{激励与沟通}某某纸业生产工厂知识型员工激励的研究.doc

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江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士（MBA）论 文 {激励与沟通}某某纸业生产工厂 知识型员工激励的研究 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士（MBA）论 文 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学位保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。本人授权江苏大学可以将本学位论文的全部 内容或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密□，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密√。 学位论文作者签名：指导教师签名： 2010年 6月 10日 2010年 6月 10日 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士（MBA）论 文 III 独创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已注明引用的内容以外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：2010年 6月 10日 金东纸业知识型员工激励的研究 ThemotivationstudyofknowledgeworkersinGoldea stpaperCo.,Ltd 专业名称 MBA 指导教师 教授 姓名 2010年 4月 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士（MBA）论 文 IV 摘要 激励，是指企业通过满足员工需要，进而提高其行为效率和效果， 促使员工为达到企业预期目标而努力工作的制度和措施。本文所指的 知识型员工是企业中具有专业知识和技能，以脑力劳动为主，熟练掌 握相关技能知识的员工。日益激烈的企业竞争，归根结底是人才的竞 争。因此，激励知识型员工，留住人才，是中国企业普遍面临的重大 而紧迫的课题。 本文通过对激励理论的深入研究，阐明了员工激励与企业战略之 间的关系，及其在企业人力资源管理中的应用，强调员工激励是全方 位的多渠道的持续性的沟通过程。并结合金东纸业（江苏）有限公司 员工激励现状，以全公司尤其是自备电厂员工满意度调查为数据模型， 定性和定量地分析企业知识型员工的需要，揭示了金东纸业在员工激 励方面存在的主要问题及其原因，提出了对知识型员工的激励制度的 改进建议，设计出了符合金东纸业实际情况的员工激励方案，并对方 案的运行效果进行了评估总结。籍以改进人力资源管理，提高和巩固 公司的管理水平和竞争能力，为公司的发展提供充足的高质量人力资 源。 关键词：金东纸业，人力资源管理，知识型员工，激励 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士（MBA）论 文 V ABSTRACT Motivation,referstothesystemandmeasuresthatenterprisestomeetstaff needs,andtoimproveefficiencyandeffectivenessoftheirbehavior,prompting sinthisarticlearethosestaffswithprofessionalknowledgeandskills,and,by thementallaborprimarily, erefore,howtomotivateknowledgeworkersandtoretaintalents,isnowamajoran durgenttaskwhichtheChineseenterprisesaregenerallyfacing. Thispaper,in-depthstudyofmotivationtheorytoclarifytheemployeeince ntiveandtherelationshipbetweencorporatestrategyanditshumanresourceman agementapplicationsinenterprise,emphasisonstaffmotivationisomni-direc stPaper(Jiangsu)Co.,,totheentirepany-ownedpowe rplantinparticular,employeesatisfactionsurveydatamodel,qualitativeand quantitativeanalysisoftheneedsofenterpriseknowledgeworkers,thestaffre vealedtheGoldEastPaperincentives,themainproblemsandthereasonsputforwa rdforknowledge-basedemployeeincentivesystem,remendationsforimprovemen t,designedinkeepingwiththeactualsituationGoldeastPaperemployeeincenti veprograms,andoperationaleffectsoftheprogramconductedanassessmentsumm ,enhanceandconsolidatethepany 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士（MBA）论 文 VI 'smanagementlevelandpetitivenessofthepany'sdevelopmenttoprovideadequa tehigh-qualityhumanresources. Keywords:GoldEastPaper,humanresourcesmanagement,knowledgeworkers,moti vation 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士（MBA）论 文 VII 目录 第 1章 绪 论 1 问题提出 1 研究知识型员工激励机制的目的和意义 2 知识型员工的概念 2 知识型员工激励不足的负面影响 3 解决“激励问题”成为企业发展的关键 3 国内外研究现状 4 国外研究现状 4 国内研究现状 4 国内外知识型员工激励机制研究成果与不足 5 本文研究的主要内容、预期成果及研究方法 6 本文的主要内容 6 本文的主要研究方法 7 本文研究的预期成果 7 第 2章 本文研究的相关理论基础 9 员工激励的内涵及特征 9 员工激励的内涵 9 员工激励理论的发展 10 员工激励的方式 16 股票期权 16 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士（MBA）论 文 VIII 员工持股 17 目标管理一八 文化激励一八 感情激励 19 知识型员工需要的激励 20 知识型员工的特点 20 知识型员工的需求结构 22 第 3章 金东纸业公司激励机制现状分析 25 企业基本情况介绍 25 金光集团基本情况 25 金东纸业公司基本情况 26 企业组织及人力资源情况 27 金东纸业激励制度介绍 29 金东纸业激励机制现状研究 31 激励机制现状分析 32 存在的主要问题 38 第 4章 金东纸业公司激励机制的方案再设计 42 设计目标及指导原则 42 设计目标 42 指导原则 44 金东纸业公司激励机制的构成 46 组织结构 46 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士（MBA）论 文 IX 考核评估 47 基于沟通的激励机制 54 考核成绩的应用 59 第 5章 金东纸业公司激励机制的实施 63 实施计划 63 组织保证 63 围绕激励机制的实施前沟通培训 63 试点 64 完善与推广 64 实施步骤 64 组织机构 64 宣导和培训 65 试点与推广 66 实施金东激励机制的关键环节——持续不断的沟通 67 沟通要“换位思考”，站在员工立场 67 沟通的目的要明确 67 沟通的内容要全面，方式要灵活 68 带着感恩的心做好沟通 68 激励机制就是一个持续不断全方位的沟通过程 69 新激励机制效果评价 70 经济指标对比 70 满意度调查数据 71 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士（MBA）论 文 X 第 6章 结论与展望 75 致 谢 77 参考文献 79 附 录 A81 附 录 B85 附 录 C92 附 录 D95 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 1 第 1章绪论 问题提出 随着社会经济的发展，以及逐渐开放和宽松的人才流动环境，人才在企业的 服务“从一而终”的概念成为了历史。各种竞争的加剧，企业之间也展开了一场 抢人战，特别是技术性人才成为最大的流动点，人才流失成为制约企业发展的重 要因素。 金东纸业（江苏）股份有限公司是一家高新技术企业，成立于 1997年 5月， 经过超过十年的历练和拼搏，已经成长为年产量超过 220 万吨、利税超过 10 亿 元的中国铜版纸行业的领军企业。金东纸业是一家典型的知识型企业，设备先进， 技术领先。大专以上文化程度的员工的数量在企业内部占大多数，他们构成了企 业的核心竞争力。其自备电厂是采用了一流发电设备的独立运行的电厂，从业人 员在企业接受了完善的运行技术培训，是倍受同类型企业欢迎的热门人才。统计 资料显示，2007年，金东纸业的员工主动离职率为 %，其中自备电厂（动力 部）的主动离职率为 %,高于生产部门 %的平均值,也高于全厂 %的 平均值，因此，如何才能激励员工，吸引和留住知识型人才，有效降低金东电厂 乃至整个金东的离职率，激发员工工作积极性，使这些人才在组织里发挥最大的 效用，是企业和部门管理者面临的一个重要课题。 与金东纸业产品结构相同或相近的国内大型和特大型制浆造纸企业中，位于 南通的江苏王子项目一期工程及相关配套设施正在抓紧组织实施，预计 2010 年 5月，第一条 40万吨高档铜版纸生产线将开始试生产；山东太阳纸业股份有限公 司，也是一家利税超 10亿的制浆造纸企业，企业不断发展壮大，提出了到 2011 年达到浆纸产量 350 万吨、销售收入 200 亿元的奋斗目标，将跻身世界造纸 50 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 2 强作为企业目标；同样不可小视的还有山东晨鸣、武汉晨鸣等业内骨干企业，这 些企业的发展壮大，急需大量拥有先进管理理念和熟练技术的人才，而号称世界 最大的单一铜版纸企业，拥有世界最先进的纸机生产线，保持 Voith纸机世界车 速记录的金东纸业的知识型员工，成为各大企业争相觊觎的猎头对象。 金东纸业要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，将目前取得的 30%的国 内市场份额做到更大，就必须向国内外的先进企业学习，向管理要效益，激励员 工，提高士气，提升自身的核心竞争力，才有可能在竞争中立于不败之地。然而 目前金东纸业对员工的激励措施还不可避免地存在着一些误区和不足，随意性较 强，人为因素过多，不能最大化地起到调动员工积极性的作用。对员工的一些考 核指标不完整，不科学，不具体，难以落到实处，导致“人治”行为的出现，挫 伤了员工的积极性，造成具有一技之长的熟练员工在有外来因素诱导的情况下离 开了培育他的企业，对企业的长久稳定健康发展构成威胁。 研究知识型员工激励机制的目的和意义 知识型员工的概念 知识型员工的概念最早是美国管理学家彼得·德鲁克（PeterDruker）提出来 的，指的是“那些掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”。 知识型员工是知识经济时代下形成的新型工作群体。科学技术的突飞猛进， 给世界生产力和人类经济社会的发展带来了极大的推动。知识的更新速度急剧加 速并直接导致了新技术革命，人类社会进入了信息经济、知识经济的时代。知识 正以前所未有的程度影响着企业的发展和进步。知识的力量正逐步超越资本的力 量，知识资本成为企业竞争优势源泉，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增 值、资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 3 与传统非知识型员工相比,知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及 工作方式等方面有着诸多的特殊性：(1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。 (2)具有实现自我价值的强烈愿望。(3)具有很高的创造性和自主性。(4)具有强 烈的个性及对权势的蔑视。(5)工作过程难以直接监控。(6)工作成果不易加以直 接测量和评价。(7)工作选择的高流动性。 如何有效地激励知识型员工，激发其工作的积极性、创造性，已成为企业人 力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。 知识型员工激励不足的负面影响 随着科学技术的进步和发展，随着中国企业更加趋向于和国外企业接轨，先 进的管理模式正被越来越多的中国企业学习和引用，国内企业管理者也更加清醒 地认识到了知识型员工激励的重要性，认识到知识型员工激励不足将存在以下负 面影响。 高流动率和高流动成本 知识型员工的价值其实在于其大脑，当今社会，知识日益受到重视，高知识 可获高薪的职场行情造成了知识员工的高流动率。 知识型员工的离职造成和加重了企业的经济衰退的严重性。知识型员工的 “跳槽”给企业带来了巨大的损失。如企业组织结构的不稳定、企业文化的不连 续不稳定、巨大的流动成本，而团队中领军人物流失则会对团体的凝聚力产生消 极作用，会使留任者对原先的价值观持怀疑态度，观望和彷徨的情绪造成团队效 率的下降。 消极怠工 多数消极怠工是由激励不足引起的，比如:只重视物质激励，而不重视精神 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 4 和感情激励；或者借强调精神和企业文化，而忽视了最基本的物质性的需要；或 者是自主有余而约束不足。当激励不足给知识型员工带来的不满达到一定程度， 员工通常会选择离开。 重视短期绩效，忽视长期利益 如果企业没有建立起充分的激励机制，没能把员工的利益与企业的绩效有效 地结合起来，员工通常会选择短时间有利于自己的行为，而忽视对企业长期发展 可能带来的损失。 解决“激励问题”成为企业发展的关键 在高新技术企业中，知识型员工占有很大的比重，他们所拥有的知识、智慧 和创造力，能为企业带来巨大的财富。可以说，知识型员工是企业发展的一大笔 财富。企业要想获得长期发展，解决知识型员工的“激励问题”势在必行。 国内外研究现状 国外研究现状 国际上对知识型员工的管理与激励问题进行系统研究的主要代表是管理学 家玛汉·坦姆仆、知识管理专家弗朗西斯·赫瑞比等人。 美国知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后认为：激励知识型员工 的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。玛汉·坦姆仆 的研究发现，与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发 展的、有挑战性的工作，他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求； 他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给 他们的任务；与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。 加拿大管理专家弗朗西斯·赫瑞比认为，经济时代的动力是知识，知识已经 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 5 成为一个创造性的领域。他从企业角度出发，将知识型员工视为企业智力资本的 代表，提出关注知识型员工是每位管理者的工作，无论公司大小，认识、培养、 管理智力资本是最重要的事。 安盛咨询公司（AndersonConsulting）经过与澳大利亚管理研究院三年的 合作研究，对澳大利亚、美国、日本多个行业的 858名员工〔其中包括 160名知 识型员工〕进行分析后，列出了知识型员工的激励因素。名列前 5位的激励因素 分别是:报酬、工作的性质、提升、与同事的关系以及影响决策。 国内研究现状 近年来国内学者对知识型员工的激励因素和激励机制的研究，取得了丰硕成 果。 郑超、黄枚立提出国有企业知识型员工的各项激励因素按重要程度排序为： 金钱财富(%)、个体发展(%)、业务成就(%)、工作自主(%)。 他们还依据年龄、学历、性别等个体变量比较了知识型员工的需求的差异。 彭剑锋、张望军经过实证研究，得出了排在前五位的激励知识型员工的因素 是：工资报酬与奖励(%）、个人的成长与发展(%)、有挑战性的工作 (%)、企业的前途(%)、工作的保障性和稳定性(%)。杨春华列出前 五位激励因素：“个人成长与发展”、“报酬”、“有挑战性和成就感的工 作”、“公平”、“福利与稳定”。各学者得出的激励因素基本一致，整体上说， “薪酬”和“个人成长与发展”对中国知识型员工的重要性十分显著。 对知识型员工的特征分析方面，国内学者认为，主要涉及到以下方面：一、 具有知识资本；二、具有知识更新的强烈愿望；三、自主性和独立性高；四、具 有创造性和挑战性；五、对企业忠诚度较低；六、劳动过程难以控制等。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 6 针对知识型员工的特征和激励因素，我国学者提出了不同的激励策略。 就知识型员工的薪酬方面刘春江提出“全面薪酬战略”，即企业将支付给员 工的薪酬分为“外在”和“内在”的两大类，两者的结合为“全面薪酬”。“外 在”主要指为员工提供的可量化的货币价值，如：基本工资、奖金、股票期权、 股票奖励、各种保险等；“内在”是指给员工提供的不能以量化的货币形式表现 的各种建立价值，如各种便利工具、培训机会、吸引人的公司文化、良好的人及 关系和工作环境等。 针对个人成长因素，肖光强指出要重视个体成长和职业生涯的发展，注重对 员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高 自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。 国内外知识型员工激励机制研究成果与不足 关于知识型员工的激励问题，国内外管理专家经过长期研究，已经取得了很 大的成就，在很多方面达成了一致。 （1）是知识型员工具有较强的的专业水平、自主性强、成就动机强、劳动 具有创造性、强烈的个性、工作成果和过程不易直接监控测量和评价、忠诚度低 等基本特点。 （2）“个人成长与发展”因素和“薪金报酬”因素是知识型员工的重要影 响因素。相应地，应从工作本身、工作报酬和工作环境等方面采取相应的激励策 略。 （3）知识型员工的频繁流动，从长远来看对企业而言弊大于利，加速了企 业的经济衰退，应采取措施激励知识型员工发挥应尽作用。 实际的许多研究未免存在片面之处，比如一些研究在激励的具体措施和机制 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 7 上过于强调单一片面的某一种手段的激励作用，而忽略了综合激励的作用。也存 在很多激励方案在理论上可行，但是实践当中却无法和企业实际情况相结合，最 后变成一纸空谈。 本文研究的主要内容、预期成果及研究方法 本文通过对激励理论进行的深入研究，阐明了员工的有效激励与企业持续发 展之间的关系，以及员工激励在人力资源管理中的地位和作用，强调了员工激励 是一个全方位的多渠道的持续性的沟通过程。并根据金东纸业的实际情况，运用 了定量与定性相结合的方法，设计出了符合金东纸业实际情况的员工激励方案， 为金东纸业战略目标的实现提供了有力保障。 本文的主要内容 第 1章绪论 本部分着重阐述了本文的研究背景、目的和意义，国内外的研究现状以及论 文的主要内容和研究方法。 第 2章本文研究的理论基础 本部分着重阐述激励的理论、内容、与企业战略及人力资源管理的关系，从实用 的角度出发阐述激励理论在具体人员管理中的运用，主要有马斯洛需求理论，赫 兹伯格双因素理论，以及过程型理论中的伏隆期望理论和亚当斯公平理论等在激 励实践中的应用。 第 3章金东纸业公司的激励机制现状分析 本部分主要介绍金东纸业的基本状况和目前员工激励的状况，简述其激励手 段的发展历程，并通过问卷调查等形式对金东纸业目前的员工激励效果和员工期 望进行了深入的研究，从而揭示了金东纸业目前的激励机制存在的主要问题和原 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 8 因。 第 4章金东纸业公司激励机制方案再设计 本部分主要介绍金东纸业激励方案的设计目标及指导原则以及具体的员工激励 办法，并运用了 360度考核、关键事件法等具体考核工具。建立了符合金东纸业 实际情况的较为完整的知识型人才激励体系，为优秀人才的“选、留、育、用” 提供科学的管理依据，提高和巩固公司的管理水平和竞争能力，为公司的发展提 供充足的高质量人力资源。 第 5章金东纸业公司激励机制方案的实施 本部分主要介绍了金东纸业激励方案的实施计划、实施步骤及实施过程中的关键 环节，并对方案的运行效果进行评估。 第 6章结论与展望 本部分主要介绍了金东纸业激励方案的实施结论，并对后续工作提出了建议和展 望。 本文的主要研究方法 本研究是从文献资料的基础上总结特定人群的激励理论的概念、规律和理论 依据，研究中将采用现有详细资料和数据研究、样本调查等多种研究方法，从而 提高研究的科学性和可行性。 在科学理论的指导下，结合金东纸业的实际情况，选择确定适合金东纸业的 员工激励模式，设计出具体的激励方案。过程中着重注意了通过阅读书籍、查阅 图书馆期刊文献、网络查询等进行相关资料的收集和整理。数据部分，则来源于 对金东纸业人员和员工激励情况的调查和分析，为了取得准确翔实的反映企业实 际情况的现场资料，认真设计了员工满意度调查问卷（附录 A），并搜集了金东纸 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 9 业以及相关集团友厂的相关数据，与员工进行了多次深层次的沟通和访问。 本文研究的预期成果 通过对金东纸业员工激励现状的分析诊断，探索建立知识型员工有效激励的 模式、方法并进行积极实践。通过本文的研究，笔者期望获得如下成果： （1）改善金东纸业的激励方法，变“温吞水”为“沸腾水” 通过对金东纸业员工激励方式现状的分析诊断，探索建立符合金东纸业实际 情况的员工有效激励的方法并付诸实践，促进金东纸业知识型员工激励方式的成 功实施和不断完善，有效地改善金东纸业的员工激励现状，去除弊端，解开阻碍 企业前进的裹脚布，为企业的愿景的实现提供有效的人才保障。 （2）促进金东纸业员工激励体系的成功实施和持续改善 通过对激励理论的研究，并结合企业实际和员工特点灵活运用，加深对员工 激励本身的理解，并且在实施有效激励方法的过程中不断总结，持续改进，提升 员工满意度和忠诚度，提升团队凝聚力，促进企业愿景的顺利实现。 （3）对类似的高新技术企业建立知识型员工激励方案提供借鉴 本文详细分析金东纸业既有员工激励方案中存在的不足，介绍新的激励方案 的建立过程及方法，强调针对员工特点和企业实际情况进行有效的员工激励，研 究成果不仅对本集团友厂有借鉴意义，对其他有意通过合理激励员工，激发员工 积极性，进而提升总体绩效的企业同样有示范作用，能一定程度上促进在当前企 业中占相对比例的高新技术企业的良好运作，进而促进国民经济的良性发展。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 10 第 2章本文研究的相关理论基础 员工激励的内涵及特征 员工激励的内涵 所谓激励，就是通过满足人的各种需要以激发其行为动机，使之努力实现特 定目标的过程，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作 用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。 激励的作用，在于激发和调动员工的工作积极性，将员工的个人目标导向实现组 织目标的轨道，增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。据有 关专家研究发现，在按时计酬的制度下，一个人要是没有受到良性激励，仅能发 挥能力的 20%~30%；如果受到正确的激励，就能发挥其能力的 80%~90%，甚至还 更高。 根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容： （1）诱导因素集合 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取， 必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织 所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和 内在性奖酬。 （2）行为导向制度 它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。 在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 11 是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致， 这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全 局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务 的。 （3）行为幅度制度 它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的 期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与 一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强 化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会 对员工行为带来不同的影响。 （4）行为时空制度 它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在 性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间 限制，以及有效行为的空间范围。可以防止员工的短期行为和地理无限性， 从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发 生。 （5）行为归化制度 行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚 和教育。组织同化是指把新成员带入组织的一个系统的过程。包括对新成 员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定 的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而 具有一个合格的成员身份。各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，若 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 12 违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时， 还应加强教育，目的在于提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再 一次的组织同化。 以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方 面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、 规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方 面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。 员工激励理论的发展 激励理论经历了不断发展的过程，产生了很多类型，如内容型激励理论，包含马 斯洛需求理论，双因素理论、理论（生存、关系、成长需要理论），成就需 要理论，还有行为改造型激励理论，包含挫折理论，强化理论，归因理论；以及 过程型激励理论，如期望理论，公平理论，另一类型是综合型激励理论，如动力 场理论。受篇幅限制，本文主要介绍易于理解和运用的部分理论，如内容型理论 中的马斯洛需求理论，赫兹伯格双因素理论，以及过程型理论中的期望理论和公 平理论。 人的社会活动的过程，从本质上来讲，就是从产生需要后，直至需要得以满足的 过程，无论是最基层的操作员还是 CEO，其本质都是相同的，都是在一定的激励 手段下完成自己的目标，在满足个体需求的同时，对组织作出贡献。首先是有了 需要，进而心理上产生紧张，萌发实现需要的动机，设定包含满足需要程度的目 标，付诸行动，得到满足，在得到满足后，产生更高层次的需要，循环往复，在 其与外界的相互作用下，需要不断得以满足，层次不断提高。 从过程上讲，基本分为几个阶段： 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 13 第一阶段，需要的激起，在个人内心引起不平衡(心理上的紧张)状态。 第二阶段，个人寻求并选择满足这些需要的策略。 第三阶段，个人将按目标去行动，去实施所选择的策略。 第四阶段，评价个人在实现目标方面的绩效。 第五阶段，根据对绩效的评价给予奖励或惩罚。 第六阶段，如果这个激励过程满足了需要，个人就会有平衡感或满足感；倘若需 要没有满足，激励过程还会重复，可能选择一个不同的行为。 马斯洛的需求理论 美国心理学家马斯洛（A•H•Maslow）提出了需求理论，马斯洛认为：人的 需要，可以表述为五个层次的需要，分别是 （1）生理上的需要 这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住等方面的要求。 如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要 是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维 持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而相对满足的需要， 在此后也就不再成为激励因素了。 （2）安全上的需要 这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、 接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制， 人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把 科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足 后，也就不再成为激励因素了。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 14 （3）感情上的需要 这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴 之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别 人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感 情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要 来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。 （4）尊重的需要 人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。 尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同 情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。 外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。 马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体 验到自己活着的用处和价值。 （5）自我实现的需要 这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大 程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工 作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取 的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越 成为自己所期望的人物。 上述五种需要的相对强度，可以用图 2-1简单描述。 图 2-1马斯洛五种需要的相对强度 赫兹伯格双因素理论 生理需求 （如对食物、水、空气、住房的需要） 安全需求 （如对保护、秩序、稳定的需要） 社会需求 （如对爱情、友谊、归属的需要） 尊重的需求 （如对威信、地位、自我尊重的需要） 自我实现的需求 （如何发挥潜能、实现理想的需要） 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 15 1959年，美国心理学家赫兹伯格（Herzberg）对一些企业的工程师和会计师进行 了调查，并研究了他所设计的许多问题，如什么时候你对工作特别满意，什么时 候你对工作持别不满意等等。在此基础上，赫兹伯格出版了《工作的激励因素》 一书，提出了双因素理论。这个理论认为，从激励的角度来看。存在着两类不同 的需要或者说是两类不同的激励因素：一类是与工作的环境条件相关的一些因素， 这些因素被称为保健因素。因为这类因素的改善不能直接起到激励作用，但能防 止员工产生不满情绪。另一类是与工作内容有关的，这类因素的改善，能给员工 以很大的激励，或者说能在深层次上、持久性调动员工的积极性，这就是激励因 素。 赫兹伯格的研究结果，推动了管理实践中的工作再设计运动。人们不仅考虑到各 种外在性的奖励，而且考虑到如何使工作内容丰富化、使工作具有重要性和挑战 性，进一步发展为如何使员工参与决策和自主决策，等等。总体上来说，这种理 论和相关的激励实践注重了人的高层次需要的满足，重视了工作者的主体性的发 挥，对以后的管理实践也提供了一条很有前途的发展道路。 两种因素在现实中的划分可以按照表 2-1做出具体的区分。 表 2-1保健因素和激励因素的现实划分 保健因素 激励因素 公司的政策与行政管理 工作上的成就感 技术监督系统 工作中得到认可和赞赏 与上级之间的人事关系 工作本身的挑战和兴趣 与同级之间的人事关系 工作职务上的责任感 与下级之间的人事关系 工作的发展前途 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 16 工作环境或条件 个人成长、晋升的机会 薪金 个人的生活 职务、地位 工作的安全感 按照赫兹伯格的理论，保健因素的改善，只能使员工从“不满意”到“没有 不满意”，只有激励因素的改善才能使员工从“感到没有满意”到“感到满意”， 这一点值得关注。 伏隆期望理论 1964 年，美国心理学家伏隆（Vroom）在他的著作《工作与激励》一书中提出了 期望理论。 期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这 些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己某方面的需要。伏隆认 为，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认 为达成该结果的期望概率。用公式可表示为： M＝V·E 其中：M是激发力量。这是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。 V是目标效价。指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。 E 是期望值。这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结 果的概率。 对于其中效价应当理解为综合性的。可以是精神上的，也可以是物质上的；效价 可以有正值、零、负值之分。同一活动和同一个激励目标对不同的人效价是不一 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 17 样的。即使对同一个人，在不同的时候，效价也是不一样的。期望概率是指当事 人主观判断的概率，它与个人能力、经验以及意愿做出的努力程度有直接关系。 这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好三个方面的关系，这些也是调动人 们工作积极性的三个条件。 第一，努力与绩效的关系。如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好的绩效 时，就失去了内在的动力。 第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，如果他认为取 得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情。 第三，奖励与满足个人需要的关系。对于不同的人，采用同一种办法给予奖励能 满足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。 亚当斯公平理论 1965 年，美国的亚当斯()在当年出版的《社会交换中的不公平》一书 中首先提出公平理论。公平理论又称社会比较理论，侧重于报酬对人们工作积极 性的影响。 公平理论的基本观点是，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自 已所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 这种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”(包括金钱、工作安排以 及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育、努力及耗用在职务上的时间等) 的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。 QP/IP=QR/IR 其中： QP：自己对所获报酬的感觉 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 18 QR：自己对别人所获报酬的感觉 IP：自己对所投入量的感觉 IR：自己对别人所投入量的感觉 这里需要说明的问题是： (1)投入量包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包 括精神和物质奖励以及工作安排等因素。 (2)“别人”包括本组织中的其他人以及别的组织中与自己有可比性的人。 但是实际上上述等式其实在员工自己内心是不等的。有两种情形，其产生的 结果也是不同的。 当 QP/IP＞QR/IR时，说明员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种 情况下，一般来讲他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一 段时间他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其工作表现 又会恢复到原先的水平。 而当 QP/IP＜QR/IR时，说明员工对组织的激励措施感到不公平。此时他可能 会要求增加报酬，或者自动地减少投入以便达到心理上的平衡。当然，他甚至有 可能离职。对此应特别引起注意。 员工激励的方式 传统激励思想及其管理实践可以被界定为几个阶段，从把工人当作纯粹被奴 役的牛马到重视其物质利益，从重视物质利益转变到人的社会交往性需求，从重 视外在性需求到重视工作本身的需求的大致过程。但是，在现代背景下再去讨论 不再适用于现代企业的传统激励方式，显得没有必要，因此本文将直接探讨现代 激励方式。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 19 股票期权 股票期权是指买方在交付了期权费后即取得在合约规定的到期日或到期日 以前按协议价买入或卖出一定数量相关股票的权利。是上市公司给予企业高级管 理人员和技术骨干，甚至企业认为符合一定条件的员工乃至全体员工在一定期限 内以一种事先约定的价格购买公司普通股的权利。 公司采用员工股票期权计划的最常见最显然的理由是可以将员工个人的经 济利益与公司及其他股东的经济利益联系起来，也就是说，让员工变成公司的所 有者。如果公司在实施员工股票期权计划的同时，鼓励员工像真正的所有者一样 思考和行动，尤其是行动，比如员工甚至可以粗略估算出自己的行动带给公司的 效益是多少，其中会有多少将属于自己，那么员工会更加自觉地约束自己的行为， 公司的业绩会向更好的方向发展。 由于行使权要在数年后才能实现，所以其激励效果演变为长期有效的“金手 铐”。在这种背景下，员工不但要关注公司的现在，更要关注公司的未来，企业 价值最大化成为股东和员工的共同目标。由此看来，股票期权制度的最大优点就 在于它将公司价值变成了员工收入函数中的一个重要变量，实现了员工和股东利 益实现渠道的一致性，股票期权激励措施的实施增强了员工的归属感，调动了其 工作积极性，促使每个持股员工都来关心公司经营的改善，同时也形成员工个人 财产的积累。 员工持股 员工持股计划(EmployeeStockOwnershipPlan，简称 ESOP)是指公司的内部职工认 购本公司部分股份,并委托公司内部职工持股会进行集中管理的一种产权组织形 式。职工持股计划最早由美国律师路易斯·凯尔索(LouisKelso)提出。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 20 与股票期权的功用相近，员工持股计划的目的也是为了在企业中形成一种主人翁 精神，促使员工更加看重企业的发展和长远利益，以免由于过分注重短期效益而 给公司造成不必要的损失，或者轻率地作出离开公司的选择。员工持股计划使所 有员工都成了企业的股东，享受企业发展所带来的利益，承担企业衰落所带来的 损失。员工持股是很广泛地参与的，持股计划覆盖到几乎企业中全部的员工，而 股票期权则不一定；员工持股计划中，员工投入的资金是作为企业的股本，员工 换回来的是股票，只能内部转让而无法上市套现。无论企业是否上市，都可以实 行员工持股计划。股票期权则不同，员工获得的股票期权到执行期后可以上市套 现，只有上司公司才可以运用股票期权计划。 员工持股计划可以使员工把自己的股份视为存钱罐，而不是到期后就尽快变成现 金的有价证券。盈利股票和员工股票结合，形成有效激励办法。这样的投资促使 员工关注公司的经营，他们会因为公司好坏的变化而高兴或担忧。员工自觉地和 企业结合成利益共同体。 目标管理 目标管理(Managementbyobjectives缩写为 MBO)，是由德鲁克创建的管理方 法，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励 员工努力完成工作目标。 目标管理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调自 我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。目 标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 目标管理的是员工参与管理的一种形式，目标的实现者同时也是目标的制定 者，上下级一起共同确定目标。各部门、各层级之间的目标相互关联。目标管理 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 21 强调“自我控制”，推行目标管理有助于协调解决集权和分权这一对矛盾，促使 权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，让局面更生动更和谐。 目标管理中由于形成了目标体系，任何一个环节出现问题，若不及时处理就 会牵动全局。因此，领导对目标实施过程中的管理是不可缺乏的。要注意将员工 在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈，并做出公正的评价，进一步坚定 员工的信心，激励员工的热情，同时纠正工作的偏差。如果出现严重意外，可能 导致目标无法实现时，应及时检讨是否有必要修改原定的目标。 目标管理技术重视对成果的评价，由执行者自主地决定工作方案，如果遇到困难， 领导者则多从培训、提供资源和帮助指导的角度进行支持，而较少指令性的直接 干预，这种管理方法有利于一定工作群体和员工独立自主地处理问题，对员工也 具有更多的锻炼机会，所以能够激发其积极性。随着企业管理的深化、目标管理 在新的条件下还在向纵深方向发展。 由于知识型员工具有自主工作、团队合作的特性，运用目标管理，可以加强其工 作积极性，可以加强由工作所带来的奖励与惩罚的有效程度。 文化激励 企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意 识和行为规范的总和，是企业的灵魂，一个企业没有文化就象一个人没有了灵魂 一样可怕。优秀的企业文化是一双潜在的手，无时不在，无处不在，不断激励着 员工为企业发展竭尽全力、不懈奋斗。通过加强企业文化建设，可以进一步增强 员工的归属感和自豪感，用企业文化规范员工日常行为，靠企业文化激发员工工 作激情，逐渐把企业文化变成员工的自觉行动，不断推动企业持续健康发展。 企业文化是影响企业适应市场的策略和处理内部矛盾冲突的一系列准则和 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 22 行为方式。为形成有特色的企业文化，管理者要通过组织的价值评价和价值分配 明确表示支持什么，奖励什么，弘扬什么，通过企业管理制度在企业内倡导公平、 竞争、向上的秩序，建立凭贡献论分配、以业绩定地位的机制。制度的执行体现 企业及管理者的价值观，只有逐步建立起以执行制度为基础的规范管理，企业文 化才可能有发展的基础。 企业文化的建设必须充分考虑到本土化。因为无论是那一个国家哪一个地区 的企业的最“优秀”的核心价值观，如果不能与本土国家的文化相融，那它就会 失去生存的土壤。因此企业不能好高骛远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建 立所谓的世界级的理念，应该塑造一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内 心追求的真正核心价值观，唯有如此，企业才能建立适合中国国情的价值观体系。 感情激励 感情激励是既不以物质利益为刺激、也不以精神理想为刺激，而是指以个人 与个人之间、个人与集体之间的感情联系为手段的激励模式。 如果把依靠规章制度进行的管理称为硬性管理，那么感情激励就是一种软性 管理，是一种带有人情味的管理。 目标管理理论的创始人彼得·德鲁克认为：要调动员工的积极性，实现对他 们的有效管理，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作 的完成中得到一种满足感。这里，“乐趣”具有很深的内涵，包括了快乐，尊重， 人情味，融洽，平等，等等，是使人愉悦的一切可能要素，是员工从内心体会到 的欣慰。 感情激励具有多种多样的形式。关心员工，体贴员工是与员工建立感情的突 破口。当员工生活、工作上有困难时，主管应该诚心诚意地帮助解决实际问题， 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 23 使员工有一种归属感，使企业形成凝聚力。为员工解决实际困难，是与员工沟通 感情，激发其工作热情的好办法。最重要的是为员工办实事，不搞形式和“花架 子”。特别是企业的各级领导者．要经常性的与员工谈心，在员工伤、老、病、 死、结婚、入学等事的关键时刻，为员工排忧解难，对员工提出的合理要求，要 予以解决，对过高要求，也要晓之以理，动之以情，心悦则诚服。 感情激励必须注意，感情激励的基础是建立在双方平等的基础上，彼此以主 人的身份进行感情的交流，而不能建立在不同的角色背景下。 知识型员工需要的激励 知识型员工的特点 与传统员工相比，知识型员工在个人素质、心理需求、价值观念及工作方式等方 面有着诸多的特殊性。 较强的自主性 知识型员工具有较强的自主性，一般都喜欢独自面对挑战性的问题，如果某 一问题不是他们独立解决的，或者认为自己解决得不如同事好，比较而言不是最 佳的，他们就不会有成就感，不会感到满足。知识型员工更倾向于拥有宽松的、 高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，如果担任流水线 上的操作工人，被动地适应机器设备的运转，他们会觉得是在浪费自己的才学。 较强的成就动机 知识型员工作为一个受过高等教育的特殊群体，有更强烈的尊重需要和自我 实现需要。一方面他们很在乎上级对他们工作业绩的反馈和认可，另一方面又不 愿受到上级过多约束，痛恨等级制的官僚管理。一言堂，不懂专业的瞎指挥是他 们最反感和痛恨的的。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 24 创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智， 实现自我价值。 责任心 知识型员工愿意承担责任，在适当条件下他们不但愿意接受和承担一定的责 任，而且还追求责任。认为承担责任是成熟的和负责任的表现。甚至觉得通过承 担责任也能体会到成就感。知识型员工就属于这种类型。他们一般都有较高的抱 负，注重个人的职业发展生涯。当然，他们对成功有一种强烈的要求，同时也非 常担心失败。他们倾向于承担中等程度的风险。因为如果目标过低，伴随着成功 的是较少的成就满足，如果目标过高，风险很大，则成功的机会过于渺茫会使他 们难以体会到成功的喜悦。 劳动的创造性 知识型员工的劳动具有创造性，劳动的过程很难监控，且劳动成果难以衡量。 他们的流动意愿强。一旦发现现有企业或岗位难以实现自己的抱负，他们就会萌 生换个地方再从来努力的想法。 强烈的个性及对权势的蔑视 与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多 个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不愿意趋炎附势，宁可远离权 势或权威而不愿随波逐流。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而 蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、 同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对 的控制力和约束力。像军队要求军人那样的命令式的领导更是行不通的。 工作成果不易加以直接测量和评价 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 25 知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式 出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞 速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协 同合作，共同努力。由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经 常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工 的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。 工作选择的高流动性 知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们 有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。 一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们 会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于 对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。 知识型员工的需求结构 知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个 因素分别是:个体成长（约占总量的 34%）、工作自主（约占 31%）、业务成就（约 占 28%）、金钱财富（约占 7%）。与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够 促进他们发展的、有挑战性的工作，重视工作氛围，重视个人能力的发挥，他们 对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之 能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；对于薪资， 并不漫天要价，而是相对客观地评价自己的能力，希望获得一份与自己贡献相称 的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此可以概括出知识型员工对于激 励机制的期望要求： 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 26 第一，在“学习型组织”中工作，比竞争对手学得更快，学到更新的东西。 追求自我成长。 第二，在和谐的群体环境工作，并受到尊重。 第三，从事的工作具有挑战性，同时具有较大的自主、自治权。 第四，在职位晋升上，希望能够公平、公正，依靠自己的实力与组织共同发 展。 第五，追求多元化的价值分配，除工资、奖金外，现在的知识型员工更加注 重的是股权、分红以及福利待遇。 根据国内外专家的理论，得出知识型员工的需求可以划分为以下几个方面。 发展的需要 与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑 战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。为了保持 其能力和价值，他们需要不断地学习，与他人互相交流信息，共享知识，要求组 织能够具有一个良好的学习环境、学习氛围，以满足他们知识更新、事业发展的 需求。 自主需要 知识型员工能够在既定的战略方向和自我考核指标框架下。按照自己的工作 方式完成任务，他们要求给予自主权，使之能够以自己认为最有效的方式进行工 作并完成他们的工作，而不愿意上级凡事都给予详细的，其实未必合适的指导。 成就需要 知识型员工的满意度来自于工作中的成就，包括挑战性的工作和高质量地完 成工作。这个需要可以通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 27 等的需要表现出来。 金钱财富需要 知识型员工思考在象牙塔，生活在尘世间，作为社会人，他们需要一份与自 己的贡献相称的报酬，享受自己创造的财富，或者因收入而享受公众羡慕的眼光， 也是知识型员工考虑的一项重要因素。知识型员工也会把薪酬作为衡量自我价值 的标尺，他们认为自己理应获得较高的收入。 公平、公正需要 这一需要主要表现为对外部公正、内部公正与公平的需要，如外部公正需要 主要表现为所得与所付出之间的相符合，要求社会评价系统合理承认其知识的效 价。而内部公正与公平需要主要表现为对企业内部报酬分配的及时、公正，要求 企业对其个人贡献的正确评价与合理酬劳。 尊重与参与需要 知识型员工渴望得到更多的尊重与信任，主要表现为更多地需要被组织、领 导和同事承认与肯定、尊重与理解。同时，知识型员工对参与环境的期望程度高， 如他们往往期望自己的合理化建议被接受和采用。 知识型员工的需求是混合型的、复杂的、受多重因素影响的，而且，知识型 员工的需求结构越来越个性化，差异也越来越强烈。 知识型员工的特点和需求结构构成了对传统激励制度的挑战，使得传统激励 制度在知识型员工身上不再十分有效，在现代企业造成了激励不足的问题，带来 了一系列的消极作用。 知识型员工本身具有较高的文化水平，甚至几乎所有的知识型员工都具有一 定的管理知识，他们本身对于上级领导的管理艺术和手段有自己的理解，本能地 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 28 会对上级主管的管理方法存有自己的看法，甚至内心深处会有“反管理”的念头。 因此对于这类员工的激励，既要谨慎从事，消除他们的内心的疑惑，又要有所创 新，让他们看到自己意想不到的东西，满足他们的好奇心，以平等的态势与知识 型员工交朋友，了解他们，熟悉他们，建立良好的沟通机制，竭尽所能地从沟通 方式方法上下功夫，与之融为一体，让他们感受到尊重和理解，在此基础上，逐 步摸索和探讨知识型员工的激励方式。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 29 第 3章金东纸业公司激励机制现状分析 企业基本情况介绍 金光集团基本情况 金光集团（SinarMasGroup）由印尼知名华人黄奕聪先生于 1962年创立，现 有数百家法人公司，拥有员工约一五万名，资产 200 多亿美元，曾被世界著名财 经杂志《福布斯》评为印尼第一大财团。1992年起，金光集团开始在中国投资。 金光集团投资范围远及亚洲、北美、欧洲、澳洲等地。目前，集团已发展形 成四大核心产业：制浆造纸业、金融业、农业及食品加工业、房地产业。 制浆造纸业由亚洲浆纸业有限公司（AsiaPulp&PaperCo.,Ltd.,简称 APP）主 导。作为金光集团的主导企业，APP现拥有 20多家制浆、造纸公司及 100多万公 顷的速生林，分布于印尼、中国等地，总资产达 100多亿美元，为世界纸业十强 之一，亦为亚洲地区（除日本以外）规模最大的浆纸业集团公司。目前，APP 在 华总资产 770亿人民币，在中国的江苏、浙江、广东、海南等地共投资建立了 20 多家现代化大型制浆造纸企业和林场，年加工生产能力约 700万吨，2008年在华 销售额超过 358亿元，拥有全职员工 万余名。 金融业的投资涉及商业银行、保险、证券、投资、信用卡及租赁等领域。印 尼国际银行（BankInternationalIndonesia，简称 BII）是金光集团在金融业投 资活动的旗舰。 BII于 1993年在中国宁波投资成立了宁波国际银行，并于 1998年 12月在上 海成立了宁波国际银行上海分行。截止 2008 年 12 月 31 日，宁波国际银行总资 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 30 产达 亿美元。 农业及食品加工业的投资主要是通过其在新加坡上市的亚洲食品及不动产 有限公司（AsiaFood&.,简称 AFP）进行。AFP 现拥有 50 余家 工厂近 100家分销公司，投资业务遍布印尼、新加坡、马来西亚、中国和美国等 地，旗下员工超过 60000名，总资产超过 350亿人民币(合 70亿新币)。 AFP是印尼最大的棕榈油生产商之一，拥有世界上最大的私营棕榈种植园。 目前，AFP在华资产约 10多亿美元。在农业方面，AFP拥有最大的综合油籽 加工业务，包括码头、仓储、油籽压榨、菜油精炼和贸易等业务。目前，AFP 在 宁波设有 2 个压榨厂、1 个精炼厂和码头与仓储设备，在珠海设有一个精炼厂， 年压榨大豆 120 万吨，精炼菜油和棕榈油 38 万吨。其主要产品有豆粕、黄豆油 和棕榈油，拥有大满贯食用油品牌，目前正在扩建人造奶油、起酥油、专业油脂 和小包装厂。在食品方面，AFP 是中国最大的方便面生产商之一，设有 5 个方便 面生产基地和 41家销售分公司，年产方便面和零食面 16亿包，拥有家喻户晓的 “大众面”、“华丰 2000”和“掌上脆”方便面以及“大满贯”食用油等品牌。 另外，AFP的不动产部及其下属子公司还投资房地产业。 金光集团的房地产分布在印尼、新加坡、美国和中国。其中国项目包括上海 50层高的外滩中心、中山广场，以及宁波金光中心等。 1994年，AFP的不动产部就开始在中国投资地产，并在上海投资 亿美元 兴建了著名的“外滩中心”。此外，AFP 还在宁波投资兴建了宁波金光中心商务 大楼、宁波商务码头和凌江名庭大厦等项目。 目前，金光集团在中国的总资产超过 100亿美元。 金东纸业公司基本情况 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 31 金东纸业（江苏）股份有限公司 1997 年 5 月一八日正式成立于江苏省镇江 市大港新区。由印尼金光集团所属的金光纸业(中国)投资有限公司和镇江金达工 贸有限公司共同投资，总投资 亿美元，占地 45一五亩。公司年产 220万 吨各种文化用纸，是亚洲单厂规模最大的造纸企业，也是世界最大的单一铜版纸 生产企业。公司拥有与世界先进同步的最良好的设备——两台德国 VOITH纸机， 车速一五 00米/分，宽幅 米。两台芬兰 METSO 涂布机，车速一八 00米/分， 宽幅 米。集造纸涂布于一体的 3号机，车速一八 00米/分，宽幅 米。 造纸生产过程采用 ABB公司集散控制（DCS）和质量控制系统（QCS）等国际领先 的控制技术。公司于 1999年、2000年底分别通过 SGS公司 ISO9002和 ISO14001 认证。“太空梭”、“东帆”、“长鹤”等品牌，深受国内外客户信赖，其中“太空 梭”文化用纸为江苏省重点名牌产品和全国用户满意产品。产品 30%出口到美国、 日本、欧洲和港台地区，铜版纸国内市场占有率 45%。是全国造纸行业中唯一被 中国质量协会授予“全国质量效益型先进企业”。 金东的管理强调高效与“人性化”相融，采用 E化管理以保证全公司以最高 效率运转，引进了 SixSigma 的管理体系，努力实现零缺陷，运用 CTR 的方法缩 短流程时间，优化作业流程，运用 ERP最先进的 SAP系统，整合公司内外资源。 公司 2005 年荣获“全国模范职工之家”荣誉称号。是首批通过清洁生产验 收的全省两家造纸企业之一，并荣获省建设项目环境保护十佳工程、全国环境保 护百佳工程。公司同时荣获全国首批国家环境友好企业，全国仅 8家企业获此殊 荣。2006年 12月入选中国企业社会责任调查最具社会责任感前 50家优秀企业； 2007年 9月，企业顺利通过（PEFC）（森林认证认可计划）产销监管链（COC）认 可。2009年 4月 20日，金东纸业被评为全国制浆造纸行业企业 30强，同日，公 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 32 司被授予“全国五一劳动奖状”称号，总经理吴省芳荣获“全国制浆造纸行业优 秀企业家”称号。 企业组织及人力资源情况 金东纸业现有员工 5359人，由 22个部门组成（见表 3-1）。 表 3-1金东纸业各部门员工分布表 部门 人数 部门 人数 总经理室 31 生产一部 548 人力资源部 21 生产二部 256 营业部 73 化工部 一五 3 国贸部 11 整理部 2一八 9 研发部 70 机械部 272 品保部 120 仪电部 257 采购部 191 动力部 195 物流部 540 环工部 97 内部管控部 8 财务部 30 BU 3 会计部 35 信息部 25 合计 5359 金东纸业的组织结构图参见图 3-1。 图 3-1金东纸业组织结构图 金东纸业员工平均年龄为 31岁，其中 30岁以下的员工占 %；博士学历 1人，硕士学历 56人，占 %，本科学历 561人，占 %，大专学历一八 22 人，占 34%，中专学历 1200人，占 %。见图 3-2及图 3-3所示。 数据显示，中专以上学历员工占总数的 %，其他学历人员占 %， 而以手工选纸作业为主的整理部员工人数 2一八 9人占总数的 %，该部门员 工中，高中、初中学历占绝大多数，因此本文研究对象不包括整理部员工。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 33 由图 3-2、图 3-3 可以看出，金东纸业的员工年龄结构和文化程度结构较为 合理，呈现“年龄比较轻、学历较高”的特点，与其他纸业公司及传统制造业相 比具有一定的人力资源优势。年轻员工对新事物的接受能力较强，对激励制度的 反馈比较快速，便于激励方案的有效推行和及时反馈修正。 图 3-2金东纸业员工年龄结构图 图 3-3金东纸业员工学历结构图 金东纸业激励制度介绍 作为一家中外合资企业，一家跨国集团的国内工厂，金东纸业在成立之初就 开始关注员工需求，在充分了解周边企业及集团旗下国内企业的相关绩效管理和 激励制度之后，开始了对企业的日常管理，一开始，更多地沿用了集团印尼工厂 及国内友厂的优秀做法，发展至今，其激励制度的发展大致经历了以下四个阶段： “薪资调整和再调整”阶段、“主观评价”阶段、“部门排名考核和拓宽晋升渠道” 阶段和“精神激励”阶段。 1997年，公司成立伊始，创业初期，企业尚未投产，员工数量也不多，企业 以谈判薪资方式招收富有经验的人员承担建厂工作，此阶段由于公司刚成立，为 了吸引人才，快速完成建厂任务，企业缺少考核制度，新聘用人员基本实行薪资 单独谈判制度，而人员走上工作岗位后，则无论业绩优劣，拿一样的每月 90 元 的绩效奖金。没有其他福利，没有优厚的奖励。 1999年初，企业开始投产，主要精力放在打开产品销路，拓宽销售渠道，抢 占市场上。企业开始意识到，人员逐步扩大的员工队伍，谈判薪资不再适应管理 要求，工作量大，管理成本高，也不再适用新形势下的激励需要，员工薪资制度 开始调整，变谈判薪资为制度薪资，同职级员工薪资待遇一样。开始逐步关注员 工的后勤福利，这个阶段是企业的薪资再调整阶段。但是该阶段的员工定级存在 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 34 一定的混乱状态，什么样的人员，什么样的表现，一次晋升的幅度，存在很大的 随意性，企业的激励制度进入主观评价阶段。 1999 年到 2004 年，公司的考核制度处于主观评价阶段，员工的工作绩效更 多地是看主管如何判断，人情化色彩较浓，考核仅凭主观感觉，考核过程不公开， 员工本人也只是在半年度调整薪资和年终发放奖金时才知道自己的考核等级，考 核中所使用的统一表单简单，绩效表现方面的描述是粗线条的，考核缺乏统一的 标准，考核分配的平均主义现象严重，考核结果由部门各级主管说了算。但是公 司已经开始注意到对员工精神层面的褒奖，从 2002 年开始，公司对上一年度表 现特别优秀的公司级优秀员工颁发金质奖章，并奖励境外带薪旅游，目的是树立 榜样，激发员工的工作积极性。 2004年是金东纸业在员工激励方面迈步最大的一年，2004年的 7月一五日， 公司开始推出提案奖励制度，积极鼓励员工参与到日常管理中，对优秀提案给予 在员工代表大会由最高主管颁奖的荣耀；同年 8月，金东公司推出了自己的企业 文化，对员工进行包括愿景、经营理念、核心价值观、企业精神、长期发展方向、 短期发展方向和绩效期望在内的企业文化的灌输，目的在于与员工之间形成共同 的价值观念，也使员工了解和理解公司相关政策，帮助员工进行正确的职业生涯 规划。 2005年中期，因为员工对固有考核制度中“主观评价”结果纷纷感到不满， 管理层开始在全公司推广考核排名制度，先制定出员工绩效表现的各个方面的要 求，主管和员工进行广泛的沟通，当然，这个绩效目标和行为准则是随着工作的 要求和条件的变化不断修正的，部门对员工的考核综合结合考察多个方面，包括 工作结果，个人能力、团队合作态度、出勤率等多个方面，但是很多部门的考核 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 35 指标庞杂，没有明确或量化的标准，缺乏针对性，考核重点不突出，优秀分子的 考核结果未必是好的，仍然不可避免地存在平均主义和主观判断的现象，考核结 果仍然不能真正反映员工的业绩。此时暴露出的另一个问题是，随着企业规模的 扩大，员工人数的增加远超过组织编制的变化幅度，干部编制开始变得相对人数 更加稀少，基层员工尤其是后进厂的优秀员工升迁无望，员工跳槽现象再次抬头。 企业开始拓宽晋升渠道，试行资深员工的无职务晋升，一线和二线员工各有各的 晋升方式，并尝试和逐步确定在员工晋升作业中采用“赛马取代相马”的方式， 让优秀员工自己走上台。 2006年，金东纸业在前一阶段的基础上，开始关注量化的绩效考核，各部门 修正员工考核规则，开始用量化标准来考核员工实际完成的工作绩效，以达到绩 效改善的目的。该标准涉及员工的工作表现各个方面，是具体、可操作的、基本 量化的。但是对于以团队合作为工作方式的现代化制造企业，单个员工的实际贡 献又是非常难以用具体数据表示的。非经济指标的无法量化的部分的考核仍然是 空缺，考核结果的公开化没有真正落到实处。相关激励机制未能如管理者所愿真 正发挥其应有的作用，对企业的业绩的提升起不到预期的效果。 从 2005年开始，金东开始注重员工精神层面的激励。以非物质层面的激励， 从思想上教育员工，培养集体荣誉感，在加大物质奖励的同时，并加大了精神奖 励力度，开始全方位地注重员工较高层次的需求，关注员工的培训和发展，实行 提案奖励制度，对于提出优秀提案的员工给予重奖，并通过操作法命名制度，让 优秀操作法带着员工的名字在企业永存，同年开始在公司内外营造感恩气氛，开 始做在职员工的满意度调查和离职面谈。广泛开展茶话会、座谈会、企业博客、 企业内部论坛等沟通形式，听取员工意见和建议，深入交流，消除隔阂，对士气 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 36 的提升起到了很好的帮助。企业同时关注后进员工的在职辅导工作，开通了受处 罚员工的申诉渠道。 但是，影响到员工晋升和薪资收入的“硬”的考核方式，在这个阶段却没有 革命性的改变，多数员工仍然处于温吞水状态，团队绩效的达成中的每个人的表 现如何，尽管在薪资调整和年度奖金的分配中有一定反应，但是这样的有一定比 例的正激励额度，与大多数员工的日常表现不能随时结合，兑现存在滞后性，同 职务不同岗位的员工的月度奖金是相同的，没有考虑个体表现的实际差异，实际 上大锅饭的现象在企业内部仍然存在，员工的积极性未能真正发挥。要彻底改变 这种状况，只有对激励机制进行大范围的深度变革，建立更为有效的激励机制， 进一步了解并掌握各岗位员工的真正需求，并灵活地运用相关激励理论，才能改 变现在多数员工觉得自己的实际贡献不能得到应有回报，而管理层却觉得不少员 工的工资待遇不算差，但是工作热情与激情却不够高涨的现状，善用激励机制， 实现大多数员工的愉快工作和企业总体绩效的顺利提升。 金东纸业激励机制现状研究 为进一步深入了解金东纸业员工对目前激励机制的反应，研究公司激励机制 的不足和改进机会，笔者通过对金东纸业激励机制现状的调查分析，对公司目前 的激励机制现状有了较为全面和清晰的认识，总结出了金东纸业激励机制方面存 在的主要问题。 激励机制现状分析 为了详细分析和找出金东纸业现有员工激励机制上存在的主要问题，为新的 激励机制的建立提供指导意见，笔者在人力资源部的支持下，调阅和分析了公司 在 2007 年 8 月对分布全公司各个岗位的 5 一五 2 名员工所做的满意度调查问卷 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 37 （调查问卷见附件 A）。调查的目的是通过客观数据来反映金东公司员工对公司发 展和管理，特别是工作、沟通、薪资与福利、员工发展、工作环境、安全、培训、 领导、公司形象以及后勤服务十个方面的满意度，另对影响工作的因素和职业生 涯规划两个方面同时进行调查，从而揭示金东纸业在员工激励方面存在的一些主 要问题，对症下药，有的放矢，设计出新的激励机制，及时做针对性的改进。并 通过问卷调查活动的开展，提高员工对于公司激励机制发展的关注。 本次调查范围覆盖全厂全体员工，共发放问卷 5一五 2份，因有请假、出差 等原因，共回收问卷 4987份，其中有效问卷 4931份，有效回收率达 %，调 查有效。对所有收回的有效问卷的统计分析结果如下。 全员满意度调查数据 全厂满意度：全厂员工满意度平均值为 71%。 项目满意度： 10 个调查项目中，满意度最高的为公司形象达 %，其余依次为安全： %；工作满意度：%；沟通：%；领导：%；培训：%；薪资 与福利：%；后勤服务：%；工作环境：%；最低的是员工发展： %。 干部满意度调查数据 对其中 530名注明职务的干部的调查数据加以统计分析，见图 3-4-图 3-7。 图 3-4处(副)长级职务人员满意度（平均值 81%） 图 3-5课(副)长级人员满意度（平均值 79%） 图 3-6值(副)班主管级人员满意度（平均值 74%） 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 十、后勤服务 九、公司形象 八、领导 七、培训 六、安全 五、工作环境 四、员工发展 三、薪资与福利 二、沟通 一、工作满意度 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 十、后勤服务 九、公司形象 八、领导 七、培训 六、安全 五、工作环境 四、员工发展 三、薪资与福利 二、沟通 一、工作满意度 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 38 图 3-7领(副)班级人员满意度（平均值 68%） 满意度调查数据 总结全体受调查员工的满意度调查结果如表 3-2。 表 3-2全体受调查人员满意度汇总 最满意项目 最不满意项目 职务 项目名称 得分 项目名称 得分 公司形象 88% 后勤服务 71% 安全 86% 工作环境 76%处长级 工作满意度 85% 培训 76% 公司形象 85% 后勤服务 71% 工作满意度 83% 工作环境 76%课长级 安全 82% 员工发展 76% 公司形象 83% 后勤服务 66% 安全 79% 工作环境 68%值班主管 工作满意度 78% 员工发展 69% 公司形象 79% 后勤服务 66% 安全 76% 工作环境 68%领班 工作满意度 74% 员工发展 69% 公司形象 80% 后勤服务 71% 安全 77% 工作环境 76%全体员工 工作满意度 76% 员工发展 76% 调查结果显示，无论是全部参与调查的员工，还是从处长到领班，所有接受调查 的干部，最不满意的三个项目是一样的，分别是后勤服务，工作环境，和员工发 展。这里的工作环境，不能简单理解为噪音、粉尘、危险，因为可以看出，对员 工身心可能造成伤害的因素，在安全这个调查项目的得分是不低的，各级别员工 几乎都把对安全的满意放在了第二位上。所以，这里的工作环境的理解应该是软 的环境，即鼓励和参与，而员工发展，作为员工最不满意的项目之一，可理解为 公平合理以及提供发展机会。从员工对工作满意度的程度来看，课长、值班主管、 领班都表示“我了解自己的工作范围和职责”，满意度分别高达 93%、93%、91%， 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 39 数据显示知识型员工非常自信地认为自己了解职责，并相信自己能胜任职务，与 知识型员工的特点相吻合。 同期特别针对动力部两个处的调查数据 因为在各部门的满意度横向比较中，动力部的满意度为全厂最低，笔者设计 了针对该部的问卷调查（调查问卷见附录 B），专门针对动力部的 2个处安排了第 2次调查，结果见表 3-3和表 3-4。 表 3-3汽电处满意度调查结果 职级 工作 满意度 沟通 薪资 与福利 员工 发展 工作 环境 安全 领导 总分 课长 % % % % % % % % 值班 主管 % % % % % % % % 领班 % % % % % % % % 技术员 % % % % % % % % 满意度 % % % % % % % % 汽电处员工的满意度顺位是：安全、领导、工作、沟通、工作环境、员工发 展、薪资福利。 表 3-4维保处满意度调查结果 职级 工作 满意度 沟通 薪资 与福利 员工 发展 工作 环境 安全 领导 总分 课长 % % % % % % % % 值班主管 % % % % % % % % 领班 % % % % % % % % 技术员 % % % % % % % % 满意度 % % % % % % % % 维保处员工的满意度顺位是：领导、安全、工作、沟通、工作环境、员工发 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 40 展、薪资福利。 排在后面的除了工作环境和员工发展外，还有对薪资的不满，作为最不满意项目， 该数据显示动力部员工对个人薪资福利的严重不满。 针对 2007年辞职员工问卷调查的结果 对 2007 年主动辞职的 172 名员工作学历结构分析，辞职人员中，本科(含) 以上人员 52 人，占辞职总人数的 %；大专 63 人，占辞职总人数的 %； 中专 57人，占辞职总人数的 %。辞职员工 100%是中专（含）以上学历。 可以看出，辞职人员主要集中在大专、本科(含)以上学历人员，占辞职总人 数的 %。受过高等教育的他们，很容易对自己的职业生涯有较高的期望，而 他们中间的大部分人，都是在一线岗位从事操作工作，工作内容简单、枯燥、乏 味，因此，当现实与理想不相匹配时，他们比一般低学历层次的员工更加容易出 现心理上的落差。并且这种落差将随着工作时间的推移而逐步加大，大至员工不 能承受这种落差带来的身心压力时，他们最终会选择离开。 主动辞职员工职务结构分析:辞职人员中，课(副)长级 3人，值(副〕班主管 级 3人，领班级 33人，技术员 114人。 可以看出，就数量而言，主要集中在基层员工，占辞职总人数的 %。 为了解辞职员工对公司的满意程度，再次从 2007 年辞职员工中随机抽查满 意度调查问卷作为样本进行分析，调查内容包括薪酬福利、工作环境、成长发展、 沟通交流、领导、组织有效性等六个方面，分析得出上述六个方面的平均满意度 为 71%，其中低于平均值的是员工对自身的成长发展和公司薪酬福利方面，满意 度分别为 %和 %。 满意度最高的前三项是：公司福利、住房、保险、医疗—保健因素 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 41 同事间的沟通与交流 公司的企业文化和价值观 满意度最低的后三项如下:职业发展机会---发展 拥有提高技能的机会—发展 工资与工作贡献的一致性—公平性 各调查项目的结果如表 3-5。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 42 表 3-52007年主动辞职员工满意度调查结果 福利、住房、保险、医疗 % 同事间的沟通与交流 % 公司的企业文化和价值观 % 公司规章制度的合理性 % 职业安全卫生保障 % 领导关心、爱护、尊重员工方面 % 公司部门间沟通机制 % 公司采纳合理化建议 % 领导的带头作用 % 公司的监督机制 % 部门领导的支持和指导 % 领导听取、处理员工意见 % 领导的管理方法艺术 % 工资、奖金收入 % 学习、培训、深造 % 工资与工作贡献（业绩）的一致性 % 拥有提高技能的机会 % 职业发展机会 % 调查结论 （1）上述三次调查数据显示，员工的不满意的方面基本围绕着以下几个方 面：个人发展的机会（职业发展机会），公平性（工资与工作贡献的一致性、工 资、奖金收入），培训（提高技能的机会），工作环境（参与度—受尊重的程度， 沟通）。 （2）动力部的知识型员工比例最高，满意度最低，离职率最高，针对该部 门的调查结论具有代表性。 （3）几乎所有层级的员工的最不满意的地方主要集中在个人发展、公平性 和工作环境方面，说明金东纸业目前的员工激励机制在沟通上和提供员工个人发 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 43 展方面存在较大的问题，激励机制更多地关注公司企业文化和保健福利方面，停 留在宏观面上，而实际对员工个人绩效和表现以及与此相关联的薪酬分配和个人 发展、层级晋升与职位调整等长期激励方面运用得非常不够；日常考核工作中缺 乏持续有效的沟通。员工对沟通的不满，也反映了绩效考核仍然存在着较大的主 观判断而没有做细致的考核前后的沟通。 存在的主要问题 根据对金东纸业激励机制在员工中实际感受的调研和上述问卷调查结果的 统计分析，并结合与公司管理人员和关键岗位员工的深度访谈结果，逐一分析金 东纸业员工激励机制存在的主要问题。 激励手段缺乏个性化 激励的目的是为了提高员工工作的积极性，这是激励机制存在的意义，但是，制 度面前人人平等，并不代表抹杀员工的个性差异，每个员工对各层次需要的需求 强度，甚至同一个员工在不同时间段、个人的不同成长期间的需求层次和强度也 是有很大差异的。知识型员工自身的特点就决定了对这个群体实施激励手段时要 注意个体的差异，要将针对个体的特殊激励手段与针对团队和群体的普遍性激励 制度区别开来。不提倡违反总体制度的激励上的“特区”，尤其是薪资福利上过 分照顾，但是应对于个体在个人情感、性格取向、工作习惯等等个体特征上给予 倾斜性关注，注重发挥情感激励的魅力，即使对于同一个体，也应注意不同时间 段，不同场合的激励方式的差异性。 金东纸业能做到对员工行为的相关激励，但是却忽视了员工个体的多样性， 金东在实施激励措施时，并未对员工的个性需求进行认真的分析，无差别化地对 所有人采用同样的激励手段，未能收到良好的效果。日本著名名企业家、索尼公 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 44 司总裁盛田昭夫认为：“对有功之人应给予奖金，而不是地位，地位应给予那些 有相应才华的人”。从一个视角指出激励机制应当适应员工的个体差异，而不是 “一刀切”。 激励制度不够重视精神激励 企业管理者没有能够考虑员工的内心需要，偏重物质激励，而精神激励不够 注重。物质需要虽然是员工关心的重要方面之一，但不是唯一，职位的晋升、荣 誉称号授予、成果的评价、受尊重、认可、欣赏、人际等因素都可以满足人的精 神需要而激发人的积极性。在采用激励手段时不分层次、不分对象、不分时期， 都给予物质激励，会造成激励的实际效应逐年递减，激励效果不尽如人意。笔者 认为，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样 化，多层次化，不同行为采用不同强度的精神激励，这样才能保证实现激励效应 的最大化。 员工平均年龄 31岁的金东纸业是一个年轻的企业，%的员工小于 30岁， 80后是一个特殊群体，他们基本都是独生子女，百依百顺的成长环境使他们的个 体具有独特的一面，表现为对类似环境的依赖，以及更强的尊重的需要。金东纸 业在这一群体的激励方面没有区别性对待，一视同仁的激励机制无法满足实际需 要。 考核制度不够细化 金东纸业和所有企业一样是有考核制度的，但是却缺少明确清晰的考核依据， 哪些是企业期望的行为，哪些是不被鼓励的行为，仅仅是人事管理规则进行了笼 统的不够详尽的阐述，而对员工在工作时间的各种行为表现可能受到的不同强度 的激励方式，却有所疏忽。造成实施激励制度后，员工不但没有受到激励，努力 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 45 水平反而下降了。比如奖金制度，包括月度绩效奖金和年度奖金，本意是为了调 动企业员工的积极性，但是因为管理制度不健全，没有系统科学的评价标准，难 以对员工进行合理的业绩考核，最终导致实施过程中的“平均主义”，同职务不 同表现人员奖金相同，抑或绩效评价中因为没有详细行为标准而造成主观评判， 造成能力强潜在贡献大的员工却不积极的现状。因此有必要建立一套科学有效的 激励机制，其中评估体系应作为激励的基础予以强化，在准确评估基础上才能做 到有针对性地进行激励，提高激励效果。 激励缺乏公平性 公平性是员工激励制度执行中一个必须注意的重要原则，任何不公的待遇都 会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。部门的管理者在处理员工问 题时，应注意公平的心态，包括同一事件的多人的公平性和同样事件在不同时间 段和不同部门的公平性。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同 理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，这样的 正负激励就会起到适得其反的效果。员工是具有自我判断能力的，其不平心态， 将直接影响到激励机制执行的效果。 金东纸业的绝大多数部门主管在本部门的管理中是公平的，但是在不同部门 之间，则存在着不公平现象，员工对此颇有微词。类似或同样的行为在两个部门 中发生，员工受到的奖励或处罚是不一样的，取决于部门主管对于员工行为准侧 的理解和本人管理的宽严程度不一样，尽管可以理解，但是对于员工来说，在同 一个公司工作，受到的赏罚尺度不一，是令人无法接受的。 未能把握好激励时机 激励时机的选择非常重要，金东纸业的员工激励存在着明显的滞后现象，比 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 46 如表现优异员工的褒奖和需要改进的员工的处理方面，行政公告是及时发布了， 但是当事人的个人收入差异却更多地处于“秋后算账”的状况，迟来的激励使员 工觉得感到无所谓，产生淡然置之的心理，错失最佳激励时期，从而削弱激励的 作用，也同时削弱了针对该员工行为的褒贬对周围同事的激励作用。金东纸业激 励机制需要马上改进的是强化激励机制的及时性，在需要激励的事情结束后马上 进行，从而将激励效果最大化。及时有效的激励对于员工行为的修正起到强化作 用，从而改变其行为动机，朝着企业期望的方向发展。 缺少考核机制和快速的反馈渠道 绩效考核是保证能力发挥作用的重要环节，是科学评价员工劳动成果，激发 员工潜能的必要条件。 考核中必须强调反馈性，即考评主管应在考评结果出来后与每一个考评对象 进行反馈面谈，不但指出被考评者的优点与不足并达成一致，更重要的是把改进 计划落实到实处，以杜绝不良绩效的再次发生。但金东企业的部门管理中存在主 管缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反 馈工作不能长久进行，再者，主管更多注重负激励的沟通反馈，而忽略了正激励 的反馈，而事实上无论正负激励的及时反馈，都将对被激励员工的行为表现产生 及时的和深远的影响。 重考核，轻沟通 金东企业管理层级多，沟通交流往往都是通过文件、会议的方式，而管理者 与下属之间少有交流机会，对员工个人工作表现实施正负激励后，沟通机制不健 全，主动沟通更少，员工可能带着牢骚、抱怨、不满情绪工作，从而影响其工作 效率。这种现象不仅仅存在于轮班工作制员工中，也普遍存在于常白班工作制员 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 47 工中。由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激 励制度的行为难以被及时了解制止。 激励不是单向的主管评价和考核员工的过程，沟通应贯穿于激励机制执行的 全过程，全方位地，持续地。在员工因工作表现而被激励时，管理者应与员工进 行持续的沟通，指导监督，对发现的问题及时予以解决，并随着实际情况的变化 调整计划。而不是设立申诉制度就算完成了。沟通对绩效表现需要改进的员工尤 其重要，可以及时指出员工工作表现的不足之处，提出改进建议，帮助尽快转变。 考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行 的保障，也是企业科学实施绩效管理的灵魂所在。激励机制再完美，缺少有效沟 通都无法建立高效团队。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度 地提高企业整体绩效。同时也能提高被考核者的认同感和参与积极性，减少考核 过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈， 让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，才有可能激发员工的信心。 对团队的有效激励重视程度不够 金东既有的激励方式和员工绩效考核机制，更对地偏向于对单个员工的管理 和绩效行为的评价，而忽视了由员工组成的团队的绩效表现的激励，这在强调团 队合作的现代企业的绩效管理中是不可取的。团队本身存在的意义就是成员之间 为实现共同目标的相互激励和相互合作，团队合作可以提高企业的凝聚力和向心 力。企业管理中应当加强对团队工作的引导，指导和帮助员工建设高效团队，让 员工在团队合作中充分享受参与、合作、讨论、决策，分享成果，共同承担责任。 正确评价团队绩效表现，比单个员工的绩效评估对鼓舞士气，提升企业整体绩效 水平更有意义。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 48 员工参与度不够 从员工对工作环境的不满意主要集中在“我经常受到鼓励以更好的方式处理 事情”（57%）和“我经常参与讨论部门内对工作有影响的决策意见”，可以看出 员工更需要的是部门主管对于其努力的重视程度，和员工参与决策（有时仅仅是 参与而非实际的决策）的感觉，不能只要求员工简单地服从，简单服从或许对劳 动力密集型企业的员工有效，但是对于现代高新企业的员工，是不恰当的。人际 关系融洽、氛围温馨、生活安定、心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。可能 的情况下，主管应适当授权，并确保工作正常运作，尽可能使员工参与、讨论、 决策部门内部有关事宜，尽可能公布部门会议内容和决策，并鼓励员工发表看法、 提出建议，让员工在部门在企业，有家的感觉。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 49 第 4章金东纸业公司激励机制的方案再设计 通过上一章的全面分析，对金东纸业的激励机制现状已经有了比较清楚和详 尽的认识，要彻底改善目前公司激励机制中存在的弊端，吸引人才，留住人才， 最终确保金东纸业的企业发展战略能顺利实现，就必须根据金东纸业的实际情况， 设计符合金东纸业自身特色的能够满足企业知识型员工要求的激励机制，为优秀 人才的成长、选拔和任用提供科学的管理依据，提高公司的基础管理水平，提升 公司在竞厂中的员工水平，为公司团队绩效的顺利达成打下坚实的人员基础，实 现公司的愿景。 设计目标及指导原则 设计目标 在分析调查金东纸业激励机制现状和存在的主要问题的基础上设计出来的 激励机制，应该是一个能有效解决目前存在的问题的，与金东纸业企业战略目 标保持一致的，能满足金东纸业的激励实践要求的，能覆盖和适应企业各岗位 和实际操作中各种变化，及时作出调整的动态机制，并且能在实践中根据实际 情况持续改进。为此，必须明确新的激励机制的设计目标： 针对不同岗位人员制定不同的明确的职责 在企业人事管理规则和企业战略目标框架下，各部门进一步明确各岗位的职 责，对不同岗位员工提出相应的详细的行为准则要求，使员工能更清楚地知道自 己的工作目标，使主管能更好地了解各岗位之间的差异性，实行差异性管理和考 核，又能够贴近管理实务，明确团队目标，树立较强的团队意识，促进企业总体 绩效的提升和战略目标的实现。 激励方式多样化，加大精神激励力度 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 50 金东纸业的激励机制中精神层面的激励偏少，考核的目的就是在薪酬待遇上 有所区别，这远远不能满足员工对精神层面的要求，拓宽职位晋升渠道，恰如其 分地评价员工工作成果，尊重、认可、欣赏，都是企业在新的激励机制中需要注 重改善的方面。 同时还要注重在做好单个员工的绩效行为的评价和激励工作的同时，下大力 气关注团队的建设，尝试并改善对团队绩效的评估和激励方式的探索。 细化考核制度，以量化方式建立客观评价体系 需要明确员工行为与可能得到的考核评价的关联性，建立、健全科学的指标 体系，对公司的绩效考核进行有效的量化。所谓有法可依，尽可能地完善考核制 度，尽可能地将员工的日常行为表现细化，这个也是符合差异性激励原则的，不 同专业不同岗位的员工的相同或不同性质的行为，都应当清晰地加以明确，所有 与员工待遇相关的评价均严格遵循这个制度，包括历史案例，可以查询，加以载 明，实行查表式评价。 建立满足员工的公平性要求的评价体系 公平原则是管理中的一个重要原则，也是金东纸业激励机制亟待改进的以个 重要问题。任何不公平的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效 果。工作努力程度不相同的员工，在薪资待遇上一定要区分对待，哪怕是些微的 差别，也必须让它切实地体现出来，同样的原则在奖惩中也应贯彻。如果做不到 这一点，其他激励方式也会很难起作用。员工的思维不总是很复杂的，有时甚至 很简单。他们会主动地、不自觉地思考关于公平的问题，自己的付出与所得，与 同事相比较，等等。 利用及时性放大激励效果 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 51 激励机制的及时性可以确保激励措施和效果跟随员工的实际行为表现和绩 效状况动态反应，正负激励都可以随时，最迟也是当月在员工的待遇里反应出来， 对员工本人能起到很好的激励作用，对同一岗位人员也反应出主管对某一行为的 态度，把握最佳激励时期，强化激励的作用，指导员工及时改变其行为动机，朝 着企业期望的方向发展。 建立考核激励快速的反馈机制 员工对激励措施的反响如何，包括当事人和周边同事，是考评主管应该了解 的，包括考核前后，贯穿全过程，这可以帮助主管了解激励措施是否恰当，员工 行为表现的原因是什么，改善的可能性是怎样的，帮助员工落实改进计划，也是 检讨激励措施是否恰当的机会。 建立畅通的沟通渠道 沟通不畅是目前金东纸业激励机制存在的主要问题之一，新的激励机制体系 的建立，应当建立更为广泛的沟通渠道，尤其是正式会议和有记录的正式沟通之 外的非正式沟通，情感沟通，提升员工的受尊重的感觉，听取员工对考核激励结 果和考核激励机制的意见，使员工参与到基层管理中，同时加深管理者与管理对 象的了解和理解，提升凝聚力，消除误会，统一思想，更好地达成激励的目的。 持续改进 新的激励机制应能够根据日常管理实际情况的变化而进行适当的调整，定期 或不定期修缮，以适应新的管理要求，满足公司持续发展的要求。 指导原则 规范管理 考评方法和标准应制度化，修正修改也应当是在充分调查和听取员工意见的 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 52 基础上实施。企业的规模比较大，管理者对企业的管理难度就比较大。规范管理 是对激励机制的基本要求，可以使每个员工的行为受到合理的约束与激励，做到 “有规可依、有规必依、违规可纠、守规可奖”。通过规范化的激励机制，管理 者可以对所有员工的行为表现进行有效的管理和控制，实现企业战略目标。 规范管理不仅体现在激励机制的制订过程中，也同样体现在激励机制日常执 行过程和必要时为适应新形势新情况对制度进行修缮的过程中，包括了激励机制 制订的程序化、考核的定量化、绩效考评组织的系统化、权责的明晰化、奖惩的 有据化、措施的具体化、行为标准化、控制过程化。 公平、公正、公开 公平、公正、公开的原则，是为了增加考核的透明度，帮助员工理解激励机 制的内容，使员工自觉将工作目标与激励机制挂钩，同时也是为了消除误会，取 信于员工。 公平、公正、公开的原则要求在激励制度的形成、发布、执行过程中，杜绝 偏见性歧视性的内容，不偏不倚，平等地对待所有员工，公平、公正、公开原则 贯穿激励制度从制订到实施的全过程。 物质激励和精神激励相结合 物质激励是基础，精神激励是根本的目的，以此来激发员工持续的内动动力。 在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。物质激励主要指如发放工资、 奖金、津贴、福利等正激励和罚款等负激励，物质激励是激励的主要模式，也是 企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。实践中，如果一味强调和注重物质激 励，可能出现耗费不少却无法达到预期的目的的情况，反而挫伤了员工的积极性。 美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 53 封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物 质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广 大员工的积极性。 时效性原则 要把握激励的时机，激励应该是“雪中送炭”而不是“雨后送伞”，及时有 效的激励，有助于将被激励者的激情推向高潮，连续有效地发挥其创造力。 把握良好的时效性原则，可以放大和强化管理者对员工行为的激励作用，可 以收到“立竿见影”的作用，可以使当事人因个体的行为得到及时的正负激励带 来的实惠和告诫，及时朝着管理者希望的方向调整绩效行为和表现。 引导性原则 激励的根本目的在于借助激励机制，引导员工将企业期望的行为方式转化为 自觉意愿，从而取得激励效果。因此，引导性原则是激励机制建立的内在要求。 激励机制本身应带清晰地告知员工企业所希望的绩效行为，帮助员工了解企业鼓 励和反对的行为表现。 合理性原则 激励的合理性原则包括两层含义：适度，公平。需要注意激励的连贯性，忽 强忽弱的激励方式会导致员工无所适从，而不公平的激励机制或者执行中的不公 平现象将带来负面效应，弱化激励作用甚至带来不满。 全员参与和双向沟通原则 激励的效果取决于参与激励过程的主管人员和员工双方，因此有必要让全体 员工参与激励机制的制定和执行以及修改。激励机制从设定到改善，应该在主管 人员和激励对象的充分沟通和建立广泛共识的基础上完成。考核结构也应当做好 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 54 沟通，帮助员工提高工作质量，促进员工的成长。 分步实施和持续改进原则 激励机制的建立和实施是涉及公司各个方面的管理变革，如果处理不当，将 可能会对公司产生不良影响。因此，新的激励机制的建立，应当根据金东纸业的 具体情况，采取有针对性的、分步实施的方法，同时兼顾部门的差异，岗位的差 异，力求循序渐进，平稳过渡。 没有一层不变的企业目标，也就没有一劳永逸的激励机制，随着客观情况 的变化，激励机制也应当与时俱进。当整体水准提高之时，也就是新的考核指 标诞生之日。向更高标准要绩效，进而实现企业战略目标的跨越，应当是主管 和员工共同的愿望，也更加切合企业管理实际，更加具有激励作用。 金东纸业公司激励机制的构成 建立金东纸业新的激励机制，目的在于激发员工积极性，提高员工满意度，降低 员工主动离职率，留住人才，从而提高企业总体绩效水平，本文第二章提过，激 励机制的内容，包括诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时 空制度、行为归化制度，落实到新的激励机制设计和实施中，从组织结构、考核 评估、基于职位说明书和战略的 CPI 及 KPI、考核工具、基于沟通的绩效考核和 考核成绩的运用几个方面着手。按照本文 分析的主要问题点和 指出的 设计目标和指导原则，设计出新的激励机制。 组织结构 组织结构是实施激励机制的基础，公司既有的组织结构基本符合管理统一、精简 高效、分工协作、权责明晰的机构设置原则，也符合将要实施的激励机制的要求。 为此，不需要对原组织结构进行调整，根据金东纸业的实际情况，激励机制的组 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 55 织和协调工作由人事资源部承担。 对于员工总数超过 5000 人的公司，岗位众多，专业负责，如果由一个部门实施 激励机制的全过程，是不切实际的。金东纸业激励机制，是在人力资源部主导和 协调下的，各职能部门结合实际情况分别制定符合企业战略目标和总体管理规则 的细化机制。因此，企业组织结构中的基层单元，尤其是课级和班组级，是激励 机制执行和完善的最终端的单元。 考核评估 基于职位说明书的 CPI和 KPI CPI，monperformanceindicator的缩写，定义为普通绩效指标。部门 CPI主要是 根据企业的战略目标及相关管理制度而建立的，确保企业制度能得到有效的实施 与执行；岗位 CPI主要是根据岗位目标责任书（在金东叫职位说明书）建立的， 确保岗位职责能得到有效执行。 KPI 是 keyperformanceindicator 的简写，是关键绩效指标，是实现战略目标的 关键驱动因素和核心事件的评价指标[2]。它是企业围绕战略制定的，是战略的量 化表现形式，是从企业发展的战略中升华出来的。 严格按照 SMART 原则 [即，目标必须是具体的（ Specific）、可衡量的 （Measurable）、可达到的（Relevant）、相关的（Attainable）、有时限的 （Time-based）]，根据各部门的职责设计和战略规划，在充分讨论的基础上提 炼出最能代表关键绩效的若干关键绩效指标（分为量化指标和定性指标），以体 现部门职责定位，突出工作重点。一并纳入职位说明书中。 为了进一步建立健全科学的 CPI，并明确严格的 KPI 指标，公司对所有管理制度 和职位说明书进行了检讨和修订，为激励机制的建立运行打下了良好基础，具体 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 56 设计因岗而异，范本见表 4-1。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 57 表 4-1职位说明书 职位名称 所属 部门 直接主管 职级 范围 工作地点 职位目的 工作职责 职位 KPI 职位相关数据 职位的内外工作关系及目的 职位要求的典型教育背景、经验和技能 所需能力素质 核准：职位现任职者：填报日期： 考核评估及周期 （1）根据金东纸业这样一家制造型企业的实际情况，将个人绩效分为硬绩 效（工作表现绩效）和软绩效（发展潜力）两个方面，即每位员工的绩效评估包 括两个部分，一是实际工作业绩评估，二是潜在发展能力评估。其中的工作表现 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 58 业绩评估是对过去时段员工绩效的评价，评价结果用以评选先进、发放薪资和绩 效奖金等报酬。潜在发展能力评估是在实际绩效表现和目前岗位适应性评估基础 上，针对员工过去以及正在进行的职业训练、个人、能力、岗位调配和发展方向 的综合评估，潜在能力评估的依据是职业训练成绩，沟通访谈情况，员工对制程 的判断和把握能力等等，结果主要作为人事调配、职业发展的依据，与职务晋升 和人才任用挂钩，而不与奖金薪酬直接关联。 （2）金东纸业激励机制作业的评估周期依据考核激励对象而有所不同。公 司作业面的实绩工作业绩以半年为周期，分为年中考核与年终考核。其中年中考 核区间为 1 月 1 日至 6 月 30 日，一般在 7 月初进行；考核结果和年度薪资调整 幅度挂钩，并同时办理员工晋升作业。年终考核区间为 1月 1日至 12月 31日， 一般在次年一月初进行；考核结果与年终奖金挂钩，并同时办理年度优秀员工的 表彰作业。 （3）但是主管对员工的半年度考核，不能全面反映员工的工作绩效，考核结 果带有一定程度的主观性、片面性、滞后性，影响了相当一部分员工的积极性。为 此，新的激励机制强调时间段较短的周期性考核—以月度为考核周期，以求对员工 绩效进行跟踪评价，保证评价结论的客观公正。在此考核周期内，每个员工的直接 主管对员工的即时表现对照期初制订的《职位说明书》，作即时评价和记录，填 写《月度考核表》（各部门根据岗位性质有所不同，范例见表 4-2）中的相关内容。 并根据考核成绩对员工进行考核排名，报人力资源部。 表 4-2典型的运行人员月度考核表 月 份 工作绩效 态度 团 队 操 守 能力 得 分 总 分 签 名 事 由 班 组 奖 惩 设 备 异 常 环 境 巡 检 工 安 提 案 协 作 个 人 完 成 职 业 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 59 认 养 处 理 工 作 监 盘 品 德 工 作 训 练 姓 名 工 号 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 （4）对由多个班组组成的单位，比如轮班制的生产岗位，或依照相同或相近原 则可以平行区分的岗位，员工绩效表现与小组团队绩效挂钩，采取连带制，所形成 的班组成绩，用以区分团队绩效的优劣，在半年度优秀员工评选中依照班组绩效分 配优秀人员名额。表 4-3是班组周期性评估作业安排。 （5）在符合第（4）条情况的班组，员工绩效表现是否可评为优秀员工并获得 相应薪酬或精神奖励，视其在本班组的排名情况决定。 周期性考核的关键原则在于事先尽可能详尽地罗列员工应该做的和不应该做的 条例，作为奖励和惩处的依据，甚至在实行一段时间后，总结既往发生的事例， 作为后续执行的范例，同样的事情，无论是谁，无论过去现在还是将来，其结果 是一样的，这就能很好地处理员工管理中的公平问题。 表 4-3班组周期性评估作业日程安排 评估日程安排内容 要素 相关事项 时间段 评估周期 1.调整和确定评估规范 即时 2.出具相关评估依据 当月 25日前 3完成评估 当月 28日前 评估时间 4.月评估报告 次月 3日前 一次/月 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 60 5.月评估联会 次月 8日前 特殊人员周期考核作业 特殊人员的周期绩效评估主要分为以下三种：新员工、调任员工、受处分员 工及休假员工。 （1）处于试用期的新员工 处于试用期的新员工也需要参加考核，公司为此专门拟订了新进人员试用期 考核表，在转正前按照专门的考核圈作业。（《新进员工试用期考核办法》） （2）调任员工 调入部门征求调出部门意见，结合员工在本部门的表现进行考核。员工参加 考核期内工作时间超过一半部门的排名，其考核作业和面谈沟通工作由排名部门 主管负责。 （3）受处分人员及休假人员 受警告以上处分且未抵销或事、病假合计达十天以上者不得列为特优。 受记过以上处分且未抵销或事、病假合计达三十天以上或缺勤天数(计划生育假) 超过实际出勤天数者不得列为优等以上。受记大过以上处分且未抵销或事、病假 合计达五十天以上或缺勤天数(病假、事假)超过实际出勤天数者不得列为甲等以 上。 考核结果依照等级分为 A+、A、B、C、D五档，其定性描述见表 4-4。 表 4-4考核结果描述表 A+ A B C D 特优 优秀 甲 乙 丙 其中乙丙人员必须做半年考核面谈，并制定改善计划。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 61 周期性考核的注意事项 周期性考核需要做好以下几个方面工作： （1）明确目标，建立标准，制定《职位说明书》 直接主管在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位的工作 重点。员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，拟订岗位的《职位 说明书》，并与直接主管讨论确定，作为考核的依据。《职位说明书》包括了 CPI 和 KPI指标。 （2）随企业战略发展和部门需要修改调整 在工作执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接主管应及时确认计划 的更改，并重新填写《职位说明书》。 （3）过程辅导与激励 直接主管有责任监督辅导员工计划执行过程，就工作表现和相关激励措施与 员工保持持续的沟通，并定期（至少每月一次）与员工一起就工作状况进行正式 的回顾和沟通，帮助员工分析、解决工作中已经存在或潜在的问题。 （4）考核工作 员工的考核成绩由班组团队绩效、个人周期绩效、个人即时考核加减分构成。 包括员工工作实际表现，对企业做出的提案贡献（详尽的《提案管理办法》），培 训情况，MBOS活动表现（依照《MBOS改善项目管理办法》执行），是否有无优秀 操作法冠名（依照《优秀操作法冠名管理办法》执行），专业考试情况，考勤， 工作态度诸方面。（因篇幅限制，相关表单未一一列举） （5）考核成绩反馈 该反馈是持续的，公开的，动态的，涵盖四个方面：直接主管考核面谈、隔 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 62 级主管考核面谈及考核成绩公告，随时可进行的非正式沟通。 （6）考核申诉 员工如果对考核结果有重大疑义，有权在了解结果后一五天之内，向直接主 管或隔级主管提出申诉。主管了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行 判定，将事实认定结果和申诉处理意见书面反馈给申诉当事人，并监督落实。 运用关键事件法做好即时考核 在进行周期考核的同时，为了对员工在考核期内的行为进行过程控制，对当 事人进行即时的奖励和惩处，加强激励机制执行阶段的及时性，新的考核机制运 用关键事件法实施即时考核，作为周期考核的必要补充。 关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。为了 对考评期内发生的特殊的、关键性的事例和行为进行过程控制，对责任人进行即 时的奖励和惩处，加强绩效管理的灵活性和及时性，公司对关键事件采取即时考 核，以对周期考评进行必要补充。并根据考评结果进行绩效加减分。其原则是： 员工有优异表现的可以加分；根据表现优异程度可以给予不同加减分，为此各岗 位均制定了明确的加分细则。同样，员工有过失的，或者行为表现偏离主管要求 和行为准则的，给予减分，减分细则同样予以明确规定。加减分作业是即时的， 贯穿激励机制执行的全时段。 生产岗位和服务后勤管理岗位有所区分，前者关系到设备操作和工业安全等 等，有非常详尽明确的加减分细则，而服务岗位和管理岗位，则偏向根据工作态 度和接受服务人员的满意度等表现加减分。 按照考核权限，由考核者记录被考核对象的行为，在《即时考核审批单》（见 表 4-5），书面说明加减分的事实依据后在月度考核中兑现。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 63 表 4-5金东纸业即时考核审批单 姓名 所在单位 职务 现任职级 奖罚提议 1、加分（）2、减分（） 事实依据 适用规则 直接主管签字：日期： 主管审批 签字：日期： 量表 量表是为了目标建立和考核服务的。从严格意义上来讲，量表并不是一个管理工 具，但由于它承载的信息非常准确，能有效指导、监控员工行为，利于反馈，所 以也把它作为绩效管理的一个重要工具。例如，金东纸业新的激励机制中设计了 对课长级以上管理人员的管理技能进行考评时所使用的量表（见表 4-6）。 表 4-6金东纸业课级管理人员管理技能考核量表 项目 处级考核（60%） 经理考核（40%） 总分 为员工提供培训和辅导 与员工的适时沟通 适时检查员工的表现 部门 KPI达成情况 企图心 领导统御能力 基于沟通的激励机制 基于沟通的考核是整个激励机制的重要环节，表现在建立在考核基础上的沟通功 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 64 能。评估功能是指评估者根据客观事实对被评估者进行评估，给出一个正确的评 估分数；沟通功能是指通过沟通改善和加强评估者与被评估者的关系，分析、确 认、显示被评估者训练及发展的需要，以使被评估者日后更加出色有效地完成工 作。 在金东纸业激励机制的设计过程中，注重关注绩效评估中的过程辅导与激励。 实际工作中，由干部根据员工绩效表现，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并 定期（比如课长级至少每月一次，处长级至少每季度一次）与员工一起就个人工 作状况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决工作表现中已经存在或潜在 的问题。这种沟通不仅仅是考核周期结束后的正式沟通，还应当包括即时沟通， 比如员工频繁发生加减分情况，也包括员工受到奖惩后的沟通，甚至要求在员工 家庭或人生发生重大事项时也必须做良好的沟通和关心。 新的激励机制要求管理者更加关心对离职员工的面谈沟通，了解他们离开企 业的原因，找出员工对企业的真实感受，寻找改善点。从离职员工对企业的中肯 意见和建议中找出改善方向，对于稳定在职人员，意义重大。表 4-7是离职员工 调查表，表 4-8是辞职员工离职前面谈记录表。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 65 表 4-7离职员工调查表 金东公司离职员工调查表 为了了解您对公司管理等各方面的看法，请您协助填写此表。任何信息都将严格保密， 因此请您如实回答下面所列问题，以确保调查结果的公证、客观。 部门 职位 学历 年龄 年资 序号 项目 很满意 满意 一般 不满意 很不 满意 备注 工资奖金收入 福利、住房、保险、医疗 薪 酬 福 利 收入与贡献的一致性 职业安全卫生保障 部门领导的支持和指导 工 作 环 境 同事间的沟通与交流 学习、培训、深造 职业发展机会 成 长 发 展 拥有提高技能的机会 公司采纳合理化建议 领导听取、处理员工意见 沟 通 交 流 公司的企业文化和价值观 领导关心爱护员工方面 领导的管理方法艺术领导 领导的带头作用 公司规章制度的合理性 公司部门间沟通机制 组 织 公司的监督机制 简略说明您对公司最满意的地方 简略说明您对公司最不满意的地方 简略说明您认为公司最需要改进的地方 表 4-8辞职员工离职前面谈记录表 辞职员工离职前面谈记录表 工号 到职 日期 部门 职称 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 66 姓名 申请 离职日期 课室 岗位 学历 离职前 两次考绩 1、离职的主要原因：（可多选）□薪资问题□工作环境 □工作压力□领导风格□同事关系 □地域因素□学习深造□家庭原因 其他（若有其他因素，请填写）＿＿＿＿＿＿ 2、将来的发展方向： 3、对岗位工作的建议： 4、对上级主管的建议： 5、对公司管理的建议： 面 谈 内 容 6、其他事项： 面谈人 日期： 记 录 人 日期： 离职 员工 日期： 直接或隔级主管考核面谈 新的考核制度规定，每次半年度最终考核结果评定后，由直接主管与员工进 行面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工拟订改进措施， 与员工确认本考核期的评定结果和下阶段工作思路及工作重点。 关于半年考核面谈的规定： 领(副)班级/值(副)班主管级，由处(副)长进行面谈；课(副)长级，由经(副) 理进行面谈；副处长级（含）以上，由总(副)经理进行面谈。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 67 半年度绩效考核面谈记录表见表 4-9。 表 4-9半年度考核面谈记录表 员 工 编号 姓名 学历 职级 到职 日期 部门 课室 岗位 上次考核成绩 本次考核成绩 1、工作绩效(员工较好的方面、员工需改善的方面)： 2、工作能力(员工完成工作的效率、潜在能力)： 3、工作态度(员工工作积极性、工作中的协调合作以及人际关系）： 员 工 考 核 4、其他 1、发展方向及目标 2、可能遇到的障碍与阻力 3、需要的支持与帮助 员 工 发 展 4、其他 主管 签名 年月日 员工 签名 年月日 备注： 改善计划制定 新的激励制度与原有制度在员工沟通方面的最大差异在于强调与绩效考核 成绩不佳，需要做较大改进的员工的沟通，必须由直接主管和更高级主管一同面 谈交流，拟定详细的改进计划，同样汇总提交人力资源部门。表 4-10 是员工改 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 68 善计划表。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 69 表 4-10员工改善计划表 姓名 部门/处室 岗位 计划 时间 需要得到的支持 需要改善的事项 目前存在的问题点 培训 上级 辅导 其他 计 划 完 成 时间 改善计划确认： 员工确认：主管确认：年月日 第 1个月改善状况追踪： 员工确认：主管确认：年月日 第 2个月改善状况追踪： 员工确认：主管确认：年月日 第 3个月改善状况追踪： 员工确认：主管确认：年月日 第 4个月改善状况追踪： 员工确认：主管确认：年月日 第 5个月改善状况追踪： 员工确认：主管确认：年月日 第 6个月改善状况追踪： 员工确认：主管确认：年月日 总结（改善状况，有无新的问题点，是否需要持续辅导）： 员工确认：主管确认：年月日 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 70 考核结果公告 新机制要求每月的考核以及半年度考核必须公开，员工考核情况，关键事件 和加减分情况即时公布，月度考核每月交本人签字确认，班组团队绩效状况向整 个部门公布，季度表彰优秀员工和优秀基层干部，实现完全的公开透明，使员工 对于个人考核状况在组织中所处名次清楚了解，避免半年度考核结果公布时有比 较大的分歧，也便于员工和主管就月度和即时考核结果进行沟通。 考核成绩的应用 考核成绩的应用是激励机制的重要内容之一，绩效评估的结果出来之后，如何去 应用这个结果？金东纸业原有的激励机制对该成绩的应用仅停留在把它作为评 选优秀员工进而发放不同奖金或者考绩调薪这个层面上，这是非常简单的运用。 新的激励机制中，考核成绩应当得到更加全面的应用，即将其作为薪资调整、奖 金分配，职务晋升、派出受训等依据。 绩效薪酬发放方面的应用 工作业绩评估是对历史绩效的评价，将评价结果与绩效奖金等报酬待遇进行 强挂钩，体现绩效成绩的短期激励作用。如表 4-11所示： 表 4-11绩效成绩运用——绩效奖金发放比例 考核等级 A+ A B C D 绩效奖金比例 一五 0% 125% 100% 75% 50% 员工发展方面的应用 （1）应用于员工职务方面 新机制要求将员工各方面的表现作为人事调配、职业发展、培训开发的参考依据， 而不与奖金薪酬强挂钩，以体现绩效成绩的长期激励作用。为与此配套，同时制 定《金东纸业员工降免办法》、《金东纸业员工调任办法》等管理办法，以配合绩 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 71 效成绩的全面运用。 （2）应用于培训方面 培训是员工增强个人竞争力，谋求个人自我发展的有效手段。笔者认为，轮 岗训练，甚至部门内所有岗位的轮岗训练，是员工所需要的，对于知识型员工， 学习，是他们掌握技能，丰满自己的羽翼，并最终实现个人抱负的桥梁。对于职 场新人，第一份工作往往不是他们的最终归属，持续不断的培训可以使他们在不 断的学习中发现自我的不足之处，也能使他们对自己的能力的认识不断提高。技 能的全面提升可以帮助员工个人地位的提升，更容易获得晋升的机会，实现自我 的发展，这个过程，也是迫使员工埋头于工作的过程，适者生存的法则决定了能 够通过培训考核的员工才是能够有自我满足感的员工。 新机制要求，培训的机会与考核的成绩相结合，管理者优先给予表现优异的 员工参加内部培训和外部培训的机会，员工了解到自己的成长机会可以通过自己 的努力工作获得，才可能使培训真正成为有效的激励手段。为了鼓励员工参加培 训，公司制订了详细的《员工培训积分管理办法》（附录 C）。 对于具有优秀技能，在本专业或管理类通用知识方面具有专长的员工，公司鼓励 他们作为公司内部讲师为其他员工授课，拟订了《内部讲师管理办法》（附录 D）， 发放讲师津贴，给予星级评价，适当的薪酬和荣誉激励，可以使具有一技之长的 员工踊跃成为讲师，并成为带动基层员工进步的生力军。 反映上述考核流程的员工考核工作流程图参见图 4-1。图 4-2 则是员工评优 考核作业流程图。 图 4-1考核工作流程图 考核结果（周期考核） 结果反馈 考核应用 考评材料归档 考核总结 过程控制 考核内容： CPI KPI 执行情况 …… 改进计划 明确目标 建立标准 即时考核 月度考核 半年考核 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 72 图 4-2人员评优考核作业流程图 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 73 第 5章金东纸业公司激励机制的实施 激励机制要想成功，取得预期效果，除了良好的设计，还需要良好的组织和 实施，否则不但不会提升企业绩效，还可能事与愿违，影响企业战略目标的实现。 因此，激励机制的成功关键在于实施。 实施计划 激励机制的有效实施不可能一夜之间完全否定过去，轻而易举地取得预期效 果，而是需要精心准备，逐步推进的。激励机制设计好后，还需要制定周密的计 划，以利机制的顺利实施和在实施中的逐步完善。 组织保证 金东纸业激励机制的推行，依靠的是在人力资源部主导下，各部门结合自身 实际情况给予的全力支持，为企业战略目标的达成而设立的组织机构是激励机制 成功实施的有力保障。 围绕激励机制的实施前沟通培训 与旧有机制相比，新的激励机制有很多改善点： （1）以基于 CPI 和 KPI 的职位说明书的方式提出了员工的绩效目标，对所有管 理制度和职位说明书进行了检讨和修订； （2）周期性考核由半年改为月度，并运用关键事件法进行即时考核，以求对员工 绩效进行跟踪评价，保证评价结论的客观公正； （3）引入了量表，实施软硬绩效的全方位考核； （4）规范了沟通要求，包括员工在岗期间周期考评后的沟通和离职员工的面谈等等， 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 74 以改善和加强评估者与被评估者的关系，分析、确认、显示被评估者训练及发展 的需要，使被评估者日后更加出色有效地完成工作。 （5）绩效考核结果的应用，不仅仅反映在薪资调整上，还扩大到职务晋升、派出 受训等方面。 因为存在新旧差异，在推行新的激励机制之前，需要对全体员工进行激励机 制的宣导和培训，使员工能充分理解和认识到激励机制的内涵和目的，帮助员工 了解激励机制在实际工作中的作用和可能带给自己的工作绩效评价。 试点 为了了解激励机制推行效果，测试新的激励机制的可行性，为全面推广做好 准备，选择一个部门进行试点，并根据试点过程中出现的问题及时调整、修订， 在试点成功后再在全公司范围内逐步推广。 完善与推广 在试点的基础上，对新的激励机制的运行情况进行总结、评价，及时发现并 纠正存在的问题，改进、完善后向全公司推广。 实施步骤 组织机构 人力资源部在激励机制的建立、实施中发挥着主导作用。各部门主管的有力 支持也为机制的顺利实施提供有力的组织保障，有效地保证了机制的真正贯彻。 职责划分为： 人力资源部负责激励机制的总体框架的制定，并组织实施与监督，保证程序、 方法的科学性与合理性，并不断修订完善。人力资源部门还需要负责开展培训与 咨询，并实施监督，确保激励机制执行过程的公开、公平、公正。负责处理员工 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 75 申诉，并负责将考核成绩运用到激励机制要求的各个环节。 各部门负责在人力资源部门指导下，按照机制要求拟定本部门各岗位的相关 绩效目标，确定考核依据，做好具体的激励机制工作，负责与员工的沟通和辅导， 协助员工改善，将机制的实施效果反馈给人力资源部，以利机制的适时修订和完 善。 宣导和培训 研究表明，对包括管理者、部门领导和员工在内的激励主体进行的实施前的 培训质量，在新的激励机制顺利推行中起到的关键作用。培训使管理者抓住有效 管理和辅导员工的核心，确保主管对所属员工的个人目标与企业战略一致性的把 握，也使员工了解激励机制，并关心激励方式和效果，以争取和维护自己的激励 模式下的需要的满足。 消除误解 员工对激励机制会有自己的看法，或许一开始的时候对某些精神层面的激励不 感兴趣，或者对负激励十分反感，认为是在找自己的麻烦，部分员工会觉得考核激 励其实就是朝三暮四，让仅有的物质或薪酬增加的机会变得不可及；有的员工拥护 激励机制本身，却又担心在实施过程中的不公，觉得激励机制的诱人结果不大可能 落到自己头上；部分内向的员工可能会觉得沟通的机会与自己无关；部分员工会激 励机制是暂时性的，以后只会越变越糟糕，抱着无所谓和观望的态度。主管人员对 激励机制也可能存在各自的看法：嫌麻烦，不得以配合的人有；觉得是施展自己管 理才能的机会的人也有；主动站在改革前沿，尝试为改善公司激励方式激发员工热 情的人有，随大流，不过是按照要求办理的人也有；甚至有人会觉得实施新的激励 机制就是对自己习惯的改变，是对自己管理能力的否定。种种误解和抵触想法，如 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 76 果不加以消除，毫无疑问会对新的激励机制的实施带来相当大的阻力。通过宣导和 培训，可以使个层级员工对激励机制的方法内容和范围及实质有一个正确的理解， 统一思想认识，看到新的激励机制对企业管理的帮助和管理工作的简单化以及员工 将从中得到的益处，主动配合和关心激励机制的具体实施。 学习激励机制的具体内容 新的激励机制包含很多全新的理念和内容，包括操作过程和方式，各个步骤 的要求和注意事项，这些是激励机制的实施主体，包括主管和员工都必须提前清 楚认识和掌握的，否则过程控制就会变得困难，激励机制的目的也就难以达到。 为了做好培训工作，公司将激励机制的内容和方法以及实施过程和目的，分 类别，以文件方式通告全厂，组织学习，内容主要包括：考核办法的变革，考核 标准的制定；如何保证公平公正公开；精神激励的方式，考核结果的应用方式； 沟通方式，等等；帮助员工了解激励机制的规则和要求，了解自己在实施激励机 制中所处的地位和权利义务。 试点与推广 试点 激励机制的建立和实施是涉及公司各个方面的管理措施，牵涉面广，范围大， 如果在实施中出现大的差错，可能会影响员工士气，对公司营运目标的实现产生 不良影响。因此，在整个公司全面实施新的激励机制之前，有必要进行小范围的 试点，以确定其是否合理性和可行性，并根据试点情况对激励机制做适度的修改 完善，在此基础上向全公司推广。 （1）试点部门的选择 试验部门需要具有代表性，因此选择人力资源部和动力部作为试点部门。原 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 77 因是这两个部门分别代表了行政管理部门和现场生产部门，在公司部门分类中具 有代表性。 （2）试点后的结论 通过一个季度的试点，基本达到了预期的效果。同时也发现针对这两类部门， 确实有必要在各自部门内部建立适应部门特点的指标体系，比如行政管理部门， 硬的指标很难确定，更多的应该是工作态度，工作是否出差错，工作完成的时效 性等指标；而对于生产部门，因为存在轮班特点，班组之间工作内容相同，绩效 差异以产量或效率来衡量更具有客观性，更便于班组之间开展绩效比赛。为此， 金东依据部门特点，要求部门之间的绩效指标，员工的 CPI和 KPI的制定，应当 结合部门实际，在符合公司发展战略的大的框架下具体制定，并且对于管理部门 注重个人发展方面以及参与度方面的的激励措施，而对于生产部门，要求开展班 组之间的绩效指标竞赛，培训机会和拓宽晋升渠道成为激励的主要措施。 推广 根据试点工作进行的实际效果，公司进行了认真的总结，并明确了不同部门不同 人员的主要激励方式，优化和细化了方案，激励机制开始在全公司范围内进行推 广。 实施金东激励机制的关键环节——持续不断的沟通 激励机制的根本目的是激发员工的工作积极性，通过广泛的深入的沟通，及 时进行激励反馈，有助于促进企业绩效目标的达成。但如果对有效沟通理解不透 彻，执行不彻底，运用不到位，将无法达到应有的效果。总结金东纸业的激励机 制实施过程，笔者认为在沟通过程中应注意以下几个方面的问题： 沟通要“换位思考”，站在员工立场 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 78 换位思考，是每一位管理人员做好激励沟通的基石。企业是由员工组成的， 是企业的资源，企业有责任由义务培养和造就优秀的员工来适应公司发展战略； 而不是单向地站在企业立场实施部顾及员工感受的考核和质问式管理，企业的发 展应当是建立在培育员工的基础上的企业和员工共同发展的过程。 因此，金东纸业新的激励机制坚持“换位思考”为原则，帮助员工找出个人 成长中的弱势项目，指出改善方向，引导员工提高个人业务素养和职业技能，站 在员工成长的立场，部门主管及时将考核结果与员工进行充分的沟通交流，肯定 成绩，帮助员工发现问题，与员工协商改进计划并达成一致，并全程跟踪改进计 划分步实施的实际效果。而上级主管甚至隔级主管与需要改进的员工的有目的的 面谈沟通，及其详细的记录和追踪，最终将提升员工的绩效表现，促进员工成长。 沟通的目的要明确 新机制实施后的沟通过程，强调员工是沟通的主体。沟通的目的最终是要找 出引起员工绩效发生变化的员工的内在的原因和外在的因素，只有建立在对员工 的绩效行为乃至个人各方面表现甚至员工的情绪和情感变化比较全面的了解的 基础上，才能够全面分析和理解员工的工作表现的成因，帮助员工找出改善契机 和适合员工发展的时机和方式，针对性地进行激励和辅导，这是部门主管做好有 效激励的前提。只有在日常的和员工相处的过程中多方了解，才能在沟通过程中 把握主动，了解员工需要，言而有物。 沟通的内容要全面，方式要灵活 沟通是信息双向流动的过程，只有内容全面的沟通才能帮助主管了解员工， 才能在沟通中引导员共人情可能存在的需要改善的行为，并共同制定出全面完整 的改进计划，达到绩效改进的目的。沟通的方式不能拘泥于正式沟通，还要对非 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 79 正式沟通，比如主管参加小组讨论，比如座谈，比如深入了解和关心员工生活状 况、情感变化等方式加以应用，往往非正式沟通可以提供更多的信息。金东纸业 新的激励机制中明确提出了沟通的内容既包括工作业绩，也包括员工潜在的发展 方向和能力；既包括对员工考核中需要改善的方面，也包括应该予以肯定的方面； 既包括在组织中的工作表现，也包括员工日常举止后隐藏的的想法、思想动态和 抱怨等。只有全面了解了员工的内心想法，才能把握员工的需要的主要方面，才 能在符合企业发展战略前提下制定员工的绩效改进计划，才有利于员工的成长和 改善以及团队绩效的提升。 带着感恩的心做好沟通 沟通作为绩效考核之后的上下级之间的深入了解的方式，早在企业建立之初 就有明确的要求，但在实际执行过程中往往仅仅偏重于形式，非常正规地由主管 和员工一起走过场、做形式，双方都认为是在浪费时间，只是按照人力资源部规 定的时间把表格填写好交上去，或者满足规定要求的最少的沟通次数，员工在沟 通时也抱着无所谓的态度，散会后谁也想不起来沟通的目的和结论是什么，更缺 乏追踪，辅导和改善无从谈起。 新的激励机制要求主管带着感恩的心去和员工沟通，各种表现的员工，都不 是一无是处的，在企业的绩效目标的达成中都起到了一定的积极作用，都有可鼓 励的一面。新的激励机制对考核面谈记录表做了详细的规定，要求主管在和每个 员工进行一次沟通面谈时先谈员工的表现中好的一面，肯定员工的成绩，再恰如 其分地评价员工表现需要改进的方面，将考核的过程和结果以及建议的改善事项 一并反馈给员工，在此基础上再与员工共同确认相应的改进计划，并约定追踪计 划，真正帮助员工自爱自强，自我要求进步。建立在感恩心态基础上的沟通才会 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 80 更加自然更加容易接受。 激励机制就是一个持续不断全方位的沟通过程 新的激励机制其实就是一个持续不断的全方位的多形式的沟通过程，包括目 标激励和奖励激励、支持激励、关怀激励、榜样激励、团队激励、数据激励等等。 从最初的以及考核之后的设置目标、实施目标和检查目标、修订目标，通过 沟通，达成共识，把大、中、小和长期、中期、短期目标结合起来，使员工在工 作中每时每刻都把自己的行动与这些目标联系起来。激发员工朝着既定目标努力， 在达成个人目标的同时，实现了对企业绩效目标的贡献。 金东新的激励机制注重奖励激励，包括物质和精神的奖励，从薪资奖励，一 次性奖励，到职务升迁，培训机会，方式不断创新，强调新颖刺激，并及时了解 员工的反映，不断挖掘新的奖励方式。每一次的奖励都不是单纯的行为，包括对 员工的正面的引导，而被奖励对象的产生过程，也就是在广泛沟通基础上的推荐 和选举的过程。 新机制下的提案制度是支持激励的一种方式，新机制要求管理者善于支持员 工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，提高受尊重的需要的满足程 度，提升参与度。新机制下改善之后的优秀操作法的命名和奖励也是支持激励的 典型方式，命名之前，要求做好沟通，深入调查和公示，只有在反复论证后脱颖 而出的优秀操作法才是在沟通基础上对员工创造性思维的肯定。支持激励可以爱 护员工的积极性和创造性，增加员工的信任感，给员工创造一定的条件，使其更 加热爱和胜任工作。 了解是关怀的前提，新的激励机制要求基层管理者，对下属员工的包括姓名、 籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现等要深入了解，对员工的工作情况、 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 81 身体状况、学习情况、经济状况、家庭成员、住房状况、兴趣爱好和社会交往要 心中有数。只有这样才能接近员工，缩小心与心的距离，沟通才更容易，更易接 受。 新机制注重榜样激励的作用，要求通过树立典型，广泛宣传典型，让员工明 白企业需要的是什么，反对的是什么，所有奖惩公告均要求醒目公示，鼓励员工 学习先进。 团队的绩效由个人绩效构成，新机制要求在做好个人的激励的同时也进行做 好团队激励，收效明显，对于 MBOS、6S 等活动，通过给予团队荣誉，培养集体 意识，从而产生自豪感和荣誉感、归属感，形成一种自觉维护团队荣誉的力量。 大张旗鼓地奖励团队，公之于众，是大范围沟通的举措。 数据激励是新的激励机制极力提倡应用的激励方式之一，用数据显示成绩和 贡献，各个单位的 EBITDA的贡献，现金和非现金贡献，KPI达成率，都进行比较 和对比，和本部门的历史数据比，和类似性质的部门的达成率比，和集团友厂的 数据比，更有可比性和说服力。定量考核，定期公布，使员工明确差距，知道努 力的方向。新机制实行以后，“比学赶帮超“在金东蔚然成风。 在上述举例说明的各种激励手段的应用中，沟通成为贯穿始末的管理工具， 沟通使主管和员工互相了解，认识差距，认识自我，共同找出改善目标，不断检 讨，不断修正，沟通伴随了激励的全过程，直到阶段性目标达成，企业和员工一 起迎来新的目标，建立新的绩效规划。 新激励机制效果评价 经济指标对比 金东纸业 2009年完成产量 228万吨，销量 230万吨，销售收入 亿，三 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 82 项指标均达到历史最好成绩（见表 5-1和表 5-2），对集团的贡献占到中国区总盈 利的 64%。全公司 2009年一共发放了 25441张感谢卡，人际关系更加和谐，金东 这个大家庭也更显温馨。员工在 2009年一共提出了 12000多条提案，其中有 8900 条 被 采 纳 ， 对 公 司 直 接 产 生 经 济 效 益 达 4500 万 元 。 MBOS （ManagementbyOlympicSystem 的缩写，以 Olympic 的系统作管理手段，提升工 作效率，降低各项成本）活动异常踊跃，14名个人当选积分明星，7个部门当选 MBOS积分明星部门。全年公司员工完成 SDA（SkillDevelopmentActivities的缩 写，即跨部门技能开发活动）/SGA（SmallGroupActivities的缩写，即小组活动） /JDI(JustDoIt的缩写，立即解决工作中遇到的问题)306项，产生直接效益超过 6亿元，来自员工、以员工名字受到表彰命名的优秀操作法 9项。 表 5-1金东纸业 2009年经济指标完成情况 项目 数额 集团中国区排名 产量（万吨） 220 1 销量（万吨） 240 1 销售收入（亿元） 122 1 表 5-2金东纸业经济指标同比对照表 项目 2008年 2009年 增长额 增长率 产量（万吨） 220 228 8 % 销量（万吨） 2一五 230 一五 % 销售收入（亿元） % 2009年金融危机的阴影仍然笼罩全球，可是金东纸业却在这一年逆流而上， 大获丰收，其原因就在于以公司总经理为代表的管理层在 2009 年实施了崭新的 激励机制，领导和团结金东五千人，以信心和拼搏来面对一切挑战和考验，每个 金东人都把对公司的爱化成双倍的汗水和努力，坚持着，奋斗着。 在 APP中国区，各家公司除了所在市的地理与经济情况这一客观条件不同外， 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 83 均是在 APP中国的统一领导下进行生产和销售，相同的培训，类似的产品，面临 的是造纸业同样的挑战和给予，金东纸业与中国区其他公司最大的不同就是在 2009年实施和完善了新的激励机制。 实行新的激励机制，金东收获的不仅仅是营运绩效的提升，员工士气也得以 全面提升，在总经理面对危机提出的“一个都不能少”的口号的感召下，员工普 遍感受到公司高层的关爱，认识到新的激励机制有利于员工的成长和部门之间的 沟通，体现考核和激励工作中“公平、公正、公开”原则，各种激励措施公开、 透明，收到了很好的效果，员工清楚地知道付出和回报之间的关系，自觉把个人 目标和企业战略目标有机结合起来，自觉把日常工作行为和企业绩效达成状况结 合起来。 满意度调查数据 新激励机制实施以后，员工的凝聚力得以提升，离职率明显下降。为了验证 新的激励机制的实际效果，金东公司再次进行了问卷调查。为使对比效果明显， 沿用了本文第二章所述的调查问卷（附录 A）。 因知识型员工占员工总数的 70%，问卷调查采取全体员工参与的方式。本次调查 发放问卷 5286份，收回有效问卷 5104份，笔者对此进行了认真的统计分析，如 表 5-3及表 5-4所示。 表 5-3全体受调查人员满意度汇总 最满意项目 最不满意项目 职务 项目名称 得分 项目名称 得分 公司形象 95% 后勤服务 79% 安全 89% 工作环境 78%处长级 沟通 87% 培训 80% 公司形象 94% 后勤服务 78% 课长级 沟通 90% 工作环境 79% 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 84 安全 88% 薪资福利 80% 公司形象 91% 后勤服务 78% 沟通 91% 工作环境 79%值班主管 安全 86% 薪资福利 80% 公司形象 89% 后勤服务 74% 沟通 88% 工作环境 77%领班 安全 85% 薪资福利 78% 公司形象 91% 后勤服务 75% 沟通 88% 工作环境 76%全体员工 安全 87% 薪资福利 77% 表 5-4两次调查人员满意度对比表 项目 上次调查数据% 本次调查数据% 提高幅度% 幅度排名 公司形象 一三.86 8 沟通 2 安全 7 培训 3 工作满意度 10 领导 一五.72 6 员工发展 1 薪资福利 9 工作环境 一八.34 4 后勤服务 5 全厂满意度：全厂员工满意度平均值为 83%。 项目满意度：10个调查项目中，满意度最高的为公司形象达 %，其余依 次为沟通：%；安全：%；培训：%；工作满意度：%；领导： %；员工发展：%；薪资福利：%；工作环境：%；最低的是后勤 服务：%。 调查结果显示，包括干部和普通员工在内，所有接受调查的员工对各个调查项目 的满意度普遍提升，从 71%提高到 83%，提升幅度达到 17%。各调查项目的满意度 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 85 都较前次有了一定提高。 员工最满意的项目依然是“公司形象”，除了公司一直强调做好的“安全”工作 之外，关于“沟通”的满意度有了质的提升，上升为最满意的三个项目之一，表 示贯穿绩效考核工作的全流程的沟通工作真正收到预期效果，有了明显改善，有 利于在企业内部形成良好的沟通氛围。“员工发展”和“培训”的满意度这两个 项目的满意度提升很大，尤其是“员工发展”这个项目，提升幅度最高，说明员 工对于将受训机会和个人发展相关联的激励机制有很高的认同度，考核办法及其 结果应用作为激励机制的重要内容，不仅仅涉及到员工的效率奖金，还涉及到薪 资结构调整和职务变迁等。新的激励机制起到了很好的针对员工需求作改善的作 用。总体满意度的提升，包括各个项目的满意度提升，说明新的激励机制的实施 效果是良好的，对企业绩效目标的达成起到促进作用。 调查结果同样显示了员工对于公平性公正性公开性的认同。员工普遍反映，新的 激励机制，透明、公开、甚至可预测，员工学会了自己判断绩效工作和绩效成果 的方式方法，激励机制赏罚分明，对事不对人，而且考核不再是简单的考核，二 是主管和员工共同找出问题点，找出差距，制订目标，调整工作目标的过程，工 作变得轻松化，考核制度化，人际关系变得简单化，工作氛围容易接受。 表 5-5分析比较了主动离职人员的情况。 表 5-5主动离职人员分析对比表 项目 2007年末 2009年末 差异 差异率 总人数 5一五 0 5359 - - 辞职人数 172 104 68 - 辞职率 % % % % 本科以上 52人 % 27人，% % % 大专人数 63人，% 34人，% % % 中专以下 57人，% 43人，% % % 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 86 数据显示，员工的主动辞职率从 %下降到 %，下降了 %，下降率达到 %，同时本科以上和大专文化程度的员工在主动离职人员中所占比例分别降 低了 %和 %，新的激励机制对留住知识型人才起到了良好的作用。 金东纸业的激励机制的改革，更重要的意义在于把以前简单的孤立的几个人 就完成的平面化的纯粹作业性考核，变成了具有部门特色的、主管和员工互动的、 全体员工参与的立体的战略性激励策略。这是一种质的提升。这个机制的设立， 将简单的考核工作升级为全方位的激励制度，但是因为全员的参与，而且是即时 和准即时作业相结合，工作量并没有增加，反而变得轻松简单，考核不再是抓耳 挠腮拍脑袋或者排排坐，而是有的放矢，针对性地分析每位员工的绩效行为，给 予相应的正负激励，制订改善计划，帮助达成目标，主管更好地扮演了教练的角 色，是在人力资源部主导下的所有部门参与的激励战略。 综上所述，金东纸业的激励机制的实施是成功的，员工对激励机制的理解和 配合度良好，基本达到了预期的效果，企业绩效明显提升。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 87 第 6章结论与展望 良好的激励机制对员工的符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作 用，因此组织才不断发展壮大，不断成长。在良好的激励机制之中，必须要有惩 罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长 作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的 措施与组织目标的实现有效的结合起来。而对激励机制中存在的去激励因素，无 论是由于激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分或大 部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，应该予以在不断的检查和修正中 消除。 企业生存的关键是要有良好的效益，企业管理的核心问题是建立在有效激励 基础之上的绩效管理，如何找到适合本企业员工特点的激励机制，调动员工积极 性，使员工的绩效行为符合企业发展需要，是现代企业所迫切需要解决的实际问 题。 从金东纸业激励机制的建立和实施，笔者得出如下结论： （1）新的激励机制符合金东纸业的实际情况 本文通过对激励理论的深入研究，阐明激励机制与企业战略之间的关系，以 及激励机制在现代企业管理中的应用，强调激励机制是满足员工需要，激发员工 工作积极性的有力措施。采用定性与定量相结合的方法，对金东纸业激励现状进 行了深入的分析研究，通过查阅文献，了解现代企业激励机制的现状及发展趋势， 针对金东纸业知识型员工的特点，确定了适合金东纸业的激励机制模型，设计出 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 88 了符合金东纸业实际需要的员工激励机制。 （2）新的绩效管理体系具有可行性 新的激励机制符合金东纸业的实际需求，实施后员工的反响良好，保证了员 工个人需求与企业绩效目标的一致性，金东纸业的运营状况得到了显著提升。同 时，激励机制从简单的薪资调整和主观判断的状况提升到了系统地评价和激励员 工，激发积极性，使员工绩效行为更加符合企业发展目标的需求。实践证明该激 励机制是行之有效的。 （3）激励机制的成功实施必须依靠绩效管理工具的综合运用 激励机制的有效实施，必须建立在对多种绩效管理工具的灵活运用的基础上。 金东纸业在新的激励机制的实施中，综合运用了平衡记分卡、关键事件法等具体 绩效管理工具，使得金东纸业的激励机制建立在量化的基础上，真正落到实处， 对企业的绩效水平的提升和改善作出了积极贡献。 通过对本文设计的激励机制的实施和对企业实际情况的分析研究以及和员 工之间的深入访谈，笔者得出两点结论。 第一，激励机制是发展的、动态的、不断完善的。激励机制本身需要不断地 与时俱进，根据企业的发展需要和激励机制的运行情况、员工需求的变化随时修 正完善。随着企业的发展和绩效目标的细化，定量考核对于员工薪酬的计算方式 应当适时修改。比如关注确保团队绩效的前提下的个人收入的差异，比如采用二 次分配的方式，实现同一部门相同岗位员工之间的薪酬差异，等等。 第二，激励机制的实施是与其他管理方式相辅相成。激励机制的完善实施， 不是孤立的，需要其他管理机制的辅助和配合，激励机制也同样会促进其他管理 机制的妥善实施。为此，随着金东纸业激励机制的进一步完善，激励机制与其他 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 89 管理机制也会更加紧密地结合起来，对企业管理水平的整体提升起到良好的推动 作用。 今后工作中笔者将配合公司专业职能部门做进一步的探索研究，以期激励机制的 生命之树常青，新的激励机制的弊端逐步减少，并不断补充新的内容，更加适应 企业管理的需要。 笔者坚信，金东纸业知识型员工激励机制的研究将对不仅仅是集团内企业， 也包括业内或其他高新技术企业的知识型员工激励机制的改善起到借鉴作用。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 90 致谢 光阴荏苒，日月如梭，在江苏大学攻读工商管理硕士的时光即将过去。这是 我走出校门工作十余年后的再一次难忘的学习历程，也是承受师恩、提高学识的 历程。在此，谨对培育我的母校、教导我的老师和企业导师、帮助我的同学们致 予最诚挚的谢意和敬意。 在江苏大学工商管理学院学习的三年里，我亲身体会到各位老师严谨求实的 治学态度、渊博卓著的学识才华和传道授业解惑、以身作则、高尚无私的敬业精 神，已经超脱了知识传授和文化交流的范畴，形成独立自主、兼容并包的治学氛 围和积极进取的人文情怀。我为能在江苏大学工商管理学院学习而感到荣幸和自 豪，相信这将是我人生当中最重要最难忘的一段经历。 在此，我特别要感谢我的论文指导老师——江苏大学工商管理学院院长、博 士生导师梅强教授。梅先生学识渊博，专业精通，治学严谨，品德高尚，平易近 人，是江苏大学众多老师中的佼佼者；他诲人不倦，与同学们保持着良好的沟通 并经常给予科学的指导和热心的勉励。就本人的毕业论文而言，从提纲、草拟、 修改到最后定稿，梅先生都给予了一而再、再而三的精心批阅，每个环节都凝聚 着导师的勤勉付出和辛劳汗水。梅先生在我学习期间传授的做学问的方法和做人 的准则，将使我终生受益。 感谢金东纸业（江苏）股份有限公司的领导为我提供了在职学习的机会，感 谢金东公司动力部经理黄鸿明先生在本文撰写中给予的指导和帮助。感谢人力资 源部和动力部同事协助我完成资料收集和整理工作，他们为本文写作资料的收集 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 91 提供了极大的方便，在实际工作中给了我诸多支持。 本文还吸收了国内外许多专家学者的优秀成果和同类著作之长，在此表示衷 心地感谢。 我还要感谢给予我很多关心和帮助的同学们，三年学习生活使我们结下深厚 的友谊。在毕业之际，我衷心地祝愿同学和朋友们在以后的人生道路上越走越宽 广，未来我们将始终记得我们曾在江苏大学学习，这将是我克服困难、不断前进 的精神动力。 需要特别提及的是，我的妻子对我在精神方面和物质方面的支撑，才使我有 信心和毅力完成全部学业。因此，本文也凝结了她的心血和温暖。 本文是笔者将在江苏大学攻读工商管理硕士期间所学的理论知识与金东纸 业实际管理实践相结合的运用尝试，激励机制作为系统的理论，被越来越多的包 括中国企业家在内的业内人士所重视。激励机制将是中国企业走向世界并取得成 功的最为重要的管理体系之一。我企盼有更多的学者、企业界人士关注激励机制， 并在实践基础上进一步地深入研究和应用，为企业的腾飞和国家的富强做出贡献。 攻读工商管理硕士的时光即将过去。这是我走出校门工作十余年后的再一次 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 92 参考文献 [1]赵文明，赵建伟，员工绩效考核与绩效管理实务手册，北京，中国致公出版社，2005 [2]【美】彼得·德鲁克，21世纪的管理挑战，北京，机械工业出版社，-48 [3]【美】孔茨（Koontz,H.），【美】韦里克（Weihrich,H.）著，张晓君等译，管理学（第 十版），北京，经济科学出版社，1998 [4]【美】罗伯特·马克沃，绩效管理：如何考评员工表现，北京，中国标准出版社，2002 [5]【加】弗朗西斯·赫瑞比，管理知识员工，北京，机械工业出版社，-27. 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[22]汪群，王颖，浅谈知识型员工及其有效激励机制构建，现代经济探讨，2001，8:44-46 [23]陈云娟，知识型员工激励模式新探，经济与管理研究，2004（3）：69-71 [24]张可人，徐怀伏.高科技企业知识型员工的激励，华东经济管理， [25]燕补林，论知识型员工激励模式，企业经济， 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 93 附录 A 金东纸业（江苏）股份有限公司员工满意度调查问卷 感谢您的参与和支持，我们需要您真实的想法和建设性的建议。非常感谢！ 调查问卷说明： （1） 本问卷共有 60个问题，采用无记名答题的方式。 （2） 请不要对您的选择考虑太多，您的第一感觉往往更准确。 （3） 调查结束后我们不仅仅向决策层提供调查报告，我们也会向全厂员工公布 调查结果。 部：处、组：课： 第一部分： 下列问题采用打分制，请在括号内填写 10到 1的数字，10分表示非常满意， 1分表示非常不满意，您可选择该范围内的任意分值来表示您对该问题的认可度。 一、工作满意度 1、我了解自己的工作范围和职责（） 2、我的专业知识和技术能力能够胜任本职工作（） 3、我满意公司现有四班三运转工作方式（） 4、我目前的工作具有挑战性（） 5、我目前工作有成就感（） 二、沟通 1、我和同事沟通良好，合作愉快（） 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 94 2、我经常可以和自由地与直接主管沟通而不用担心（） 有负面结果 3、我觉得如有沟通不良时可以越级报告而不用担心（） 有负面结果 4、我认为我的主管乐意接受员工的意见（） 5、我有足够的讯息和资料来完成我的工作（） 三、薪资与福利 1、我觉得现有的收入与自己的付出相符（） 2、我觉得公司的薪资制度公平合理（） 3、我满意加薪与工作表现的结合度（） 4、我满意公司的社会保险的足额缴纳（） 5、我满意公司的福利金制度（） 四、员工发展 1、我清楚我以后工作的发展方向（） 2、我觉得公司的升迁渠道公平合理（） 3、我的主管提供员工职业发展方面的指导（） 4、我觉得公司内部能提供较好发展机会（） 5、我觉得在公司可获得更好的职业发展（） 五、工作环境 1、公司能以公平合理的方式对待员工（） 2、公司能创造一个公开、信任的管理环境（） 3、我的部门会议效率高（） 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 95 4、我经常受到鼓励以更好的方式处理事情（） 5、我经常参与讨论部门内对工作有影响的决策意见（） 六、安全 1、我对于整体工作环境的满意度高（） 2、我清楚工作场所的各项安全规定（） 3、我觉得公司各项安全设施齐全（） 4、我觉得工作场所的安全性高（） 5、管理阶层提供员工有关健康或预防危害健康（） 及维护安全的讯息 七、培训 1、我觉得从事目前工作公司能够提供所需的教育训练（） 2、我觉得公司的培训对我有帮助（） 3、我能公平地得到相关培训机会（） 4、我觉得公司对干部的培训能够帮助其提高管理水平（） 5、我赞同公司与高校合作培养硕士人才（） 八、领导 1、我觉得从事目前工作公司能够提供所需的教育训练（） 2、我觉得公司的培训对我有帮助（） 3、我能公平地得到相关培训机会（） 4、我觉得公司对干部的培训能够帮助其提高管理水平（） 5、我赞同公司与高校合作培养硕士人才（） 九、公司形象 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 96 1、我觉得公司实力很强（） 2、我觉得公司很有发展潜力（） 3、我觉得公司具有良好的声誉（） 4、我很自豪能在公司工作（） 5、我满意我的公司（） 十、后勤服务 1、我满意公司的住宿条件（） 2、我满意公司的住宿条件（） 3、我满意公司的交通条件（） 4、我满意公司工作服的款式、面料（） 5、我乐意参加公司组织的各项活动（） 第二部分 该部分由选择题和问答题组成，我们将根据您的回答制订、修订相应措施，完善 工作。 1、假如你重新选择工作机会，你会考虑下面哪三项因素： A、收入水平 B、晋升机会 C、民主气氛 D、公司发展前途 E、工作挑战性 F、职业稳定性 G、公司名气 H、充分发挥自己的才能 2、你认为下面哪三项重要因素会影响公司未来的成功： A、员工的敬业精神 B、工作关系和谐 C、公司对人才的尊重 D、核心领导人的个 人能力 E、公平分配 F、核心人才的流 G、集团的行政干预 H、中层团队高效的执行力 3、您觉得是否有必要对自己的职业生涯进行规划 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 97 A、非常有必要 B、无所谓，可有可无 C、不必要，浪费时间 4、您有无对自己的职业生涯进行过规划 A、有，非常清晰 B、有，还比较清晰，但有近期计划，没有长期计划 C、有，只有一点，没有仔细考虑 D、从来没有考虑 5、员工个人发展需要企业帮助 A、非常需要 B、需要 C、这是个人的事，不需要企业帮助 D、无所谓 6、如果需要，您最看重哪种帮助 A、帮助个人制订生涯计划 B、为员工提供培训机会 C、为员工提供轮岗计划 D、 为员工提供轮岗计划 E、其他 7、对下列影响开展员工职业生涯规划的因素您觉得最重要的是（可多选） A、组织基础性工作 B、领导的支持与指导 C、员工个人的努力 8、若企业开展职业生涯管理方面的相关工作，您会配合吗？ A、积极配合 B、无所谓 C、不配合 9、就您个人而言，您对自己的工作有何想法和期望？ 10、 就您个人的感觉，公司采取什么样的激励措施能提高您的工作积极性？ 感谢您的参与和支持！ 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 98 附录 B 金东纸业（江苏）股份有限公司动力部员工满意度调查问卷 调查问卷说明： 1. 本调查目的在于了解本部门员工真实心声，请填表者本着知无不言，言无不 尽的原则填写。 2. 您可以匿名填写调查表。 3. 本调查问卷的任何信息都是严格保密的，所以您可以放心作答。 4. 请不要对您的选择考虑太多，您的第一感觉往往更准确。您的真实想法最重 要，否则将影响结果。 5. 调查结束后，将根据分析统计结果对共性的问题给予公开答复。 所在部门：□动力部□汽电处□维保处你的职位：□技术员/课员□领（副）班 （含代理及同级课员）□值班主管（副）（含代理及课（副）助理）□代理副课 长及以上在本公司服务年限：□半年以内□7-12 个月□一三-24 个月□25-36 个 月□3年及以上学历程度：□初中及以下□高中/中技及中专□大专□本科及以上 一、 工作满意度 1. 你对分配给你的工作量持何种态度： □非常不满□不满□一般□满意□很满意 2. 分配给你的工作量如何影响你的整体工作态度： □很不利□不利□没有影响□有利□非常有利 3. 你们的缺勤率与迟到率： 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 99 □远远高于平均水平□高于平均水平□大致为平均水平□低于平均水平□远远 低于平均水平 4. 工作是否被公正地分配： □几乎从不□不经常□有时□经常□总是 5. 你认为本部门现行的考核方式对工作的促进： □非常不利□不利□没有实质的影响□有利□很有利 6. 你是否认为自己所处的环境的工作气氛是公平公正和谐的： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 7. 你是否能从自己的工作中体会到成就感： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 8. 你是否认为自己所从事的工作范围和职责有明确的界定： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 9. 你是否认为自己被授权处理职责范围内的工作，工作起来得心应手： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 10.你是否体会到在本部门的工作中有很强烈的参与感： □几乎从不□不经常□有时□经常□总是 二、 沟通 11.过去 6个月当中，同事间的相互关系： □极大的降低了你的工作积极性□降低你的工作积极性□对你没什么影响□提 高你的工作积极性□极大提高你的工作积极性 12.工作小组/班组内部同事间的相处： □矛盾叠出□矛盾较多□存在矛盾□矛盾很少□几乎没有矛盾 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 100 13.最近 6个月，你是否有机会向上司畅谈你的感受与看法： □几乎没有□极少□有时□经常□总是 14.如果跨级直接向公司最高管理者反映问题，你是否认为妥当： □很不好□不太好□可以□比较妥当□完全可以 15.你是否同意“本部门管理者关心他们的员工”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 你是否同意“你已经对员工制度有很好的了解”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 16. 你是否同意“部门管理者会及时告知对你们重要和/或同你们息息相关的事 情”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 17.你的合理化建议是否总是得到重视和反馈： □几乎没有□不经常□有时□经常□总是 18.过去 6个月，有人关心我的成长： □几乎没有□不经常□有时□经常□总是 19.你在本部门是否有一个最好的朋友： □几乎没有□不经常□有时□经常□总是有 三、 薪资与福利 20.你清楚自己的薪资构成： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 21.你认为自己得到的报酬： □相对其他公司来说很高□相对其他公司来说较高□相对其他公司来说一般□ 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 101 相对其他公司来说较低□相对其他公司来说很低 22.你是否同意“员工们得到的待遇是公正的”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 23.相对于工作职责而言，你如何看待你的报酬 □得到的报酬极不公正□得到的报酬是不公正的□得到了公正的报酬□报酬比 较丰厚□报酬非常丰厚 24.你是否同意“你得到了与同工种同职级其他员工相同或相近的报酬”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 25.你是否同意“本部门内各处（课）的福利措施是相同的”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 26. 你是否接受加班餐点/加班车资应该由加班人员自己支付： □强烈反对□不同意□听天由命，无可奈何□同意□非常赞同 27.你认为公司的福利政策/规定是否在本部门很好地执行了： □几乎没有□不经常□有时□经常□总是 28.你是否认同本部门的福利水平与其他部门相比基本持平或者略高： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 29.你认为本部门在加薪/晋升的办理上是： □极不公平□不公平□听天由命，无可奈何□公平□非常公平 四、 员工发展 30.工作责任对你的特长有何影响： □无法突出你的特长□阻碍你发挥特长□没有影响□促进你发挥特长□充分突 出你的特长 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 102 31.你认为自己在公司的发展前景是： □努力工作也无济于事□努力工作也希望渺茫□努力工作有助于你的发展□努 力工作对你非常有利□努力工作是成功的必经之路 32.你是否同意“如果出现职位空缺你可能得到提升”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 33.你感觉到自己： □在公司中饱受轻视□在公司中被轻视□在公司中既不被重视也不被轻视□在 公司中较受重视□在公司中深受重视 34.最近 1年，你所得到的工作方面的指导： □非常少□较少□一般□较多□很多 35.去年你是否有机会学到新东西： □几乎没有□不经常□有时□经常□总是 36. 如果有机会离开，你是否愿意调换部门： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 37.去年你是否有机会学到新东西： □几乎没有□不经常□有时□经常□总是 38.你是否认同在本部门工作给了你良好的训练机会： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 39.你是否了解自己在本部门的发展并充满信心： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 五、 工作环境 40.部门现状对你的工作心态有何影响： 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 103 □非常不利□不利□没有影响□有利□很有利 41.客观工作条件如何影响你的整体工作态度： □非常不利□不利□没有影响□有利□很有利 42.你所从事的工作，你的客观工作条件（工作/办公环境和方便性）： □在现场部门中位于极低水平□在现场部门中位于较低水平□一般□在现场部 门中位于较高水平□在现场部门中位于极高水平 43.员工对规章制度的遵守程度： □很低□较低□一般□较高□非常高 44.员工们是否参与商讨，对他们的工作进行改进： □从不□极少□有时□经常□总是 45.你是否同意“员工们被平等的对待”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 46. 你所在的工作小组的每一位成员： □所做工作远远少于他/她的全部工作份额□所做工作少于他/她的全部工作份 额□仅完成他/她的全部工作份额□所做工作超过他/她的全部工作份额□所做 工作远远超过他/她的全部工作份额 47.时间是否因不必要的重复工作而浪费： □非常普遍□经常□有时□极少□几乎没有 48.为了工作，你所需要的人、财、物及相关资源： □几乎总是不能及时供应□经常不能够及时供应□有时能够及时供应□经常能 够及时供应□几乎总是能够及时供应 49.你认为本部门的生产效率： 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 104 □很低□较低□一般□较高□非常高 六、 安全 50.在本部门，工作安全是否得到了充分的关注： □几乎没有□极少□有时□经常□总是 51.你的上司有违反安全规定、违章指挥的情形发生么？ □几乎没有□极少□有时□经常□几乎总是 52.你认为本部门劳动保护用品是否恰当合适： □非常不恰当□不恰当□不想说□恰当□非常恰当 53.你接受了良好的安全教育，对本部门的安全注意事项完全清楚： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 54.你是否认为本部门有良好有效的工作安全制度： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 七、 领导 55.最近 1年，你认为你的上司的表现： □非常好□较好□一般□较差□很差 56. 上司对待你的方式如何影响你的整体工作态度： □非常不利□不利□没有实质的影响□有利□很有利 57.上司对你的管理状况： □极大阻碍你付出额外努力□阻碍你付出额外努力□对你没什么影响□鼓励你 付出额外努力□极大鼓励你付出额外努力 58.对于你应该了解的事情，上司： □几乎总是隐瞒□经常隐瞒□有时隐瞒□很少隐瞒□几乎从不隐瞒 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 105 59.你是否相信上司的承诺： □从不□极少□有时□经常□总是 60. 当你工作出色时上司是否对你表示赞赏： □几乎从不□极少□有时□经常□总是 61. 你是否同意“上司与公司管理者们努力去改善员工福利”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 62. 你对上司决定的赞同情况： □从不□极少□有时□经常□总是 63. 你的上司是否下达简明扼要的命令与指示： □几乎没有□极少□有时□经常□几乎总是 64. 你是否认同“上司对工作的安排是经过深思熟虑的”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 65. 你是否同意“部门管理者对员工面临的问题有深刻的认识”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 66. 你是否同意“当发生问题时，管理者总能够和当事人进行有效的沟通”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 67. 你是否同意“你会相信管理者的许诺”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 68. 你是否同意“当你的朋友寻找工作时，你会推荐你的公司”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 69. 你是否同意“你的顶头上司是你在工作事务上最佳的信息来源”： □强烈反对□不同意□中立□同意□非常赞同 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 106 以下问题是选答题，请简要回答下述问题：（答在反面） 您对改善本部门的工作环境有何良性建议？ 您对增进本部门人员之间及主管与部属之间的沟通有何良性建议？ 您是否还有一些未在调查表中列出的观点需要表达。如果有，请把它们写在下面 的空间里或反面。你希望的想法、观点、或想令人关注的问题是： 附录 C 金东纸业（江苏）有限公司 培训积分管理办法 一、目的 为了提高公司员工的整体素质，建立学习型组织，及保障培训工作顺利进行，实 现员工与企业同步发展，职训处特制定本办法。 二、适用范围 本办法适用于公司所有员工。 三、职责 1、职训处负责执行、管理和修订本办法，并负责统计培训积分，将培训积分反 馈至相关部门和员工本人。 2、职训处负责统筹设置公司全年的培训课程及其对应的积分系数，并根据实际 情况随时调整和公布培训课程的设置。 3、各部门在单独举办培训班前，向职训处提供培训计划和培训方案，填写《单 项教育训练审批表》，职训处据此进行课程的审核、认可并评定相应的积分系数。 四、获得培训积分的渠道 1、内部培训：参加公司或各部门举办的各类讲座、培训专题、研讨会等形式的 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 107 课程均可申请培训积分。 2、外部培训：员工参加外部培训课程，须填写《单项教育训练审批表》，经部门 主管初审，金东学院院长复审认可后可获得培训积分。 3、自修课程：员工业余自修获得毕业证书后亦可提出申请，获得批准后同样可 获得培训积分。 4、培训讲师：企业内部培训讲师授课，和学员一样，根据授课的课程的系数和 授课的时数获得培训积分。 五、获得积分的条件 1、员工培训出勤率小于 80%，则本次培训无积分；等于或大于 80%，根据课时数 及考试成绩计算积分。 2、进行考试的培训：考试成绩及格者获得积分，不及格者无积分。 3、对以培训心得报告、问卷及实际操作等形式代替考试的：完成者获得积分， 未完成者无积分。 六、积分系数评定 由于培训课程内容和要求程度不一，所以根据内容深浅程度及举办规格层次， 用一定系数进行积分调整，具体划分如下： 1、讲座类：凡培训课时≤4小时的培训均列入讲座类，积分系数为 。 2、通用课程类：培训课时>4 小时、有较明确的培训目的和成熟的课程设计、但 无明显的岗位区别针对性的课程，包括新进员工培训、电脑普及培训等，积分系 数为 。 3、业务技能类：培训课时>4小时，与本岗位工作直接相关的,有助于工作技能提 高的培训，积分系数为 。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 108 4、管理研修类：培训课时>8小时的中高级管理训练课程，积分系数为 。 5、自修、业余攻读学位：不设积分系数，取得毕业证书者积分分别为：博士：800 分；硕士：500分；本科：300分；大专：200分。 6、参加外部培训：其分类及积分系数的确定参照以上规定执行。 七、积分计算方法： 培训积分=培训课程积分系数×该课程的课时数 注：课时数除有特殊情况外，一般按 8小时/天计算。 例：新员工培训的课程积分系数为 ，课时数为 20小时，则员工上完该课 程考试成绩及格可获得培训积分=×20=24分 八、培训积分的填报和存档 1、职训处统一建立所有员工培训积分档案。 2、员工凭有关证明向职训处申请外出培训或自修课程积分。 3、职训处负责汇总统计各部门员工的培训积分。 4、职训处负责在每年 7月和 1月将员工培训积分汇总情况反馈至各部门。 九、培训积分的使用 公司员工的培训是全员全程培训，获得培训积分的多少是衡量个人学习进步 的标尺之一，各部门主管仅对本部门员工的培训积分在部门内进行管理，亦可作 为员工考核、职务晋升和薪资晋级的参考。 十、员工年度培训积分累积期限为当年的 1月 1日至 12月 31日。 十一、本办法解释权属人力资源部职训处。 十二、本办法自公布日起施行。 附录 D 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 109 金东纸业（江苏）有限公司 内部讲师管理办法 一、目的： 为充分利用公司内部的智力资源，积极培养和建设公司内部讲师队伍，提高 公司培训的质量，特在《职业训练办法》的基础上制定本管理办法。 二、适用范围： 本办法适用于公司所有内部讲师的评聘、升级及相关管理工作。 三、职训处的职责： 人力资源部职训处负责内部讲师的评、聘及相关管理工作。 四、内部讲师的职责： 1、维护和树立公司形象，弘扬、宣传公司文化； 2、积极接受公司安排的教学任务，做好教学方案，并按质按量完成培训任务； 3、认真编写所授课程的教学方案和培训教材； 4、负责出卷和阅卷工作； 5、认真、主动开展所在部门的各项培训工作； 6、经常性地对培训工作提出合理化建议，协助职训处不断完善公司培训体系； 7、及时掌握所在部门本专业的行业动态、新技术、新信息； 8、积极参加公司组织的与培训有关的活动。 五、内部讲师来源： 1、各级中高层主管：担负培养员工的责任，是内部兼职讲师的主要来源； 2、业务骨干或技术尖子：是员工业务技术培训的主要讲师来源； 3、从部门主管推荐或自荐人员中选拔。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 110 六、内部讲师等级设置： 1、为了保证培训效果并激励内部讲师授课水平的自我提升，讲师按等级支付讲 课费。内部讲师划分为四个等级，从低到高排列为一星讲师、二星讲师、三星 讲师、四星讲师。 2、设荣誉讲师一职，由公司经（副）理级（含）以上主管兼任，荣誉讲师不享 受讲课津贴，不进行升级考核。 3、内部讲师统一由一星讲师开始逐级升级，升级需通过内部讲师资格评聘。 七、内部讲师评聘（升级）条件： 1、一星讲师：具备 20课时以上授课经验，在所主讲的专业领域有两年以上工作 经验。 2、二星讲师：担任一星讲师一年以上，并具备 30小时以上的一星讲师授课经验， 内部讲师年度考核良好以上。 3、三星讲师：担任二星讲师一年以上，并具备 40小时以上的二星讲师授课经验， 内部讲师年度考核良好以上。 4、四星讲师：担任三星讲师二年以上，并具备 60小时以上的三星讲师授课经验， 内部讲师年度良好以上。 八、内部讲师评聘（升级）程序： 1、一星讲师评聘程序 一星讲师的申报方式： 员工个人自荐：自荐人填写《内部讲师自荐/推荐表》（见附件一），由所在 部门经（副）理级主管审核后会职训处； 部门推荐：在被推荐人同意的情况下，由部门统一填写《内部讲师自荐/推 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 111 荐表》，经部门经（副）理级主管审核后会职训处。 职训处推荐：在被推荐人同意的情况下，由职训处填写《内部讲师自荐/推 荐表》，经被推荐人所在部门经（副）理级主管会签。 职训处收到《内部讲师自荐/推荐表》后，对申报人的资格条件进行初审。 申报人通过初审后，职训处对申报人的实际授课能力进行复审。 职训处将复审合格的内部讲师资料层呈金东学院院长核准。核准后的讲师 将获得一星讲师资格。由人力资源部发放聘书并登记。 2、二星以上讲师的升级程序 符合升级条件的内部讲师由职训处于每年 6月前统一办理其升级手续。 职训处统计符合升级条件的内部讲师资料，填写《内部讲师资格评聘表》 （附录 D）。 职训处通知符合升级条件的内部讲师参加讲师升级考试（每年 6月）。 升级考试方式为笔试，职训处负责拟定试题，金东学院院务委员会负责审 定试题。 考试结束后，职训处汇总成绩并呈金东学院院务委员会，由金东学院院 务委员会最终讨论通过讲师升级人员名单。 九、内部讲师的年度考核： 1、职训处于每年一月对内部讲师去年全年的授课工作进行考核。 2、考核结构及比例如下： 学员评估，占考核总成绩 70%。 年课时积分，占考核总成绩 20%。 培训管理人员评估，占考核总成绩 10%。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 112 3、考核内容具体说明： 学员评估：内部讲师每次授课结束后，由学员对内部讲师进行评估（见附 表二《课程问卷调查表》），职训处汇总分析评估结果，得出学员评估得分。 年课时积分：根据每名内部讲师一年的授课总时数进行积分换算。具体换 算方法如下： 年授课总时数范围（H）单位：小时 年课时积分（P） H=0 P=0 0＜H≤10 P=20 10＜H≤20 P=40 20＜H≤30 P=60 30＜H≤40 P=70 40＜H≤50 P=80 50＜H≤60 P=90 60＜H P=100 培训管理人员评估：职训处不定期派员对内部讲师的平时授课情况进行跟 踪考察，考察内容依据（附表三《内部讲师授课情况评分表》），根据考察结 果得出培训管理人员评估得分。 4、考核总分分为以下四个等级： 优秀（90 分以上） 良好（75分-89分） 合格（60分-74分） 不合格（60分以下） 5、公司每年对年终考核成绩优秀的内部讲师进行奖励，具体办法另行 订定。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 113 6、年终考核结果为不合格或连续二年未授课的内部讲师可以淘汰。 十、内部讲师的讲课费： 1、讲课费标准： 讲课费标准 内部讲师等级 工作时间内 工作时间外 一星讲师 一五元/小时 25元/小时 二星讲师 25元/小时 40元/小时 三星讲师 40元/小时 55元/小时 四星讲师 55元/小时 70元/小时 2、内部讲师在工作时间外授课不得另外申报加班；内部讲师以外员工若在 公司内部培训中进行授课，讲课费参照一星讲师标准支付。 3、内部讲师教材编撰及翻译费的两种支付方式： 部门内部学习使用的教材由本部门经（副）理级主管审核，并由本 部门对审核通过的教材支付相关编撰及翻译费用，支付标准由本部 门经（副）理级主管确定。 公司范围内学习使用的教材由金东学院院务委员会审核，并由公司对审核通 过的教材支付相关编撰及翻译费用，支付标准由金东学院院务委员会确定。 4、除讲课费外，内部讲师还可获得参加公司组织的“内部讲师培训”的机会 （委外或外派）。 十一、各部门聘请内部讲师授课前应通知职训处有关讲师和课程的安排事项，以 便于职训处对讲师的授课情况进行跟踪；跨部门聘请内部讲师时职训处提供必要 的协调。 十二、本办法自公布日起施行。 江 苏 大 学 工 商 管 理 硕 士 （MBA） 论 文 114