（80页PPT）XX集团管控体系与组织变革管理咨询项目总结报告.ppt

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20xx年xx月 XX集团管控体系与组织变革管理咨询项目 项目总结报告 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-1 集团对对下属属公司 司的管管理模模式 xx管理咨询于x月中旬启启动XX集团管管理咨咨询项项目，，协助助XX 集团实实现““第二二次创创业”” 集团及及控股股公司 司的治治理结结构 集团本本部的的组织 织结构构设计计 集团的的核心心管理理流程程 集 团 本 本 部 管 管 理 功 功 能 定 定 位 集团人人力资资源管管理系系统 项目主主要工工作内内容 根据集集团《《战略略规划划纲要 要》关关于夯夯实集集团管管理基基础的 的要求求，协协助集集文化建设建立系系统、、 规范范、制制度化化的管管理体体系，， 为集集团的的奠定定管理理基础础 项目目目标 集团信信息系系统规规划 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-2 目录  集团本本部的的管理理功能能及下下属企企业的的管理理模式式  集团及及控股股公司司治理理结构构的调调整  集团本本部的的组织织结构构及岗岗位设设置  集团的的管理理流程程  集团控控股公公司征征求意意见总总结  集团人人力资资源管管理体体系  信息系系统规规划  项目实实施的的建议议 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-3 项目组组通过过对集集团管管理特特点的的分析析，认认为集集团本本部应应实现现 以下下四个个方面面的管管理功功能 战略管管理 风险控控制 运营协协调 职能支持持  制定并执执行集团团发展战战略及业业务组合合战略  参与板块块企业的的战略制制定，确确定绩效效目标并并考核  重大投资资决策  内外部资资源管理理与配置置  战略性的的改制、、重组、、并购及及不良资资产处理理  制定集团团的政策策和标准准  培育集团团/板块块核心能能力  变革管理理  财务风险险控制  运营风险险控制  政策风险险控制  资金协调调  技能协调调  品牌协调调  市场协调调  关系协调调  人力资源源  财务  信息系统统  行政 解决发展展问题，，培 育核核心竞争争能力 解决发展展的可持持续 性问问题，提提高集团团 的生存存质量 解决集团团的有效效运 转问问题，提提高效率率 解决协同同性问题题， 实现现价值的的最大化化 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-4 结合对各各业务板板块情况况的分析析，项目目组提出出复合型型的管理理 模式……… 运营者 战略性控控制者 战略设计计者 资金投资资控制者者 经营 管理理 战略 控制制 战略 指导导 投资 控股股 集 团 干 预预 的 程 度度 相互关联联/整合合的程度度 同一业务务系统分立 共享技能能 共享业务务系统  XX集团的主要业务板 块之间存在一定程度 的协同性，不是完全 分立的业务单元 根据XX集团放权式管 理的指导思想，集团 本部不会介入各业务 板块具体运营过程的 管理 集团的各业务板块处 于不同的领域，集团 本部不可能，亦无必 要为各个业务板块建 立与各业务板块相对 应的业务系统  XX集团产业型投资公 司的定位，决定了XX 不是仅获取投资收益 的财务型投资者  XX集团不宜采用任一 单一的管理模式，应 根据各产业群（下属 公司）的发展阶段及 在集团业务组合中的 地位，确定相应的、 具有不同的管理重点 及深度的复合型管理 模式 建议 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-5 ……并根根据各板板块企业业的特征征，确定定不同类类型企业业的管理理目标及及重点 经营 管理理 战略 控制制 战略 指导导 投资 控股股 集 团 干 预预 的 程 度度 相互关联联/整合合的程度度 同一业务务 系统 分立 共享 技能能 共享业务务系 统 D 效益 监控控 C 培育 B 扶持 A 指标 管理理 使下属企企业具有有持续的的 盈利能能力并实实现规模模扩 张 设定战略略和绩效效目标并并监控 在下属企企业需要要的时候候，提供供必要的的 技能和和资源支支持，主主要是资资金和外外部 资源源整合的的支持 模式 集团管理理的目标标 集团管理理的重点点 指标 管理理 帮助下属属企业建建 立核心心竞争能能力 参与下属属企业的的战略决决策及重重大投资资 项目的的评估和和前期实实施 协助开展展外部资资源的整整合及建建立系统统 的管理理和运营营体系 提供任何何必要的的技能和和资源支支持，如如 项目开开发、资资金、政政府关系系等，并并协 助企企业建立立自已的的核心能能力 扶持 培育集团团未来的的 支柱性性产业 决定下属属企业的的发展方方向、目目标及业业 务组合合 协助进行行业务开某省市市场的开开发 参与主要要投资项项目的评评估与决决策，控控 制并防防范风险险 在技能和和资源方方面全力力配合和和支持 培育 减少亏损损，提高高 资产价价值 密切监控控盈利状状况及现现金流 必要的时时候，通通过资产产重组实实现价值值 提升 尽可能避避免对集集团技能能和资源源的消耗耗 效益 监控控 XX集团复合合型的管管理模式式 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-6 在不同模模式下，，集团的的管理重重点不同同，管理理深度不不一 模式 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 指标管理型 （房地产） 设定战略和绩效目标并 监控 财务审计 监控重大项目风险 资金支持 政府关系协调 人力资源、财务、信息、 行政等职能支持与服务 扶持型 （基础设施） 指导战略制定 确定绩效目标 监控财务风险 监控投资决策风险 监控重大项目运营风险 协助建立系统的管理和 运营体系 提供融资、政府关系、 战略联盟的支持 人力资源、财务、信息、 行政等职能支持与服务 培育型 （科技） 参与战略制定，决定其 发展方向、业务组合及 关键行动策略 设定绩效目标 通过预算管理控制财务风 险 监控投资决策风险 协助开展业务拓展，提 供重组、并购项目的支 持 协助开展整合 人力资源、财务、信息、 行政等职能支持与服务 效益监控型 （酒店、贸易） 设定效益目标 监控现金流及运营成本 协助开展重组活动 人力资源、财务、信息、 行政等职能支持与服务 集团本部主要负 责部门 战略规划部 运营管理部 财务部 运营管理部 财务部 审计部 运营管理部 业务拓展部 公共关系部 人力资源部 计划财务部 信息中心 办公室 很弱的管管理力度度 很强的管管理力度度 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-7 目录  集团本部部的管理理功能及及下属企企业的管管理模式式  集团及控控股公司司治理结结构的调调整  集团本部部的组织织结构及及岗位设设置  集团的管管理流程程  集团控股股公司征征求意见见总结  集团人力力资源管管理体系系  信息系统统规划  项目实施施的建议议 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-8 为适应集集团在““”阶段段管理模模式的转转变，项项目组建建议在集集 团的公公司治理理层面，，设立投投资委员员会及预预算委员员会 董事会 总经理 投资委员员会 预算委员员会 审查、评评估集团团 拟投资资项目及及控股公公 司限额额以上投投资项目目 的可行行性，为为董事会会 决策提提供专业业性的意意 见 审核集团团基于年年 度运营营计划的的预算的的 合理性性及可执执行性，， 为集团团董事会会审批年年 度预算算提供决决策支持持； 监督督集团预预算执行行情 况 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-9 根据投资资委员会会的职能能，项目目组设计计了其构构成、审审查项目目 范围……… 董事会  一般由董董事会一一名独立立董事负负责某一一专 门委委员会的的工作  鉴于集团团目前无无独立董董事，且且董事会会人 员较较少，为为避免董董事会成成员决策策的重复复 性及投投资委员员会工作作的独立立性，建建议目前 前董事会会成员不不参加投投资委员员会 管理层  集团主管管投资和和业务拓拓展的副副总及战战略 规划划部、业业务拓展展部、运运营管理理部、及及 计划财财务部门门负责人人为投资资委员会会成员 专家  应根据集集团的业业务领域域，选择择如下专专家 作为为投资委委员会的的成员  行业技术术专家  某省市场场专家  法律专家家 投资委员员会构成成  集团业务务拓展部部在现有有板块之之外开发发新的业业务领域域，需由由集团进进 行的投投资项目目  集团根据据战略目目标，对对现有板板块结构构进行调调整，由由此产生生的重大大 并购、、重组项项目 集团本部部投资项项目  下属板块块控股公公司主营营业务范范围内限限额以上上 的投资资项目（（限额标标准由集集团讨论论决定））  指标管理理型：2000万万元及以以上  扶持型：：1000万元及以以上  培育型：：500万元及以以上  效益监控控型：500万元及以以上  下属板块块主营业业务范围围以外，，将对集集团及各各 板块企企业的业业务结构构及资产产结构产产生战略略性 影响响的项目目 控股公司司的投资资项目 投资委员员会审查查项目范范围 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-10 ……以及及投资委委员会的的运作方方式 业务拓展展部 总经理 投资委员员会 董事会 开始 审查拟投投资项目目的投资资方案，某省市市场分析析/ 尽职职调查，，并完成成项目的的初步评评估 审核初步步 评估 审核投资资 方案 批准投资资 项目 进入项目目实施程程序 是 是是 否 否 否 业务拓展展部是投投资委员员会的工工作机构构 业务拓展展部应制制定投资资委员会会的表决决 规则并并经董事事会批准准 由业务拓拓展部根根据项目目类型选选择专家家 委员并并负责召召集和组组织投资资委员会会的 会议议 业务拓展展部对专专家委员员是否尽尽职作出出 评价，，并向董董事会提提出专家家委员的的调 整建建议 流 程 说 明 对控股公公司限额额以上的的投资项项目，除除 非项目目具有重重大风险险因素，，总经理理一 般不不应直接接否决，，可要求求业务拓拓展部会会 同控股股公司进进行更为为深入的的评估 投资委员员会成员员需进行行书面的的表决，，明 确提提出同意意或不同同意的意意见并说说明理由由 投资委员员会成员员的表决决意见应应记录在在案，作 作为评价价该委员员是否尽尽职的依依据 只有经投投资委员员会表决决通过的的项目，，才可进进入 董事事会讨论论并表决决 董事长对对是否批批准投资资项目拥拥有一票票否决权权 董事会应应根据业业务拓展展部对专专家委员员的表现现做 出评评价并决决定是否否调整专专家委员员 选择专家家委员，，并组织织投资委委员会进进行审核核 复议或存存档 复议或存存档 复议或存存档 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-11 同时，项项目组对对预算委委员会的的构成及及运作方方式也提提出了建建 议 董事会  为避免董董事会成成员决策策的重复复性，建 建议除总总经理外外，目前前董事会会成员不 不参加预预算委员员会 管理层  集团总经经理、财财务总监监及计划划财务部 部、战略略规划部部、业务务拓展部部、运营 营管理部部等部门门负责人人为投资资委员会 会成员 外部专家家  可选择一一名预算算管理的的专家（（如一家 家很好地地执行预预算管理理的企业业的财务 务负责人人）为预预算委员员会的顾顾问 预算委员员会构成成 工作机构构  预算委员员会的工工作机构构是集团团计 划财财务部，，负责提提名预算算委员会会 的构成成人员并并召集、、组织预预算委员 员会开会会 工作程序序  计划财务务部会同同有关部部门制定定集 团的的年度预预算，由由总经理理审核  计划财务务部提请请预算委委员会审审核 年度度预算，，通过后后报董事事会批准准  计划财务务部定期期向预算算委员会会提 交预预算执行行情况报报告及预预算修订订 方案，，由预算算委员会会审核后后报董事 事会 预算委员员会运作作方式 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-12 集团下属属公司治治理的核核心问题题，是如如何通过过对派出出执行和和 非执行行董事的的管理，，实现集集团的管管理意图图 集团控股股公司治治理结构构 股东会 监事会 董事会 总经理  随着集团团下属板板块企业业改制的的完成及及部分企 企业的成某省市市，集团团根据公公司法及及证券监 监管机构构的要求求，已初初步建立立了规范范的治理 理结构  控股公司司治理面面监的主主要挑战战，是从从行政管 管理的方方式转变变为基于于股权的的管理，，因此，， 下属公公司治理理的核心心问题，，是如何何通过派派 出董事事，实现现集团的的管理意意图 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-13 集团应利利用在控控股公司司股东会会的控制制地位，，间接控控制控股股 公司董董事会的的构成，，派出有有关人员员* 控 股 公司 司 董 事会 会 构 成  中华人民民共和国国公司法法  上市公司司治理准准则  关于某省市公司司建立独独立董事事制度的的指导意意见  集团海某省市企某省市市地证券券监管机机构对公公司治理理结构的的要求 *控股董事事会的构构成及董董事的职职现，应应符合有有关法律律及法规规的要求求，包括括 集团派出出 董事 董事长 总经理** 财务总监监** 其他主要要 股东代代表 中小投资 者代代表 非执行董事 独立董事 所有董事人选选，均应 经股股东单位提名名，由 集团控控股公司的股股东 大会决定定聘任与否 某省市企业业，可不设独 独立董事 **证监会2002年1月发发布实施的某省市公司治治理准则》第第二十三条规规某省市公公司 人员应独独立于控股股股某省市公公司的经理人人员、财务负负责人、营销销负责人和董董事 会秘书在在控股股东单单位不得担任任除董事以外外的其他职务务。关于控股股股某省市 市公司关系的的有关规定请请见附件 执行董事：为董 事会成成员，同时担 担任管理职务务 非执行董事：董事会成员员，不担 任管管理职务 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -14 集团派出董事事的任用方式式及职责 执行董事 任用方式 董事长 总经理 财务总监 由集团总经理理提名，经集集 团董事会决决定，董事长长与 总经理分分设 由集团总经理理提名，经集集 团董事会决决定 集团人力资源源部会同财务务 部提名，经经总经理确认认， 由集团董董事会决定 职责  担任控股公司司的法人代表表，按照公司司法的规定，，负责控 股公公司董事会的的工作  向集团汇报控控股公司的重重大经营事项项，并经集团团授权， 对控控股公司董事事会的重大表表决事项提出出表决意见  履行公司法规规定的总经理理的职责，主主持控股公司司的经营  经常性地向集集团汇报控股股公司的经营营状况  经集团授权，，对控股公司司董事会的重重大表决事项项提出表 决意意见  负责控股公司司的财务管理理  与集团计划财财务部保持经经常性的协调调和沟通，及及时向集 团汇汇报控股公司司的财务状况况，及时发现现并控制财务务风险  经集团授权，，对控股公司司董事会的重重大表决事项项提出表 决意意见 非执行董事 由运营管理部部会同人力资资 源部提名，，由集团总经经理 确定并报报董事会批准准  协助运营管理理部实现对控控股公司的管管理（详见下下页） © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -15 集团派出非执执行董事的职职责  了解、跟踪控控股公司的运运营过程，尤尤其是大型项项目的执行过过程，及时督督促控股公司司有关部门向向集团 运营管管理部报送控控股公司经营营过程的各种种报表及有关关资料，供运运营管理部分分析控股公司司的运营状况况  经控股公司董董事长、总经经理同意，向向集团有关部部门报送需由由集团审批或或核准的重大大事项的材料料，由 集团审审批或核准  根据集团的审审核结果，与与集团其他派派出董事协调调一致，在控控股公司的董董事会就该事事项提出表决决意见  根据集团对控控股公司指标标管理型、扶扶持型、培育育型、效益监监控型等不同同类型下属公公司的管理功功能， 向集团团报批的主要要事项有：  控股公司的战战略规划（报报战略规划部部）  控股公司年度度经营计划（（报运营管理理部）  控股公司年度度预算（报计计划财务部））  控股公司限额额以上投资项项目（报业务务拓展部，组组织结构过渡渡方案期间报报相应运营管管理部）  控股公司其它它需由集团审审核的事项  非执行董事不不干预控股公公司的经营活活动。非执行行董事在控股股公司董事会会的任何意见见，都必须经经集团 授权 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -16 集团派出董事事的绩效评价价及报酬原则则 派出董事 绩效评价的要要点 董事长 总经理 财务总监  由集团评价其其业绩表现，，并参考控股股公司股东会会对其业绩的的评价  绩效评价的主主要标准，是是控股公司是是否实现集团团的战略要求求  由控股公司董董事会评价其其绩效  由集团运营管管理部会同人人力资源部提提出集团的绩绩效评价意见见，并由 董事事长及集团派派出非执行董董事代表集团团，在控股公公司董事会出出具  绩效评价的主主要标准，是是总经理是否否在控股公司司的经营过程程中贯彻 了集集团的战略意意图并完成战战略目标  由控股公司董董事会评价其其绩效  由集团计划财财务部会同人人力资源部提提出集团的绩绩效评价意见见，并由 控股股公司董事长长及集团派出出非执行董事事代表集团，，在控股公司司董事 会出具具该意见  绩效评价的主主要标准是控控股公司的财财务状况 薪酬决定及支支付  由集团决定支支付其薪酬  薪酬的变动部部分与控股公公司 的绩效挂挂钩  由控股公司董董事会决定其其薪 酬水平并并由控股公司司支付  薪酬与控股公公司的业绩挂挂钩  如集团派出财财务总监只在在一 家控股公公司任职，则则由控股 公司司董事会决定定其薪酬水平平 并由控股公公司支付  如集团派出财财务总监在两两家 以上控股股公司任职，，则由集 团决决定并支付薪薪酬 非执行董事  由集团运营管管理部会同人人力资源部评评价其绩效  绩效评价的主主要标准，是是非执行董事事是否按要求求协助集团运运营管理 部实实现对控股公公司的管理  由集团决定其其薪酬水平并并由 集团支付付 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -17 目录  集团本部的管管理功能及下下属企业的管管理模式  集团及控股公公司治理结构构的调整  集团本部的组组织结构及岗岗位设置  集团的管理流流程  集团控股公司司征求意见总总结  集团人力资源源管理体系  信息系统规划划  项目实施的建建议 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -18 集团已初步完完成各产业板板块重组为单单一控股公司司的过程，在在“二次创业业”阶段，按 按职能和流程程部门化将更更有利于集团团系统地控制制风险并形成成合理有效的的技能配置  随着集团的规规模扩张，风风险控制逐渐渐成为集团管管理的重点，，以流程部门门化，由不同同 的部门在管管理流程的关关键控制点进进行风险监控控，有利于形形成有效的平平衡与制约机机制  流程的各个环环节和不同的的职能所需的的技能不同，，按职能和流流程部门化有有利于集团进进 行优化的技技能配置 战略规划 业务拓展 运营管理 绩效管理 本部的管理功功能 按职能、流程程部门 化 板块企业成为为运 营中心 集团本部 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 人力资源、财财务、信息等等 房地产 基础设施 金融 高科技 酒店 贸易 其它 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -19 集团组织结构构调整的建议议方案 董事会 总经理 战 略 规 划 部 StrategicPlanning 业 务 拓 展 部 Business Developm ent 资 产 管 理 部 AssetM anagem ent 审 计 部 Auditing 计 划 财 务 部 Planning &Finance 人 力 资 源 部 Hum anResources 基 础 设 施 金 融 高 科 技 贸 易 酒 店 其 它 专门委员会 监事会 房 地 产 办 公 室 O ffice 运 营 管 理 部 O perationM anagem ent 公 共 关 系 部 Public Relations 信 息 中 心 IT Center © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -20 集团本部部门门设置的主要要变化 业 务 拓 展 部 资 产 管 理 部 审 计 部 计 划 财 务 部 人 力 资 源 部 办 公 室 运 营 管 理 部 总经理 研 究 发 展 部 实 业 管 理 部 资 产 管 理 部 审 计 法 律 部 计 划 财 务 部 人 力 资 源 部 办 公 室 金 融 管 理 部 战 略 规 划 部 现有 部门 建议 部门 公 共 关 系 部 信 息 中 心 重组前的部门门 重组后的部门门 新设的部门 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -21 集团本部部门门组织结构设设计的关键特特征 优点点关键键特特征征  将金金融融管管理理部部、、实实业业管管理理部部重重组组，，设 设立立运运营营管管理理部部  有利利于于集集团团对对各各板板块块企企业业的的运运营营过过程程和和运运营营绩绩效效进进行行统统一一、、集集中中的 的监监控控和和管管理理  设立立业业务务拓拓展展部部，，负负责责重重大大战战略略决决策 策的的实实施施（（联联盟盟、、并并购购、、资资本本运运作作）） ，，配配合合下下属属板板块块的的具具体体项项目目的的开开展展和 和实实施施，，为为集集团团对对重重大大项项目目的的投投资资决 决策策提提供供支支持持  该部部门门的的设设立立在在组组织织结结构构上上保保证证了了或或更更利利于于集集中中集集团团需需要要的的业业务务拓 拓展展、、资资本本运运作作方方面面最最优优秀秀的的人人才才  组织织结结构构上上保保证证集集团团本本部部重重大大项项目目的的开开发发效效率率，，而而且且能能对对下下属属板板块 块的的业业务务开开发发提提供供支支持持  可以以为为集集团团对对下下属属公公司司报报批批的的投投资资项项目目提提供供建建议议，，有有利利于于集集团团决决策 策的的科科学学性性  在业业务务的的开开展展过过程程中中，，该该部部门门可可以以为为集集团团培培育育优优秀秀的的人人才才 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-22 战略略规规划划、、业业务务拓拓展展、、营营运运管管理理部部门门主主要要功功能能的的划划分分 战略略规规划划部部 业务务拓拓展展部部 运营营管管理理部部 部门门主主要要职职能能 部门门所所需需技技能能 示例例  集团团发发展展战战略略的的研研究究与与规规划划  集团团下下属属板板块块发发展展战战略略的的审审核核  集团团竞竞争争环环境境的的监监测测与与评评估估  战略略规规划划与与管管理理能能力力  对宏宏观观经经济济环环境境的的研研究究分分析析能能力力  产业业竞竞争争环环境境的的研研究究分分析析能能力力 研究究分分析析是是否否进进入入某某产产品品的的生生产产和和销销售售  集团团重重大大并并购购、、重重组组、、项项目目开开发发的的方方案案设设计计与与实实施施  集团团下下属属板板块块投投资资权权限限以以上上项项目目的的可可行行性性分分析析与与评评估估  集团团国国际际化化战战略略的的组组织织实实施施  重大大项项目目开开发发与与管管理理能能力力  投融融资资分分析析与与方方案案设设计计能能力力  交结构构设设计计、、尽尽职职调调查查、、谈谈判判定定价价的的能能力力  集团团运运营营绩绩效效的的分分析析与与监监控控  集团团下下属属板板块块运运营营活活动动的的支支持持与与协协调调  集团团下下属属板板块块运运营营过过程程的的监监控控与与绩绩效效评评价价  集团团所所投投产产业业的的专专业业知知识识与与行行业业背背景景  与下下属属板板块块企企业业的的协协调调与与沟沟通通能能力力  数据据分分析析与与报报告告能能力力 战略略规规划划 业务务拓拓展展 运营营管管理理 绩效效管管理理战略略性性管管理理流流程程 主 要 要 的 的 运 运 营 营 功 功 能 能 在 在 板 板 块 块 企 企 业 业 设计计方方案案：： 新建建？？ 合作作？？ OEM？？ 实施施方方案案：： 寻找找并并确确定定合合作作伙伙伴伴 交结构构谈谈判判 尽职职调调查查 签约约完完成成交交 部门门 运营营：： 产品品设设计计 工程程建建设设 产品品生生产产 产品品销销售售 运营营过过程程与与绩绩效效监监控控：： 是否否有有重重大大风风险险 是否否完完成成生生产产任任务务 是否否完完成成销销售售任任务务 运营营支支持持 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-23 根据据与与集集团团的的沟沟通通，，集集团团认认为为建建议议方方案案是是集集团团组组织织发发展展的的方 方向向，，但但目目前前实实施施有有一一定定的的难难度度，，因因此此提提出出过过渡渡方方案案 总经经理理 运 营 营 管 管 理 理 一 一 部 部 运 营 营 管 管 理 理 二 二 部 部 业 务 务 拓 拓 展 展 部 部 说明明：：  战略略规规划划部部负负责责集集团团战战略略制制定定，，业业务务板板块块战战略略制 制定定的的指指导导和和审审核核  业务务拓拓展展部部执执行行三三项项目目主主要要职职能能中中的的两两项项目目，，即 即：：负负责责集集团团新新业业务务的的开开发发，，重重大大重重组组及及资资本本运 运作作项项目目  运营营管管理理一一部部和和运运营营管管理理二二部部负负责责板板块块管管理理职职能 能，，按按照照板板块块划划分分，，具具体体负负责责板板块块的的运运营营监监控控、、 绩绩效效管管理理等等，，并并负负责责板板块块企企业业限限额额以以下下重重大大项项目 目评评审审 过渡方案案 其 它 部 门 门 战 略 规 划 划 部 过渡方案案设计 目的： 实现组织织结构和和管理模模式的渐渐进式调调整，防防止组织织结构设 设计和管管理模式式转变过过大，造造成集团团管理混混乱，导导致管理 理失控 通过过渡渡方案的的实施，，逐步将将集团的的组织结结构和管管理模式 式调整为为建议方方案 要求： 体现建议议方案中中按照流流程、职职能部门门化，加加强部门门间协调 调的设计计思想，，又在一一定程度度上保留留集团目目前分行行业板块 块管理的的作法 必须体现现运营中中心下移移至各板板块企业业，同时时加强集集团本部 部过程管管理和风风险管理理职能的的指导思思想 组织结构构和管理理方式的的调整幅幅度不应应过大，，将对集集团管理 理和业务务开展的的冲击降降低至最最小 过渡方案案应有利利于向建建议方案案的调整整 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-24 根据集团团复合型型管理模模式，建建议运营营管理一一部管理理房地产产、基础础设施两两个板块块， 运营营管理二二部负责责高科技技、贸、酒店店三个板板块 经营 管理理 战略 控制制 战略 指导导 投资 控股股 集 团 干 预预 的 程 度度 相互关联联/整合合的程度度 同一业务务 系统 分立 共享 技能能 共享业务务系 统 D 效益 监控控 C 培育 B 扶持 A 指标 管理理 XX集团复合合型的管管理模式式 说明  “二次创业业”期间，集集团的运运营中心心下移至至板块，，集团本 本部履行行管理职职能。因因此为防防止运营营管理部部门过多多介入下 下属板块块的运营营，建议议每个运运营管理理部门应应当管理理两个以 以上的板板块 集团采取取的复合合型管理理模式中中，根据据各板块块的成熟熟度，集 集团对不不同的板板块管理理深度不不同。为为保证管管理效率率和质量 量，同一一个管理理部门中中，对不不同板块块的管理理深度不不应当相 相差过大大。建议议运营管管理一部部和二部部按照集集团对板板块的管 管理深度度进行分分工 在集团的的复合型型管理模模式中，，集团对对效益监监控型、、培育型 型板块的的管理较较深，对对指标管管理型、、扶持型型板块的的管理深 深度相对对较浅。。建议:运营管理理一部管管理指标标管理型型和 扶持持型板块块，即房地地产和基基础设施施板块；；运营管理理二部管 管理效益益监控型型和培育育型板块块，即贸易、酒店、、高科技技 根据集团团目前机机构状况况，金融融板块可可以由证证融国际际或由业 业务拓展展部负责责管理 运营 管理理二 部 运营 管理理一 部 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-25 条件成熟熟时，集集团应当当调整过过渡方案案，实施施建议方方案 过渡方案案 总经理 运 营 管 理 一 部 运 营 管 理 二 部 业 务 拓 展 部 其 它 部 门 战 略 规 划 部 调整到建建议方案案 在调整后后组织架架构下，， 集团本本部的管管理理念念逐 步转转变，适适应新的的管理模 模式，集集团对控控股公司司 的管理理水平和和能力得得到 提升升 下属板块块具备了了较为成成 熟和规规范的运运营管理理体 系,自主决决策能力力增强 最终方案案 总经理 运 营 管 理 部 业 务 拓 展 部 其 它 部 门 战 略 规 划 部 职能调整整 结构调整整  运营管理理部门在在过渡期期间 应强强化对控控股公司司运营过过 程及风风险的管管理，并并逐渐淡 淡化对控控股公司司限额以以上 投资资项目评评审的管管理，最最 终将投投资评审审职能移移交至业 业务拓展展部  业务拓展展部在过过渡期间间， 应积积累集团团各板块块业务的的 行业经经验，为为板块企企业投资 资项目评评审工作作在组织织上 和人人员上作作好准备备，在过过 渡阶段段完成后后，有效效地承担 担其三项项目主要要职能 过渡期期不应应太长长，具 具备以以下条条件时时，集集团的的 组织织结构构应调调整到到建议议方案 案： © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-26 集团组组织结结构的的岗位位在过过渡期期间的的设置置建议议方案案 集团领领导 战 略 规 规 划 部 部 业 务 拓 拓 展 部 部 战 略 规 规 划 助 助 理 战 略 规 规 划 经 经 理 运 营 管 管 理 一 一 部 运 营 管 管 理 二 二 部 板 块 运 运 营 经 经 理 板 块 运 运 营 经 经 理 资 产 管 管 理 部 部 投 资 项 项 目 经 经 理 资 本 项 项 目 经 经 理 项 目 助 助 理 公 共 关 关 系 部 部 资 产 管 管 理 经 经 理 公 关 经 经 理 审 计 部 部 审 计 师 师 计 划 财 财 务 部 部 人 力 资 资 源 部 部 财 务 分 分 析 会 会 计 二 二 统 计 和 和 产 权 权 会 计 计 帐 务 会 会 计 培 训 管 管 理 经 经 理 薪 资 管 管 理 经 经 理 绩 效 管 管 理 经 经 理 信 息 中 中 心 系 统 规 规 划 工 工 程 师 师 办 公 室 室 法 律 事 事 务 经 经 理 行 政 后 后 勤 文 秘 党 群 工 工 作 秘 书 人 事 管 管 理 经 经 理 系 统 维 维 护 工 工 程 师 师 制 度 建 建 设 经 经 理 计 划 预 预 算 会 会 计 板 块 运 运 营 助 助 理 板 块 运 运 营 助 助 理 出 纳 财 务 分 分 析 会 会 计 一 一 人 力 资 资 源 规 规 划 经 经 理 集 团 党 党 委 党群工工作包包括党党、团团、工工会等等工作作，应应由集集团党党委根根据上上级部部门的的要求求设置置 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-27 部门 目前人数 过渡方案部门经 理要求最低数量 过渡方案项目组 建议最低数量 项目组建议二五 规划最低数量 备注 办公室 8 11 10 10 包括党办 战略规划部 2 3 4 6 业务拓展部 — — 3 7 运营管理一部 4 5 4 9 二五规划末期一部与 二部合并 运营管理二部 1 4 4 计划财务部 7 8 8 7 不包括集团派出财务 人员 审计部 2 5 4 6 资产管理部 2 3 3 2 该部门未来可能撤消 人力资源部 3 6 5 6 公共关系部 — — 2 3 信息中心 — — 2 4 合计 29 — 49 60 根据过过渡期期间的的设置置建议议方案案，集集团总总部有有42个岗岗位（（不包包括高高层领领导）） ，项项目组组建议议人员员配备备49人，在在目前前基础础上增增加20人，二二五规规划末末期人人 员配配备60人 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-28 目录  集团本本部的的管理理功能能及下下属企企业的的管理理模式式  集团及及控股股公司司治理理结构构的调调整  集团本本部的的组织织结构构及岗岗位设设置  集团的的管理理流程程  集团控控股公公司征征求意意见总总结  集团人人力资资源管管理体体系  信息系系统规规划  项目实实施的的建议议 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-29 项目组组设计计了核核心的的管理理流程程体系系 战 略 目 目 标 集团的 使命、、目标标和策策略 战略规划 项目投投资 管理 企业运运营管管理 （重大大项目目跟 踪踪） （运营营计划划） （运营营过程程监 控控） 人力资源管管理 财务管管理（预算管管理，，资金金管理理） 企业运运营 绩效 审计管管理（年度审审计，，离任任审计计） 集团战战略规规划是是所有有经营营活动动的出出发点点，人人力资资源战战略、、经营营策略 略和财财务策策略等等规划划均依依据集集团战战略的的指导导而制制定。。同时时，人人力资资源管 管理为为企业业运营营提供供了人人力的的保障障，财财务管管理为为企业业运营营提供供了资资金资 资源的的支持持，内内审部部门为为集团团防范范经营营风险险和合合规经经营提提供了了服务务。所 所有经经营活活动的的目标标就是是要最最终实实现集集团的的战略略目标标。 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-30 管理流流程的执行行与集团各各部门、、各控股股公司有有密切切关系系，须须藉各各部门门间的的紧密密协调 调，以以达到到管理理功能能的目目标 董事会和集 团高层领导 战略规 划部 业务拓 展部 运营管 理部 计划财 务部 人力资 源部 审计部 其他部 门 控股 公司 战略管理 战略规划流程  ★       投资管理 投资管理流程   ★   重大项目跟踪流程  ★  运营管理 运营计划管理流程  ★  运营过程管理流程 ★  财务管理 预算管理流程     ★     资金管理流程    ★  审计管理 年度审计管理流程       ★   离任审计管理流程    ★  ★ 流程负负责部部门 参与部部门 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-31 核心管管理流流程清清单 战略管管理流流程  集团本本部  指标管管理型型企业业  扶持型型企业业  培育型型企业业  效益监监控型型企业业 投资管管理流流程  集团业业务  控股子子公司司－限限额以以上  控股子子公司司－限限额以以下 审计流流程*  审审计流流程  离任审审计流流程 裁决管管理流流程 运营管管理流流程  重大项项目跟跟踪流流程  运营计计划管管理与与考核核  运营过过程管管理/监控控 财务管管理流流程*  预算管管理流流程－－控股股公司司  预算管管理流流程－－集团团各部部门  资金管管理流流程－－集团团本部部  资金管管理流流程－－控股股公司司 *财财务管管理和和审计计流程程供参考考，以以普华华永道道项目目为主主 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-32 目录  集团本本部的的管理理功能能及下下属企企业的的管理理模式式  集团及及控股股公司司治理理结构构的调调整  集团本本部的的组织织结构构及岗岗位设设置  集团的的管理理流程程  集团控控股公公司征征求意意见总总结  集团人人力资资源管管理体体系  信息系系统规规划  项目实实施的的建议议 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-33 控股公公司负负责人人总体体上认认可集集团管管理模模式、、组织织结构构的调调 整方方案，，但也也表示示出一一些担担心或或顾虑虑……… 担心或或顾虑虑  总体方方案是是否和和集团团的实实际情情况相相 结合合，如如何认认并延延续对对集团团过去去的优 优势和和经验验  新的组组织架架构中中，集集团本本部部部门较较 多，，是否否会造造成管管理环环节过过多，，降低 低效率率  对三级级公司司如何何管理理  金融板板块业业务构构成，，股权权关系系等较较 为复复杂，，如何何管理理 项目组组的意意见  在方案案制定定的过过程中中，项项目组组充分分分析析了集集团一一次创创业阶阶段与与二次次创业业 阶段段对管管理要要求的的不同同，方方案的的形成成是基基于二二次创创业阶阶段的的特点点  方案中中延续续了““放权权式””管理理等有有效的的经验验和作作法，，并在在转型型难度度较大大 的方方面设设计了了过渡渡方案案，保保证管管理变变革的的顺利利实施施  集团此此次以以职能能、流流程部部门化化，强强调风风险管管理，，力求求在风风险控控制与与效率率 之间间取得得平衡衡  本次方方案设设计，，只涉涉及到到板块块，三三级公公司的的管理理模式式，由由板块块公司司根据据 业务务及股股权结结构确确定，，集团团对板板块企企业的的管理理模式式可作作为参参考  金融板板块暂暂不归归入运运营管管理部部，由由于金金融板板块的的特殊殊性，，如何何进行行有效效 的管管理，，需由由集团团进一一步研研究  项目组组建议议可由由证融融国际际代集集团管管理金金融板板块内内的企企业；；或在在过渡渡方案案 期间间，由由于业业务拓拓展部部不负负责板板块企企业投投资项项目审审核工工作，，可由由业务务拓展 展部负负责金金融板板块的的管理理，具具体方方案由由集团团研究究决定定 由于控股公公司负责人人在较短的的时间内，，尚未对集集团管理变变革的方案 案有充分的的理解，在在方案的实实施过程中中，还需要要进行大量量的沟通工工作 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -34 ……并提出出了一些具具体意见 控股公司负负责人的意意见  对运营管理理部，提出出了三种具具有代表性性的意见  运营管理部部的职能确确定需要加加强，并作作到人员的 的能力与其其职能相匹匹配  运营管理部部不应分设设两个部门门，原方案案建议一个 个部门是合合理的  运营管理部部的职能应应虚化，只只起到沟通通作用，上 上传下达，，不承担具具体的管理理职能  关于控股公公司董事长长与总经理理分设，董董事长由集集团高 层管管理人员兼兼任，控股股公司负责责人均表示示赞同，并并强 调应由由总经理负负责组建管管理团队 项目组的意意见  运营管理部部是项目组组为适集团团对板块企企业管理的的 要求，尤尤其是风险险管理和过过程管理的的要求而设设的 部门，，在集团对对控股公司司的管理中中承担重要要职责 并发发挥重要作作用  为使集团逐逐步由按行行业管理向向按职能、、流程管理理 过渡，运运营管理部部在过渡期期间划分为为一部和二二部， 在过过渡期完成成后，合并并为一个部部门  与项目组方方案设计意意见一致  部分负责人人提出，公公共关系及及信息中心心目前不应应成为 独立立的部门，，公关职能能可并到办办公室，信信息中心可可并 入战略略规划部  公共关系是是否在现段段成为独立立的部门，，由集团决决 策决定  基于信息化化管理对集集团的重要要性，集团团的信息化化 已被提上上议事目日日程，建议议设立信息息中心，负负责 集团信信息系统的的规划与建建设 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -35 目录  集团本部的的管理功能能及下属企企业的管理理模式  集团及控股股公司治理理结构的调调整  集团本部的的组织结构构及岗位设设置  集团的管理理流程  集团控股公公司征求意意见总结  集团人力资资源管理体体系  信息系统规规划  项目实施的的建议 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -36 目标 在充分分析析集团人力力资源管理理现状的基基础上，建建议集团向向战略性的的人力资源源管理体系 系过渡，以以企业发展展战略为出出发点，以以人力资源源规划为中中心，实现现选、育、、用、留等 等战略性职职能 企 业 发 展战 战 略 使 命 目 标 策 略 战 略 性 人力 力 资 源 管理 理 体 系 人 力 资 源 规 规 划 选拔 招聘 培训 发展 绩效 管理 薪酬 激励 人力资源管管理的信息息系统 企业组织架架构及发展展规划 引导、塑造造员工的行 行为，增强强员工的使 使命感和组组织的凝聚 聚力，培育育并发展组 组织的核心心能力，保 保证组织目目标的实现 现 选 育 用 留 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -37 集团本部人人力资源管管理的功能能定位 政策中心 管理中心 服务中心 拟定集团统统一的人力 力资源管理理政策并监监督 实施 以人力资源源战略规划 划的制定与与执行为核核心， 实现现“选”“育”“用 ”“留”的战略性管管理 职能 面向集团管管理层、集 集团本部员员工及集团团控 股公司司，提供共共享的和专 专业的人力力资源服务务 XX集团人力资资源管理 在战略性人人力资源管管理的基本本前提下，，集团的人人力资源管管理功能将将 更加多元元化，并对对专业化的的管理提出出了更高的的要求 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -38 战略性的的人力资资源管理理，不仅仅对人力力资源部部实现其其职能的的专业化化提出了了更高的的要 求，，而且要要求各级级管理人人员承担担人力资资源管理理的职责责，以及及全体员员工的参参与  人力资源源战略的的价值取取向及目目标  核心岗位位的人员员配置与与培养  对中层管管理人员员的绩效效评价  职责范围围内岗位位职责的的确定  分析技能能差距和和需求，，提出招招 聘和培培训需求求  直接下属属的绩效效评价  员工自身身技能发发展 高层管理理人员 中层管理理人员 基层员工工  人力资源源管理要要参与集集团战略略的制定定，应具具 有前瞻瞻性，要要求人力力资源管管理部门门在人力力资 源专专业领域域具有很很强的研研究能力力、分析析能和 预预测能力力  人力资源源职能范范围内的的绩效管管理、培培训管理理、 招聘聘管理等等是专业业性和技技技巧性性很强的的工作 ，，需要人人力资源源管理人人员持续续地学习习并接收收 专业的的训练 战略性的的人力资资源管理理需要全全体员工工的参与与…… ……同时对人人力资源源管理提提出了更更专业化化的要求求 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-39 集团人力力资源管管理与控控股公司司的关系系,应符符合控股股公司治治 理结构构的制度度安排 XX集团 集团控股股公司 董事会 集团控股股公司 总经理 控股公司司 人力资源源部 集团人力力资源管管理 指导 服务务 支持 政策中心心 管理中心心 服务中心心 管理 组织及职职能关系系 集团对控控股公司司人力资资源管理理的职能能 管理 中心心 政策 中心心 服务 中心心 集团人力力资源管管理政策策及制度度体系对对下属公公司有指指导意义义 由于集团团控股公公司业务务的多元元性，集集团不直直接干预预控股公公司人力力资源政政策制定定，但可可对控股股公司人人力 资源源管理政政策体系系的建设设提供指指导和支支持 为集团决决策层选选拔控股股公司总总经理提提供决策策支持 控股公司司总经理理的绩效效评价及及薪酬水水平由控控股公司司董事会会决定，，集团人人力资源源部会同同运营管管理部提提出 决策策意见 控股公司司副总的的设置由由控股公公司总经经理提出出，集团团人力资资源审核核并出具具意见，，交由控控股公司司董事会会表 决 集团派出出的财务务总监的的绩效评评价和薪薪酬水平平，由控控股公司司董事会会决定，，集团人人力资源源部会同同财务部部提 出决决策意见见 集团对控控股公司司的人力力资源战战略、人人员规模模及薪酬酬总额进进行评估估，为控控股公司司董事会会决定上上述事项项提 出决决策意见见 服务范围围及内容容取决于于控股公公司的需需求及集集团的服服务能力力，在下下述方面面的服务务可为控控股公司司创造价价值 政策及制度建建设、人力资资源战略规划划的指导与支支持 共享的招聘与与培训服务，，专业技能的的培训和指导导 指导、协助控控股公司进行行人力资源管管理信息系统统的建设 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -40 平衡记分卡把把战略放在其其管理过程的的核心地位，，深刻描述了了战略在公司司各个层面的的具体体现，， 克服了单纯纯利用财务手手段进行绩效效管理的局限限。财务报告告传达的是已已经呈现的结结果、滞后于于 现实的指标标，没有向公公司管理层传传达未来业绩绩的推动要素素是什么，以以及如何通过过对技术革新新 等方面的投投资来创造新新的价值 围绕短期财务控制为导向的设计 战略和 远景 评价和 报告 计划和 资源配置 绩效 激励 财务预算 围绕长期战略目标的设计 实施战略 和远景 反馈和 学习 经营 计划 沟通和联 系 平衡计分卡 战略管理体系系管理控制体系系 项目组建议集集团逐步实施施以平衡计分分卡（BSC）方法为基 础的的绩效管理体体系 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -41 绩效管理的运运作过程是一一个不断循环环、完善和提提高的过程 第一步：签定定绩效合同 第二步：绩效效考核 第三步：总结结与反馈 工 作 内 容 董事会、管理理层：确立集团的战战略及绩效目目标标。 各部门：根据集团战略略及绩效目标标制定出本部部门的绩效指指 标及目标值值。 人力资源部：：汇总部门的绩绩效指标、形形成关键绩效效指标初 步方方案并经管理理层核准 各部门-与主管副总讨讨论部门指标标、标准、考考核办法和权权重。 各部门-负责与员工讨讨论部门的指指标标准和考考核办法。 人力资源部-负责汇总，经经管理层审定定后制作绩效效考核 的表格格 人力资源部-发放考核表表，组织考核核工作，控制制 考核流程，，管理考核程程序。 财务部-提供财务数据据进行定量分分析。 人力资源部-汇总数据，，计算形成考考核结果 各部门-将考核结果与与被考核人进进行确认 控股公司财务务性指标的考考核，在年度度财务报表完完成 后即可进进行，如此后后的审计发现现报表需有重重大调整，可 可调整绩效考考核结果 管理层、各部部门员工进行行绩效结果分分析 和总结，，找出差距，，提出改进方方案 人力资源部、、战略和财务务部门对绩效效结 果进行分分析提出可能能的改进方法法。 绩效考核与晋晋升和奖励制制度相关联 决定培训和职职业发展计划划 讨论、修订下下一考核的绩效指标标 一月初 二月初 二月中二月中 三月初时 间 步 骤 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -42 集团本部部门门负责人部客户方面指指标的考评办办法建议 部门负责人常常规的360度考评法 集团本部部门门 负责人 主管领导根据据 绩效指标体体系 的考核 直接下属的评评 价 同级部门负责 责人的评价 相关控股公司 司负责人的评 评价 集团部门考核核办法的建议议  由于集团的绩绩效管理体系系处于初步建建立的 过程中中，考评办法法应简单并操作  在绩效管理体体系尚不成熟熟的企业，360度 考评评法容起部门之间及及员工之间的的矛盾和 冲突突，或演变为为员工之间的的填表游戏，，不 能充分发发挥绩效管理理的作用  因此，建议集集团部门负责责人的绩效考考评， 初期以以主管领导的的考核为主，，不安排同级级 部门及下属属的考评  对于集团直接接参与管理板板块企业的部部门， 如战略略规划部、运运营管理部及及计划财务部部， 可安排板板块企业负责责人对部门负负责人的综合 合评价，但该该评价在总的的评价体系中中的权 重不宜宜过高，以10%左右为为宜 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -43 控股公司负责责人的绩效指指标体系建议议 控股公司负责责人 集团对控股公公司的考 核指指标 控股公司中层层以上管 理人人员对控股公公司负 责人的的综合评价  从集团的角度度，主要关注注控股公司财财务方 面及与与控股公司战战略发展相关关的运营营指标  财务性指标由由集团计划财财务部提供相相关数 据，内运营方面面的指标由运运营管理部提提供考 核意见见  本部分指标应应在控股公司司负责人最终终考核 结果中中占主要部分分，其权重应应为80%-90%  为使对控股公公司负责人的的考核更为全全面， 由控股股公司中层以以上管理人员员根据《控股股 企业负责人人的综合评价价表》（附后后）对该 负责责人进行评价价，由集团人人力资源部组组织  本部分评价结结果在控股公公司负责人最最终考 考核结结果中的权重重以10%-20%为宜宜 根据集团控股股公 司治理结结构的安排，，集 团管理层层根据上述两两个 方面的指指标系统，对对控 股公司的的负责人作出出综 合评价，，由集团的派派出 董事代表表集团，在控控股 公司的董董事会上提出出绩 效考评意意见，并据此此决 定控股公公司负责人的的变 动收入 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -44 集团绩效管理理指标制定的的原则  财务指标来源源于战略方向向、财务结构构、风险控制制  财务指标从上上向下分解到到全部单元或或个别单元  非财务性指标标从下向上汇汇总或同时单单列到总部  非财务指标主主要来源于流流程的控制点点  集团各部门偏偏重于非财务务性指标，板板块则偏重于于财务性指标标及关键的内运营面指指 标  指标量化计算算要简单，数数据获取要相相对比较容，不进非议，尽量量客观  指标是可以通通过努力完成成的，是在被被考核人的具具体执行范围围或被考核人人可直 接影响响的  为避免集团内各部门交交叉评价的复复杂性，本次次设计不涉及及客户面面的指标  项目组根据平平衡计分法的的方法体 系及及上述原则，，基于集团“二五 规划”的战略目标，，提出了一套套 参考性的指指标体系  绩效指指标在在每一一个考考核内内，都都要根 根据集集团的的战略略目标标及各各单元元的关 关键战战略任任务设设定，，或对对上一一的指 指标进进行调调整  绩效考考核期期初，，应由由战略略规划划部、、 计划划财务务部及及人力力资源源部提提出各各 部门门、各各控股股公司司的指指标及及其标标 准、、权重重的方方案，，由直直接主主管与与 下属属进行行沟通通，签签定绩绩效合合同 指标制制定原原则 指标制制定过过程 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-45 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务 方面 提高企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/去年净 利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 　 是否有短期负债用做长 期投资 是或否有短期负债用做长期投资 　 优化板块结构 关键板块投资优化 （A1'-A1）/A1，（An'-An）/An An: n板块预算的投资，An’: n板块实际投资　 关键板块净利润优化 （P1'-P1）/P1，（Pn'-Pn）/Pn Pn: n板块预期利润 Pn’: n板 块实际利润 成本控制 管理费用预算达成率 (实际管理费用/预算管理费用)*100% 　 客户 方面 建立良好的企业和品牌形象 公众对集团形象的认知 随机的抽样调查检测集团的公众形象 第三方评价 集团本本部的的绩效效指标标—财财务和和客户户面 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-46 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 营运方面 有效的战略管理 战略规划与战略调整的按计划实施 战略规划与战略调整的综合评价 董事会评价 控制投资风险 按流程严格审批重大投资项目 投资委员会审核项目数/总投资项目数 　 加强对控股公司的运营管理 定期完成板块运营状况分析报告 是否定期提交板块运营状况的报告 实施预算管理 完善预算管理的组织及流程体系并实 施 预算管理达到预期标准 构建集团信息系统 按计划构架集团信息系统 信息系统构建计划完成情况 建立并持续改善集团流程和 制度 新的或改进的流程和制度得到实施的 百分率 得到实施的流程和制度/新的或改进的 流程和制度的总数 　 提高职能管理水平 总体职能服务满意度 各项职能服务满意度的平均值 　 学习成长 方面 持续提高员工技能水平 员工年平均培训时间 员工每年培训小时数的算术平均值 　 员工培训参加率 实际参加培训的员工数/规定应参加培 训的总人数*100% 　 提高员工到位率 员工到位率 到位的员工数量/公司空缺数*100% 　 集团本本部的的绩效效指标标—内运运营与与学习习成长长面 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-47 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务 方面 提高企业的净资产回报 率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 计划财务部 提供数据提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/去 年净利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 客户 方面 提高品牌知名度 行业品牌知名度排名 由权威的行业机构发布的品牌知 名度排名 由运营管理 部负责收集 有关数据 运营 方面 　 　 　 加强对重大项目的管理 重大项目进展 按计划推进重大项目（时间表） 运营管理部 提供有关数 据 保持健康、合理的业务 结构 　 　 持有型的物业占总开发物业 的比例 持有型物业量/总开发物业量 空置率 空置面积/开发总面积 土地储备面积 土地储备面积 控股公公司绩绩效指指标——房地地产板板块 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-48 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务方 面 提高企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 计划财务部 提供相关数 据 提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/去年净 利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 客户方 面 建立良好的企业和品牌形 象 行业综合排名 由权威的行业机构发布的行业企业 综合排名 运营管理部 负责收集数 据 运营方 面 加强重大项目管理　 重大项目进展 重大项目按计划进展（时间表） 运营管理部 提供有关数 据并提出考 核建议 建立运营能力 自主或参与运营项目 的数量 自主或参与运营项目的数量 控股公公司绩绩效指指标——基础础设施施板块块 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-49 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务方 面 提高企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 财务部提供 数据 提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/去 年净利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 运营方 面 整合板块资产结构 按计划整合板块资产结构 板块资产结构调整的综合评价 控股公公司绩绩效指指标——金融融板块块 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务方 面 提高企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 计划财务部提 供数据提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/去 年净利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 运营方 面 形成主营业务 主营业务资产比率 主营业务资产/总资产 运营管理部提 出考核意见 控股公公司绩绩效指指标——高科科技板板块 PageI-50 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务面 提高企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 计划财务部 提供相关数 据 提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/ 去年净利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 监控板块的营业收入 酒店营业收入增长率 考核期内营业收入同比增长率 控股公公司绩绩效指指标——酒店店板块块 PageI-51 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务方 面 加速应收帐款的 应收帐款 主营业务收入/应收帐款平均余 额 计划财务 部提供有 关数据 加速存货 存货 主营业务成本/存货平均余额 提高企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 提高企业的盈利水平 净利润增长率 （税后净利润-去年净利润）/去 年净利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 控股公公司绩绩效指指标——贸块块 PageI-52 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-53 控股企企业负负责人人的综综合评评价表表 被评价人： 评价选项说明 选项 说明 分值 职务： A 表现优异，显著超出标准要求 考评年度： B 达到标准要求，具有部分出色表现 填表日期： C 基本达到标准要求 D 有明显不足，未达到标准要求 序 号 评价内容 标准 评价选项 得分 A B C D 1 工作表现  工作取得明显成绩，具有很强的领导能力  在不断变化的环境中能做出好的业务决策  勇于承担决策，行动和中止行动的责任  能为完成工作任务设立有进取心的指标并完成 □ □ □ □ 2 道德水准  能遵纪守法，并能正确运用各项法规和制度  对违反道德的行为能予以制止而不是视而不见  言必信，行必果  正当使用公司资产  不收受或赠与超出规定的礼品，优待或方便 □ □ □ □ © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-54 控股企企业负负责人人的综综合评评价表表（续续） 序 号 评价内容 标准 评价选项 得分 A B C D 3 对集团的贡献  在所辖范围内能贯彻运用公司的原则、要求和目标  把集团的最高利益置于所在单位和个人的利益之上  帮助下属认识到如何使他们的工作对公司的长远目标和商业成功做出贡 献  决策应符合长远目标要求而不是短期的低限 □ □ □ □ 4 创新  勇于承担风险，支持新的意见和建议  采取切实行动使有创意的想法变成现实  舍弃“墨守成规”的观念  鼓励他人用新方式来不断改进工作效率和效果，并提高工作能力 □ □ □ □ 5 协调与沟通  加强与其它兄弟单位和各职能部门的合作  让有关人员参与问题的处理和决策  及时将关键信息通报有关人员  指导他人更有效地开展工作  经常召集有实效，相互促进的职工会议 □ □ □ □ © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-55 控股企企业负负责人人的综综合评评价表表（续续） 序 号 评价内容 标准 评价选项 得分 A B C D 6 公正待人，信任和 尊重下级  所有涉及工作的决定和行动都应公正  能放手让下属工作并能真诚的对话  及时鼓励并公开认可他人的贡献  勇于承认错误而不是推卸责任  以诚相待，不打击报复提意见的人 □ □ □ □ 7 鼓励学习与职业发 展  对他人的表现提供真诚而及时的指导  鼓励他人学习和进步  按每个人的能力给与有挑战性的工作  提出严格要求并告知他人有成功的能力 □ □ □ □ 平均得分 评价人的其它意见： 说明： 1. 评价人仅需在代表ABCD评价选项的方格内画“”以示选择，由绩效评价组织人员负责统计计算平均得分 2. 为使评价结果能准确表达评价人的真实意图，并评价表不记名，并不得出示给被评价人 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-56 绩效管管理过过程涉涉及集集团所所有部部门及及员工工，在在绩效效目标标设定定 及考考评期期间，，应设设立专专门的的工作作机构构 领导绩绩效管管理的的实施施过程程主管副副总 人力资资源部部 绩效效经理理 战略规规划部部 工作作人员员 运营管管理部部 工作作人员员 财务部部工作作 人员员 人力资资源部部 部门门经理理 绩效管管理的的工作作机构构 绩效管管理的的工作作机构构  负责制制定绩绩效管管理计计划  协调各各部门门制定定绩效效指标标  组织绩绩效考考核过过程、、绩效效总结结与反反馈，，以及及绩效效指标标的调调整  根据绩绩效考考核结结果，，提出出变动动收入入的发发放方方案  负责制制作各各种绩绩效考考核表表格与与文件件  组织各各部门门填报报表格格，收收集有有关数数据，，进行行指标标的计计算  承担绩绩效考考核过过程的的具体体工作作  负责整整理、、收集集、提提供绩绩效考考核过过程需需的各各种财财务数数据  承担绩绩效考考核过过程的的具体体工作作  协助确确定绩绩效指指标及及标准准，及及绩效效指标标的调调整  承担绩绩效考考核过过程的的具体体工作作  协助组组织控控股公公司的的绩效效考核核，收收集有有关控控股公公司运运营性性绩效效 指标标的数数据  承担绩绩效考考核过过程的的具体体工作作 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-57 建议集集团采采取““以岗岗位和和绩效效表现现为基基础““的薪薪酬体体系，， 根据据员工工的岗岗位和和绩效效表现现确定定员工工的薪薪酬级级别  目前集集团中中高层层岗位位刚性性很强强，员员工岗岗位晋晋升的的难度度很大 大，采采取以以岗位位为基基础的的薪酬酬体系系，容容成优优秀人人才的的流失 失  以绩效效表现现为基基础的的薪酬酬体系系，对对于绩绩效考考核体体系要要求很 很高，，同时时容略略员工工岗位位差异异，不不利于于体现现岗位位价值值  采取以以岗位位为基基础确确定薪薪酬级级别的的浮动动范围围，以以员工工的绩 绩效表表现确确定员员工的的具体体薪酬酬级别别的薪薪酬体体系，，既能能充分 分体现现岗位位的价价值（（相对对重要要性）），又又能充充分体体现员员工绩 绩效表表现差差异，，有利利于：：  留住优优秀人人才  适当培培养员员工进进取精精神  促进员员工培培养技技能，，改善善工作作表现现 员工绩绩效表表现员工岗岗位 具体的的薪酬酬级别别 薪酬级级别范范围 以岗位位和绩绩效表表现为为基础础的薪薪酬体 体系 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-58 为了能能够衡衡量各各个岗岗位的的相对对重要要性，，对所所有岗岗位进进行评评 估，，作为为制定定薪酬酬体系系的重重要输输入  岗位总总数量量和岗岗位相相对重重要性性的集集中度 度是设设计薪薪酬级级别的的重要要依据据  岗位评评估是是确定定部薪酬酬关系系较为为有效效 的方方法  通过岗岗位评评估，，使薪薪酬政政策的的制订订更具 具公正正性和和权威威性  岗位评评估的的标准准同时时也影影响到到公司司薪酬 酬体系系的标标准  基于岗岗位评评估的的薪酬酬政策策为激激励机机制的 的制订订奠定定了基基础 岗位评评估计计划 本部分分详细细内容容请参参见附附件：： 《岗位评评估计计划》和《薪资模模型 》  岗位评评估计计划从从三个个方面面评价价岗位位的相相对重重要性性：技技能、、 所需需付出出的努努力和和所需需承担担的责责任  以上三三个因因素是是以岗岗位的的基本本要求求确定定，而而不是是根据据目前 前岗位位上的的具体体人员员确定定  每个因因素都都有其其相应应的权权重，，以显显示其其在不不同性性质岗岗位中 中的重重要程程度  采用计计算点点值的的方法法，对对每个个被评评估的的岗位位累加加上述述三个 个因素素所得得的加加权点点值，，得出出该岗岗位最最后点点值  岗位点点值是是岗位位相对对重要要性的的量化化指标标 岗位评评估的的意义义 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-59 员工薪薪酬由由固定定收入入和变变动收收入两两部分分构成成，变变动收收入* 占总收收入*的比例例可以以根据据薪酬酬级别别或者者岗位位性质质确定定 收入入总总额额 变动动收收入入＝＝变变动动收收入入基基数数×个人人绩绩效效考考核核分分值值×集团团整整体体绩绩效效调调整整系系数数  根据据薪薪酬酬级级别别确确定定变变动动收收入入占占总总收收入入的的比比例 例时时，，一一般般情情况况薪薪酬酬级级别别越越高高，，变变动动收收入入的 的比比例例越越高高  根据据岗岗位位性性质质确确定定变变动动收收入入占占总总收收入入的的比比例 例时时，，一一般般岗岗位位的的绩绩效效指指标标越越客客观观，，越越容容 量化化，，则则变变动动收收入入比比例例越越高高；；岗岗位位的的绩绩效效表 表现现对对集集团团整整体体绩绩效效的的影影响响越越大大，，则则变变动动收 收入入比比例例越越高高 注：：变变动动收收入入指指变变动动收收入入基基数数，，总总收收入入指指变变动动收收入入基基数数和 和固固定定收收入入的的和和 固定定收收入入 变动动收收入入 薪酬酬结结构构 根据据薪薪酬酬级级别别确确定定 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI-60 员工工的的变变动动收收入入不不仅仅跟跟员员工工绩绩效效考考评评结结果果挂挂钩钩，，而而且且与与集集团 团的的整整体体绩绩效效情情况况有有关关  员工工的的绩绩效效考考核核评评价价分分值值应应当当由由集集团团绩绩效效考考核核体体系系输输入入。。员员工工变变动动收收入入与与个个人人绩绩效效情情况况挂挂钩钩有有利利于 于促促进进员员工工技技能能的的培培养养，，改改善善员员工工的的工工作作表表现现  不同同员员工工的的变变动动收收入入基基数数与与固固定定收收入入的的比比例例不不同同，，既既可可以以根根据据员员工工的的岗岗位位确确定定，，也也可可以以根根据据员员工工的 的薪薪酬酬级级别别确确定定  集团员工工年度变变动收入入总额，，应当根根据集团团整体绩绩效（利利润或其其它因素素）情况况确定。。员工变变动收入 入与集团团整体绩绩效情况况挂钩，，有利于于培养员员工的团团队合作作精神 bi = B ∑ n=1 N αnβn × βi 说明：b员工变动动收入，，B集团员工工年度变变动收入入总额，，N员工总数数，α员工变动动收入基基数 数，，β员工绩效效考核评评价分值值 员工变动动收入计计算公式式 （方案案一） αi × 集团整体体绩 效调调整系数数 个人绩效效调 整系系数 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-61 下属公司司总经理理和集团团派出董董事的薪薪酬设计计，采用用不同的的 原则 董事长的的薪酬由由集团决决定 下属公司司董事长长由集团相相关人员员（集团团 中层以以上管理理人员或或者板块块总经理理）兼任 任的，对岗位不不再额外外确定薪薪酬级别别， 由集集团制定定相关的的岗位补补贴，对对其兼任任 岗位进进行相应应补贴 集团派出出的专职职董事长长，参照照集团总总经 理助助理、副副总经理理的薪酬酬级别确确定薪酬酬 水平，，可由控控股公司司支付 由下属公公司发放放，薪酬酬水平由由下属公公司 董事事会决定定 集团可以以制定以以下原则则，供下下属公司司董 事会会在确定定总经理理薪酬水水平时参参考： 总体薪酬酬收入制制定时首首先参考某省市市场 上类类似公司司（公司司的行业业性质、、公司管管 理成熟熟度、资资产规模模）相同同岗位的的收入水 水平，同同时参考考集团部部门经理理到总经经理 的薪薪酬水平平 薪酬结构构中，设设置较高高比例的的变动收收入。 固固定收入入水平参参考集团团薪酬水水平制定定， 平衡衡不同板板块总经经理的收收入。变变动收入入 基数某省市场场水平制制定，体体现板块块差异 下属公司司董事长长薪酬 下属公司司总经理理薪酬 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-62 人力资源源管理流流程的体体系 人力资源源规划 人力资源源战略 预算评估估 人力需求求计 划 招聘计划划 评估现有有 技能 人力资源源管理的的使命、、目标和和策略 薪资架构构 人力资源源管理与与发展 培训发展展 薪资管理理 岗位管理理 奖励与认认 可 确认培训训需 求 管理培训训课 程 薪资管理理 评估培训训结 果 预估人力力 需求 培训计划划 人员招聘聘 招聘 绩效考核核绩效管理 晋升/降职/解聘/退出 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-63 项目组设设计了以以下流程程  人力规划划流程  普通员工工招聘流流程  中高级人人员的招招聘流程程  集团外派派董事流流程  培训流程程  集团重点点人才培培养流程程  绩效管理理流程  晋升管理理流程  普通员工工解聘流流程  中高层人人员退出出流程  薪资规划划流程 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-64 目录  集团本部部的管理理功能及及下属企企业的管管理模式式  集团及控控股公司司治理结结构的调调整  集团本部部的组织织结构及及岗位设设置  集团的管管理流程程  集团控股股公司征征求意见见总结  集团人力力资源管管理体系系  信息系统统规划  项目实施施的建议议 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-65 根据XX集团的管管理要求求和核心心业务的的需求，，制定整整个信息 息系统平平台的应应用系统统架构 办公自动动化系统统 财务管理理信息系系统 总帐管理理 应收帐款款管理 管理信息息系统 应付帐款款管理 资金管理理 固定资产产管理 财务分析析 人力资源源管理信信息系统统 组织机构构及岗位位管理 合同档案案管理 薪酬福利利 绩效考核核 工作流程程管理 公文档案案管理 公司事务务管理  整个信息息系统由由财务管管理信息息系统、、 人力资资源管理理信息系系统、办办公自动动化 系统统三个子子系统集集成，每每个子系系统又由 由多个天天然集成成的模块块组成。。在最大大 限度满满足集团团目前业业务的需需求的同某省 市省却了目目前不需需要的系系统/模块，节 节俭了成成本。更更重要的的是集成成的系统统 在保持持良好的的扩展性性的同时时保证数数据 流通通畅，数数据的准准确和共共享，避避免信息 息不同步步造成的的管理漏漏洞  整个信息息系统是是一个集集团管理理、决策策 支持信信息系统统。三个个子系统统很好的的满 足了了集团在在财务管管理、人人力资源源管理、、 办公自自动化方方面的业业务需求求  办公自动动化系统统平台较较好的支支持了财财 务管理理信息系系统和人人力资源源管理信信息 系统统的功能能发挥 信息交流流管理 员工个人人工作管管理 项目管理理 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-66 目录  集团本部部的管理理功能及及下属企企业的管管理模式式  集团及控控股公司司治理结结构的调调整  集团本部部的组织织结构及及岗位设设置  集团的管管理流程程  集团控股股公司征征求意见见总结  集团人力力资源管管理体系系  信息系统统规划  项目实施施的建议议 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-67 集团此次次管理的的变革与与创新，，将对集集团实现现“二五五规划””的战略略目标及及集团中中长 期的的发展产产生积极极而深远远的影响响，同时时变革的的过程也也将面临临严峻的的挑战  通过此次次管理变变革与创创新，XX集团将逐逐步建立立起较为为完备的的 制度化化管理体体系，为为实现““二次创创业”和和“二五五规划””的战略略目 标奠奠定坚实实的管理理基础，，集团将将不仅仅仅在规模模和资源源上，同同时在管管 理机制制和核心心能力方方面，具具备某省市场化化的现代代企业特特征  由于管理理体系的的制度化化和规范范化，一一方面可可有效提提升集团团整体组组 织运行行的效率率，从而而提高集集团整体体的价值值创造能能力，增增强集团团竞 争力力；另一一方面，，制度化化的体系系也将有有效化解解经营过过程中的的各种风风 险，使使得集团团的发展展具有可可持续性性  此次变革革过程也也将理顺顺集团管管理过程程与下属属控股公公司经营营过程的的 关系，，使集团团整体的的协同效效应得到到充分的的发挥，，达到集集团资源源的 最优优化配置置 变革的意意义 实施的挑挑战  如何促成成集团上上上下下下从行政政性、机机关性的的思维与与行 为模模式向某省市场场化的经经营管理理思想转转变，将将是此次次管 理变变革过程程第一位位的挑战战  变革过程程涉及结结构的调调整，及及基于原原有结构构的职权权和 利益益格局的的调整，，尤其是是在集团团本部与与下属公公司的管管 理关系系调整及及员工的的薪酬调调整方面面。如何何将由此此而产生 生的变革革阻力消消弥于无无形，是是变革过过程面临临的又一一挑 战  制度化、、规范化化的管理理体系对对集团本本部各部部门的管管理 职能能提出了了更高的的要求，，与以往往相比有有较大差差别，要要 求各部部门在较较短的时时间内建建立起符符合管理理职能要要求的制 制度和流流程体系系，以及及相应的的管理能能力  随着变革革过程的的推进，，如何把把握不同同的阶段段变革调调整 的深深度、广广度和力力度，使使变革过过程在稳稳步推进进，实现现 既定目目标的同同时，不不至对集集团正常常的经营营活动产产生较大 大影响，，是变革革操作及及执行层层面面临临的挑战战 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-68 为此，项项目组认认为以下下因素是是项目成成功实施施的关键键  集团领导导的决心心和权威威，将对对项目的的成功实实施产生生决定性性的影响响  成立的管管理变革革领导小小组，承承担实施施过程中中的决策策、沟通通、协调调及推动动的职能能  通过大力力度的培培训和沟沟通，使使集团中中层管理理人员统统一认识识  科学、的计计划安排排，对实实施过程程中各种种可能的的困难和和阻力有有充分的的预期，，并制定 定相应的的预案  制定分阶阶段逐步步实施的的方案，，与集团团几次重重要的工工作会议议相结合合，进进行充分分地 沟通通与协调调  在实施过过程中表表现出一一定的灵灵活性，，不断地地根据实实施过程程中的各各种问题题，对方方 案进行行调整和和优化 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-69 建议管理理变革领领导小组组由以下下人员构构成 管理变革领导小组构成 职责 组长： 集团总经理  领导方案的实施过程  在实施过程中及时的决策和强力推动副组长： 集团副总经理 成员： 集团行政总监 集团财务总监 集团战略规划部负责人 集团人力资源部负责人  具体负责组织变革方案实施过程  主持并协调有关部门制定详细的各阶段方案实施 计划及各部门的工作方案  对实施过程中出现的各种问题进行分析、研究， 提出必要的方案调整建议 毕博管理咨询XX项目组负责人  协助开展培训和沟通  共同研究方案实施过程中的各种问题，对相应对 策的制定及方案的调整提出建议 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 Page I-70 集团此次次变革过过程涉及及到集团团上下观观念的转转变、结结构的调调整、职职能的调调整，将将对 集团团未来发发展产生生重要影影响。为为实现平平稳过渡渡，建议议按照以以下时间间表，分分步实施施 工作阶段 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 变革准备 沟通培训，统一认识 结构调整 集团部门及岗位调整，控股公 司职能调整 职能调整 各部门制定工作制度、细化工 作流程，职能试运行 成立投资和预算委员会 全面实施 全面实行新的工作制度和工作 流程 薪酬改革 改革薪酬体系，实施绩效管理 2003-2-17 2003-5-16 各部门建章章立制 2003-8-8 筹建投资和和预算委员员会 2003-8-22 控股公司治治理结构调调整 2003-8-22 职能试运行行 2003-10-10 2003-10-20 2003-3-28 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -71 变革准备阶阶段的工作作计划 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -72 结构调整阶阶段的工作作计划 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -73 职能调整阶阶段的工作作计划 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -74 职能调整阶阶段的工作作计划（续续） © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -75 职能调整阶阶段的工作作计划（续续） © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -76 全面实施阶阶段的工作作计划 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -77 绩效、薪酬酬改革阶段段的工作计计划 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 PageI -78 建议集团改改革目前的的会议制度度，将实施施过程与集集团的会议议 制度相结结合，强有有力地推进进集团的变变革过程 会议 召开时间 方案实施期间的会议内容 常规会议内容 第一次年度 工作会议 第一季度  宣传、沟通变革方案  集团上下统一思想  布署变革过程  完成绩效考核  确定年度预算及经营计划，并部署实施 第二次年度 工作会议 第二季度  检查结构调整的情况  对职能调整进行布署  检查工作进度  分析经营过程中的各种问题并提出解决方案 第三次年度 工作会议 第三季度  检查职能调整情况  分析经济环境，讨论集团战略及未来中长期 发展规划，及重大的战略性举措  确定重大的资源配置事项 第四次年度 工作会议 第四季度  评估集团各部门按照新的职能、 流程的运转情况  启动薪酬、绩效改革，签定绩 效合同  年度工作总结  检查战略性举措的落实情况  讨论下一年度经营计划及预算  布署绩效考核工作，签绩效合同 © Copyrigh 2016 文某著名企业使用 ！ Page I - 80