必要去冒大风险，仍然可以获得较高回报，何乐不为呢？所以喝不到第一碗汤，但要争取喝
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到第二碗或第三碗汤，切不能等到喝最后一碗汤。
二、选准合适的模式
发展模式与发展目标都是企业发展战略的重要组成部分，企业要依据自身特有的资源与能力选
择发展模式。
最佳的战略是能够利用组织的优势去捕捉环境中的机会。企业在市场竞争中一定要有效地发挥
自己的比较优势，要在发展战略中充分体现自己的比较优势，就是要依据自身特有的资源与能力来
选择战略发展模式，反过来，企业自身特有的资源与能力也极大地影响了发展模式的选择。资源基
础论者强调要素市场的不完全性，把企业自身的资源看作是企业竞争优势的基础，认为企业竞争优
势来源于他所拥有的一组资源基础上，这些资源不仅包括有形资源如机器设备、生产厂房、人员、
资金等，也包括无形资源如专利、商标以及企业的商誉等。战略的核心是如何有效地保护和利用这
些资源，不断地培养、维持自己的独特资源，保持竞争优势的持久性。核心能力学派认为竞争优势
的根源在于组织内部的能力，核心能力是企业持续竞争优势的源泉，只有具备价值的、异质的、不
可模仿、不可替代的核心能力，企业才能迅速适应市场变化，获得和保持持续的竞争优势。
企业在不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的。企业核心竞争力建立
在资源和能力的差异性基础之上。成功的战略发展模式，就是要挖掘出企业基于自身特定的资源与
能力所形成的独有的竞争优势。然而，在一定时期特定企业所拥有的资源与能力总是有限的，而且
各种资源与能力在企业内部的分布也是不均匀的，每个阶段对企业的贡献作用当然也是不一样的。
所以，企业如何在变化多端的内外部环境下，于纷繁复杂的发展模式中寻找到一条适合自己要走的
路，不是件简单的事。这就要求，在外部环境给定的情况下，必须本着实事求是的态度，以战略目
标为导向，认真甄别并紧紧依靠企业内部各种资源与能力条件，科学合理地制定符合企业自身特点
的战略发展模式。而那些脱离企业自身现实条件的战略筹划，尽管愿望是多么的美好，其结局注定
难以摆脱失败的命运。
实证表明只有脚踏实地选准发展模式，才有可能加快实现企业的战略发展目标
生动的市场实践表明，只有脚踏实地，充分发挥企业自己拥有的资源与能力之优势，选择契合
企业阶段性特点的战略发展模式，大胆捕捉市场机会，才有可能摆脱困境，重焕生机，成功实现转
型升级的战略目标，做大做强企业。
三、选择特定的产品
产品与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、
具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关
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