(Written by Kepner & Tregeo)
目 录
ＫＴ法的由来
（美国智囊团）
根据美国航空宇宙局（ＮＡＳＡ）的委托
对１５００善于解决问题･做出决策的人进行了调查
公认的高明做法
Ｋｅｐｎｅｒ
合理的思考过程
Ｔｒｅｇｏｅ
KT法
→ 将思考顺序抽出・体系化
ＲＡＮＤ ＣＯＲＰ
（社会学者）
（社会心理学者）
四个思考状况和其对应的思考过程
SＡ
哪个方案最适合？
ＰＡ
PA : Problem Analysis
问题分析
ＰＰＡ
ＳＡ
SA : Situation Appraisal
状况分析
ＤＡ
DA : Decision Analysis
决定分析
PPA : Potential Problem Analysis
将来的风险是什么？
其对策如何？
潜在的问题分析
原因是什么？
结论
行动
成果
课题是什么？
决策分析
问题分析
潜在问题分析
你的
工作
导出选择方案
比较及选择
找寻计划
方案弱点
决策声明
建立目标
目标分类
求证
提供资料
选择行动
预料可
能原因
预料问题设定优先顺序
偏离情况叙述
导出可
能原因
检验可能原因
指明
认知状况
分解
设定优先
找出：PA/DA/PPA
解释某一偏离现象
应当
实际
+/-偏离
何事 有/沒有
何地
何時
程度
特异之处及变动
解释有
/沒有
-逻辑性
-事实
-目的
-层次
选择一项
行动方案
必要：可/不可
需要：相对适合性
不利后果：使威胁最小
-步骤
-时间
-机率
-严重性
-机率
-报告进展
-发动应变行动
确保活动成功
预防性-除去原因
应变性-减低影响
-成果
-资源
-数目
-范围
必要：限制
需要：加权
基本思考模式
基于事实从主题、状况中做应该做的行动，明确具体的课题。
状况评估
◇PA/DA/PPA自那里开始?
困扰：从那里开始、如何认识我们须采取的行动、将重叠困惑的状况分割，可以管理的部分、如何设定优先顺序、如何有效率的管理许多同时进行的活动。
◇状况评估因包含评估技术，故能告诉管理者解决上述困扰。
◇管理者熟悉PA/DA/PPA+SA基本程序，比不熟悉者要有效率
多。
状况评估技术与阶段
1.找出有关事项：
目前或未来
•偏离情况
•威胁
•机会
2.分解：
•将广泛的有关事项分成
更清楚的细部有关事项
•列出必须解决的额外有关事项
3.设计优先顺序：
•决定应以哪一种次序来处理分解过后的有关事项
4.计划解决：
•挑选适当理性程序，以解决每一有关事项
•规划解决方法：何人、何事、何地、何时和程度
SＡ
ＰＡ
ＡＣＴＩＯＮ
ＰＰＡ
ＤＡ
再ＳＡ
有效分配经营资源
人・物・费用・時間
Ｓ／Ｕ／Ｇ
◎／○／△
H／M／L
设置具体的分析和行动课题
确认关心事关系到的具体的个别事实
指向重点
5阶段评价
知识经验
把握全体形式
使之视觉化
３不能做
决定领域
负责人的立场
限定分析焦点的范围
・分离
・制作说明
・设置优先度
・为下一个过程定位
・主题的设置
・对关心事的认识
ＳＡ（状况分析）过程
SＡ
列举关心事
明确关心事
评价／选择
意思不明记叙不详
补充和修正
ＳＡ工作表
立场
对关心事的认识
列举关心事
明确关心事
评价/
选择
分离（列举涉及到关心事的事实）
制作说明
设置优先顺序
Ｓ
Ｕ
Ｇ
顺序
定位过程
截止
期限
负责人
SＡ
主题
住宅建材事业部干部会
Apercus公司住宅建材事业部干部会的重要课题是什么
立场
主题
ＳＡ工作表
对关心事的认识
列举关心事
明确关心事
评价/
选择
分离（列举涉及到关心事的事实）
制作说明
设置优先顺序
Ｓ
Ｕ
Ｇ
顺序
定位过程
截止
期限
负责人
SＡ
Ａ.豪华型复合玻
璃用窗框发生
问题较多
Ｂ.山田品质管理
部长因病缺勤
Ｃ.沟通不足
Ｄ.人手不足。
Ｅ.竞争对手设立
了应用研究所
Ｆ.出窗型窗框的
价钱问题
山田品质管理部长因病缺勤时业务如何处理？
公司对员工提供的信息不足导致不满的增加
建筑业人手不足，技术水平低下
有必要决定出窗型窗框的新价钱并彻底整顿代理店
５
２
４
３
４
４
１．代理店发出交换
２．顾客的投诉剧增。
３．内容是在安装窗框时变型
弯曲了。
４．第８地区也发生了同样的
问题。（１１件）
５．从第２地区返回的８个窗
的窗框的检查结果得出，
角边组装部分松懈，出现
打歪螺丝的情况，所以安
装时变型弯曲了。
６．８／２６～９／４的工程
变更时发生多件不良（包
括豪华版和标准版）。但
是这些问题已经处理了，
但是为什么会松懈，出现
和打歪螺丝目前还未知。
７．东日本地区监督营业所长
发来了传真问如何是好。
１．决定豪华型复合玻璃
用窗框的问题处理暂
定对策
（１．２．４．７）
２．查明第２、８地区发
生的豪华形复合玻璃
用窗框打歪螺丝的原
因
（２．３．５．６）
３．基于２查决定对豪华
形复合玻璃用窗框打
歪螺丝的原因防止的
最适合提案。
４．决定代理店问题的对
应对策（恒久对策）
（７）
Ｍ
Ｍ
Ｈ
Ｈ
Ｈ
Ｈ
Ｈ
Ｈ
Ｍ
Ｍ
Ｌ
Ｌ
○
○
◎
◎
ＤＡ
ＰＡ
ＤＡ
ＤＡ
９／１２
９／１５
９／２０
９／３０
营业部
技术部
技术部
品管部
解決吗？
说明的妥当性
１．主题的设置
现状分析型
２．关心事的认识
整理
的
重点
目標达成型
「～的重要课题是什么」
「何时为止、为了达成什么（程度如何）而提出什么课题？」
语言简练
重复
亲子关系
原因
对策
ＳＡ的检察重点
SＡ
→有主谓关系
→留下有用的部分
→子（事实）移向亲（关心事）的分离
→返回结果的关心事
→返回必要的理由
３．分离
① 尽量多举例子。
灵活运用３Ｗ１Ｅ
４．说明
② 文章必需用简明易懂的语言
② 确认IS NOT(事实对比) 。
③ SHOULD（基准）/ACTUAL（事实）两方都必须举例
④ 列举分析者不明白、不知道的信息。
ＳＡ的检察重点
SＡ
① 一个一个地组合分离的事实
分析课题
行动课题
③ 说明的妥当性
＝
当初是否确认了关心事
进展的顺利的事物，如其他公司、其他人等
状况评估的用处
就像是我们踩煞车的习惯，能在事情似乎发生太快的时候，立刻叫停。
•首先你会坚守你认知有关事项的训练。
•其次你会将这些有关事项分成可以管理的部份。
•再其次设定优先顺序。
•计划解决具有最高相对优先性的有关事项。
•最后是分派这些必须解决的有关事项，并决定定期检查。
基于事实，开展对问题的调查，合理地并且有效地缩小假设原因的范围
Problem 问题定义
◇需满足下列三条件才认为是问题
，理想和实物上有差异时
is unknown
to know cause
问题分析常见的陷阱与习惯的方法
◇常见的陷阱：
1.遽下结论
根据有限的资料以为已经知道原因。
2.没把问题定义弄清楚
一大堆资料中，手忙脚乱，找不到问题的事实真相。
3.采取太多行动
急着采取对策，希望其中一项有效。
◇最常解决问题的方法 ： 习惯解决问题的方法
•依赖过去记忆中所发生的事
•依赖过去成功过的解决方法
•曾经解决类似问题的方法
问题分析技术
◇两种问题：
目前绩效偏离以前水平及绩效自始未达期望的水平。
◇技术可分下列领域：
1.叙述问题：对问题加以定义。
2.使问题明确：从四个层面加以叙述：问题确认、发
生地点、时间及问题广度等。
3.指认可能原因：在这四方面撷取关键资料，以便分
析可能原因。
4.评估可能原因：测试个别原因，以便找出最可能原因。
5.确认真正的原因。
问题分析的架构与程序-1
1.叙述问题：搜集有关问题的所有事实，明确的叙述问题。
Object + Defect
即Q： thing or group things has the problem?(什么东西出了问题? )
problem does it have? (出了什么问题)
2.使问题更加明确：彻底描述问题使问题更加明确。
•详加追问何事、何时、何地与广度，问题的现象就更加清晰与完整。
•是与不是：比较的基础。
•找出不同点(Distinction)：找出有发生问题部分，也列出可能发生却未 发生问题的部份，目的在厘清问题。
•找出变化(Change)：如果已经尽量做好一切应做的事，但还发生问 题，一定是有了什么变化。
•Distinction与Exchange亦是自What、Where、When、Extent方向找出问题的现象。
问题分析的架构与程序
3.评估可能原因
◇想出可能原因：如何使问题发生的可能性原因。
4.测试可能的原因：
•如何利用现有资料以节省时间与金钱
•将每一可能的原因与问题叙述中的事实加以对照，以检
视能否解释所遭遇到的偏差状况
•是否在有发生与可能发生却未发生，是否能解释的通。
问题分析– 一套系统化程序以找出偏差原因-1
State Problem (Object/Defect)：有毛病的东西是什么?是什么毛病?
使问题明确：
有发生 可能发生却未发生
What •到底是什么东西有毛病? •有什么类似东西也可能有毛病，却没有?
•到底是什么毛病? •有什么其它的毛病也可能被观察到，但
却没有?
Where •何处看到有毛病的东西? •还有何地方可能看到有毛病的东西，
但却没有?
•在这东西上，何处有毛病? •这东西上其它还有何处可能有毛病，
但却没有?
When •何时第一次看到有毛病的东西? •还有其它何时可能第一次看到，
但却没有?
•从那次以后，何时看到有毛病的 •还有其它什么时候可能看到此毛病，
东西?任何型态? 但却没有?
•在这东西的生命周期或寿命期， •在这东西的生命周期中，还有其它什么
什么时候的一次看到此毛病? 时候可能此毛病，但却没有?
Extent•有多少东西有毛病? •有多少东西可能有毛病，但却没有?
•每单项毛病的大小如何? •此毛病可能有其它大小，但却没有?
•每件东西有多少毛病? •每件东西可能有多少毛病，但却没有?
•趋势是什么? •预期还可能有什么趋势，但却没有?
问题分析– 一套系统化程序以找出偏差原因-2
指认可能原因：
利用知识与经验想出可能的原因 从经验中，认为什么可能造成此偏差?
叙述
利用不同点与变化想出可能的原 比较有发生与没有发生，什么事情有所不同
因叙述 点?
什么时候发生变化?
每一变化如何造成偏差?
变化加上不同点如何造成偏差?
一项变化加上另一项变化如何造成偏差?
评估可能原因：
以有发生与没有发生测试可能原 如果xx是真正原因，如何同时都能解释有发
因，以判断出最有可能的原因? 生与没有发生的资料?
以所有现象测试找原因?那一原因最能解释
有发生与没有发生?
什么样的假设才是足以解释所有现象?
确认真正原因：
证实在测试中所做的假设，实施 在测试原因所做的假设，如何去证实?
观察，试着去修正并检验成果 此一原因在实际工作中如何可能观察?
采取修正行动，如何检验其成果?
问题分析– 一套系统化程序以找出偏差原因-3
注意事项：
•What：越明确越好，但有些可能无法描述。
•型态：(三类)
1.周期性(发生时间可以预期)
2.连续性(发生后，一直发生)
3.不规则性(难以预测发生时间)
•寿命期：含产品之组装、测试、……。
•假设原因如有多个要做确认set priority?
1.从成本低的着手
2.从假设较少着手?
•使用找出不同点(Distinction)：用以缩小范围。
Distinction本身不会导出问题的原因，而是Change才是导致问题或是
Distinction + Change。
确认ＭＰＣ就是真正的原因
理论的证实方法
观察的证实方法
结果的证实方法
可能性最高的原因
（测试）
利用知识和经验
ＰＡ
输入日期
ＰＡ
⇒肯定和原因有关
ＰＡ
ＩＳ ：已经发生的事实
ＩＳ ＮＯＴ：发生也没关系
但没有发生的事实
３Ｗ１Ｅ
・确认变化点
・假设原因
・缩小假设原因的范围
・证据
・确认区别点
・详细处理信息
ＰＡ（问题分析）过程
・明确困难
差异说明
在哪里
发生了什么
从区别点和变化点得出启示
确认与区别点有关的变化
只有ＩＳ有的特征
⇒ＭＰＣ （Most Problem Cause ）
ＷＨＡＴ
ＷＨＥＲＥ
ＷＨＥＮ
ＥＸＴＥＴＮ
对象
场所
对象部位
日期
场合
倾向
数量
缺陷
已发生的事实
Ｉ Ｓ
发生也没关系但没有 发生的事实
ＩＳＮＯＴ
区别点
ＩＳ的特征
与区别点相关的变化
证据
ＭＰＣ
测试
假设原因
ＰＡ
差异说明
ＰＡ工作表
あ
ＥＸＴＥＴＮ
Ｉ Ｓ
ＩＳＮＯＴ
证据
ＭＰＣ
暴光部分发黑
全国零售店
小规模店
箱中的全部胶卷
胶卷的表面全部
最近十多天
顾客晒相后
６８２间店
工厂出货检查时
硬胶卷
粒子较粗糙
其余的６３１８间店
胶卷的表面一部分
箱中的一部分胶卷
大规模店
特定地区
卷胶卷
十多天以前
Ｉ Ｓ
ＩＳＮＯＴ
ＥＸＴＥＴＮ
ＰＡ
差异说明
ＰＡ工作表
调查引起胶片暴光部分发黑的原因
已发生的事实
发生也没关系但没有 发生的事实
区别点
ＩＳ的特征
与区别点相关的变化
ＷＨＡＴ
ＷＨＥＲＥ
ＷＨＥＮ
对象
场所
对象部位
日期
场合
倾向
数量
缺陷
假设原因
胶片
在暗室通过托架装填
使用插入纸
拉链式包装
长期放置仓库
运输后・店铺保管后
A.新型地拉链式包装曝光
Ｂ．新插入纸的不纯物质与胶片的乳剂产生了反应
Ｃ．由于在店种保管时间过长导致乳剂变质
Ｄ．在运输・保管中遭遇了放射线
５周前换了新型包装
半年前换了新产家
○
○
△
×
○
○
△
×
×
×
○
○
○
○
○
○
○
○
△
△
○
Ｅ
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
⑨
⑩
测试
Ｅ．由于在店种保管时间过长导致新插入纸的
不纯物质与胶片的乳剂产生了反应
观察的
证实方法
ＰＡ适用的留意点
１．差异说明
① 有无必要分得更加细？
② 「Ｓｈｏｕｌｄ（应有形态・基准）」如何？
③ 「Ａｃｔｕａｌ（实际形态）」如何？
④有必要了解阶段・步幅吗？
ＰＡ
・一步推进困难的原因
→ 为什么。
・条件是能证明因果关系。
・相对于「Ｓｈｏｕｌｄ」应该应该更明确「Ａｃｔｕａｌ」。
・明确「Ｓｈｕｌｄ」,认识相互之间的共通点。
・再细分一次对象、欠缺。
ＰＡ
ＰＡ适用的留意点
２．根据差异形式不同PA的适用方法①
过去
现在
变化
常见的问题
销售剧增
更加恶化
通常的
ＰＡ
Ａ
Ｂ
Ｃ
开展其它ＰＡ
变化型
・有必要进行区别点的重点分析
ＰＡ
ＰＡ适用的留意点
２．根据差异形式不同PA的适用方法②
过去
现在
Ｄ
・检查Ｓｈｏｕｌｄ
的事实性
对比分析结果
Ｅ
稳定型（背离型）
Ａｃｔｕａｌ从来没有和Ｓｈｏｕｌｄ达成一致的情况
Ａｃｔｕａｌ正在好转，但是还没有和Ｓｈｏｕｌｄ达成一致的情况
遵从企业／组织的理念、方针，明确决定的目的，
以将来和全体的角度，有效率地进行正确的决定。
决策的困扰
•太多的资料
•有些数据重要有些数据不重要
•数据质量不符合需要
•没有足够的数据
•资料是否重要，程度不明显
•最基本的是，对未来不确定
权力大的人便成了主宰，其它人则接受其决策，以保着面子，避免对抗。
于是
争论
逃避
良好抉择的要素
是否做出良好的决择，要视三项要素而定：
•对于必须满足的特殊要项所做的定义；
•对于所有的选择方案所做的评估；
•对于这些选择方案所可能产生后果的了解。
从上述听起来，决策很简单??
决策的陷阱
◇陷阱：
•还没弄清楚这项决策目的是什么，便已经考虑可能的选择。
•只针对个人的偏好选择方案详加讨论。
•忽略了选择方案的后果。
•根据不正确的资料下决策。
◇在下列情形下，这些陷阱就会出现：
•决策时，时间有限。
•决策由一些观点很不一样的人所决定。
•做决策的人不知道需要什么样的数据。
•数据分散在许多人手上，未经整合。
・最終決定
・最终决定
目前为止的进展决定最适合的方案
ＤＡ
Ｐ（可能性）＆Ｓ（重大性）
参照MUST
Σ（Ｗ×Ｓ）
１０～１
→ G０／N０ G０
→ Ｓ（SCORE）
参照WANT
以知识、经验、目的、目标为线索做多个方案
Ｗ１０～１
评价超过ＭＵＳＴ的部分
期待成果
评价低于ＭＵＳＴ的部分
制限条件
MUST（绝对目标）
WANT（希望目标）
可以测量
绝对的
现实的
三要素
方案的评价／选择的基准
目标的二面性
决定说明
（为什么
决定什么）
・目標的设置
・目標的分类
・检讨MUST的WANT化
・赋予WANT重量
・方案的制作
・方案的评价
・假设决定
・负面影响的预测和评价
ＤＡ（决定分析过程）
・明确决定目的和决定事项
ＤＡ
决策的程序
1.决策声明或决策的名称：
指出某种行动，以及所欲的结果，也要指出决策做成的“层次”。
Ex：上述范例提高本组织的研发实力之决策之所以失败，是因为未考虑决策的层
次，没有为决策小组提供指导方针或选择范围。
2.决策的目标：达成目的的衡量标准。
3.必要及需要：
•必要的目标，是保障成功决策所必须要有的东西。
这一类目标必须是可衡量的，因它的作用，是事先过滤容易失败的选择方案 。
•必要的目标以外的所有其它目标，属于需要的范围。方案是根据需要来比较绩
效，而非根据其是否符合这些目标而定。目的是对各方案有一个比较性认识。
•有些需要有可能是必须的，但不能归为必要的，因1.无法衡量的，因此不能对一
选择方案的表现绩效，做可否的判断。2.所需的可能是，将这些目标用来做衡量
表现绩效的相对标准。
4.选择方案：选择可接受风险最小的方案。如果一个方案有严重的风险，则不算是最
好的方案。别的方案如果比较安全，反倒是最佳的平衡方案。
5.选择的后果：尤其是潜在的不利后果。
找出目标(Objectives)之
必須(Must)与需要(Want)条件
◇考虑因素：
1.想要的结果?(Result)
2.使用资源?(Resource)
3.限制条件?(Restriction，有根据、有基础的)
◇区分must 与want(以下三条件皆满足才是Must，有时是主观
的)，其目的为设定优先级：
4.是否必要的?(Mandatory)
5.可达到的?(Measurable)
6.实际的?(Realistic)
决策分析的系统化程序-1
1.决策叙述 •这项决策的目的是什么?
•决策的层次为何?
2.决策目标 ：◇列出条件：
•长期或短期的目标是什么?
•有什么可运用或保留的资源?
•有什么限制因素，影响这选项?
•与下列有关的决策标准是什么：
人员、决策、组织、政府、客户、法规、个人、金钱、产品
/服务、竞争力、原材、生产力、设备、研究、器材
•什么条件须再明确说明才能清洁将条件分类为必
要与需要?
那一项是强制性的?
每一项条件的衡量性有何限制?
那一项条件是比较性而非强制性的?
那一项必要条件应该反映在需要条件中?
◇加权分数评估需要条件：
•每一项的需要条件的重要性如何?
决策分析的系统化程序-2
3.评估选择方案
列举选择方案 有什么不同的选择?
以必要条件过滤选择方案 这一选择方案合乎必要条件?
以需要条件比较选择方案 以每一项需要条件衡量所有的选择方案。
4.评估风险
考虑可能的不良后果 很接近必要条件的限制，可能有什么影响?
关于这项选择方案是否数据完备?
如不够完备有何影响?
如果选择此方案在长期或短期以后，有什么
事可能出差错?
评估威胁性 每一项不良后果，发生机率多大?
如果发生，严重性为何?
5.制定决策
做最适当的选择 那一项方案在可承担的风险内有最大的利益?
迅速而持续使用决策分析
◇每一名主管，都应该对呈给他的建议和决策提出这些问题：
•你的目标是什么?
•你的必要目标是什么?
•你的需要目标是什么?
•你可曾找到些什么不利的后果?
•你要对他们怎么办?
◇管理者如能以这种方式来督导及管理决策过程，他将对组织
有重大影响。
－ 9 －
决定说明
目标
ＭＵＳＴ
ＷＡＮＴ
重量
Ｗ
信息
Ａ方案：
Ｂ方案：
Ｃ方案：
Ｄ方案：
信息
信息
信息
信息
信息
信息
信息
Ｓ
ＷＳ
ＧＯ
ＮＯＧＯ
ＧＯ
ＮＯＧＯ
ＧＯ
ＮＯＧＯ
ＧＯ
ＮＯＧＯ
Ｓ
ＷＳ
Ｓ
ＷＳ
Ｓ
ＷＳ
合计 （∑ Ｗ×Ｓ）
ＤＡ工作表①
ＤＡ
决定说明
目标
ＭＵＳＴ
ＷＡＮＴ
重量
Ｗ
信息
Ａ方案：
Ｂ方案：
Ｃ方案：
Ｄ方案：
信息
信息
信息
信息
信息
信息
信息
Ｓ
ＷＳ
ＧＯ
ＮＯＧＯ
ＧＯ
ＮＯＧＯ
ＧＯ
ＮＯＧＯ
ＧＯ
ＮＯＧＯ
Ｓ
ＷＳ
Ｓ
ＷＳ
Ｓ
ＷＳ
合计 （∑ Ｗ×Ｓ）
ＤＡ工作表①
ＤＡ
到了高峰时期，为了扩大胶片在市场的占有率，决定促销提案。
在高峰时期扩大胶片在市
场的占有率2%
费用不超过７,５００万円
５个月后碰上高峰期
在高峰时期最大限度扩大
胶片在市场的占有率
尽量减少费用
高峰期后继续保持这种
效果
可以对抗竞争对手的促销策略
有提供高品质形象的作用
有提高盒装胶卷销售量的效果
１０
７
９
６
５
３
３．６％
5,000万円
４.５～５个月
２．４％
6,400万円
３个月
３．６％
７个月
7,400万円
３．０％
4,500万円
３个月
３．６％
２．４％
３．０％
5,000万円
6,400万円
4,500万円
继续使用变更后的包装
让用户承认的确是比以前方便了
强调这种包装在品质方面的好处
在被适用前有间接的效果
比赛只进行一次
7000家中招待10间店，不考虑过去的比赛结果
计划／实绩表的设计由有名的插图画家设计
专业人士使用盒装胶卷
刊登照片、文章
在业界杂志刊登注明摄影家的代表作
基于文章和著名的摄影家推荐的彩色照片的有关文字
强调盒装胶卷的优越性，强调ＨＧＦ的性能
宣传广告
拉链式包装
塑料盒
销售比赛
ＧＯ
ＧＯ
ＧＯ
※
ＧＯ
ＧＯ
ＧＯ
※
ＧＯ
ＧＯ
ＧＯ
ＧＯ
ＧＯ
ＮＯＧＯ
１００
２８
６３
５４
４５
３０
１０
１０
７
９
９
４
７
１０
１０
１０
５
４
７０
７０
９０
３０
５０
１２
废方案
９
１０
１
２
２
６
９０
７
１８
６０
１０
１８
假设决定
假设决定
３２０
３２２
２０３
１．决定说明
① 为了什么（决定目的）、决定/选择什么（决定对象），是否已经明确了。
② 是否充分包含了上位目的，背景状况。
③ 确认决定事项的规模是否适当。
２．目标设置
① 决定目的是目标想法的财富。定好决定目的。
② 重点考虑就这决定而想实现的期待成果。
④ 利用目标设置检查列表。
ＤＡ的检查方法
③ 重点考虑就这决定而可能投入的经济资源（制约条件）。
ＤＡ
目标检查表
人
物
(品质/成本)
金
时间
技术／信息
市场
资金
收益
销售
费用
原材料
技能
人材／工时
组织／制度
道德
期限
时间分配
持续性（周期）
技术／核心
形象／信用
战略
规模
成长性
需求
竞争性
贩卖渠道
产品
设备／空间
运输
服务
（竞争对手的动向）
（代替品的威胁）
ＤＡ
③ 没变成一团糟吗、没必要细分吗
３．目标的分类
MUST的３要点
４．MUST的WANT化
５．已设置目标的讨论
⑤ 有过度期待的目标吗
⑥ 有加入对特定方案的支援目标吗
⑦ 目标的记叙准确吗
② 能说明理由和根据吗
ＤＡ的检查重点
评价超过ＭＵＳＴ的部分
评价低于ＭＵＳＴ的部分
① 与所有的决定说明都有关系吗
④ 在ＷＡＮＴ里没有重复吗
绝对的（命令的）
测量可能（判断可能）
现实的
※缺少一个就是WANT
ＤＡ
① 是否相对决定目的而赋重
６．目标过多的情况
７．赋予ＷＡＮＴ重量
① 目标分类，再讨论。
② ３阶段评价（H/M/L），去除L，剩下的赋予W。
② 能否说明赋重的理由和根据。
③ ＷＡＮＴ化的情况能否机械式地赋予高的W
④ ＷＡＮＴ的等级一致地重的吗
ＤＡ的检查重点
ＤＡ
预测目标达成／实现的障害，明确对策。
＝更好地实施计划。
奉献率： Ｐｏｒｔｉｏｎ
◎○△
・潜在的問題の想定と評価
Ｐ：Ｐｒｏｂａｂｉｌｉｔｙ
Ｓ：Ｓｅｒｉｏｕｓｎｅｓｓ
重大领域指导
实施计划说明
怎么做
何时
将什么
在什么程度
・设置触发信息
・确认重大领域
・制作实施计划
・明确达成事项
・潜在的问题的假设和评价
・发生原因的假设和评价
・作出用于紧急时的对策
・计划预防对策
・编入实施计划
ＰＰＡ（潜在的问题分析）的过程
ＰＰＡ
Ｐ → 小
Ｓ → 小
紧 谁做对策、什么时候、开始
Ｐ
预防对策
Ｐ
潜在的问题
的假设
重大领域
Ｓ
实施计划说明
立 场
实施计划
紧急时对策
触发信息
发生原因
ＰＰＡ工作表
ＰＰＡ
第１３届创意比赛事业所大会实行委员会
ａ：
2
ｂ
7
◎
○
○
ｃ
9
◎
○
4
◎
ｅ
○
Ｐ
予防対策
Ｐ
ｄ
8/24
潜在的問題
の想定
6
8月
重大領域
Ｓ
让１９××年８月２５日第１３届创意比赛事务所大会成为能让很多会员及其家人愉快参加的大会。
实施计划说明
立场：
实施计划
緊急時対策
トリガ－情報
5月
6月
7月
発生原因
ＰＰＡワークシート
制作者的会场预审会
・大雨なら中止する
ａ
▼
▼
▼
▼
▼
▼
▼
▼
▼
8/25
一般参加者的判断
ト
理念说明会的判断
ト
雨天时的判断
ト
按程序顺序更换
緊
申请技术援助
予
向MＧ提出协助
予
DM发送
予
VTR播放
予
准备雨布
予
ＰＰＡ
征集会员及会员家属
制作进度最终确认
作品搬入会场
・最终确认作品
・下雨天的对应
・办事员的对应
在会场预审会上制作者代表缺席
4
ｂ：
参加人数少，未满预计的60%
4
ｃ：
作品没有完成
6
ｄ：
搬入时损坏作品
2
ｅ：
当天在室外会场实施有问题
8/24
4
▼
▼
▼
8/25
◎
○
○
◎
○
◎
○
・没有或缺少关心
・忘记将社内发放的小册子带回家
・为了避开家属服务而不带回去
◎
○
○
・业务太忙，制作时间不够。
・成员之间的业务协调不充分，人手不够。
◎
○
◎
・当天地天气变坏
○
・前一天天气突然变坏，来不及布置会场
・午休时放映宣传录像
・向各家庭发送ＤＭ
・对室科地ＭＧ再次提出协助申请
・在各组设置技术指导顾问
・提早确定事前确认会的日程
・一边盖上塑料帆布一边布置会场
・当征集期限结束时的征集状况为６０％以下时
由ＰＬ做指示
・根据事先确认会的进展情况、接受技术指导员的建议等、由ＰＬ做指示
・前日の進捗状況、
及び、当日の朝
６時の天気予報
でＰＬが判断する
・为了活跃大会的气氛，当天允许一般人进入会场
・仅实施作品展示与理念说明
・按程序的顺序更换
・事先做好可以在小雨下举行的准备。
・预备雨具
・如果下大雨就取消
编入实施计划
ＰＰＡ检查点
１．完成事项的明确化
① 实施计划说明是指
「到何时、
将什么、
到什么程度、
做到
」描述出来。
② 在实施对策的研究不够充分时、仅仅指示了实施内容的场合
要再一次确认「为了什么目的而实施某件事情。
③ 实施计划说明的标准是由分析担当者来确认是否可行。
全体计划
１项目
２项目
３项目
负责哪一部分？
ＰＰＡ
ＰＰＡ检查点
２．推测潜在的问题
①对于重大领域、参考目标检查表等
考虑具体的风险 。
② 潜在的问题与ＤＡ的负面影响不同、由于在
下一步骤还有「原因推测」、所以只要记录
风险就行。
ＰＰＡ
ＰＰＡ检查点
３．发生原因的推测
为了防止出现对策的遗漏，针对每一个潜在的问题都列举多个原因。
４．预防对策・紧急时对策
经营资源是必需的，应根据计划的实施进度决定实施･解除的规定。
ＰＰＡ
潜在问题分析与决策分析之异同
目的与过程上完全不同：
◇在决策分析过程中，对选择不利后果比较，是要找出这些不利后果，以帮助我们做一个平衡的选择，也就是找出一个最能符合大部份重要目标而风险最小的选择方案。
◇在潜在问题分析中，乃是构建一项行动方案，我们打算要做某些事情，来消除或减少潜在的问题。
◇不利后果思考与潜在问题分析的确有重迭，就是行动的起始点。管理者进行潜在问题分析时，通常为了保护他们的决策成功施行。当其如此做时，选择方案的每一项不利后果，都在潜在问题分析中，经过处理。
潜在问题分析的信念
•潜在问题分析主要的是一种导向，一种态度。
•它的基础是一种信念，也即人可以走进未来，看它藏有什么东
西，然后回到现在在适当时采取行动。
•潜在问题分析是一种思考模式，使我们能改变及改善未来的事
件。
•潜在问题分析并不是一种找麻烦的否定行为，而是积极找寻方
法，以避免或减轻未来可能的麻烦。
当管理者拥有观察未来的共同方法时，好事才会出现。
KT法、SWOT分析、QC手法、TQM手法、YY分析全部都是管理者的管理工具、思路也非常类似。
KT法 SWOT分析 QC TQM YY分析
１．问题、课题、真实原因分析等 SA、PA SWOTシート 课题选定・现状把握・要因分析 DST YY分析
２．明确判断基准 DA 参加人员决定 目标设定 P,目标设定 基于分析制定对策及日程
３．根据判断基准评价选择最合适的提案,对策 DA、PPA 決定 对策讨论,效果预测 P 决定实施对策
４．对责任者\日程及下一步骤达成统一后实施 无 无 実施 D 对策实施
５．实施后评价 无 无 效果确认 标准化 C, A 效果确认
SWOT一般用于企业战略层面(侧重方向把握, 参加人员必须理解内容,具备专业素质);
KT（营销、生产）与QC（生产、品质、物流）、YY分析（生产、品质、物流）为现场的管理手法;
TQM则为中间管理层的必修管理手法课程。
常见管理手法对比一览表
①
○
②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
①
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
①
②
③
④
⑥
⑤
①
②
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
：
①
②
③
④
⑤
⑥
⑦
⑧
①
最後に必要な予防対策や、緊急時用対策、そのトリガ－を実施計画に反映しておしまい
