（企业管理案例）产业链
高效整合西班牙 Z 服饰公
司案例
案例：西班牙 Zara服饰公司
Inditex集团（Zara的母公司）的发展历史
集团最初成立于 1963年，主要是为服装批发商生产女性睡衣和妇女贴身内衣。在 1975
年的时候，因为一家德国客户取消了一个大的订单，公司被迫在拉科鲁尼亚开设了第一家零
售店。开设零售店的初衷是为了销售批发商取消订单后的存货，但是这次经历却让 Zara认
识到生产企业与零售企业维持良好关系的重要性。今天，Inditex公司（Zara的母公司）已
经成为一个市值超过 80亿美元的集团公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售
商，在全球 52个国家拥有 2116家分店。
作为 Inditex公司的旗舰品牌，Zara创始于 1975年，它既是服装品牌，也是专营 Zara
品牌服装的连锁店零售品牌。目前，Zara已在全球 50个国家拥有 680多家分店，并且每年
都以 70家左右的速度增长。尽管 Zara品牌的连锁店只占到 Inditex公司所有分店数的三分
之一，但其销售额却占到了公司总销售额的 75%左右。
60岁的阿明戈·奥特加是 Zara的创始人，他从不接受媒体采访，人们对他知之甚少。奥
特加出身贫寒，受教育不多，13岁就开始在巴塞罗纳一家裁缝店里当学徒，或许这促使他采
取一种古老、简单、然而卓有成效的方法管理公司，反倒让 Zara跑到了前面。ZARA品牌以
每年 30%的速度增长，年营销额超过 20亿美元。
ZARA近几年来经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有 22
家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成；ZARA的送货速度快；采取多款少
量的经营方式，每隔 2周其服装店内所有商品一定要全部换新。
ZARA每年推出 12000个新款，而中国服装企业只有 4000款左右，每个季度大约 1000款；
ZARA的库存周转率大约为每年 11次，而中国服装企业只有大约 3次。
对于以 Zara为代表的一些奉行"一流形象、二流产品、三流价格"的经营哲学的时装品
牌，英国的《卫报》为它们提出了一个概念"麦时尚"（McFashion），寓意着像"麦当劳"
（McDonald）式的便宜、快速、时髦的"大众时尚"。在欧洲，ZARA走红的不二法门便是“一
流的设计、二流的面料、三流的价格”，瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的
年轻人的消费需求。Zara服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人的
一个最大特点就是消费的趋同性。欧洲服装品牌 ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品
牌的优异设计，价格却只有设计师品牌的 1/4～1/6，甚至更为廉价。ZARA2006年已在 60个
国家和地区拥有超过 1000家店铺，销售额达五十多亿欧元。ZARA的经营模式就是“快速、
少量、多款”，人为造成缺货，“快”更是它最突出的特征：快速设计、快速生产、快速出
售、快速更新。
《哈佛商业评论》把 ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价 ZARA为“时装
行业的 Swatch手表”ZARA同时运用了两种经营策略——款式流行和价格实惠，并将这两者
有效结合起来。
ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于"速度"!"速度"虽然是 ZARA
占领市场的法宝，但"速度"的背后却是 ZARA集约式的高效管理。ZARA凭借独特的商业模式，
加快了时尚消费与淘汰的速度，打破了时尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品
牌的区域优势与运作规律，始终保持了旺盛的销售态势。在物流配送方面，ZARA在法国、德
国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均 48小时即可运达门店，在这些地区
的销售占总销售量的 70%。剩下 30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较
远的国家和地区。公司拥有出色的服装行业的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和
终端销售。
信息和通讯技术是 Zara商业模式的核心。它的卓越性主要表现在四个方面：①收集顾
客需求的信息。②服装信息的标准化。③产品信息和库存管理。④分销管理。
西班牙的莎拉（Zara）服装公司理解了该行业的本质，而该行业的本质就是缩短由设计
一直到完成销售的时间（也叫前导时间），大家都知道传统的服装产业链都是设计、采购、
生产、物流、销售，据数据显示大部分企业走完整个流程需 180天，浙江的企业是 90天，
广东的企业是 120天，而莎拉公司最快只用 12天。莎拉公司是如何创造奇迹的呢？它们首
先放弃了自主创新，而采用快速模仿潮流缩短设计时间（组建了 200人的设计团队，专门派
人记录年轻时尚人们的打扮，根据近三天热卖产品的共性来设计服装，按照趋势变化稍做修
改以适应市场，只要用 1天的时间就能够生产出样本，送往工厂），然后运用了大物流的概
念压缩了运输时间（染布和缝纫等分工工厂之间挖了一条 200公里的地下隧道，用高压空气
来传输衣服，这个系统每小时可以分送 6万件衣服，成品衣服采用空运的方式到达各国专卖
点），12天后新款衣服就能推出市场，最后还创造了的款多量少的营销模式（莎拉公司每年
可以生产 12000款衣服，但每款衣服在专卖店库存量很少，给消费者造成了“供不应求”的
缺货假象），出现了专卖店到货日人山人海抢购热潮。这就是莎拉服装产业链整合的魅力，
他们不再做创造者，不再引领潮流，而是做快速的反应者，根据市场的需求做反应，压缩行
业的前导时间，以“快”把握市场的脉动。还有一个瑞典的 HM公司利用 ICT资讯系统减少
了服装产业链中每个环节之间的时间，从设计、生产、中央货仓、地方货仓、地方分店到销
售用了 21天时间。因此中国的企业一定要关注自己行业的内在本质，提高产业链的效率，
这样才能提高企业的竞争力。
ZARA的“紫”元素：快速、少量、多款
【一望无际的青青草原上，到处都是黑白花的奶牛，如果突然有一只紫色的奶牛闯入你
的视野，你的眼睛肯定会顿时为之一亮。紫牛，其要义也就在于此，就是要与众不同。】
快速
从设计理念到上架 ZARA平均只需 10～15天，而大多数服装企业需要 6～9个月甚至更长时
间；ZARA每年库存周转 12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到 3～4次，而国内大
多数服装企业是 ～次；ZARA每年推出 12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业
平均只能推出 3000～4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几；ZARA每种款
式只供应 20～30万件，世界上平均每 27200人才能有 1件；ZARA2004年销售服装 亿件，
ZARA2005年销售额 亿欧元，税前利润 亿欧元(约 亿人民币)，中国服装企
业前 10强加起来的销售额、利润都还远不如它；2006年，ZARA是全球唯一一个可以在 15
天内将生产好的服装配送到全球 60多个国家的 1000多家连锁店的时装品牌……
时装最重要的东西便是要紧跟时尚，而时尚最大的特点就是多变，ZARA的首席执行官
Castellano说：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反
应时间。”当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时，公司橱窗里就已经开始展示迎合时尚
潮流的新款服装了。通常来讲，ZARA只需要几天的时间就可以完成对一个歌星的装束或一顶
级服装大师的创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自己的
店里，ZARA仅需 10～15天的时间。对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现
到服装最后挂在零售店里，整个过程要花 6～9个月的时间。
ZARA的快速还表现在其设计上。在西班牙西北部的拉科鲁尼亚，ZARA有一个非常强大
的设计团队在成年累月不停地忙碌着——识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各
种款式。流行趋势的识别来自不间断的市场研究，研究的信息和数据来源于每天源源不断地
从各个 ZARA商店发往总部的电子邮件和电话汇报。
ZARA由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生产程序或
重新设计样式，而且这种速度与十几岁的年轻人改变心意的速度一样快。
少量
与其他服装零售商相比，ZARA每一款服装的生产数量都非常小，这样不仅减少了任何单
款的陈列，同时也人为地创造了一种稀缺。对于所有流行事物而言，包括时装，越是不容易
得到，就越能激发人的欲望，这极大增强了由于商品紧俏而引发的购买欲。
每一款服装供货数量都很少的另一个好处是，即使某种款式卖得不是很好，在季末打折
销售的时候也没有很多库存需要处理，不会影响最终的利润。很明显的一个结果是，ZARA打
折商品数量平均约占它所有产品总数量的 18%，大概只有竞争对手的一半水平。
多款
ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。ZARA每年推出超过
12000种服装款式，平均每天推出超过三十多种款式。它每周为它的商店供货两次，而且因
为很少有对售完款式的再定购，商店每隔 3～4天看上去就差不多全变了，总能给人一种新
鲜感。更多的款式意味着更多的选择，对那些时尚敏感型的顾客来讲，选中自己合意服装的
机会就大大增加，也大大增加了顾客对 ZARA的偏好和忠诚。紧跟时尚趋势、频繁的更新和
更多的选择就成就了 ZARA对顾客的独特吸引力。
ZARA通过快速、少量、多款三个“紫”元素成功地保持了高利润（稳定的 10%利润）。
ZARA独特的零售业务模式
ZARA比其他零售商拥有更易控制的供应链结构，同时在西班牙总部附近的联系紧密的各
个业务部门给 ZARA带来了更高的成本需求。与其他大多数零售商相比，ZARA的组织结构要
更加紧凑，控制要更加严格。ZARA将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，
让它们地理位置上彼此接近。ZARA高度整合的生产、物流体系保障了其产品的快速生产、快
速铺货、快速更新。ZARA全程供应链管理，从设计、采购、生产、配送到终端销售，使 ZARA
的连锁店可以以大部分顾客能消费得起的价格提供处在流行最前列的服装产品。
Zara公司设立连锁店是非常谨慎的，它对目标市场会进行深入、广泛的市场调查，只有
当市场的规模足以支持分店的店铺租金时才会考虑。此外，它总是把连锁店设在交通方便，
且有名气的高档消费市场的地方。虽然，这样做带来了店铺租金的增加，但在一个典型的 Zara
公司的连锁店里，你看不到拥挤的场面，店里空间非常大、十分整洁，整齐舒适的环境可以
让顾客在里面慢慢浏览。店铺的设计，桌椅的摆放，甚至是玻璃橱窗的陈列位置都是由拉科
鲁尼亚的总部来设计的，总部有一支专门的团队负责这件事，在全球实行统一的标准。
ZARA的款式灵感来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件和电话。从一
开始，ZARA就真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个
遥远的可能的将来。根据顾客的需求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探
讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本和售价等问题，并尽快达
成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸，做好技术准备。因为布
料和衣服上的小装饰品在 ZARA的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为
整个团队都在同一个地点办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准，
马上下达生产指令，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在 ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完
成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型代工厂组成的制作网络中进行缝合。这些小工厂大
多位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有 400个。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的
指令，这使得它们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到 ZARA的成衣和包装部门。
因此，在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天之内就能完成。最后，ZARA高技术
含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分拣，
装车并送往门店，在 24～48小时内到达门店。
在时装工业界，最流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”。诸如
Benetton，GAP，H＆M，Nike等基本上都是这种模式。其最大的优点就是成本低，但缺点也
很明显，即速度慢。相比之下，ZARA有 80%的生产都在西班牙总部附近的欧洲国家完成，更
有将近 50%的生产是由它的自有工厂或控股工厂来完成，这在带给 ZARA非常强的生产控制能
力的同时，也带来了非常高的劳动力成本，通常是亚洲平均劳动成本的 17～20倍。
实际上，Inditex(ZARA的母公司)是一个垂直整合的团体，拥有最先进的染色、设计、
裁剪和服装加工设备。Inditex多是从西班牙、远东、印度和摩洛哥等地采购未经染色的原
坯布。通过保持对染色和加工领域的控制，Inditex具备按需生产的能力，能为新的款式提
供所需的布料。但 Inditex不拥有劳动密集型的服装缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙
的一些小加工厂签订供应合同来控制它们。正是这种垂直整合的模式，使得 ZARA能够以比
竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。
ZARA在西班牙拥有 22家工厂(其中 18家位于拉科鲁尼亚或周边地区)，其 50%的产品是
通过这些工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是由代工厂来完成。ZARA另外 50%的产品供
应是由四百余家 OEM(OriginalEquipmentManufacture的缩写，基本含义是定牌生产合作，
俗称“贴牌”)供应商来完成的，这些供应商有 70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。欧
洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙。在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对
价格、质量敏感的地区。ZARA自己的工厂生产产品时，其原材料尽量要从 Inditex集团内的
厂家购买，大约有 40%的布料供应来自于内部，这其中又有 50%的布料是未染色的，这样就
可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。ZARA剩余的原材料供应来自于 260家供应商，每家供应
商的份额最多不超过 4%。
ZARA自己通过 CAD(ComputerAidedDesign的缩写，即计算机辅助设计)裁剪原材料，缝
制工作全部交给代工厂。在拉科鲁尼亚附近，大约有 400家这样的代工厂，它们几乎都专为
ZARA工作。代工厂与 Inditex集团下属企业合作，自己去收集、运输待缝制的布料，再将缝
制好的衣服自觉地送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，
贴上相应的标签，送到物流中心。物流中心与拉科鲁尼亚的工厂之间都有专门的运输铁路。
在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了 20个高度自动化的染色、剪裁中心，把人力密
集型的工作外包给周边 400家终端工厂甚至家庭作坊。而把这 20个染色、裁剪中心与周边
小工厂连接起来的物流系统堪称一绝——ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖
空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时新的布料准时送达终端厂，保证总体上
的前导时间(指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)要求。
为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，Zara没有采取浪费时间的人工分检方法而是
借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过 60000件的衣服。在 Inditex总部
还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实
际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。
它没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。这些
小工厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如母亲、祖母和年轻的小女孩，这些人生活在小
镇或是村庄又想增加他们家庭的收入。
在欧洲地区，ZARA直接通过卡车从物流中心向各个连锁店配货。物流中心的运输卡车依
据固定的时刻表发车，像公交车一样不断开往各地。通常，欧洲的连锁店可以在 24小时以
内收到货物，美国的连锁店需要 48小时，日本的在 48～72小时之间。ZARA特别强调速度的
重要性，正如该公司的一位高级经理所说：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而
是用时间来衡量的。”对行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了
%。
ZARA通过有效的订单管理，严格按单生产，对供应链的全程控制大大缩短了供应时间。
在存货方面，行业的通常做法是：季末储存下个季度出货量的 45%～60%，ZARA的该项指标
最大不会超过 20%。在 ZARA连锁店里如果有产品超过两周还没销售出去，它就会被送到所在
国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的 10%以下。这
样一来，ZARA连锁店的产品更新速度会相当快，款式存货水平会非常低，季末打折出售产品
也相对较少。而且即使打折销售，行业的平均水平是 6～7折，ZARA能控制在 折以上。
低成本
ZARA公司的业务模式特点：产品生命周期短；设计是与商店经理紧密配合的；由总店经
理来定价；不做广告；零售，不批发也不在网络上销售。Zara公司坚持一项原则，即自己拥
有和运营几乎所有的连锁店网络。在 ZARA，也就是说同一个地方，可以找到所有顾客期望的
"流行的"服装。ZARA集合了几乎所有其他店铺内流行的服装，省却了顾客的奔波之苦。
劳动力成本：由于服装是在欧洲设计和生产的，欧洲的劳动力成本是亚洲平均劳动成本
的 17～20倍，ZARA不得不想办法降低成本。它没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝
制工作都是外包给当地的小工厂的。这些小工厂所雇的绝大多数工人是生活在小镇上的非正
式工人，比如中老年妇女、年轻的小女孩等。在西班牙，一个产业工人的平均月收入是 250000
西班牙银币，约合 1300美元，除此之外，企业还需向国家缴纳 %的社会性费用。在
ZARA，女裁缝的工资是 500美元/月，还不到产业工人工资的一半，而且小工厂还不一定支
付社会性费用。即便如此，ZARA的劳动力成本也是印度、中国等国家工人工资的 5～6倍。
广告成本：广告成本上，ZARA的花费要比竞争对手低得多。它的广告成本仅占其销售额
的 %左右，而行业平均水平则是 %。ZARA更多的是依靠优越的地理位置而不是通过广
告将顾客吸引至店中。另外，ZARA在店内商品展示和橱窗设计上十分讲究，这些也为它的良
好形象加了很多分。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，都使得
ZARA不用打广告也非常具有吸引力。【1992年耐克公司付给乔丹 2000万美元广告费，这个
数目比耐克公司那一年付给他们整个在马来西亚的 3万名工人的薪水总和都要多。】
折扣成本：ZARA能尽量以全价出售服装。一般，在一个销售季结束后，ZARA最多还有
不超过 18%的服装不太符合消费者的胃口，需要打折销售，这大约是行业平均水平——35%的
一半。在一年中，ZARA也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，而不进行连续性降
价。
设计成本：ZARA服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人的一个
最大特点就是消费的趋同性。尽管他们的国别不同、肤色不同，但他们都同样年轻、时尚，
听着相同的音乐，看着相同的电影。特别是互联网的发展，使得信息流动更加快捷，这群消
费者更加与世界同步。正是这种文化和生活方式追求上的趋同，使得 ZARA在进入一个新的
国家时只需稍微调整一下它的商业模式。这也意味着，无论是米兰还是纽约的风格，一件款
式设计完成后，几乎不用做改动就可在全球销售了。这就大大节约了设计成本。同时，ZARA
致力于生产时下最流行、时尚的款式，它的设计力求准确地阐释流行的时尚而不创造新奇的
东西。ZARA已经宣称要不断减少它顶级设计师的数量，从而在产品开发和设计上花费更少。
始终把握潮流、从顾客需求出发，是 ZARA进行产品开发的核心。从一开始，ZARA就密
切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为
设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源
不断地从各个 ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。
通过在信息技术和通讯基础设施方面的大量投资，ZARA使最新的信息能快速地送到产品
设计者和决策者那里，为他们提供了大量有用的信息，使他们能最快地、准确地做出设计和
决策。由于采用了标准化的信息系统，ZARA设计团队可以通过标准化的产品信息，快速、准
确地酝酿设计，并设置清晰的裁剪生产指令。具体来说，通过这些自主开发的、主要用于产
品信息和库存信息管理的数据库系统，ZARA的设计团队可以相对轻松地在掌握数以千计的布
料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。
ZARA在香港先后设立了 InditexAsia、VastgoetAsia和 ZARAAsia三家公司，来采购产
品和收集时装潮流情报，特别是了解年轻时髦消费者的需要。
为了更敏锐地捕捉流行趋势，即时翻新设计，ZARA还有一支被称为“时尚观察员”的小
队伍，广泛分布于 T型台、百货店、娱乐场所、大专院校、服装店、人行街道等地，给设计
师们不断带来新的灵感。
ZARA的设计方式是设计师、市场专家和采购专家“三位一体”，三者一起来确定设计款
式。这种设计方式的第一步是由设计师和“时尚观察者”收集时尚信息，由设计师和市场专
家以及采购专家组成设计团队对这些收集到的信息进行分析、整理和归类，然后由设计师手
绘出设计草图。第二步是由设计师和市场专家以及采购专家组成的设计团队一起就草图进行
讨论，让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”，同时对设计方案进行修改、完善和细化。
第三步是设计团队根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜
色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。这种运作方式保
证了从设计到生产的快速、标准化操作。
ZARA设计大厅都非常宽敞，相邻同事之间交流起来很方便，设计师们通常坐在大厅的一
边，市场专家坐在大厅的中间，采购和生产计划人员坐在大厅的另一边。在每个大厅的正中
央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。
大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻
看。整个设计过程都是非正式的、开放的。
ZARA推崇民主与创新的设计氛围，不设首席设计师，所有设计师的平均年龄为 26岁。
同时，ZARA鼓励设计人员从全球任何地方获取灵感，鼓励全球各个连锁店在设计过程中提出
自己的意见。ZARA的设计师具有年轻人独特的创意与热情，经常到纽约、伦敦、巴黎、米兰、
东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势，并随时掌握商品销
售状况、顾客反应等第一手信息。
ZARA的“市场专家”由经验丰富的职员担任，负责管理部分连锁店。在工作中，“市场
专家”要与一线连锁店店长保持良好的关系，他们会频繁联系，通过电话聊销售、聊产品、
聊订单、聊顾客和其他事情。为了更好地促进这种交流、沟通，公司给所有连锁店店长配备
了特殊的数码专线通话装置，保证他们能够迅速传递有关市场最新动态的数据。同样，各地
连锁店也依据与“市场专家”交流所获得的信息来确定最终的订单。
ZARA的“采购专员”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首
先考虑是要外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工
厂或者外包给第三方，还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。
目前，ZARA已经占领了中高端 35%的市场份额，跻身世界 100强著名品牌行列。ZARA
用 3000万美元重组信息系统；通过收购，将 1200家生产企业变为自己的战略联盟；招募了
四百多人的庞大的设计团队，但没有一名高级服装设计师；同时在巴黎、米兰、纽约等时装
时尚发布地建立了完备的时尚情报站。这保证了 ZARA永远可以引领时尚潮流。
诠释而不是原创流行
ZARA的开发模式基本是模仿(或抄袭)，而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。
ZARA认为经营服装不一定要自己来创新设计，不要“重新发明一个轮子”，可以通过直接整
合市场上已有的众多资源，实现更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产
品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险。ZARA是名副其实的“抄版大王”，
它采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争策略。通过这样的策略部署，全球任
何一个地方最时尚的时装款式一出来，ZARA都可以在 5天内生产出产品，推向市场，并且可
以在竞争对手推出同样款式的 5天内，把所有的同类产品全部下架。在这种模式下，ZARA实
现了对顾客需求的“超前预测”，跟“原版”同步上市。
所以 ZARA设计师的主要任务不是创造产品，而是在艺术指导、决策层的指导下重新组
合现有产品，诠释而不是原创流行。
北京 zara地址：世贸天街，距秀水 2号步行 5分钟。
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