德邦物流人力资源管理规
划项目诊疗报告
© 202X IBM
特别说明
本诊断报告中所有观点及判断，均不代表IBM对实际情况的最终
完整结论，更多最终结论还需在项目开展过程进一步分析总结
本诊断报告将以人力资源全生命理为核心主线，对战略管理，组
织架构、管控及其他人力资源管理模块的分析是为了提供更全面的
视角，加强设计阶段的针对性和方案的适应性
德邦物流人力资源管理规划项目诊疗
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目录
诊断目的
诊断理念及方法（诊断框架）
诊断过程
诊断关键发现
体系诊断
• 公司战略
• 企业关键能力
• 企业文化
• 领导力和员工核心胜任能力
• 员工敬业度
• HR战略
• 人力资源体系（各职能及流程）
• 人力资源职能定位
建议改进方向
附件
德邦物流人力资源管理规划项目诊疗
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诊断框架
经营目标和战略
•未来主要经营目标？
· 主要竞争优势？
·实现经营目标的经营战略？
组织与文化
•组织需要构建何种能力来实现
经营目标？
•为实现经营目标，公司应营造
何种企业文化？
·组织架构和组织方式是否有利
于充分利用人才资源和其能力？
人员要求
•实现经营结果所需要的人
员能力？
· 如何确保正确的人做正确
的事？
· 如何获得和发展这些人
才？
员工的需求
•高潜质员工的需求？
· 公司应做什么来保留这些人
才或提升其敬业度？
人力资源战略
•如何使人力资源管理与公司目标
匹配？
· 如何衡量这两者的有效匹配？
人力资源系统
•实现经营结果所需要的人力资源
管理系统？
•是否人力资源管理操作都能支持
经营目标的实现？
•是否所有人力资源管理操作之间
都有机地关联 ?
薪酬管理
绩效管理
组织管理
学习发展
人员配置
经营目标和战略
•未来主要经营目标？
· 主要竞争优势？
·实现经营目标的经营战略？
组织与文化
•组织需要构建何种能力来实现
经营目标？
•为实现经营目标，公司应营造
何种企业文化？
·组织架构和组织方式是否有利
于充分利用人才资源和其能力？
人员要求
•实现经营结果所需要的人
员能力？
· 如何确保正确的人做正确
的事？
· 如何获得和发展这些人
才？
员工的需求
•高潜质员工的需求？
· 公司应做什么来保留这些人
才或提升其敬业度？
人力资源管理工作重点
•如何使人力资源管理与公司目标
匹配？
· 如何衡量这两者的有效匹配？
人力资源系统
•实现经营结果所需要的人力资源
管理系统？
•是否人力资源管理操作都能支持
经营目标的实现？
•是否所有人力资源管理操作之间
都有机地关联 ?
薪酬管理
绩效管理
组织管理
学习发展
人员配置
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目录
诊断目的
诊断理念及方法（诊断框架）
诊断过程
诊断关键发现
体系诊断
• 公司战略
• 企业关键能力
• 企业文化
• 领导力和员工核心胜任能力
• 员工敬业度
• HR战略
• 人力资源体系（各职能及流程）
• 人力资源职能定位
建议改进方向
附件
德邦物流人力资源管理规划项目诊疗
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我们围绕人才的全生命理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行
剖析，发现存在的问题
6
Develop 培育
Integrate 融入
Attract 吸引Identify 识别
–招聘渠道/人才查询
–招聘广告
–Incentive
–雇主品牌–人力资源规划
–组织及岗位体系设计
–职业发展
–薪酬福利
–领导力
–文化
–关键角色
–员工入职
–One-voice
–toring
–角色转变
–核心人才识别
–高潜能人才管理
–个人发展计划
–学习与培训
–优秀人才晋升
Plan 规划
Motivate &
Retain 激励&保留
Shed 退出
–Resource
Programs
–Reorganization
–Managed Attrition
Hire 雇用
–招聘Recruiting
–筛选/评估
经营战略和目标
企业愿景和使命
价值观和文化
德邦物流人力资源管理规划项目诊疗
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人力资源规划环节诊断关键问题汇总
产生的影响/负面现象关键问题发现
岗位规范化
管理体系需
要加强
2
1
人力资源规
划亟待优化
目前更多是基于部门划分岗位，
缺乏基于专业性质的岗位分类
缺少专业能力模型指导人力资源
规划和岗位任职资格体系的设计
人力资源规划不能有效支持
公司业务运作
能力模型的缺失影响到人力
资源规划、岗位、绩效、薪
酬、职业发展等职能的整合
改进建议
缺少规范化的岗位管理体系，有
些岗位设置是任务驱动，而不是
自上而下的战略职责分解
某些岗位职责不清，而有些专业
类岗位设置过细
岗位价值评估体系没有全面应用
没有根据公司的价值链划分岗位
族群序列
缺少岗位动态管理机制
加强人力资源规划职能，制定
相关人力资源策略规划，如人
员招聘规划、薪酬规划、福利
规划、继任者规划、培训与发
展规划等
进一步完善专业能力模型，指
导人力资源规划和岗位任职资
格体系的建立
岗位和薪酬之间缺乏必要关
联，难以体现岗位的相对价
值
某些岗位划分过细，加大沟
通成本
岗位职责不清导致部门分工
存在扯皮现象，并进一步影
响后续的薪酬、绩效等业务
环节
进一步完善优化标准化的岗位
管理体系，建立岗位动态管
理机制
完善岗位的价值评估体系并落
地应用
梳理岗位族群序列
加强岗位动态管理，根据业务
变化疏理岗位职责并更新岗
位说明书
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目前德邦已着手制定人力资源规划并用于业务指导，
但在规划的系统性和专业化方面还有待进一步提高
公司
战略
理解
业务
理解
资源
能力
人力资源
管理战略
理解
人力资源
管理现状
诊断
人力资源
管理提升
重点排序
人力资源
管理提升
路径与改
善建议
人力资源管理战略规划主线1
2
外部
环境
分析
核心专业
与人才甄
别
人员现状
盘点与分
析
未来人员
供需差距
分析
人员补充
和发展规
划
人员规划主线
人员需求
战略规划
组织能力
要求定位
“核
心专
业人
才甄
别”
和“
人员
补充
发展
规划
”环
节进
一步
完善
完整意义上的人力资源规划不仅是人才数量和质量规划，还包括对人力资
源管理自身的规划，德邦需要加强规划为人力资源的工作指明方向
岗位
管理
体系
2
1 人力
资源
规划
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岗位设计时没有根据公司战略重点和部门职责进行自上
而下的进行分解，岗位管理体系缺乏系统性和规范性
岗位体系设计缺乏系统
性和规范性
某些岗位职责
定位不清
没有从业务价值链出
发，对岗位族群序列
进行划分.
岗位动态管理滞后于
业务发展
... ...
...
某些专业岗位
划分过细
未能建立全面的岗
位价值评估体系
没有按公司战略
重点和长期目标
确定关键岗位
建议从公司战略出发，建立规范的岗位管理体系，科学分类和定级，为人力资源体系
提升设计奠定坚实基础
岗位
管理
体系
2
1 人力
资源
规划
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某些专业类岗位划分过细，建议整合过度细分的岗位，
将职责相近、技能要求类似的岗位进行整合
建议整合过度细分的岗位，将某些岗位职责相近，能力要求相似的岗位进行整合，
并形成标准化的岗位管理体系
岗位按专业化分工进行设置的确能提高专业化程度并提高效率，但过度细分也会导致一些问题
新部门成立初期，需要建立部门工作的标准
和体系，需要专人进行研究多一些，部门成
熟后我觉得我有时间做大部门的其他工作。
——某员工
现在的岗位分的太细了，得到的锻炼
很少，而且任职资格通道都是要求掌
握我们大部门的四个小组的工作，但
是我只会一种。——HR某员工
项目组发现，某些岗位划分过细
• IBM认为，高端岗位可以按专业进行适当细分，以追求深度的知识与某省市场经验的积累；中低端的某些岗位部分
可以实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。
• 这种趋势的形成主要迫于公司提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，
使一岗多能成为可能细，
•增加不同岗位间的协调沟通成本 • 直接提升岗位之间的技术壁垒，加大资源横向流动的阻力
•公司职能部门编制数难以控制 • 不利于员工综合性技能的提升和职业生涯的长远发展
岗位
管理
体系
2
1 人力
资源
规划
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某些岗位职责定位不清，一定程度上导致跨部门合作
出现问题
部门新成立4个月，与其他部
门（营运规划）有很多业务交
叉，很多业务谁做还没搞清楚,
组织架构调整后，职能部门的岗
位还是存在重叠交叉的情况，部
门（二级、三级）之间的职责衔
接不是那么的清晰
岗位职责不是很清晰，大的方向是
有的，但有些不相容岗位的职责都
由一个人做，有些事没人干，有些
事重复干；
“公司组织架构设置合理，部门及岗位职责清晰、
工作目标明确 ”
“就我所了解的情况看，公司跨部门或单位的合作非
常顺畅，很少出现扯皮、推诿以及相互指责的情况”
访谈摘要
项目组认为，导致岗位过度细分，部门职责不清的主要原因是在岗位设置时缺乏系统化的规
划和设计，没有根据公司战略重点和部门职责进行自上而下的分解，有时是根据任务导向进
行岗位的设置，建议下阶段对这些岗位设置进行梳理和优化。
岗位
管理
体系
2
1 人力
资源
规划
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未能建立全面的岗位价值评估体系
IT主管
评估要素 要素评估级别
岗位评
估级别
专业技能 6
6
沟通/谈判技能 7
解决问题能力 6
工作难度/
管理幅度
7
业务影响范围 6
最后评估统计结果
营运 采购 IT 职能部门
人力
资源
资金
财务
Band 10
Band 9 营运总监 采购总监
Band 8 高级
经理
人力资源
经理
资金财务经理
Band 7 经理 经理 经理
Band 6 IT主管
Band 5
Band 4
Band 3
各要素所处最低等级为
该岗位最终评估等级
岗位价值体系，是人力资源体系建设中的关
键基础之一。为职业发展管理、薪酬管理、
能力管理、人才队伍管理等方面的体系建设
奠定可参照、可对比且相对公平的等级体系
横向对比
示
例
以前请其它咨询公司作过岗位
价值评估，但一直没有落地应
用。。
每个职级的差别是什么？已经变得
含糊和没有太多指导意义了。
岗位
管理
体系
2
1 人力
资源
规划
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没有从德邦自身业务价值链出发，对岗位族群序列
进行划分
德邦目前的没有根据业务价值链进行岗位族群和序列的划分，不利于人力资源职能战略
价值的体现，系统协同性的提升，人力资源规划的制定和人才队伍的建设
德邦价值链示意 德邦未来岗位族群序列示意
市场族群供应链族群研发族群 营运族群
销售族群 售后族群
财务族群 HR族群 行政族群 IT族群
管理族群
示
例
管理决策
财务管理
人力资源
行政管理
IT管理
销售 营运市场 研发
岗位序列是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领
域相同或相近的岗位组成的岗位集合，又称岗位族群和序列
岗位
管理
体系
2
1 人力
资源
规划
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岗位动态管理滞后于业务发展
战略规划 岗位说明书职能规划 体系规划 职责分解 标准建设
项目组认为，岗位动态管理是一条“动态”且“连贯”的业务流程。资料研读发现，岗位说明
书的最近一次更新时间 2011 年 6 月，滞后于德邦业务发展的速度。在经营和运营整合为营
运后，涉及整合的相关部门尚未形成岗位整合方案，管理规划滞后的现象不利于体系性建设、
战略目标的承接
数据来源：
《岗位说明书》文件汇总
岗位
管理
体系
2
1 人力
资源
规划
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关键岗位的界定比较笼统。——
职能总监
没有按公司战略重点和长期目标确定关键岗位
关键岗位是对完成德邦战略起决定性作用的岗位。岗位战略性价值取决于公司长期战略重点和当前所处阶段
所有岗位
长名单
短名单
关键岗位的筛选过程
原则I 和II
原则III
.
.
.
.
.
.
关键岗位确定的参考原则
这些岗位与组织的关键能力紧密相连，
且对组织的未来发展起着至关重要的
作用；
这些岗位较为适合从培养和选拔，而
非外部招聘
这些岗位在组织属于中高层级
根据公司业务发展、组织架构和目前
的继任者变化情况确定需要新建继任
计划或者补充继任者的岗位
区分过部分关键岗位，但某省
市场稀缺程度进行判断，没有
结合公司的战略重点
岗位
管理
体系
2
1 人力
资源
规划
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针对人力资源规划环节的关键发现， 项目组根据分
析与理解，提出以下改进建议
全面梳理岗位职责，建立标准化的岗位职责库，有效支撑管理模式、流程及
标准的快速复制，保障标准化的岗位要求
组建跨部门的联合工作团队，共同制定人力资源发展战略和规划，使人力资
源规划能更好地支持公司战略和业务运作
根据公司战略方向确定人力资源核心管理能力，在人力资源规划中引入专业
能力模型和领导能力模型
从公司战略的关联某省市场稀缺程度两个维度确定关键岗位，并指导人力资
源规划和后续的继任人计划
划分岗位族群与序列，结合岗位级别设计岗位图谱，为职业发展规划奠定基
础。
规划
岗位
职责
建立岗位动态管理机制，使岗位管理与业务变化保持高度一致。
优化岗位说明书模板，凸显岗位核心价值与职责，并建立岗位说明书的动态
更新机制
动态
管理
族群
划分
通过岗位价值评估建立企业岗位价值体系，并落地应用，以此为依据进行后
续薪酬、职业发展
价值
评估
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我们围绕人才的全生命理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行
剖析，发现存在的问题
Develop 培育
Integrate 融入
Attract 吸引
Identify 识别
–招聘渠道/人才查询
–招聘广告
–Incentive
–雇主品牌–人力资源规划
–继任人计划
–人才计划Talent Plan
–技能计划Skills Plan
–职业发展
–薪酬福利
–领导力
–文化
–关键角色
–员工入职
–One-voice
–PBC绩效管理
–toring
–角色转变
–核心人才识别
–高潜能人才管理
–个人发展计划
–学习与培训
–优秀人才晋升
Plan 规划
Motivate &
Retain 激励&保留
Shed 退出
–Resource
Programs
–Reorganization
–Managed Attrition
Hire 雇用
–招聘Recruiting
–筛选/评估
经营战略和目标
企业愿景和使命
价值观和文化
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人力资源识别环节诊断关键问题汇总
产生的影响/负面现象关键问题发现
识别手段方
式和工具需
进一步完善
2
1
人才识别体
系和标准亟
待规范
没有基于战略要求和能力模型，建
立统一规范的人才识别体系和标准
缺乏客观准确的依据识别出
企业所需的关键人才
改进建议
缺少专业能力模型来指导人才
的甄选和识别，需进一步完善
识别手段、方式和工具
一定程度上影响人才识别效
率和效果
进一步完善能力模型，补充
专业能力和领导能力设计，
建立规范的人才识别体系和
标准，并应用于关键人才的
识别
多种工具综合使用，进一步
完善统一协调、兼收并蓄的
识别手段和工具
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由于缺乏专业能力模型的指导，公司缺乏统一的人才识别
体系和标准
19
人岗匹配的基本理念：岗位所需技能组织无法培养或培养很有难度，需要具备这些技能的人
才来帮助组织弥补欠缺的能力。
人与组织匹配的基本理念：强调组织文化需要选择“同质”人才，所以更看重“人与组织匹
配性”，前提是公司有较好的培训体系，这类人才欠缺的技能可以在公司通过培训予以快速
弥补，更注重人才的潜力。
识别标准的建立一般
基于两大理念
维度 人—岗位匹配性
(以某公司的项目经理为例）
人—组织匹配性
（以某公司的开发人员为例）
态度 对应聘岗位的热情 对项目管理的浓厚兴趣和执着 应聘者个人职业规划和
公司职业机会的匹配度
立志于在IT企业做一名资深的开
发或设计人员
能力 专业能力：岗位需要具备
的能力和素质
客户导向
沟通协调
解决问题能力
。。。
核心能力：公司文化、
战略要求的所有人都需
要具备的能力和素质
服务意识
吃苦耐劳
诚实守信
。。。
技能 专业技能 项目管理相关技能
知识 专业知识 问题解决七步法
项目管理方法和流程
经验 相关岗位工作经验 物流行业做过5年以上
项目经理担任2年以上
相关企业工作经验 有过物流行业或IT类企业的实
习经验
Sample
但在标准制订过程中，由于缺乏能力模型的指导，识别标准的统一性、规范性有待完善
我们在人才识别和甄选时全用通用模型判断
所有人员，但是不同人才所需要的素质不同，
公司在进行人才选拔时，缺乏一套统一规范
的标准
识别
工具
手段
2
1
识别
体系
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在规范了识别体系标准后，需进一步完善识别手段、方
式和工具
在人力资本管理过程中， 人才识别和测评技术是非常关键的一环，因为不能识别测量，就不能管理
纸笔
测试
行为
面试
情景
判断
测验
无领导
小组
讨论
案例
分析
情景
扮演
公文筐
测验
素质
问卷
评估
基于识别体系标准和能力模型，多种工具综合使用，建立统一协调、兼收并蓄的识别框架和标准
公司现在人才的挑选都是评感觉和了解来
做的，没有科学的工具和标准。——职能事
业部总裁
现在后备人才的挑选缺乏科学的人员
配置模型，现在没有公信力的工具和
结果让大家信服
识别
工具
手段
2
1
识别
体系
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针对人力资源识别环节的关键发现， 项目组根据分析
与理解，提出以下改进建议
基于人岗匹配和人与组织匹配的理论，综合考虑企业战略、文化的要求以及
各专业能力的要求来建立人才识别的标准。
建立
标准
在现有通用模型的基础上完善专业能力模型
完善
模式
丰富现有人才评估和甄选方法，建立兼容并序的人才评估和识别机制
强化
支撑
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我们围绕人才的全生命理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行
剖析，发现存在的问题
Develop 培育
Integrate 融入
Attract 吸引
Identify 识别
–招聘渠道
–招聘广告
–雇主品牌
–人力资源规划
–继任人计划
–人才计划Talent Plan
–技能计划Skills Plan
–薪酬福利
–绩效管理
–职业发展
–员工入职
–One-voice
–toring
–角色转变
–核心人才识别
–高潜能人才管理
–优秀人才晋升
–学习与培训
–个人发展计划
Plan 规划
Motivate &
Retain 激励&保留
Shed 退出
–Resource
Programs
–Reorganization
–Managed Attrition
Hire 雇用
–招聘过程
–筛选/评估
经营战略和目标
企业愿景和使命
价值观和文化
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人力资源吸引环节诊断关键问题汇总
产生的影响/负面现象关键问题发现
“全面价值
回报”吸引
人才理念需
加强
2
1
人才吸引过
于依赖快速
晋升
对于人才吸引，德邦过于依赖快
速晋升模式，对部分关键人员的
吸引引进上缺少可以灵活运用的
薪酬机制
改进建议
优秀雇主形
象的建设和
宣传还有待
进一步加强
3
随着德邦管理趋于专业化和
规范化，以及员工追求稳定
性发展诉求比例的提高，仅
靠快速晋升的模式能难持久
吸引到专业化的人才
建立并宣导“全面价值
回报” 的理念
没有建立起明确的德邦公司的
“全面价值回报”的理念用以
吸引关键人才
一定程度上影响优秀人才的
吸引
通过各种合作方式加强
雇主品牌建设，进一步
提升雇主品牌美誉度
对德邦雇主形象的建设和宣传
还不够
雇主品牌建设和宣传不够不
利于吸引到公司所需的杰出
人才
完善薪酬机制和员工发展
机制，采用多种灵活的手
段吸引所需要的人才
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对部分关键人员的吸引上，“全面价值回报”的理念
有待进一步加强
对专业人才的薪资吸引力不够，薪
资基本是一体化，没有多样化；
使用员工全面价值回报有助于吸引到公司
所需的不同人才
德邦可以提供的配套吸引人才的措施
还有待进一步完善
•吸引力不强或失去
主动吸引人才加入
的机某省市场价值
的技术和管理人员
难以获得
•增加员工现金工资
成本而减少对企业
可提供其它方面的
关注
•因为未被清晰告知
可享有的权利而产
生的被欺骗感影响
对公司的认同和工
作的积极性
全面员
工价值
回报
明确的薪酬购成 清晰的福利构成
公司的职业发展
和科学的路径设
计
企业文化
•学习新技能
•提升机会
•培训机会
•工作挑战
•领导能力
•认同和被尊重
•工作环境
•发达的信息
•同事
•保护福利
•假期/教育
•奖励性福利
•津贴
•基本工资
•长/短期激励
•现金奖励
我们的工资其实从全面性来看其
实是不低的，但是员工是没有看
到全面的，没有量化的东西给员
工看到底有多少。——某总监
•职业发展未形成体系，我不清楚自
己下一步如何发展，我的领导也不
知道
－ 某中层
进一步明确的“全面价值回报”的理念并不断进行强化宣导，提高对公司所需人才的吸引力
吸引
手段
2
1
吸引
理念
吸引
宣传
3
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目前德邦吸引人才的主要手段还是快速晋升，但
这种模式能否长久持续还值得进一步深思和探讨
快速晋升的优缺点分析
优点：
能有效吸引符合公司文化和发展的年轻人才
缺点：
随着公司管理规模化程度的提高，专业化程度的提
升，没有这么多管理岗位用来吸引德邦所需要的人
才；
由于公司目前在人才识别上缺少有效工具，晋升机
制和职业生涯规划也有待进一步完善，未得到快速
晋升员工的积极性在一定程度上会受到挫伤，从而
导致部分优秀人才的流失
现行的不成文的人员引进和使用习惯
建议进一步丰富吸引人才手段和方式，改变单一依赖快速晋升机制吸引人才的情况
采用更为灵活、有竞争力的薪酬策略，吸引招纳公司急需的关键人才
待讨
论补
充
吸引
手段
2
1
吸引
理念
吸引
宣传
3
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目前公司更多侧重于在校园招聘，在很多大学毕业生心
目中也树立了一定雇主形象，但对优秀雇主形象的建设
和宣传还有待进一步加强
德邦应当塑造和大力宣传的优秀雇主
形象
应聘者心中多数民营/私营企业
的形象
•急功近利，对人才只使用不培养
•小富即安，没有长远的发展规划
•管理混乱，“人治”而非“法制
”
优势
•能够提供较多的发展机会和责任
•能够提供员工发挥创造力的平台
•能够提供有挑战性的工作
劣势
•没有系统的员工职业发展规划
•竞争文化严重，一定程度上影响
员工满意度，同时缺乏对公司的归
属感
拥有以下特点的优秀雇主：
•发展速度快，学习氛围强
•充分表现对员工价值的重视，对员
工的关心
• 经常提供创造性的非传统的福利
• 高激励，高度认可计划
• 重视培训和职业生涯发展
• 采用多种调查方式收集员工反馈
德邦目前的实际情况
校园招聘是德邦目前获取人才的重要渠
道，德邦可在校园招聘中可采用多种灵
活有效的方式加强与各院校的合作，提
升雇主品牌
我们的雇主品牌（价值主张）优势在于发展速度
快、学习氛围强、薪资高于同行10%水平，但是在
学校我们的雇主品牌有下降的趋势，当时吸引来公
司的东西都没有达成。——某总监
吸引
手段
2
1
吸引
理念
吸引
宣传
3
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针对人力资源吸引环节的关键发现， 项目组根据分析
与理解，提出以下改进建议
提升
雇主
品牌
从构建雇主品牌形象联想、树立良好雇主形象到向员工展示雇主吸引力来强
化雇主品牌建设
进一步完善以“全面价值回报”理念为基础的人才吸引机制，采取更为灵活
的薪酬福利措施，辅之以更完善的职能发展机会，获取公司所急需的人才，推
动公司绩效的显著提升
完善
吸引
机制
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我们围绕人才的全生命理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行
剖析，发现存在的问题
Develop 培育
Integrate 融入 &配置
Attract 吸引
Identify 识别
–招聘渠道
–招聘广告
–雇主品牌
–人力资源规划
–继任人计划
–人才计划Talent Plan
–技能计划Skills Plan
–绩效管理
–职业发展
–薪酬福利
–员工保留
–员工入职
–人员配置
–toring
–角色转变
–核心人才识别
–高潜能人才管理
–个人发展计划
–学习与培训
–优秀人才晋升
–领导力发展
Plan 规划
Motivate &
Retain 激励&保留
Shed 退出
–Resource
Programs
–Reorganization
–Managed Attrition
Hire 招聘雇用
–招聘过程
–筛选/评估
经营战略和目标
企业愿景和使命
价值观和文化
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人力雇佣规划环节诊断关键问题汇总
产生的影响/负面现象关键问题发现
招聘流程
有待优化
2
1
招聘策略有
待明晰
改进建议
招聘技能
有待加强
3
公司主要依靠招聘习惯，
尚未明晰符合公司战略发
展所需的招聘策略.
招聘策略不清导致人才引进的
渠道产生限制，一定造成引进
的人才背景单一、思维模式单
一
进一步明晰招聘策略，根据
公司的人才策略确定招聘和
外部招聘侧重点，运用多种
渠道寻找候选人
招聘工作进度有时无法跟
上公司发展战略和业务需
求的快速变化
招聘人员总是疲于应付，招聘
数量和质量不能完全满足业务
需求，招聘工作滞后现象时有
发生；
在专业人员面试时，面试
官的招聘面试技巧有待进
一步提高
面试官素质的参差不齐不仅影
响员工招聘的质量，造成“贤
才错失”以及“庸才纳入”的
误判局面；在一定程度上还会
影响到德邦的对外整体形象
优化招聘流程，充分整合利用
渠道，提前做好关键岗位人
才储备
加强对面试官的统一培训，
提高其招聘技能，提升面试
者科学面世的技巧
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在外部招聘上，公司还主要依靠招聘习惯，符合公司
战略发展所需的招聘策略有待进一步明晰
招聘策略不能适应公司的快速发展
•外部招聘工作在整体的能力获得中处于何种
地位？
•对不同层级的采取不同的招聘策略？
•公司的招聘目标群体是以新毕业生为主还是
以有工作经验人士为主?
•谁在招聘活动和录用中扮演决策者的角色？
•建立怎样的招聘流程来确保获得合格的人才
？
•建立怎样的配套的人才价值定义来确保吸引
到合格的外部人才？
现行的不成文的人员引进和使用习惯
•招聘以新毕业生为主
•从提升和在德邦长期工作的人更有忠诚度
•跳槽过多人员不考虑
对人才引进的渠道产生限制，最主要的招聘渠道是校园招聘，造成引进的人才背景单一
过分强调培养而忽视外部人才的引进有时不能满足快速发展产生的能力需求
待讨论
校园招聘缺乏战略导向，是培养中层管
理者、高层管理者还是基层的，我们不
清楚公司的定位。——HR总监
我们这么多年来的校园招聘应该说有一定的成果，
但是我们对要招什么人，去哪里招什么样的人回
来，其实是一个空白。——副总裁
招聘
流程
2
1
招聘
策略
招聘
技能
3
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现阶段德邦人才获得主要来源于大学生校园招聘，但随着
公司专业化、规模化程度的不断提高，这种人才获得战略
有时并不能及时弥补公司急需的能力和专业人才
31
招聘大学生作为后备人才的优势和劣势
• 生源充足，到相关专业的人才
• 人员综合素质较高、学校获得背景
资料有培养潜质
• 对新进大学生的培养成本高、培养长
• 优秀的学生生源对公司期望值高
• 普遍关注个人职业发展
• 在1－2年内的流动性高
• 专业知识和技能过实践，在试用期内对
公司带来较高的成本
• 必须配备辅导者
优点：
缺点：
德邦现状
现有的人员构成、经验和储备：
•德邦缺乏优秀的团队管理者
•德邦缺乏具有丰富行业经验的行业专家
•德邦的管理者存在经验、能力的欠缺，不能
够很好地承担起对于大量大学生的培养工作
行业竞争情况：
•激烈的行业竞争使得关键人才成为宝贵的稀
缺资源，如果德邦能够在短期内获得关键人
才，可以使得德邦把握稍纵某省市场机会；
同时德邦完全依靠自己培养有可能成为其他
企业的“培训学校”
待讨
论
校招首先要搞清楚德邦需要什么人，拿什么岗位和待遇来吸引这些人，
如果是以中高层来招，待遇、发展、培训、这些人全部作为未来的重
点对象来培养。海选选人这种办法目标不聚焦，招的人是否是人才要
打问号，我们在数量上做了很多工作，但是在质量上做的工作不足。
——副总裁
现有人员不能满足未来要求：管理人
员需求量不能满足，选拔培养的速度
跟不上业务扩张。——副总裁
招聘
流程
2
1
招聘
策略
招聘
技能
3
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目前招聘与业务快速发展之间存在一定矛盾，有时招聘工
作疲于应对，效果不佳
被动反应型招聘，没有提
前的计划
“救火
般”地到处找人
总是面
对紧急需求
碰巧地
招到人
发布岗位 等候选人 根据标准筛选简历 面试测评 录用
找候选人
(全天候） 发布岗位 根据标准筛选简历 面试测评 录用
费用高
广告费、
场地费、中介费
招聘主
管时常要为特殊
情况寻找变通的
办法
重复投
入精力
能效低
招聘
质量不
保证“招来什么
是什么”
渠道先行
主动疏通与潜在目标人群之间的沟通桥梁
潜在候选人可以事先了解岗位人才特征和用人
标准
渠道建设
持续的雇主品牌建设有利于维护与候选人之间
的关系
让渠道发挥敛才的功能
在岗位发布之前就开始了为企业储备人才
渠道整合
和外部的渠道同时先行，充分发挥整合的人才
管理的理念
我们建议优化招聘流程，采用 “以结
果为导向”的招聘方式，未雨绸缪，
加强关键岗位候选人储备，渠道先
行，提高招聘的效率和效果
招聘
流程
2
1
招聘
策略
招聘
技能
3
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面试官招聘技能有待提升，缺乏对招聘面试官的培训，
导致部分专业类人员招聘效果不佳
我进公司的第二天就去面试员工了，当时
我比参加面试的人还紧张。
理解招聘职位的工作内容和能力要求 逻辑思维能力和批判性的思维方式 专业形象与道德规范
有能力控制整个面试的过程； 优异的沟通能力； 有耐心
建议公司提供一系列培训，帮助找到更多更好的高潜质人才，同
时整体提升企业雇主品牌
培训流程：
第1步，由各部门自主报名申请
第2步，HR部门负责接收和统一安排
第3步，HR部门监督培训参与情况
第4步，培训末考试
第5步，HR部门记录合格的面试官档并纳入面试官资源库
培训对象：
各部门负责人、
各专业领域带头人
培训内容：
面试方法：BBSI结构化面试等其他方法；
面试流程：对从通知应聘者到应聘者离开面试
地点的整个流程作统一界定
面试技巧：有关面试提问、面试沟通等一系列
技巧
面试官比较年轻，有些固有的流程，有
些行为的测试，理解不了深意
合格的面试官应该具备以下几个特点
但目前一些面试官还缺乏必要的技能 也缺乏更多有效的针对面试官居专业培训
•结果
无法找到更多更好
高潜质人才
影响企业雇主品牌
招聘通道学习路径图有一门课程《BEI访谈
技巧》，仅在招聘管理部内训时上过一次，
对其他会参与面试的管理人员或专业人员并
没有相关系统化的培训
----德邦学院某管理人员
招聘
流程
2
1
招聘
策略
招聘
技能
3
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针对人力资源招聘环节的关键发现， 项目组根据分析与
理解，提出以下改进建议
改善招聘流程，开发更多的招聘渠道，实现渠道先行敛才的功能，构建外部
人才库，扩大企业供甄选的人才池的数量
明晰
招聘
策略
改善
招聘
流程
进一步明晰符合公司战略发展所需的招聘策略并用于指导招聘日常工作，
针对企业所面临的内外部挑战调整公司招聘理念，变消极等候型为积极
探索型，进一步加强用人部门与招聘部门的沟通
设计有针对性的面试官专业培训课程，加强对面试官的培训，提高招聘成功
率并完善雇主形象
强化
专业
培训
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我们围绕人才的全生命理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行
剖析，发现存在的问题
Develop 培育
Integrate 融入
Attract 吸引
Identify 识别
–招聘渠道
–招聘广告
–雇主品牌
–人力资源规划
–继任人计划
–人才计划Talent Plan
–技能计划Skills Plan
–绩效管理
–职业发展
–薪酬福利
–员工保留
–员工入职培训
–One-voice
–toring
–角色转变
–核心人才识别
–高潜能人才管理
–学习与培训
–个人发展计划
–优秀人才晋升
Plan 规划
Motivate &
Retain 激励&保留
Shed 退出
–Resource
Programs
–Reorganization
–Managed Attrition
Hire 雇用
–招聘过程
–筛选/评估
经营战略和目标
企业愿景和使命
价值观和文化
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人力资源融入环节诊断关键问题汇总
产生的影响/负面现象关键问题发现
和制度有待
完善
2
1
职业发展规
划形成有序
衔接
改进建议
尽管采用了有与员工后续职业
发展规划形成有序衔接.
缺乏有效的和制度
对新员工的辅导和关心只
局限于试用期，没有和后
续的员工职业发展形成有
效闭环，员工也感受不到
公司对他们的关心.
某些积极性，没有形成
“自上而下”的化
加强和职业生涯发展的衔
接，提高度
通过制度和激励保障，
鼓励更多老员工言传身
教，帮助新员工更快融
入公司，使为公司文化
的一部分
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作为员工融入重要环节的有与后续的员工发展计划
建立有序衔接，深度和激励制度有待进一步完善
37
员工些最佳实践
公司可帮助员工落实可自主在公司范围内选择与被辅导对象交流思
想，帮他开拓和提供个人发展建议等；
是员工的直接上级担任，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开
拓双方的思维，促进无障碍沟通；
审核，看其是否具有师将扮演着很重要的角色，他应该直截了当地
告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎么样解决；
辅导对象正式会面或沟通一次：
听取其在工作各方面的进度以及工作中的感受
解答员工在工作中的困惑、疑问等，给与行为和方法的指
引
“徒弟”共同对其的能力进行评估，发展差距。
员工的个人发展计划将成为考查效果的最佳依据，工完成个人发展
计划，并对个人发展计划的执行进行辅导和监督，以此依据对。
访谈摘要
度和文化进行保障，使，否则有时对是一种负担
——某总监
建议公司进一步优化新员工，与后续的员工能力发展计划相衔接，帮助员工尽快提升专业技能并熟悉德邦
文化，尽快融入新环境、新岗位
同时通过制度和激励保障，使为公司文化的一部分
我们参加完新员工转正考试后，管我们了。——某一
线营业员
作为老员工，平时工作很忙，还要花时间去指导
新员工，感觉公司在激励还不够
——某导师
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针对人力资源融入环节的关键发现， 项目组根据分析
与理解，提出以下改进建议
进一步优化新员工，与后续的员工能力发展计划相衔接，并打通与
后续培训、职业发展的关联，扩展和深度
优化
机制
同时通过制度和激励保障，鼓励更多优秀资深员工成为传身教帮助
员工尽快融入新环境，使为公司文化的一部分
有效
激励
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我们围绕人才的全生命理的不同阶段，以此为框架对
人力资源管理现状进行剖析，发现存在的问题
Develop 培育
Integrate 融入
Attract 吸引
Identify 识别
–招聘渠道
–招聘广告
–雇主品牌
–人力资源规划
–继任人计划
–人才计划Talent Plan
–技能计划Skills Plan
–绩效管理
–职业发展
–薪酬福利
–员工保留
–员工入职
–One-voice
–toring
–角色转变
–核心人才识别
–高潜能人才管理
–学习与培训
–个人发展计划
–优秀人才晋升
–领导力发展
Plan 规划
Motivate &
Retain 激励&保留
Shed 退出
–Resource
Programs
–Reorganization
–Managed Attrition
Hire 雇用
–招聘过程
–筛选/评估
经营战略和目标
企业愿景和使命
价值观和文化
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人力资源培育环节诊断关键问题汇总
产生的影响/负面现象关键问题发现
2
1
培训理念和
体系有待完
善
改进建议
人员晋升标
准需进一步
完善
3
职业发展体
系和路径需
优化整合
优秀人才的选拔和晋升没有以
能力和绩效作为基础，缺乏清
晰透明的标准
对职业发展的理解和实际运
用局限于晋升和工作轮换
缺乏系统性的职业发展设计，
与岗位、培训、薪酬等职能
也未完全整合
有些员工对培训理解出现偏差
培训需求设计时，缺少对战略所
需的能力和员工个人技能差距的
系统分析
培训内容丰富但缺少系统性的分
层、分职能体系的专业课程设计
培训评估可进一步优化
培训针对性不强，一定程度上
弱化了整个组织的学习氛围；
某些专业课程开发缺少依据，
进而影响到课程设计的针对性
和系统性
缺少对培训效果的深度评价，
无法具体量化培训效果
无法完全保证以相对公平合
理的方式选出最合适的人才
导致员工晋升的需求与组织
结构精简需求的矛盾
职业通道覆盖的深度和广度
不足，导致无法发挥其应有
作用
结合能力模型和绩效管理体
系，对现有的人才人才选拔
和晋升体系进行优化
加强培训需求侧管理，结合
公司的业务需求和员工的能
力提升需求，有针对性地设
计培训课程
逐步丰富培训评估手段
完善以专业能力模型的职业发
展体系设计
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部分员工认为，目前公司培训的一个主要作用是选拔
优秀人才，而不是以员工能力提升为导向
项目组解读：
由于人才识别和选拔过程缺少更有效的工具和方法，加上公司以前一直存在的竞争文化，导致储干培训排名
成为选拔人才的主要手段的重要原因
另一方面，由于某些培训课程设计针对性有待提高，一定程度上也导致了员工对培训目的理解产生了偏差
培训能学到东西比较少，培训是以选拔为主导，
公司安排员工学习的培训少。—— 一线员工
以选拔为导向，不是提高技能，老板观点：人不
是培训出来的，是选拔出来。所以我来参加培训
就是有机会要晋升了，不关心课程，不关注效果。
——营运事业部总裁
管理人员培训项目分析 访谈摘要
职业
发展
2
1学习
培训
晋升
提拔
3
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缺少对战略所需的能力和员工个人技能差距的系统分析，
导致公司提供的培训还不能最有效地支持个人和公司业绩
的达成
培训需求调查缺乏专业能力模型的支持，无法有效分析
现有能力与组织要求能力之间的差距
“每年我都能接受到与我工作息息相关的培训，
对我工作能力与业绩的提升起到重要的作用”
总人数：1667人
员工感受不到培训对自身能力和业绩有什
么大的帮助
公司战略规划
领导访谈
岗位分析
常见问题分析
考核分析
培训需求分析
分析确定
培训需求
制定月度计划
（事业部）
培训需求调查
表
年度（月度）
培训大纲
现行的培训需求调查流程
制定年度计划
（职能）
现在培训课程设计针对性不够强，导致员工参
加培训的积极性也不强… ----某管理人员
很多员工来参加培训还要发放培训津贴，大家
觉得培训没什么作用… ----德邦学院某员
工
职业
发展
2
1学习
培训
晋升
提拔
3
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现有尚未充分运用能力素质模型用于专业类培训课程的
开发，也导致课程开发缺少依据，进而影响到专业课程
设计的针对性和系统性
德邦学院2011年管理课程
•课程开发与公司需要的素质的联系还不紧密
•年度之间培训课程相关性和系统性弱
•能力提升无针对性和连贯性
课程名称 德邦公司管理人员素质缺失
素质模型在诸多成功的企业是管理人员能力提升的基
本依据
重点培训课程
管理中的横向思维
问题解决及决策投入
流程管理
主管必备投入工作
全方位思考法
面试技巧
创新
精神
坦诚
沟通
持续
学习
XX公司管理人员7项素质
••• •••
总
监
级
经
理
级
先有对人才素质的定义，再有课程
举例：某著名公司管理培训课程
非人力资源经理的人力资源管理
非财务经理的财务管理绩效管理
打造高效团队
新经理角色认知
沟通技巧
市场调研与选址
打造人企双赢的企业文化
区长的洞察力
职业
发展
2
1学习
培训
晋升
提拔
3
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通用类培训课程内容丰富，但在专业课程的系统性的分
层次、分职能体系的设计方面还可进一步加强，以满足
员工素质、知识和技能提升的需要
2011年主要培训课程举例
“有些课程内容有重复的地方”
－－ 某中层访谈“我也不清楚下一步到底要接受什么培训
”
－－某中层访谈
新经理
角色认
知
非人力资源的人力资源管理
课
程
某领域
专业技
能或通
用知识
新入职人员
基层员工
中层管理人员
高层管理人员
为个人能力的逐层发展提供明确的指示和判
断的依据
职能管理运营系统
系统分层的培训课程确保所有人员掌握公司
规定的必要的技能和知识
为个人能力的逐层发展提供明确的指示和判
断的依据
没有帮助准管理人员转型的培训，储备类培训学些文化、非
财、人力资源管理，但是比较浅，只通过一两个小时的课很
难，没有持续机制。——某管理人员
储备类培训基本全是通用管理型课程，专业性课程太少。
——某职能事业部总裁
职业
发展
2
1学习
培训
晋升
提拔
3
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培训评估可从四个层面逐层开展，目前公司对培训的评估
还主要局限于反应和知识层面，行为层面和结果层面的培
训还需进一步加强
45
反应
层面
评估层面 评估内容 评估方式
受训者对培训的满意度；
受训者对培训的建议。
问卷、面谈、
网上测评等
实施条件评估时间
培训结束时
知识
层面
受训人员对原理、技能、
态度等培训内容的理解和
掌握程度
考试、现场演示、
讨论、角色扮演
培训结束时
培训结束后半个月
行为层
面
受训人的行为在培训前后
是否发生变化
是否在工作中运用了培训
中学到的知识
绩效考核、管理者
问卷（基于能力模
型）、操作过程监
控、网上投票等
课程适用性；
赢得主管的配合
与支持。
培训结束时下一个
考核
结果层
面
培训是否能给企业的
经营成果带来具体而直
接的贡献
业务指标分析（如
客户满意度提升），
事件记录等
课程体系的完善；
培训评估数据库的建
立与完善。
半年/年度视数据
采集
目前行为层面和结
果层面的评估还没
有有效开展
可利用引入能力评估和绩效考核等手段，对培训效果进行更深层次评估
在加强行为和结果层面评估时，需进一步完善课程体系并建立评估数据库，
同时充分发挥员工直线经理的作用
职业
发展
2
1学习
培训
晋升
提拔
3
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目前德邦对职业发展的理解和实际运用主要依靠晋升和
工作轮换，其它的方式运用少，会导致员工晋升的需求
与组织结构精简需求的矛盾
目前公司常用的职业发展方式
负面影响 •员工过多的关注官位和级别的晋升 •不必要管理岗位的
增多
晋升
工作轮换
能力评估
特殊任职
职业生涯指导
在公司还不被认为是常用的或明确的职业发展方式
•晋升往往表现为岗位级别的上升
•晋升是对员工激励最有效的职业发展方式
•工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为员工作出一系列的
工作 任务安排，是最普遍的职业发展方式；能增加员工的接触面，快速学习岗位知识
•指参与新的项目或具体的非常规发生的活动
•能提高对整个项目把握的能力
•激发个人的职业发展激情，向个人提供建议帮助形成符合现实的期望
•制作个人发展行动计划，集中在重点的需求项目上
•测试个人的优势和弱势
职业
发展
2
1学习
培训
晋升
提拔
3
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尽管设计了职业发展专业通道，由于缺乏能力素质模型
的指导，与岗位、培训、薪酬等职能也未完全整合，但
其激励和引导作用没有完全发挥
管理和专业线的职业发展通道未能建立起来，尤其是高级
专业人才的发展路径
公司缺乏清晰的晋升标准，且缺少能力评估体系的支撑，
对人才的选拔更多是基于管理者的经验，导致认证过程过
于繁琐
尚未建立起公司人才的流动机制，员工对于流动的正确认
识有待引导
公司的职业发展手段偏单一、没有相应的制度保障得以持
续执行
•整体来看，很多岗位的激励措施持续不够。我去呼
叫中心之后，提出提升通道机制，德邦目前很多岗
位都没有这样的晋升通道——职能事业部总裁
我们目前的任职资格体系只针对职能员工，很多高端岗
位都没有覆盖到。——某总监
项目组解读：系统的职业发展体系所需要的四个关键环节
（1）职业发展通道的建立与转换 （2）职位晋升的标准与机制
（3）科学有效的职业发展手段 （4）职业发展管理制度的保障
导致目前出现一些问题
公司缺少体系化的职业发展设计，与能力、岗位、
培训等职能没有完全关联
岗
位
设
置
培训
开发
职业发展与规
划 能
力
体系
薪
酬
激
励
绩效评估
主要完善点：• 建立起职业发展通道及转换机制 •明晰职位晋升标准 •丰富职业发展手段
职业
发展
2
1学习
培训
晋升
提拔
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公司在晋升方面缺乏明确的标准，主要取决于上级主
观的判断，更多基于管理者的经验和直觉
晋升与能力、绩效之间缺乏必要关联，一方面导致无法保证最合适的人才得到晋升，另一方面容员
工产生不公平感，一定程度上也使某些优秀员工流失
晋升没有机制，就是老板感觉，
越高层感觉评估更多，后果：大
家图表现。——事业部总裁访谈
人才的选拔，领导的作用和人事部
所占比例比较高， 没有专业工具和
明确标准。——事业部总裁访谈
%人认为“公司为我的
晋升提供了一整套完整且系
统的管理平台，我清楚地知
道公司的晋升标准和原则”
%人认为“我清楚地知
道个人能力提升的方向”
职业
发展
2
1学习
培训
晋升
提拔
3
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公司高层重视、支持接班人计划，但由于缺乏专业能力模
型的支持，某些环节的执行效果方面还需进一步改善组
织
策
略
确
认/
确
定
组
织
核
心
能
力
1
公司业务状况、
企业战略以及相
应的组织和人力
资源策略了解
从业务策略明
确组织的关键能
力
确
认
关
键
岗
位
清
单
2
继任计划涵
盖的关键岗位
清单
设
计
关
键
岗
位
的
能
力
模
型
3
关键岗位的
能力模型
管理能力
专业能力
核心价值
评
估
现
任
者
和
差
距
分
析
4
关键岗位的
现任者与岗位
的能力模型之
间的差距分析
管理能力
专业能力
核心价值
制
定
现
任
者
的
发
展
计
划
5
关键岗位的
现任者的发展
计划
发展计划类
型
发展计划希
望达到的目标
明
确
关
键
岗
位
的
继
任
侯
选
人
6
关键岗位的
继任者
具体的岗位
名单
具体的人员
名单
评
估
继
任
候
选
人
7
关键岗位的
任职者与岗位
的能力模型之
间的差距分析
管理能力
专业能力
核心价值
制
定
继
任
侯
选
人
的
发
展
计
划
8
关键岗位的
继任者的发展
计划
发展计划类
型
发展计划希
望达到的目标
接班人计划目前存在的主要问题
没有系统的专业能力模型和绩效管理体系，对于
人才的评价缺乏系统、科学的依据，后续开发培
训计划的设计也缺少针对性，导致执行效果不佳
由于人才的培养跟不上业务发展速度，有时人才
不能完全胜任岗位的要求
战略
需进一步完善的环节
有发展计划，但执行地不好；
比如说缺了一些能力，开发
一些课程，当时准备开发4门
课程，没有针对性地课程
当时访谈了一些些BEI模型，
但一直没有坚持下来,怎么去
指导接班人
职业
发展
2
1学习
培训
晋升
提拔
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针对人力资源培育环节的关键发现， 项目组根据分
析与理解，提出以下改进建议
加强培训基础资源库的建设，为培训的顺利开展提供坚实保障（包括课程体
系、训方式的多样化设计）。
以公司战略发展、文化价值观为牵引，核心能力和专业能力模型为依据，形
成整个公司的选拔晋升、培训需求计划和课程设计体系。
能力
导向
资源
整合
体系
联动
以能力模型为纽带，实现岗位任职资格、培训、晋升、绩效、职业生涯发展
之间的联动，建立一体化的“培训、考核、使用、待遇、发展”管 理机制
建设属于公司自身的能力模型、澄清能力标准及等级，与职业发展有机结合，
建立公平、公正、标准清晰的能力管理体系；
结合公司当前实际情况，全面建设职业发展通道，通过转换机制的建设，打
通横向、纵向发展路径，为员工发展打下良好基础。
拓宽
通道
明晰
标准
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我们围绕人才的全生命理的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行
剖析，发现存在的问题
Develop 培育
Integrate 融入
Attract 吸引
Identify 识别
–招聘渠道
–招聘广告
–雇主品牌
–人力资源规划
–人才计划Talent Plan
–技能计划Skills Plan
–组织及岗位设计
–薪酬福利
–绩效管理
–员工保留
–员工入职
–One-voice
–toring
–角色转变
–核心人才识别
–高潜能人才管理
–个人发展计划
–学习与培训
–优秀人才晋升
–领导力发展
Plan 规划
Motivate & Retain
激励&保留
Shed 退出
–Resource
Programs
–Reorganization
–Managed Attrition
Hire 雇用
–招聘过程
–筛选/评估
经营战略和目标
企业愿景和使命
价值观和文化
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人力资源规划环节诊断关键问题汇总
产生的影响/负面现象关键问题发现
1
薪酬体
系需优
化
改进建议
薪资总额与人工成本预算及控制体系缺
乏关联
没有给员工树立起总薪酬的概念，缺少
与员工之间的薪酬沟通，员工不知道薪
酬体系是如何制定的
调薪机制时存在“一刀切”的现象
没有按照岗位分类、岗位级别进行准确
对标
缺少岗位价值评估导致薪酬和岗
位体系之间缺少必要关联，给公
司的薪酬管理增加复杂度和难度
调薪起不到应有的激励作用
员工感知到不公平直接影响士气
及工作氛围
进一步完善薪酬总额预算管理机制
明晰定薪和调薪的依据
加强与员工在薪酬体系、政策方面
的沟通
选准合适的外部对标企业，重新审
视包括职能部门在内各岗位序列薪
酬水平，确保关键人才外部竞争力；
根据岗位价值评估结果确定各岗位
的薪本薪酬，确保公平性
2
绩效管
理体系
待完善
某些绩效指标设计不合理、过于繁琐
绩效辅导有待加强
绩效考核存在“轮流坐庄”的情况
绩效考核结果没有得到有效应用
无法起到有效的战略牵引作用
并突出工作重点
员工有时没有得到必要的绩效
辅导，与培训发展缺乏衔接
绩效管理有时流于形势，起不
到必要的激励作用
优化绩效指标设计、绩效结果应
用环节设计，充分发挥绩效管理
的牵引和激励作用
人员保留
需加强
3
留人手段过于单一 无法有效保留公司需要的人才
激励、发展等多种手段综合运
用，保留公司所需人才
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缺乏人工成本预算和控制，薪酬总额没有与年度预
算挂钩，导致薪酬成本难以控制
$
$
$
公司薪酬预算总
额
部门薪酬总额 部门薪酬总额
×
× ×
负面影响
薪酬成本和人员
成本难以控制
建议建立总人工成本控制机制：总人工成本控制以满足股东回报为基础，保证财务健康下的薪酬竞
争性，以支撑公司整体战略目标
绩效
管理
2
1
薪酬
管理
人员
保留
3
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薪酬级别设计和岗位价值评估、调薪和绩效结果之间
缺乏关联
级别
总
部
区
域
区域
区
域
区
域
…
14
13
12
11
10 ★ ★ ★ ★
9 ★ ★ ★ ★ ★
8 ★ ★ ★ ★ ★
7 ★ ★ ★ ★ ★
6 ★ ★ ★ ★ ★
5
4
3
2
基本工资 月度奖金
岗
位
等
级
基本工资水平
加薪的方法
A
B
E
D
x ：y
年度
奖金
绩效管理
岗位层级决定薪酬层级
薪酬体系
限期改
正或淘
汰
晋升或优先轮岗、培训
C
绩效评估结果
决定变动收入
岗位--绩效--薪酬联动示意图
示
例
×
×
×
专业人才的薪资吸引力不够，薪资基本是一体化，没有多
样化；没有传递设计的理念，因为也没有什么工资结果
部分工作职责不一致的岗位，薪资都一样，体现
不出差别
绩效
管理
2
1
薪酬
管理
人员
保留
3
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薪酬设计时没有按照岗位分类、岗位某省市场进行
准确对标，一定程度上影响了某些员工对薪酬的认
可程度
55
“我的工资福利在同行业里是有竞争力的”
“与在其他单位工作的朋友相比，我对自己的收入很满意”
总计： 1642 人
总计： 1669 人
薪酬也没有刺激性，做的好与不好都拿一样的工
资，没办法吸引优秀的人留在这某省市场上相比
还是比较低，从员工到管理层都这样。——副总
裁 目前很多员工都是按职位TITLE进行对比，自
然会觉得薪资偏低
比照
目前公司薪酬对标没有按岗位职责
进行同业精准对标
绩效
管理
2
1
薪酬
管理
人员
保留
3
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项目组认为德邦在调薪方式层面，应当更具有“全面
性”和公平性，通过调薪管理更有效的承接人力资源
的管理结果
薪酬调整
薪酬年度调整 个别调整
岗位变动调整 绩效结果在年度调薪时没有向关键岗
位、重点人员倾斜
没有针对不同绩效水
平员工给与不同薪酬增
长幅度
职业发展
能力晋升
德邦在加薪方
面需要改善的
问题
由于缺乏能力评估手
段，对于职能管理人员，
员工能力晋升后，在薪
酬调整方面的层级待遇
上没有及时体现
没特别严格加薪机制，根据社会环境
衡量，老板感觉招人难，效益好就加
薪——事业部总裁访谈
绩效
管理
2
1
薪酬
管理
人员
保留
3
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德邦还没有给员工树立起总薪酬的概念，对员工享受
到的薪酬福利缺乏正面、广泛的宣传，降低了员工对
于薪酬、福利的满意度
薪酬就是现金收入
导致了对薪酬满意度的下降，降低了薪酬福利的激励作用
没有全面汇报的理念给员工沟
通，员工不会看税前工资，只
会看拿到手上的工资。
•员工的感受是没有看到全面性的，
没有量化的东西给员工看到底有多少，
其实从全面性来看其实是不低的。
基本工资
浮动薪酬(奖金
)
福利 长期激励
•销售佣金
•业绩奖金
•超额奖金
•现金福利
•非现金福利
•股票期权•现金收入
•法定福利
•带薪休假
•关爱生活
•幸福生活
•补贴.津贴
•其他
√
√
√
√
√
•社保 / 法定假日
•病假.婚假.丧假. 年假
•亲情1+1.中秋寄情.互助基金
•技能奖.
•文化活动.长青之旅.体检.工服
•食宿补贴.某著名企业补贴.手机补贴√
目前德邦已经
制订了明确的
薪酬福利标准
和体系
但由于但由于
宣传的不够，
很多德邦员工
认为。。
忽略了其他组
成部分
我们看重的是到手的工资，不管其
他的福利。——某非文职员工
绩效
管理
2
1
薪酬
管理
人员
保留
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公司目前已经建立了不错的绩效氛围，但对绩效管理
工作的认可程度有待进一步提高
绩效指标设计不合理、缺少必要的绩效辅导、考核结果没有得到有效应用，是导致大家
不认可绩效管理工作最主要的原因
我们非常重视自己的绩效指标，并都会想方
设法地完成 您如何评价公司的绩效管理工作？
绩效
管理
2
1
薪酬
管理
人员
保留
3
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考核指标有些指标看上去很全面但过于繁杂，缺乏工作重
点
举例：***岗位考核指标
指标名称 基础分 奖罚方式
转运中心
总利润
10 当指标值绝对值>50万时，每提高10%,奖励
增加2分，每降低10%，奖励减少1分；。。。
所辖外场
总在职人
均货量
5 每提高/降低,奖励增加/减少2分
外场吨费
用
5 每减少10增加2分,每增加10奖励减少2分
百公里成
本
5 每降低/提高1,奖励增加/减少2分
接送货车
均票数
5 每升高/降低1，奖励分数增加/减少1分
接送货单
票公里数
5 每降低/提高1，奖励分数增加/减少2分
班车体积
装载率
5 每提高/降低1%,奖励增加/减少1分
万票投诉
量
10 每增加/降低1票，奖励分数减少/增加分，
奖罚不超过10分
操作差错
率
5 每降低%，奖励增加分；每升高
%，奖励减少分
………. ………. ……….
共21项考
核指标
100 ……….
指标设计和领导布置工作重点有脱节，
更多人为，领导认为重要，就重视，就
比较突出——事业部总裁访谈
考核内容不完全清楚，项目太多，20项，
还有范围外的，10几20项，更多的有30
多项，太多了——员工小组访谈
绩效
管理
2
1
薪酬
管理
人员
保留
3
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德邦员工难以得到相应的改善绩效的指导和培训
“我的主管能及时进行绩效反馈，我能及时、清楚
的知道自己的考评结果”
“在绩效考评后，我能及时得到相应的改进计划和培训
指导”
访谈摘要
资料来源：人力资源调查问卷
主要问题
•目前绩效管理只侧重于评估环节，缺乏对于造成
业绩不佳原因的深入分析
•业绩评估的沟通方面缺乏帮助员工找原因，主要
还只是沟通评估成绩，总体的沟通效果还达不到
应有要求
我都不知道绩效还有辅导这一说，
我进公司这么久了也没有领导沟通
过ABC，每次都是自己看评语。—
—职能员工
无绩效沟通，，只好自己吞，领
导也不解释，自己也不问，只好
自己反思领导为什么不满意。—
—职能高级经理
绩效
管理
2
1
薪酬
管理
人员
保留
3
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绩效结果没有得到有效应用，浮动薪酬激励有限，考核
过程存在“轮流坐庄”的情况，一定程度上导致了绩效
管理没有落到实处
职业生涯规划
培训
员工年度
调薪 晋升
绩效评价结果
绩效薪酬
计算
绩效结果还没有得到有效应用,且浮动
薪酬激励有限
目前尚未应用的部分
在访谈中，我们发现考核过程有
时流于形式，绩效应用也不到位
采用“轮流坐庄”方式应对既定强制性正
态分布管理的情况时有发生
绩效管理没有落到实处，很大程度上弱化了绩效管理的激励作用
绩效好的500,绩效差的300，感觉不到激励
作用
强制分布不好，领导P2，员工必须P4
绩效
管理
2
1
薪酬
管理
人员
保留
3
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从调研问卷分析，德邦的员工潜在流失率也不低
不同系统结果
不同系统结果
“过去一年我曾严肃地想离开德邦”
“如果有机会我会毫不犹豫地离开德邦”
[总计：1642 人]
[总计：1559人]
绩效
管理
2
1
薪酬
管理
人员
保留
3
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员工发展是公司员工最为看中的因素，但个人发展
诉求得不到满足又使一些员工离开了公司
能力发展是员工最看中的因素之一
但个人发展诉求得不到满足又是
员工离职的重要原因
如何运用各种有效手段，用“心与薪”留住公司发展所需的员工，
是需要重视和亟待解决的问题
绩效
管理
2
1
薪酬
管理
人员
保留
3
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针对人力资源激励保留环节的关键发现， 项目组根据分
析与理解，提出以下改进建议
竞争性
-明确德邦薪酬策略。通过外部对标分析的方式，关某省市场竞争力，增强关键人才某省
市场竞争力，以有效抵御来自企业外部的人才竞争
-将薪酬激励与绩效有效的关联起来，并且明晰化；
-调薪决定与员工绩效衔接，促进员工达成绩效目标，推动公司高绩效文化的形成与提升；
激励性
-从体现岗位价值、贡献和公平性角度出发，运用优化薪酬等级体系，明确薪酬档位及相
关标准；
公平性
-从战略目标达成和业务发展视角出发，关注对公司未来组织核心能力构建具有战略影响
的职能和人才的激励、留任，将有限的薪酬福利资源向关键人才倾斜；
经济性
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组织人才 招聘 培训 发展 薪酬 绩效
规划
•人力资源规划、岗位体系
设计缺乏规范性和系统性
•缺少专业能力模型指导人
力资源规划及各系统工作
•主要依靠招聘习惯，尚未
明晰符合公司战略发展所
需的招聘策略，导致招聘
工作被动
•培训机制不完善，培训定
位、需求设计、针对性有
待改善
•缺乏知识库管理体系
•薪酬总额管理机制不完善，
缺乏人工成本预算和控制
•调薪未与岗位、能力、绩
效挂钩，缺乏激励作用
识别
•没有基于战略要求和能力
模型，建立统一规范的人
才识别体系和标准
•人才识别测评手段较单一 • • •没有按绩效表现有效
识别人才
吸引 •过于依赖快速晋升模式 •雇主形象的建设和宣传还
不够，侧重于校园招聘
•
•缺少灵活可运用的薪酬机
制吸引部分关键人员
•未给员工树立起总薪酬的
概念
雇佣 •
•面试官素质参差不齐
•缺乏更多有效的招聘考核
标准
• • •
融入 • •
•员工后续职业发展规划形
成有序衔接
•缺乏有效的和制度
•
培育
•人才选拔和晋升没有以能
力和绩效作为基础，缺乏
清晰透明的标准
•
•培训理念和导向需完善
•培训需求分析有待加强
•课程设计缺乏能力模型指
导
•
•员工难以得到相应的
改善绩效的指导和培
训
激励
保留
• • •职业通道覆盖的深度和广
度不足
•调薪“一刀切”，起不到
应有的激励作用
•绩效指标设计、辅导、
考核、应用等环节需
完善
人力资源体系诊断关键问题汇总
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人力资源信息系统诊断关键问题汇总
发现的主要问题 产生的影响/负面现象
从公司发展战略出发规划IT系统，全
面规划并提升人力资源信息系统功
能；
从业务需求的重要性和紧迫性出发，
强化完善某些重要功能点
打破系统“断层”，实现各功能模
块的有效衔接，并与财务系统和门
户网站实现无缝集成
优化信息系统报表功能，提高信息
系统报表使用率
完善历史数据的可追溯功能，提升
人力资源基础信息及数据的准确性
以信息系统为载体固化管理流程、
标准等，强化管控手段；
主要提升方向
信息系统缺少统一规划，有些功
能模块使用了标准化产品（组织、
人事、培训、薪酬、招聘），有
些功能自行开发（绩效、选拔，
社保、福利）
标准模块的某些功能点对目前人
力资源管理支撑不足，且二次开
发困难
自主二次开发的模块功能尚不成
熟
人力资源信息系统各功能模块整
合度有待提高，与外部的财务系
统、招聘网站等没有实现集成
报表系统使用率不高
查询历史数据困难，历史数据无
法追溯，如组织架构调整后某些
岗位和人员的历史数据无法查询
缺乏统一规划和平台导致，给
系统模块间的集成带来一定困
难
信息系统功能的不完善导致业
务人员手工工作量大，降低工
作效率；
用户满意度低，多数工作需要
EHR辅助后依然进行人工操作，
用户对EHR报表准确性普遍持
怀疑态度，多数部门仍使用人
工台账
数据不共享，系统不兼容，导
致人力资源信息系统在集团形
成“信息孤岛”，加大日常业
务管理与运作的难度；
不能有效对人力资源基础历史
数据进行监控，进而导致系统
其他功能得不到最大效能的发
挥；
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人力资源各职能模块信息化现状和初步改进建议
现状及关键问题
目前在E-HR里实现了组织机构和岗位管理，但与OA系统部分
数据没有实现完全集成，导致两边系统数据不一致
目前没有在信息系统里按岗位对人员预算进行管理
系统缺乏对组织机构和岗位缺少历史追溯功能，只能通过手工
操作，工作量大
初步改进建议
定义不同时间段的组织结构和岗位，实现可追溯功能
根据组织进行预算，以便追踪组织中历史和现在的人员预算
通过接口开发等方式实现E-HR与OA系统的集成和数据共享
将组织\岗位\人员信息及汇报关系在网发布,加强沟通
组织和岗位管理 人员管理
招聘管理 绩效及员工发展
培训管理 薪酬管理
人力资源的子职能模块
商务智能/报表分析
员工和经理自助
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人力资源各职能模块信息化现状和初步改进建议
现状及关键问题
目前信息系统作为人员信息的统一的维护平台
人员异动业务操作在OA系统里实现了申请和审核功能，且与
薪酬系统实现了集成
劳动合同台帐无法导出，缺乏合同到期预警提醒功能，手工操
作工作量大
在信息系统内进行员工的异动/转岗/晋升操作后，没有完全应
用系统报表功能，目前还是利用EXCEL进行数据核查
人员信息与其它一些功能模块没有完全集成对接，如招聘管理
模块与人员背景调查信息数据没有完全实现共享
某些人员信息缺少历史业务数据，缺乏可追溯性
初步改进建议
完善劳动合同管理和报表台帐功能，以减少手工工作量
完善人员管理模块与其它模块间的数据共享和集成功能
完善人员历史数据追溯和查询功能
组织和岗位管理 人员管理
招聘管理 绩效及员工发展
培训管理 薪酬管理
人力资源的子职能模块
商务智能/报表分析
员工和经理自助
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人力资源各职能模块信息化现状和初步改进建议
现状及关键问题
目前招聘模块主要用于维护管理已经录用的人员信息
缺少招聘岗位空缺管理、招聘需求、招聘计划、应聘候选人库
信息管理等功能，没有对招聘的全过程进行管理和分析
招聘模块与其它功能模块缺少集成，如无法根据岗位变动情况
自动生成招聘空缺
没有建立招聘网站，无法即时发布招聘信息并让招聘人利用信
息系统申请空缺职位
招聘模块与外部招聘门户网站没有实现集成和数据共享
初步改进建议
实现招聘模块与其它功能模块的集成，如根据岗位空缺自动触
发招聘需求,
继续完善招聘模块功能，包括在系统内建立招聘人才库对招聘
全过程进行管理，如记录招聘需求发起、审批、招聘各状态，
规范相应流程以及招聘信息（如部门、岗位名称，能力要求，
标准信件等），并对招聘成本及效率进行多维度分析
建立完善外部招聘和招聘的门户并与招聘模块进行集成
组织和岗位管理 人员管理
招聘管理 绩效及员工发展
培训管理 薪酬管理
人力资源的子职能模块
商务智能/报表分析
员工和经理自助
HR数据向外提供
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人力资源各职能模块信息化现状和初步改进建议
现状及关键问题
目前使用了自行开发的绩效管理模块，通过报表可以查看员工
的绩效评估结果，分季度\半年\年对不同的员工进行绩效考核
绩效管理模块与薪酬模块实现了初步集成
没有通过绩效评估系统对指标进行统一管理，包括进行指标的
设定等
没有与绩效相匹配的培训管理和个人能力发展计划管理功能
没有应用360度评估功能
初步改进建议
完善绩效管理功能，对组织和个人的指标库进行统一维护管理
绩效评估结果和 360 度评估结果统一记录进入 信息系统 HR
平台
在信息系统内建立以分层级的能力模型为基础的员工发展体系
将职位需求、员工资格档案与能力模型相对应，通过资格选取
人员，通过人岗匹配发现匹配程度以及将来的发展和需要的培
训计划
组织和岗位管理 人员管理
招聘管理 绩效及员工发展
培训管理 薪酬管理
人力资源的子职能模块
商务智能
员工和经理自助
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人力资源各职能模块信息化现状和初步改进建议
现状及关键问题
目前使用EXCEL管理培训课程目录，并用OA发布课程
目前培训模块只是用于培训结果档案管理，没有对培训需求、
计划、实施进行全过程管理，也没有对培训资源（如进行统一
维护和管理
目前培训模块没有和其它功能模块，如员工发展模块集成
初步改进建议
建立统一的培训课程库，并与 e-learning在线课件系统进行集
成
建立培训报名系统, 将培训课程清单归类并对外发布，管理课
程申请及审批，评估培训及学员，实现培训历史查询
考虑将来的可扩展性, 考虑职位/岗位能力需求与能力素质差距
的总体分析, 考虑根据员工岗位/能力自动进行课程推荐
考虑将来的可扩展性, 考虑培训结果对能力素质的更新, 考虑培
训效果的分析, 考虑培训结果在员工信息中的记录
考虑将来的可扩展性，实现培训预算和费用的管理
组织和岗位管理 人员管理
招聘管理 绩效及员工发展
培训管理 薪酬管理
人力资源的子职能模块
商务智能/报表分析
员工和经理自助
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人力资源各职能模块信息化现状和初步改进建议
现状及关键问题
目前所有员工的薪酬都在系统内统一核算，与绩效也实现了集
成
薪酬的发放与财务系统没有实现集成，无法根据薪酬核算结果
自动生成财务凭证
初步改进建议
通过接口实现薪酬发放与财务核算之间的功能集成和数据共享
设置薪酬的性制度，增强薪酬系统的独立性，减少薪酬数据的
直接使用
组织和岗位管理 人员管理
招聘管理 绩效及员工发展
培训管理 薪酬管理
人力资源的子职能模块
商务智能/报表分析
员工和经理自助
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人力资源各职能模块信息化现状和初步改进建议
现状及关键问题
已经在系统里实现了部分报表分析功能，但常用报表功能还有
缺失，培训、合同、招聘选拔、社保等相关报表基本缺失
报表使用率不高，用户对报表满意度也有待进一步提高
初步改进建议
逐步建立完善人力管理分析报表体系，供中高层参考决策，并
以此推动人力管理体系的建设
相关报表初步考虑包括但不限于：支撑人员规划的人员结构分
析；关键人才结构以及保留、离职分析；支持薪酬策略的不同
分类人员薪酬分析，工资和级别匹配分析，离职成本分析；支
持培训管理的能力差距分析，培训成本和利润分析；
组织和岗位管理 人员管理
招聘管理 绩效及员工发展
培训管理 薪酬管理
人力资源的子职能模块
商务智能/报表分析
员工和经理自助
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人力资源各职能模块信息化现状和初步改进建议
现状及关键问题
目前员工自助是在OA里实现，只是用于查询，员工通过自助
功能可查到个人资料、薪酬、个人绩效、个人考勤等信息
自助功能没有对所有员工开放，目前只对储备类人员开放
目前经理不能查询到下属员工的相关个人信息
初步改进建议
明确OA系统与E-HR系统关于自助功能的界面划分，实现两套
系统之间关于自助功能的数据共享和信息集成
逐步对所有员工开放自助功能，以减轻HR人员工作量，部分
个人信息开放给员工自助修改
实现经理自助功能，各管理人员可查询到所管辖人员的信息
组织和岗位管理 人员管理
招聘管理 绩效及员工发展
培训管理 薪酬管理
人力资源的子职能模块
商务智能/报表分析
员工和经理自助
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当前人力资源管理模式上存在职能上的分权，但整体人力资源管控体系模式
有待进一步明晰，以更好支持人力资源管理的愿景规划和战略定位
人力资
源部
组织
人才
招聘
管理
薪酬
绩效
培训
管理
公司
层面
区
域
人
力
资
源
部
管理执
行层面
规划管
理层面
管控模式体系有待明晰
公司人力资源管理和区域事业部在人力资
源管理上存在管理上的分工定位，且在人
力资源管控模式有待进一步明晰，管控体
系化和规范化有待进一步明晰和完善
考核机制有待进一步完善
目前公司和区域子公司人力资源部之间已
经建立了沟通协调机制，可考虑在此基础
上建立考核机制，以加强统一管控模式的
执行与贯彻
区
域
人
力
资
源
部
区
域
人
力
资
源
部
招聘
管理
薪酬
绩效
培训
管理
区域
层面
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集合德邦现状及管控模式的分析，结合对德邦现状的理解，建议采用“战略
管控模式”，以更有效的支持德邦集团战略目标的达成。
模式 特征 优势 劣势
运营管
控型
人力资源管理活动集中
在德邦公司总部
各事业部、分子公司的
人力资源管理最小化
纯粹由公司总部负责人
力资源管理
由总部人力资源部向不同的事业部、
分子公司提供标准化的服务
实现了高效与规模经济
保证了人力资源活动与高层管理活动
的匹配性
难以迅速响应各级管理层和事业部、分子公司的需
求
只能提供普遍性的服务
人力资源管理人员很少有机会了解各事业部、分子
公司的需求
如果将人事行政工作外包，必须严格挑选供应商的
选择，确保其服务质量
财务管
控型
人力资源管理活动分散
在事业部、分子公司中
人力资源管理活动公司
总部最小化
主要由各事业部、分子
公司负责管理
按照事业部、分子公司单元独特的需
求来提供服务
保证了人力资源政策体现了事业部、
分子公司的特色
在各事业部、分子公司间造成职能冗余，并失去了
规模经济所带来的效益
缺少在公司总部积累专业技能的机会，可能导致服
务质量的降低
人力资源管理者难以从客观、全面的角度进行管理，
难以保持企业发展的全局观念
难以从整个企业的层面上来管理智力资产
成立共享服务中心的关键经验是有公司统一的人力
资源信息系统
战略管
控型
总部统一制定人力资源
的核心政策
人力资源行政事务活动
经过整合而集中起来，主
要表现在：外包和共享服
务
不对事业部分子公司人
力资源管理实施业务层面
的指导
利于公司施行统一的政策和服务，对
人力资源管理进行规范
减少了人力资源管理支出，规模经济
最大化，提升效率
更好地为各事业部、分子公司提供定
制化服务
提升业务效应速度，满足企业战略需
求
对总部人力资源人员的专业技能和变革管理的能力
提出很高的要求
较长的过渡期需要集团领导及员工的适应与配合
对既有专业人才队伍提出较高的挑战
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基于对公司现状的理解，IBM建议人力资源管控体系建设方向如下：
•通过信息系统、共享服务中心等平台的有效整合和
应用，逐步提升对各区域公司的专业服务能力
提升
服务
•优化管控手段，加强核心人力资源管理职能的管控链
接关系
优化
管控
•有所为，有所不为，更合理的定义总部核心功能与
价值
总部
定位
管控发
展方向
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结束语
谢 谢！
