2005年8月
卓越领导力与执行力
核心内容
· 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？
· 为什么完美流程的不可信？
· 想干，为什么不去干？
· 会干，为什么干不好？……
· 认知比事实更重要
· 成败案例自我测评
“现象与本质”
经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。
互动内容：
1、你给这个经理打多少分？为什么？
2、你给这个秘书打多少分？为什么？
3、假如你是这个经理你怎样处理？
4、假如你是这个秘书你怎样处理？
案 例
某公司组织活动，参与的部门很多，于是负责组织的部门的王经理策划出各部门应做的工作，并下发到部门。活动开始后，王经理发现其它部门没有积极参与的行为，于是问参与部门的李经理：“你们部门的人哪去了？”，李经理说：“部门有事务，回去处理事务了！”，参与活动的部门员工小刘说：“ 咱们就不应该参加活动！”。王经理听后很生气，好象活动是自己部门的活动。最终活动效果不好，在公司的总结会上，领导批评了组织活动的王经理。
互动内容：
1、你给这个王经理打多少分？为什么？
2、你给这个李经理打多少分？为什么？
3、你给这个小刘打多少分？为什么？
3、王经理为什么生气？
4、你给领导打多少分？为什么？ ？
解决问题的思路
答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。
问题比答案更重要
简单的，为什么做不好？
为什么工作——目的是什么？
一问三不知——应知？应会？应做？
基本的职位意识——责任心在那里？
基本的团队意识——协作精神如何体现？
沟通与表达的基本能力表现？
岗位职责呢？
经理人如何管理自我？
如何指挥部属？
如何带领队伍？
如何跟踪控制？
……
善者善从错误中获得智慧
行有不顺，反求诸己
——孟子
贤人以他人为师，圣人以己为师
——老子
兵随将转，无不可用之才
干部是决定的因素
干部就是承担责任的
只有落后的干部，没有落后的群众
改善心智模式
在别人否定自己之前，自己先否定自己
不断自我否定，勇于承担责任
敢于创新，不断创新
行有不顺，反求诸己
六大常见问题
嘴高手低·只知其理、不善其行
不善始善终、虎头蛇尾
敷衍、拖沓、松散、马虎
无事生非、做负效劳动
做不到位、做事总是欠缺一点
“三胡”现象-胡弄、胡干、胡说
在管理推进中：错比对更重要
经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。
承认错误是一个人力量的源泉。
——美国田纳西银行前总经理L·特利
优秀是卓越的大敌
也是执行力的大敌
只因为优秀，所以糟糕
行有不顺，反求诸己
贤人以他人为师，圣人以己为师
“见人低一等”
而行为上总是相反
想法与做法为什么对抗？
内在想求发展
会做，为什么做不好？
完美的流程为什么也会失败？
严格的按标准做为什么也会失败？
努力为什么不出绩效？
再问工作的目的是什么？
为什么说经理人是员工的助手？
如何布置任务？
如何控制过程？
如何辅导员工？……
只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理
是什么原因？让我们看不到问题的本质
问题——数——人——观念——树立正确的观念
复审
敢于面对问题的本质
有事就找人
没有不对的事
只有不对的人
找不到具体责任人不放过
找不到问题的真正原因不放过
问题得不到解决决不放过
发现问题三不放过
解决问题三种措施
紧急措施：
过渡措施：
根治措施：
解决问题的三步曲
现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。
路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。
试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。
现场
试点
路线
如何抓小事
作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。
一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。
每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。
抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。
细节是认真的态度
“小事成就大事，细节成就完美。”
——戴伟·帕卡德
“成功是细节之子。”
——哈维·费尔斯通
“在艺术的境界里，细节就是上帝。”
——米开朗基罗
什么决定员工的自觉？
企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。
不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。
缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。
领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。
闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
不在于做，而在于变
人人都是管理=没有被管理者
人人
都管事
事事
有人管
管事
凭效果
管人
凭考核
标准
不走样
目标
可实现
工作
有激情
执行4的意识
执行意识16字
全力以赴
专家意识
细节功夫
到位理念
执行四步骤
执行16字口诀
一一计划
环环讲细
步步落实
事事到位
如何干好？（办法）
第四部分：执行经理
核心内容
主管的角色认知
经理的自我管理
经理人的五维管理
责任管理
授权与控制
晋升的后危机
每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。
专家变弱者
不合理的晋升导致机构臃肿
决定提拔谁，要考察的是——是否适应未来的职位，而不是当前的表现。
将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。
基层经理（主管）的
三个思考
如何完成上级交给的任务？
同级的工作不干你怎么办？
你如何对待下级？
对主管素质的要求有
对下、对左右、对上三点
对下，目的明确，身先士卒；
对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；
对上，同心同德，大局为重；
对事、对人。
责任→修炼无限心力
责任
情力
动力
压力
创新能力
无限
心力
精神毅力
人格能力
压力
动力
情力
逆境商
智商
情商
可以使弱者变强，也可以使强者更强。
没有动力，智商的价值难以正常实现。
决定人潜力，决定能动性力量的发挥。
挑战精神
超越自我
责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。
责任需要与能力匹配
追求卓越
德是自我管理能力的概念
要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识；
在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。
工作就意味着责任
责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。
责任感是简单而无价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：Book of stop here
(问题到此为止)
世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任 。
负责任、尽义务是成熟的标志
几乎每个人做错了事都会寻找借口。
负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。
每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。
领导不仅仅是教师
教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。
在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。
作为教师的领导——是帮助人们重建对现实的观察；让他们看到情况或事情运动的本质——然后，再让他们发现冲刺未来的可能。
领导不仅仅是教师，还是什么？
执行经理的七大问题意识
发现不了问题，就是最大的问题。
终端的问题就是领导的问题。
“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。
掩盖问题，就是制造危机
重复发生的问题就是作风的问题
没有问题，就没有机遇
你不去处理问题，问题一定处理你！
墨非定律
如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生。
错误在有可能出现时，就一定会出现。
问题总是在出现最坏的时候。
执行经理的10大戒律
不要崇尚权力
不要自我迷恋
不要只说不做
不要拖拖沓沓
不要好好先生
不要只做不想
不要鼠目寸光
不要追求完美
不要回避问题
不要拒绝责任
人，一定可以分类
5种：
“人财”
“人才”
“人材”
“人在”
“人灾”
只因为优秀，所以难得卓越
5种“人才” ：
“人财”
“人才”
“人材”
“人在”
“人灾”
优秀是卓越的大敌
十年树木，百年树人
让我们共同思考一下!
谢 谢！
