机器人控制器企业营业成本控制策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年机器人控制器市场前景及趋势预测 .........................................................................3
第一节 控制器：人形机器人之“大脑&小脑” .....................................................................................3
一、控制器：人形机器人核心基础 ..............................................................................................3
二、技术攻关关键环节，国家政策重点支持 ..............................................................................4
三、横向对比成熟产业，底层原理殊途同归 ..............................................................................4
（1）工业机器人 vs 人形：控制精度和工艺理解要求更高.......................................................4
（2）扫地机器人 VS 人形：简化的移动型机器人框架 .............................................................5
（3）汽车控制器 VS 人形：涉及环节更复杂，车规级要求 .....................................................7
（4）Tesla FSDvs Optimus.............................................................................................................8
第二节 工控领域：控制器发展成熟，国产替代潜力巨大 ................................................................9
一、控制器经上百年发展，多种技术路线共进 ..........................................................................9
二、通用控制器：灵活性、通用性强，可用于复杂控制 ........................................................11
三、PLC：面向逻辑控制，编程简单易用性高.........................................................................12
四、数控系统(CNC)：针对数控机床开发，精度要求高 .........................................................14
五、硬软件和集成为突破瓶颈，国产替代空间巨大 ................................................................15
（1）硬件差距主要在于芯片 ......................................................................................................15
（2）软件差距较大：主要在于精度和通用性 ..........................................................................15
（3）国内厂商使用的网络协议不足以进入高端市场 ..............................................................16
第三节 工业领域控制器重点公司梳理 ..............................................................................................16
一、通用控制器 ............................................................................................................................16
（一）固高科技：运动控制核心部件类、系统类、整机类全产品体系覆盖 ........................16
（二）雷赛智能：运动控制核心部件及解决方案供应商 ........................................................16
（三）埃斯顿：自研工业机器人核心部件控制器 ....................................................................17
（四）新时达：电梯控制系统领域巨头，积极布局机器人全产业链 ....................................17
二、激光设备控制器 ....................................................................................................................18
（一）柏楚电子：主营激光切割控制系统，智能焊接机器人打开成长空间 ........................18
（二）维宏股份：深耕运动控制领域，运动控制卡及一体化控制器 ....................................18
三、机床数控系统 ........................................................................................................................18
四、PLC.........................................................................................................................................19
（一）汇川技术：PLC 产品为重点突破产品线之一................................................................19
（二）信捷电气：较早布局 PLC 领域，初步完善工控产品线...............................................19
（三）禾川科技：较早布局 PLC 领域，初步完善工控产品线...............................................19
第四节 消费领域控制器重点公司梳理 ..............................................................................................20
一、拓邦股份：“四点一网”技术为核心，面向五大领域提供智能控制方案.........................20
二、维峰电子：兼具成长和稳健的工控连接器企业 ................................................................20
三、瑞可达：连接器重点布局通信和汽车赛道 ........................................................................21
第三章 机器人控制器企业经营成本控制存在的问题及对策..................................................................21
第一节 企业成本管理的重要性 ..........................................................................................................21
第二节 五大成本管理要点 ..................................................................................................................22
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一、财务领域控制 ........................................................................................................................22
二、策略管理领域控制 ................................................................................................................22
三、采购领域控制 ........................................................................................................................23
四、生产领域控制 ........................................................................................................................24
五、销售领域控制 ........................................................................................................................24
第三节 如何进行成本管理 ..................................................................................................................25
一、全面成本管理操作指导 ........................................................................................................25
二、成本管理的实施方案 ............................................................................................................25
三、成本控制的六大方法 ............................................................................................................26
第四节 经营成本控制的内容 ..............................................................................................................26
一、原材料的成本控制 ................................................................................................................27
二、人力成本的控制 ....................................................................................................................27
第五节 经营成本控制工作存在的问题 ..............................................................................................27
一、成本核算体系中存在的问题 ................................................................................................27
二、采购环节的成本控制问题 ....................................................................................................27
三、库存环节的成本控制问题 ....................................................................................................28
四、销售环节的成本控制问题 ....................................................................................................28
第六节 公司经营成本控制工作的措施 ..............................................................................................28
一、营业成本控制工作的目标及原则 ........................................................................................28
二、营业成本控制环境的改进 ....................................................................................................29
三、促进信息的沟通和交流 ........................................................................................................29
第四章 机器人控制器企业《营业成本控制策略》制定手册..................................................................29
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................30
一、动员 ........................................................................................................................................30
二、组织 ........................................................................................................................................30
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................31
一、学习方案 ................................................................................................................................31
二、研究方案 ................................................................................................................................32
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................32
一、制定原则 ................................................................................................................................32
二、注意事项 ................................................................................................................................34
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................34
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................37
一、战略结构组成 ........................................................................................................................37
二、战略制定流程 ........................................................................................................................37
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................39
一、具体方案制定 ........................................................................................................................39
二、配套方案制定 ........................................................................................................................41
第五章 机器人控制器企业《营业成本控制策略》实施手册..................................................................41
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................41
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................42
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................42
二、实施方案 ................................................................................................................................42
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................43
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第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................44
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................45
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................45
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................46
第一章 前言
营业成本系指在营业过程中,扣除直接成本后的间接成本。可以分为固定成本和变动成本。在
费用中间，可控的有工资、燃料、水电、物料消耗、低值易耗品摊销、招待费、电话费、广告宣费
等。
那么，当前机器人控制器营业成本控制工作都存在哪些问题？
最重要的，有哪些措施可以控制营业成本？
下面，我们先从机器人控制器行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年机器人控制器市场前景及趋势预测
第一节 控制器：人形机器人之“大脑&小脑”
一、控制器：人形机器人核心基础
人形机器人控制器框架通常包括感知、语音交互、运动控制等层面。1）视觉感知层：由硬件
传感器，算法软件组成，实现识别、3D建模、定位导航等功能；2）运动控制层：由触觉传感器、
运动控制器等硬件及复杂的运动控制算法组成，对机器人的步态和操作行为进行实时控制；3）交
互算法层：包括语音识别、情感识别、自然语言和文本输出等。
以 UCLA的人形机器人平台 ARTEMIS为例，其控制架构包括硬件接口、仿真界面、控制器接
口、安全接口，由中央处理器（CPU）来共享和存储数据和信息。由于目前人形机器人技术方案尚
未定型，技术快速迭代，控制器适合采用模块化结构，从而便于更换组件，简化创建不同控制器组
合的过程。①硬件接口：包括执行器、惯导（IMU）、传感器等，反馈关节位置、速度、扭矩等数
据信息；②仿真界面：模仿硬件接口的功能从而进行仿真环境的模拟测试；③控制器接口：读取到
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内外部环境信息后，对运动控制器等发送指令；④安全接口：在检测到任何错误行为时关闭机器。
运动控制器是人形机器人控制架构中最重要且复杂的模块之一。对于人类而言，人类可以结合
使用不同的感官，如视觉、触觉和听觉等来应对环境中的不确定性，经过长时间的走路训练，运动
控制早已内化为“下意识”动作。对于机器人而言，如果机器人在不平坦地面和不确定的外部环境中
进行动态运动，运动控制器需要实时调整其计划和轨迹，并协调双足和全身肢体的状态。以
ARTEMIS为例，其运动框架十分复杂，由运动控制器、步态调度、步态规划、轨迹规划器、全身控
制器组成。运动控制器接收当前广义坐标（q,qⅲ⒘?()和接触状态(c)，并计算所需的前馈力
矩(τ)和关节反馈。步态调度决定何时移动末端执行器，步态规划决定将末端执行器移动到哪里，
轨迹规划器和全身控制器决定如何移动末端执行器、质心和身体。
二、技术攻关关键环节，国家政策重点支持
“大脑”和“小脑”是人形机器人产业化落地的关键所在，也是技术难点所在，不仅是各家人形机
器人厂商竞争的关键点，也是目前政策层面重点支持的环节。在今年两大工信部发布的人形机器人
重磅政策中，“运动控制”均放在关键位置。2023年 9月工信部发布《人形机器人揭榜挂帅任务榜
单》中，排在核心基础首位的技术为全身动力学控制算法。揭榜任务为：面向人形机器人高动态行
走的全身控制问题，突破人形机器人多体动力学实时模型、基于全身力矩的模型预测控制、长距离
离线身体姿态和落足点规划、在线步态规划与实时姿态跟踪、面向仿人机器人高爆发关节伺服阻抗
控制等关键技术。形成人形机器人高动态行走控制方法，在人形机器人实物平台上进行实验验证。
预期目标为：到 2025年，建立人形机器人高动态行走控制算法，可支持具有双足、双臂、腰、
髋、膝、踝等不少于 28个自由度的人形仿生机构。支撑人形机器人实现平地、斜坡、台阶、非平
整路面、松软路面等环境的高动态行走，平地最大行走速度≥4km/h,最大奔跑速度≥9km/h。
2023年 11月，工信部联合多部门发布《人形机器人创新发展指导意见》，控制器为重点突破
产品。政策目标到 2025年，人形机器人创新体系初步建立，“大脑、小脑、肢体”等一批关键技术
取得突破。其中，“大脑”基于人工智能大模型，增强环境感知、行为控制、人机交互能力；“小脑”
用于控制人形机器人运动，搭建运动控制算法库，建立网络控制系统架构。控制器产品发展目标
为：面向高实时协调运动控制需求，研发具有高动态运动驱动、高速通信等功能的专用芯片，研制
“感-算-控”一体化的高性能运动控制器。面向人形机器人认知与决策需求，研发具有多模态空间感
知、行为规划建模与自主学习等能力的智能芯片，提升人形机器人协调控制能力。
三、横向对比成熟产业，底层原理殊途同归
（1）工业机器人 vs人形：控制精度和工艺理解要求更高
工业机器人控制器作为机器人的“大脑”，具有控制机械臂的工作状态、运动轨迹、空间位置、
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操作顺序等功能。工业机器人对控制器的基本要求包括：①控制工业机器人的位置、速度、加速度
等，对连续轨迹运动的机器人还要有轨迹规划和插补运算功能；②人机交互：工作人员使用示教
器、操作面板，对机器人进行编程等；③外部感知：部分场景需要工业机器人对视觉、力觉、触觉
等有关信息进行测量感知，有时需要与其他设备交换信息和协调工作。
工业机器人控制器通常是 PC-Based控制，由硬件和软件组成：①硬件：硬件由工控计算机和
示教器（示教编程使用）/电脑面板（离线编程使用）组成。其中，工控计算机由 PCB电路板（将
电子元器件与电气连接）、IC芯片（晶体管、电阻、电容等微电子元器件形成的集成电路）、晶
体管（基于输入电压控制输出电流）、电阻电容（阻碍电流，在电路中起分压、分流、限流等作
用）组成。工控计算机另外包含操作面板、通信接口、网络接口、传感器接口和驱动器接口等。②
软件：软件由控制算法和二次开发（客户定制化开发），部分工业机器人采用示教编程，工作人员
通过示教器控制工控计算机；部分工业机器人需要工作人员进行离线编程，生成机器人的运行轨
迹。
机器人控制器架构分为集中控制、主从控制、分布控制三种类型。1）集中控制是由一台机器
人实现全部控制功能，结构简单，成本低；但实时性差，难以拓展，可靠性低，是早期机器人的常
用结构；2）主从控制是采用主、从两级处理器实现系统的控制功能，主 CPU实现管理、坐标变
换、轨迹生成和系统自诊断等，从 CPU实现所有关节的动作控制，实时性好，适用于高精度、高速
场景；但系统扩展性较差，维修困难；3）分布控制采用“分散控制，集中管理”思路，系统对总体
目标和任务进行综合协调和分配，子系统协调来完成控制任务；其特点为灵活性好，可靠性提高，
有利于系统功能的并行执行，提高效率，易于拓展，可实现智能控制；缺点为当自由度数量和算法
变得复杂时，控制性能会恶化。
与人形机器人控制器相比，工业机器人的区别主要在于：1）工业机器人有精度要求：工业机
器人目前达到的运动控制精度在 ，相比机床的控制精度微米级别有所差距，但远高于人形机
器人的要求；2）控制器算法决定运动精度，算法与工艺理解密切相关：工业机器人应用于汽车、
光伏等工厂场景中，控制器需要二次编程，程序员需要深入了解工艺 knowhow和客户需求，才能不
断优化算法，提高控制器的运动精度；人形机器人不用于精密加工，因此对工艺理解和精度要求
低。3）控制的复杂度不同：工业机器人控制器控制的自由度少，传感器数量少；人形机器人控制
器主要用于控制更复杂的全身自由度以及灵巧手自由度、步态控制和全身协调控制等，需要连接的
外部传感器更多（视觉、力觉、触觉、听觉等），应用场景更加复杂多元化，需要引入人工智能大
模型，算法和算力要求高。
（2）扫地机器人 VS人形：简化的移动型机器人框架
扫地机器人系统可以分为以下几个子系统：传感器、控制器、驱动电机、电池及电源管理等部
分。首先，扫地机器人通过激光雷达、摄像机以及多种传感器构建的"感知层"，将环境的信息传递
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给扫地机器人的"大脑"。导航系统利用这些传感器提供的数据利用 SLAM算法，通过软件的方式进
行路径规划，确保机器人在空间中准确定位自己的位置并构建环境地图。地图建立完成后，导航系
统将其传递给 MCU芯片。MCU芯片主要负责运动控制，根据地图信息和路径规划，精确地指导扫地
机器人进行清洁工作。
扫地机器人作为智能化的小家电产品，控制器是核心零部件之一。目前常见的扫地机器人主要
使用 MCU控制器。它主要完成以下任务：①数据采集功能：MCU控制器通过向各传感器发送选通信
号，按顺序与各个传感器通信，实时完成信息数据采集。②障碍物识别与规划：MCU根据接收到的
数据信息，计算并判断障碍物的相对位置和体积大小。结合预设规则，确定相应的避障措施，如前
进、左转、右转、后退或调头。③电机控制：在确定避障措施后，MCU向步进电机输出相应的控制
脉冲，确保机器人以精确的方式执行避障动作，灵活地移动。④远程控制和状态调整：MCU接受来
自遥控器的指令，允许用户调整机器人的工作状态。同时，监测电池剩余电量，指挥智能吸尘器自
动返回充电桩进行充电管理。
人形机器人的控制原理与扫地机器人相似：1）扫地机器人控制器主要用来规划路径，避障，
以及人机交互。例如：人类设定打扫范围，以及语音指导扫地机器人进行打扫，由数字信号处理器
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和微控制器对执行层（电机）进行控制和回馈外部信息。小米及 TCL等扫地机器人采用意法半导体
的 M3微控制芯片作为路径规划的控制芯片。2）人形机器人控制器涵盖运动规划和人机交互。运动
控制器接收当前广义坐标、力矩和接触状态，并计算所需的前馈力矩和关节反馈，进而控制执行器
的状态。
区别在于：人形机器人控制器所需的算法实时性要求高，控制器处理能力远高于扫地机器人。
人形机器人的执行器和传感器数量更多，并且要求在尽可能短的时间内完成感知、决策规划和运动
控制以及反馈，对软硬件的响应程度和配合要求较高。另外，基于软件算法的研发及模型化执行和
操作对算力要求也很高。
（3）汽车控制器 VS人形：涉及环节更复杂，车规级要求
随着汽车电动化、智能化持续渗透，汽车控制器不断更新迭代，从分布式向域控制、中央集中
的趋势发展。①分布式架构：分为模块化（汽车的每个功能拥有独立 ECU）和集成化（设计开始进
行功能集成），传统分布式架构缺点包括算力分散无法高效利用、线束成本重量劣势、无法支持高
带宽车内通信、后续升级维护困难等。②域控制器架构：包括集中化（域中心控制器）和域融合
（跨域中心控制器，如特斯拉 Model3）。集中式架构优势包括节约成本、降低装配难度；提高通
信效率，实现软硬件解耦，便于整车 OTA升级；集中算力，减少冗余等。③车辆集中架构：分为车
载电脑和车-云计算，也是未来汽车发展的方向。
以特斯拉的汽车控制器为例，其主要经历了三次发展：1）ModelS基于功能进行域划分，ADAS
模块横跨动力域和底盘域；2）ModelX实现跨域的模块化深入，使用跨域中心控制器控制整车；
3）Model3打破了域的限制，实现了全车模块化。汽车行业内的主流发展方向是五大各有一个大
脑，起到中枢运算的作用，该域内所有的运算逻辑均由域控制器完成，其下面通过 CAN或 LIN总线
连接各种传感器和执行器。Model3的设计思路与此并不相同，其采用了大集成的概念，即把一个
区域范围内可见到的控制器都集成在一起，融合成一个超大控制器，好处在于大大降低了单车成
本。
从 起，特斯拉开始采用自研智驾域控制器，FSD（完全自动驾驶）是特斯拉推出旨在实
现全无人驾驶的智驾产品。其由多颗英伟达芯片构成的算力平台，8颗 的摄像头接入到域控
当中，并与毫末波雷达信息进行融合。当前大规模部署的 ，特斯拉对域控算力进行了大升
级，从英伟达的算力平台改为自研的 FSD芯片和 NPU，GPU算力提升了 12倍，每秒可以处理的视频
帧数也提升了将近 21倍。
基于功能集中分区，智能驾驶汽车电子控制系统分为动力域、底盘域、座舱域、自动驾驶域和
车身域五域。其中，自动驾驶域是现阶段承载整车个性化智能体验的关键所在，也是目前车企的竞
争焦点和布局重点。在现阶其功能开发和实现需要涉及大量 AI运算，因此对芯片所提供算力、操
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作系统底层算法要求很高；而其他域控制器涉及整车安全的部件较多，因此对功能安全等级要求更
高，对芯片算力要求和功能智能化程度相对较低。
自动驾驶汽车域控制器和人形机器人的控制器的结构和控制原理类似。1）自动驾驶域能够使
车辆具备多传感器融合、定位、路径规划、决策控制、图像识别、高速通讯、数据处理的能力。自
动驾驶域通常需要外接多个摄像头、毫米波雷达、激光雷达等等车载传感器来感知周围环境，通过
传感器数据处理及多传感器信息融合，以及适当的工作模型制定相应的策略，进行决策与规划。域
控制器的输入为各项传感器的数据，所进行的算法处理涵盖了感知、决策、控制三个层面，最终将
输出传送至执行机构，进行车辆的横纵向控制。2）机器人运动控制器充当着大脑和小脑的作用，
用来控制机器人的肢体行为。比如，机器人行走这一动作，需要根据感知的环境规划出目标路径，
经由运动规划器（LocomotionPlanner）生成参照投影，产生步伐运动行走方案，再由运动控制器
转化为机器人身上各个执行器的扭矩、速度输出，呈现为机器人按照运动规划的步伐方案前进。但
是汽车和人形机器人在控制精度、算法要求、接口复杂程度不同：1）自动驾驶对运作精细度、安
全性等要求更高：通常车的驾驶速度远高于人形机器人的行走或奔跑速度。2）人形机器人外部环
境复杂，对算法的要求更高，更需要依赖神经网络来解决路径规划和执行的问题。车辆主要面对道
路环境。3）汽车要控制的零部件数量远多于机器人，所以采用域控制结构来进行集中管理，提高
效率；但人形机器人的部件较少，且分布相对密集。
（4）Tesla FSDvs Optimus
2023年 11月 25日，特斯拉已经向员工推出全自动驾驶（FSD）V12版本。这一版本将实现全
新的“端到端自动驾驶”技术，首次采用神经网络进行车辆控制，包括转向、加速和制动，摒弃了之
前超过 30万行的代码，更加依赖神经网络，减少了对硬编码编程的依赖。FSDV12通过将摄像头获
取的图像数据输入神经网络，使网络能够直接输出车辆控制指令，如转向、加速、制动等。这种方
法更类似于人类大脑的工作方式，其中 99%的决策都由神经网络完成，不再需要高精度地图或激光
雷达。仅凭借车身摄像头的视觉输入，系统能够进行分析和思考，输出相应的控制策略。
FSD落地的两大技术底座为：BEV+Transformer的感知算法架构、Dojo超算系统。前者为 FSD
提供了不依赖高精地图的感知和定位能力，后者则是支持算法快速迭代响应用户反馈，实现高效数
据闭环。
1）BEV+Transfomer
在特斯拉 2021年的 TechDay中，提出采用 BEV（BatteryElectricVehicle）并结合
Transformer技术进行特征级融合。该技术将车辆四周摄像头捕捉到的画面进行三维构建，通过
Transformer提取共同特征。在无需依赖高精度地图的情况下，实现对车辆周边的实时构图，并准
确判断车辆周围物体的位置、轮廓，以及交通设施如车道线、路墩、信号灯等。
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2）Dojo超算系统
特斯拉于 2021年 AIDay推出 Dojo超算系统，Dojo系统是一个创新的非冯诺依曼设特斯拉在
2021年的 AIDay中发布了 Dojo超算系统，这一创新性的非冯诺依曼设计支持并行运算。Dojo系统
配备了丰富的网络结构和接口，平衡了资源扩展和功耗，并提供了相应的存储和调度结构。公司认
为，超算中心对于支持 FSD（FullSelf-Driving）大数据模型演进至关重要。通过充分利用 Dojo
系统的高稳定性、高拓展性以及高并行算力特性，公司构建了更为高效的数据标注、算法迭代和模
拟验证能力，持续扩大 FSD的算法领先优势。特斯拉可将汽车的 FSD技术运用到了人形机器人上。
特斯拉工程师团队表示，从机器人概念到设计，再到生产和验证的全过程，他们均使用车辆设计作
为基础。两者有许多相似之处，大部分设计经验可以从汽车延续到机器人。马斯克曾说“汽车是四
的轮子的机器人，而 Optimus则可以看作是一个有四肢的机器人”。1）人形机器人的外部环境更复
杂，更需要依赖神经网络解决路径规划和执行问题，FSD系统若整合到人形机器人系统中，端到端
解决方案有望显著提升人形机器人的视觉感知水平和运动规划、控制能力；2）人形机器人的算力
要求高，Dojo超算系统可为其提供支持。
自从 Optimus在 2022年 AIDay首次亮相以来，其视觉感知能力大幅提升，运动控制能力不断
进化迭代。根据 2022AIDay展出的视频，2022年 4月，Optimus迈出第一步；2022年 7月，
Optimus解锁了骨盆的应用来保持平衡；2022年 8月，手臂开始发挥作用；2022年 9月，脚趾开
始感应，运动速度提升。随着越来越多关节加入训练，运动速度提升。另外，Optimus采用运动重
心控制算法，对高度信息和质心判断自身状态，从而在行走时或者在受到一定外力冲击的情况下保
持平衡。根据特斯拉后续公布的视频，Optimus的运动控制能力进步飞快。2023年 5月，单腿实现
原地跳跃，整机完整度和稳定性提升，机器人步态、灵巧手抓取更加流畅（之前步态缓慢、手部抖
动）。2023年 9月，Optimus可以基于纯视觉和关节位置编码器，自我校准双手、手臂和腿，可以
在空间中精准定位四肢；机器人在视频里实现拉伸、伸展全身、单腿站立平衡等高难度动作，姿态
控制和自平衡能力跃升。可以看到，特斯拉已经打通了 FSD和机器人的底层模型，依赖神经网络模
型和视觉技术，不断优化 FSD算法，在感知环境与自主分析做出运动方面表现较好。
第二节 工控领域：控制器发展成熟，国产替代潜力巨大
一、控制器经上百年发展，多种技术路线共进
运动控制系统是机械设备的核心部件，其功能为实时控制机械运动部件的轨迹、位置、速度、
加速度等，以确保它们按照预定的运动要求进行移动。一套完整的运动控制系统包括：运动控制
器，驱动器、电机、传感器等。其中，控制器利用对被控制的机械系统的运动学和动力学模型进行
运动规划和控制预测。同时，通过多种传感器提供的信息进行反馈，实现闭环控制。运动控制器内
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部集成了逻辑控制、精确定位、轨迹控制等算法，从而完成特定的运动轨迹、位置、速度和加速
度，以及精确输出符合控制目标的指令，例如温度、流量、压力、位移等。
运动控制系统伴随着工业电气化、自动化、智能化的过程，不断吸收先进技术，衍生出众多分
支。早期运动控制系统由数字逻辑电路构成，随着微电子和计算机技术的发展，计算机软件已取代
硬件电路，进而可以实现复杂控制算法，并且可以在使用过程中通过升级来提升性能或改变用途。
根据使用场景不同，运动控制系统分为数控系统（CNC）、通用运动控制器（GMC）、可编程逻辑控
制器（PLC）等。
①数控系统（CNC，ComputerNumericalControlSystem）
数控系统是专门针对数控机床开发的运动控制系统，它能够按照零件加工程序的数值信息指令
进行控制，使机床完成工作运动并加工零件。根据所控制的运动轴数和联动关系，数控系统被定义
为 M轴 N联动数控系统。机床的运动控制与其他设备的运动控制并不存在本质区别，因此也经常能
够见到数控系统用在其他自动化设备上，例如自动化装配线等。
②可编程逻辑控制器（PLC，ProgrammableLogicController）
最初发明的 PLC只能进行逻辑控制，所以被称为可编程逻辑控制器，随着计算机的发展也增加
了许多新功能。PLC特点在于它主要面向逻辑控制，控制对象为 IO（Digital或 Analog），类型更
广泛，运动控制只是其中一个部分，因此运动控制相对较为简单。
③通用运动控制器（GMC，GeneralMotionController）
通用运动控制器是不面向特定设备的运动控制器。其主要任务是根据运动控制的要求和传感器
件的信号进行必要的逻辑、数学运算，为电机或其它动力和执行装置提供正确的控制信号。PC-
Based控制器是指基于个人电脑（PC）的控制系统或控制器。这种控制器通常使用个人电脑硬件和
软件来执行各种自动化、监控和控制任务。
④专用控制器
专用运动控制器是一种特定类型的控制器，设计用于实现高度定制化和特定应用的运动控制任
务。与其他通用控制器相比，专用运动控制器更加专注于执行特定的机械运动或运动控制任务。专
用运动控制器在许多领域得到广泛应用，如数控机床、激光切割控制系统、激光标刻控制系统、点
胶控制系统等需要高度精准和可定制化运动控制的领域，由控制器厂家根据行业应用工艺需求完成
应用软件的开发，设备制造商无须二次开发即可直接使用。不同类型运动控制系统在持续迭代中也
存在交叉之处，因此边界往往并不清晰。例如，①原先 PLC用于控制自动化程度较低的设备，但随
着纺织机械、印刷机械、包装机械等领域的自动化需求不断提高，PLC运动控制功能越来越强；②
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随着设备的不断创新，数控机床与自动化设备缺乏严格的界定标准；有些设备采用了 GMC架构的数
控系统，有些配置了吸收 CNC功能的通用运动控制器。
二、通用控制器：灵活性、通用性强，可用于复杂控制
运动控制器由硬件、固件、软件等组成。其中硬件部分包括微处理器、存储器、接口电路、通
信接口、电源等；固件是指固化在微处理器、存储器、可编程逻辑器件等元件中的软件；软件部分
由实时操作系统、运动控制指令编译器、运动控制参数的预处理及优化、运动控制函数、通信管理
等模块构成。PC-Based控制器是指基于个人电脑（PC）的控制系统或控制器。这种控制器通常使
用个人电脑硬件和软件来执行各种自动化、监控和控制任务。
PC-Based控制器根据具体型号可以分为插卡式，嵌入式和网络式三类。①插卡式控制器需要
插入工业计算机中才能运行，以“板卡”形态存在，通常采用高性能 DSP和 FPGA作为核心处理器，
系统通用性强，可拓展性强；适用于 3C电子、半导体、工业机器人、包装等应用场景。②嵌入式
控制器集成了工业计算机和插卡式控制器，对于那些需要高速运算和微秒级响应时间的应用，采用
专门设计的运动控制器更为合适。这些专用处理器可以确保非常快速的控制周期，特别适用于对速
度和精度有极高要求的高级制造领域。适用于针织机械、激光、切割、点胶机等场景，③网络式控
制器，其与伺服驱动系统的链接是采用各类工业总线形式，如 Ethercat。等，应用场景包括半导
体加工、激光加工设备、PCB钻铣设备、机器人、数控机床、木工机械、印刷机械、电子加工设备
和自动化生产线等。
根据睿工业 MIR数据，2022年中国 PC-based运动控制器行业规模约为 亿元，预计到
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2025年中国 PC-based运动控制器行业规模约为 亿元。PC-Based运动控制器主要应用于 3C、
半导体、工业机器人和机床等领域。截至 2022年，PC-Based运动控制器的主要应用领域中，3C产
业、半导体制造、工业机器人分别占据前三位，分别占比 16%、15%和 11%。
PC-based控制器市场以国外成熟厂商占据市场前端，但是国产品牌渗透率较高。根据睿工业
MIR数据，2022年市场前五名除去海外企业倍福占比 21%，其余均为国产品牌，以研华，固高、雷
赛、维宏电子为代表的国产企业占据市场 35%，逐步成为 PC-based运动控制器领域的重要力量。
因此，在 PC-based运动控制器市场，中低端市场主要以国产厂商为主，但整体技术水平与外资厂
商还有一定差距，高端市场仍然受外资企业控制。
三、PLC：面向逻辑控制，编程简单易用性高
PLC硬件结构与微型计算机类似，由电源、CPU、存储器、I/O、功能模块、通信模块等构成。
根据按 I/O点数的不同，可分为微型、小型、中型和大型。小型 PLC接口点数小于 256，体积更
小，价格更低，但功能单一，只能实现简单的控制系统。中大型 PLC接口点数大于 256，往往具有
更强大的控制功能，可用在复杂的逻辑生产系统或大型生产设备的自动化控制中，但是其价格高，
技术壁垒高。
PLC和 PC-Based控制器在项目精度和实时性等功能上存在区别，因此适用于不同的下游应用
场景。1）PC-Based控制器和专用运动控制器注重复杂运动算法的控制，拥有更强的数据传输和管
理能力，适用于连续性控制和高精尖的流程型行业。因此，这些控制器经常适用在需要高度精确和
实时性的领域，如工业机器人、半导体制造和医疗设备等。这些控制器具有强大的计算能力和快速
的控制周期，以确保运动和操作的高精度和高速度。2）PLC更侧重于局部逻辑控制，更适用于单
点控制的离散性作业。因此，在一些对精度和实时性的要求较低的应用中，例如家用电器，传统制
造业等，通常可以使用较简单的 PLC控制器。
根据睿工业 MIR数据，2022年 PLC市场规模大约为 170亿元。具体细分为大型 PLC市场规模
约为 亿元，同比增长 %；小型 PLC市场规模约为 亿元，同比增长 %。此外，根据
MIR的预测，到 2025年，PLC市场规模预计将增至约 180亿元，其中小型 PLC市场规模预计将达到
亿元，而中大型 PLC市场规模预计将达到 亿元。
PLC作为工业控制的核心控制器，是整个工控系统的大脑，也是维护工控产业链安全的核心组
成部分。目前 PLC大陆厂商市占率依然较低。在全球市场竞争格局中，欧美厂商在中大型 PLC市场
具有强大的话语权，而日系和台系厂商主要专注于中小型 PLC市场。随着自主可控性的提高，中国
大陆厂商凭借产品性价比高、交期短、快速响应客户需求的优势，正迅速占领中小型 PLC市场份
额，挑战日、台系厂商的地位。
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①小型 PLC：小型 PLC市场的准入门槛相对较低，主要应用于 OEM市场，由于下游客户对价格
敏感，导致小型 PLC市场同质化问题严重，竞争激烈。OEM市场主要以代工生产为主，通常涉及传
统产业的升级和新兴产业的自动化。行业种类较为分散，2022年电池、纺织、包装、电子制造分
别占比 7%、7%、6%、5%。小型 PLC市场竞争格局相对分散，呈现一超多强的市场模式。2022年我
国小型 PLC市场竞争相对分散，其中 TOP2占据约 53%的市场。西门子的小型 PLC表现强竞争力，
汇川、三菱、欧姆龙分列二三四位。以汇川、新捷为主的国产品牌市场竞争力持续提升。
②中大型 PLC：中大型 PLC市场的技术难度较高，主要应用于项目型市场。由于中大型 PLC工
艺复杂，主要应用于项目型市场，用户对产品安全性和抗干扰性要求高。项目型市场指的是独立的
单一项目，通常要求满足特定行业的极强针对性需求。在项目型 PLC市场中，客户对工业事故的容
忍度较低，因此需要 PLC设备与平台之间形成强大的稳定性。行业种类相对集中，2022年电池、
冶金、石化、物流分别占比 13%、10%、9%、7%。中大型 PLC存在“技术+客户+组网/排他性”等壁
垒，外资品牌凭借领先的技术优势、完善的销售与服务网络占据垄断市场地位。长期的技术积累使
得设备与平台的稳定性成为 PLC企业的核心竞争力。客户信任成本、前期投入、PLC生态、售后服
务以及使用习惯等因素共同提高了 PLC客户的迁移成本，加强了客户的粘性，使得客户壁垒较为显
著。2022年中大型 PLC市场竞争相对集中，以西门子、欧姆龙和三菱为主导，合计占比超过 85%。
罗克韦尔，基恩士，施耐德占比均超过 4%。西门子的中大型 PLC在市场中表现最为强势，欧姆龙
和三菱的市场占比分别为 14%、9%。罗克韦尔、施耐德和基恩士在中大型 PLC市场中分别占有 7%、
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4%和 6%，中国企业在中大型 PLC市场中竞争力不足。
四、数控系统(CNC)：针对数控机床开发，精度要求高
数控系统是数控机床的“大脑”，是数控机床中技术含量极高的核心部件，占数控机床成本 20%
左右，一般由控制系统、伺服系统和检测系统三部分组成：1）控制系统硬件（数控装置）是具有
输入输出功能的专用计算机系统，发出控制指令到伺服系统；2）检测系统可检测机床部件运动位
置、速度，并反馈到控制系统和伺服系统，来修正控制指令；3）伺服系统将来自控制系统的控制
指令和检测系统的反馈信息进行比较和控制调节，驱动机床部件按要求运动。数控系统是专门针对
数控机床开发的运动控制系统，它能够按照零件加工程序的数值信息指令进行控制，使机床完成工
作运动并加工零件。根据所控制的运动轴数和联动关系，数控系统被定义为 M轴 N联动数控系统。
根据其控制机床类型不同，数控系统可以分为：车床系统、铣床系统、加工中心系统、雕刻雕铣机
系统、切割机系统等。车床等加工的机械零件较为标准化，运动控制功能比较简单。加工中心、雕
刻、雕铣等数控系统面向复杂的空间曲面加工，有些整合了如自动换刀、网络、机器视觉等功能，
系统更加复杂。
经济型系统已基本实现国产化，国内企业正专注于中高端数控系统的进口替代。中国机床工具
工业协会对数控系统按功能、水平分为三类，即经济型数控系统、标准型数控系统和高档型数控系
统。其中，标准型和高档型数控系统由于技术难度大，功能、性能和可靠性要求高，国内生产企业
相对较少，市场份额主要集中在日本发那科、德国西门子等国际企业，国内以华中数控为代表的优
秀系统公司目前正专注于中高端数控系统的进口替代。经济型数控系统技术较为成熟，国内市场份
额已基本被国产品牌占据。
高档型数控系统关键在于技术水平，产品附加值极高，市场主要由德国西门子、海德汉占据。
标准型数控系统关键在于产品可靠性，产品附加值较高、稳定性高，市场主要由日本发那科、三菱
占据（日本厂商基本不向我国出口高档数控系统）。经济型数控系统主要取决于产品价格，进入门
槛较低，主要以国产品牌为主，市场竞争激烈。
数控系统产品技术壁垒高，市场仍被海外品牌所占据，中高端系统国产替代空间广阔。根据中
国机床工具工业协会数控系统分会统计，在国内不同档次的数控系统市场中，国产和国外品牌的占
有率差异较大。根据睿工业 MIR数据，按系统销量计算，2022年发那科、三菱、西门子等国外品
牌占有率约 45%，按照数控系统销售金额计算，这三家厂商合计占据我国数控系统市场 67%的份
额。以国内数控机床生产商纽威数控为例，2018-2020年公司数控系统进口或境外品牌的采购占比
分别为 %、%和 %，其中采购自发那科的占比分别 %、%和 %。
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五、硬软件和集成为突破瓶颈，国产替代空间巨大
从运动控制器包括硬件、软件、定制设计和集成等，是控制器产品拉开差距的原因。1）硬
件：硬件包括处理器、控制芯片、传感器、电机驱动器和连接器等，高性能的处理器和专用的控制
芯片通常价格较高，而高精度的传感器和电机驱动器也会增加成本。2）软件：控制器需要开发相
应的控制算法和运动规划软件，以实现精准的运动控制和定位。软件的开发和调试需要专业的开发
人员和工具支持。3）工程设计和集成：针对专用运动控制器特定的应用需求，可能需要定制化的
工程设计和集成过程，以确保控制器的适配性和可靠性。
（1）硬件差距主要在于芯片
芯片是影响工控系统性能和未来发展最为关键的零部件。目前 DCS、SIS、PLC所应用的关键
MCU芯片、工业总线芯片、高精度传感器、工业级模拟芯片等主要来自进口。常规系统国产芯片用
量占比不足 30%。美国近年来以芯片为武器，对我国采取一系列不断升级的限制措施。由于工控系
统所用芯片基本采用成熟工艺，较少采用先进工艺，目前看来对工控系统供应链的稳定影响并不
大，但断供的潜在风险非常大。而且，对先进制程的限制将会限制未来工控系统的技术进步。当前
工控系统使用国产芯片存在的主要问题有：产品种类少、部分关键品类缺失；国内厂商设计、工艺
能力相对较弱，针对工控行业客户的应用经验少，客户群体少，和行业应用场景匹配性比较差，在
降额设计、材料应用测试等方面的不足都会影响产品细节参数；前期器件验证通过后，后面批量产
品质量一致性差等。在芯片方面，西门子、施耐德、罗克韦尔的 PLC均采用定制 SoC芯片替代主控
制模块和 IO模块的通用 CPU芯片。在足够大的产品数量条件下，定制 SoC芯片方案相比分立芯片
方案的 BOM成本有较大的下降，且体积小，功耗低，抗干扰强，性能高。国产 PLC由于产量小，开
发投入有限，无力定制 SoC芯片。
（2）软件差距较大：主要在于精度和通用性
运动控制器软件性能包括控制器算法和二次开发平台的易用性。1）控制器的算法水平对运动
精度产生直接影响。算法水平的高低又受到对客户工艺的理解、并且需要时间和项目经验的积累，
形成应用-反馈-迭代的闭环，外资具有先发优势，在控制器算法方面的优势相对难以撼动。2）控
制器通常采用封闭结构，导致了开放性、软件独立性、容错性、扩展性和网络功能等方面的不足，
难以满足智能化和柔性化的需求。不同的工业机器人公司通常拥有自己独立的软件开发环境和专用
的机器人编程语言，如 ABB的 RAPID、库卡的 KRL、安川的 INFORM、川崎的 AS以及发那科的 Karel
等。因为不同制造商采用不同的软件系统，再加上国内制造商在机器人控制器软件技术方面的优势
尚不明显，所以国内工业机器人控制器在市场上尚未广泛应用。3）易用性：国外 PLC大厂大多采
用实时多任务操作系统和实时控制软件，可以实现单次、周期、连续运行、中断等多种 PLC运行模
式和多任务控制，组态软件提供与 SCADA、MES等系统的一体化设计能力和工具，可以实现一次编
程处处可用，降低了智能工厂工程实施工作量。国产 PLC大多采用通用嵌入式操作系统，多任务性
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能差，任务执行周期不稳定，不能满足高速多轴联动控制、高速生产线等复杂机器控制要求，组态
软件与第三方系统集成工作量偏大，且操作方式复杂，易用性差。
（3）国内厂商使用的网络协议不足以进入高端市场
网络协议方面，国外产品大多自主研发工业实时以太网协议，且一般只将常规协议部分形成
IEC国际标准或开源部分代码，而用于复杂控制应用的协议部分和代码不公开。国内厂家由于网络
研发能力不足，大多直接使用 IEC标准和开源代码，经常在复杂控制应用时发现不够用，难以进入
高端市场。通用控制器市场国产替代潜力大。外资品牌通常定位于高端市场，随着近年来国内品牌
的不断发展，也取得了一定的突破。1）PLC控制器市场，以汇川等国内企业逐步扩大销售规模。
2）PC-Based控制器市场，国内品牌公司，如固高科技、雷赛智能、成都乐创、众为兴等，已经占
据了市场份额的 70%以上。《“十四五”智能制造发展规划》明确提出，到 2025年，我国的供给能力
明显增强，智能制造装备和工业软件技术水平和市场竞争力显著提升，国内市场满足率要分别超过
70%和 50%，未来运动控制市场有望保持高增长。
第三节 工业领域控制器重点公司梳理
一、通用控制器
（一）固高科技：运动控制核心部件类、系统类、整机类全产品体系覆盖
公司以运动控制技术为核心，形成运动控制核心部件类、系统类、整机类的产品体系。其中，
核心部件类是公司自成立以来的业务根基和主要收入来源；系统类、整机类产品是公司聚焦特定应
用场合、立足解决特殊产业痛点而实施的垂直整合战略，是未来重点布局业务。公司长期专注于运
动控制及智能制造核心技术的自主研发，技术、产品和系统解决方案广泛应用于半导体装备、工业
机器人、数控机床、3C自动化与检测装备、印刷包装设备、纺织装备等高端装备制造领域。公司
服务的客户包括大族激光、博众精工、新益昌、联赢激光、阿达智能、南通振康、广东科杰、亚威
股份、慈星股份等国内高端装备制造行业企业等。
（二）雷赛智能：运动控制核心部件及解决方案供应商
公司是一家专注于为智能制造装备业提供运动控制核心部件及行业运动控制解决方案的高新技
术企业。公司主要从事运动控制核心部件控制器、驱动器、电机的研发、生产和销售，以及相关行
业应用系统的研究与开发，为客户提供完整的运动控制系列产品及解决方案。公司的运动控制系列
产品下游应用广泛，已在电子制造装备、特种机床、工业机器人、喷绘印刷装备、医疗健康设备、
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纺织服装装备、物流装备等设备制造行业得到广泛应用。
（三）埃斯顿：自研工业机器人核心部件控制器
公司的业务分为两大部分，包括工业机器人和核心零部件。1）机器人业务：这一部分包括机
器人本体和集成解决方案。公司的工业机器人本体涵盖了从 3-600kg的全系列产品，广泛应用于折
弯、弧焊、搬运、码垛等各种场景。机器人本体业务得益于新能源产业的迅速崛起，因为这些产业
带来了大量的自动化需求。
2）核心零部件：这一部分包括数控系统、伺服系统和运动控制系统。数控系统主要用于金属
成形机床，而伺服系统和运动控制器则主要应用于机器人、3C（计算机、通信、消费电子）、锂电
池、光伏等多个行业。
（四）新时达：电梯控制系统领域巨头，积极布局机器人全产业链
公司成立于 1995年，从传统的电梯控制领域厂商到现阶段的“电梯+机器人”双赛道布局。公司
2014年收购众为兴，该公司是一家国内领先的专业为新兴应用领域自动化机器设备提供高性能运
动控制系统整体解决方案的供应商，业务包括运动控制综合解决方案的设计、产品研制、系统实施
与技术服务。目前公司主要业务分为两个板块：1）电梯控制器业务：主要分为电梯控制器、电梯
控制系统两部分；2）机器人业务：工业机器人产品主要有关节型机器人与 SCARA机器人两大品
类。广泛应用于 3C、新能源、白电、包装、食品饮料、医药、金属加工等各个行业，并且在各细
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分领域积累了丰富的应用经验；控制与驱动产品主要包括控制器、伺服驱动器和变频器。控制产品
涵盖从控制卡到 PAC的低中高端产品，满足不同客户的不同需要。伺服驱动主要产品为Ω6系列。
二、激光设备控制器
（一）柏楚电子：主营激光切割控制系统，智能焊接机器人打开成长空间
当前核公司心业务为激光切割运动控制系统。公司以激光切割运控系统业务为核心，发展了包
括随动控制系统、板卡控制系统、总线控制系统在内的三大主要产品，其中，随动系统和部分板卡
系统主要应用于中低功率激光切割机；总线系统和少部分板卡系统应用于高功率激光切割机。此
外，公司其他产品还包括高精度视觉定位系统、I/O扩展模块、轴扩展模块、管材套料软件、平面
套料软件等。
公司针对智能焊接机器人推出的焊接系统，可实现自动、非标焊接，实现机器替人。智能焊接
机器人具备免示教功能，专注于钢结构等非标工件的焊接。焊接机器人分为示教焊接机器人和智能
焊接机器人两类。示教焊接机器人主要需要人工示教来编辑焊缝的加工路径，由于非标准化操作的
示教过程耗时较长，因此示教焊接机器人大多应用于重复、标准化的加工中；而智能焊接机器人通
过智能焊接离线编程软件、智能焊缝跟踪系统、智能焊接控制系统来生成焊缝加工路径，可以实现
免示教功能，缩短调试周期，进一步提升智能焊接机器人的自动化程度，更适合小批量非标工件的
柔性加工过程。
（二）维宏股份：深耕运动控制领域，运动控制卡及一体化控制器
维宏股份深耕运动控制领域，运动控制器业务包括运动控制卡和一体化运动控制器。具体产品
主要为雕刻雕铣控制系统、切割控制系统、机械手控制系统，可应用于各类雕刻机、雕铣机、加工
中心、水射流切割机、激光切割机、等离子切割机、火焰切割机、木工机床、玻璃加工机床、工业
机械手等。其中，1）运动控制卡数数控软件的底层控制算法的载体以及硬件接口，需要整机厂商
配备 PC机，可以使用 PC机上安装的 CAD/CAM等其他软件，灵活性较高；2）一体化控制器集成了
运动控制卡、CPU主板、显示器、专业操作面板的呢过，试用方便，无需自行组合；但价格较贵，
整机厂商无法对工业 PC机配置的型号进行自由选择。
三、机床数控系统
华中数控：聚集中高端数控系统，稀缺的机床大脑
华中数控聚焦中高档数控系统。华中数控成立于 1994年，主要从事国产中、高档数控系统研
究和生产。公司以数控系统技术为核心，以机床数控系统、工业机器人与智能产线、新能源汽车配
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套为三个主要业务板块。1）数控系统及机床：公司专注中、高端数控系统，主要向数控机床厂商
销售数控系统和配件，配套相应厂商的高速钻攻中心、加工中心、五轴机床等机型产品。2）机器
人与智能产线：公司自制机器人产品核心的控制和伺服零部件，完成机器人本体的组装，并向消费
电子、家电等行业的制造商或者教育院校客户销售，同时提供定制化服务。3）新能源汽车配套：
围绕汽车电动化、轻量化、智能化开展技术研究和产品开发，具体产品包括新能源汽车伺服电机、
新能源汽车驱动器、新能源汽车控制器、轻量化车身等。
四、PLC
（一）汇川技术：PLC产品为重点突破产品线之一
公司成立于 2010年，是专门从事工业自动化和新能源相关产品研发、生产和销售的高新技术
企业。经过十多年的发展，公司已经从单一的变频器供应商发展成机电液综合产品及解决方案供应
商。目前公司形成了以通用自动化、智慧电梯、新能源汽车、轨道交通、工业机器人五大业务板
块，为自动化设备/自动化产线提供变频器、伺服系统、PLC/HMI、高性能电机、传感器、机器视
觉、气动元件等工业自动化核心部件及解决方案，为电梯行业提供电梯电气大配套解决方案，为新
能源汽车行业提供电驱&电源系统，为轨道交通行业提供牵引与控制系统，为自动化产线/车间/工
厂提供工业机器人产品及解决方案。
（二）信捷电气：较早布局 PLC领域，初步完善工控产品线
公司主营工业自动化控制产品，主要产品包括：1）工业智能控制系统中电气控制系统，包括
编程控制器（PLC）、驱动系统（伺服驱动器、伺服电机、步进驱动器、变频器）、人机界面
（HMI）、智能装备等；2）电气控制集成应用，为工厂自动化（FA）领域客户提供“整体工控自动
化解决方案”。主要客户分布在纺织服装、印刷包装、家居建材、食品饮料、汽车和新能源、机床
工具、信息化、仓储物流等行业。公司在 PLC领域较早，成立至今公司陆续推出了 XA系列、XS系
列、XC系列、XD系列（含 XD3、XD5、XDM运动控制型、XDC运动控制总线型、XD5E以太网型以及
XDHEtherCAT运动控制型）、XE系列、RC系列、XL系列、XG系列等产品。2022年 PLC产品实现收
入 亿元，%。
（三）禾川科技：较早布局 PLC领域，初步完善工控产品线
禾川科技是一家技术驱动的工业自动化控制核心部件及整体解决方案提供商，主要从事工业自
动化产品的研发、生产、销售及应用集成。产品矩阵已覆盖“控制+驱动+执行传感+机电一体化”，
并且沿产业链上下游不断延伸，涉足上游的工控芯片、传感器和下游的高端精密数控机床等领域。
其中，控制器产品主要为 PLC，下游主要应用于光伏、锂电、机器人、机械手、3C、LED、机床、
纺织、包装、食品、印染等行业。
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第四节 消费领域控制器重点公司梳理
一、拓邦股份：“四点一网”技术为核心，面向五大领域提供智能控制方
案
公司以电控、电机、电池、电源、物联网平台的“四电一网”技术为核心，面向家电、工具、新
能源、工业和智能解决方案等行业提供各种定制化解决方案。①家电智能控制产品涉及控制器、电
机等类别，包括家电主控、电源控制、电机驱动和控制、显示控制等；产品主要应用于 HVAC、厨
房电器、清洁电器、健康护理、照明和智能家居等各类领域。②工具智能控制用于电动工具、园林
工具和其它专业工具，公司提供定制化服务，产品包括控制器、电机、电池包 BMS、模组和整机。
③新能源业务主要面向中小储能及新能源车辆两大应用领域。④工业控制领域公司为下游自动化装
备客户提供 PLC、运动控制卡、步进/伺服驱动器、电机等核心部件以及基于行业工艺配套的运动
控制解决方案。⑤智能解决方案：公司 AIoT（人工智能物联网）技术平台和智能产品创新能力为
核心，面向“医食住行”和“工业、餐饮、酒店、园区”等细分场景，紧抓智能化升级、数据收集与分
析、人机交互、智能制造等新机遇，积极融入包括 Matter在内的各类主流 IoT生态系统，为客户
提供“创新产品+AIoT平台+定制服务”的综合智能解决方案。
二、维峰电子：兼具成长和稳健的工控连接器企业
维峰电子是一家提供高端精密连接器产品及解决方案，专业从事工业控制连接器、汽车连接器
及新能源连接器的企业。连接器是电子设备中一种不可或缺的基础元器件，对电子设备的质量和性
能起着关键性作用。公司主要产品已达国际一流厂商同等技术水平，为众多国内外知名企业提供高
端精密连接器产品及解决方案。①在工业控制领域，公司产品具体可应用在伺服电机、可编程逻辑
控制器（PLC）、机械手臂、工业电脑等工业控制与自动化设备，对应客户包括汇川技术、台达电
子、泰科电子等工控设备及元器件厂商。工业控制与自动化设备长期在振动和噪音环境下处于不间
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断运作状态，部分还涉及光电传感、电磁耦合等非接触式连接，应用场景复杂多样，零部件维修或
更换成本高。这对工业控制连接器的可靠性及耐用性都提出了较高要求。②在汽车领域，公司产品
具体可应用在新能源汽车最为核心的电池、电机和电控系统（简称“三电系统”），以及车载媒体设
备、高清影像系统等，对应客户包括比亚迪、上汽集团、安波福等整车及零部件厂商。汽车连接器
需关注行驶状态下人车交互间的数据传输，包括反馈交通环境变化、执行驾驶员各种操作指令等。
故连接器的稳定性成为安全性能的重要指标之一。同时汽车连接器还需匹配汽车厂商所提出的高集
成度、高精度及轻量化标准，以降低整车能耗。③在新能源领域，公司产品主要应用在太阳能及风
能逆变系统，对应客户包括阳光电源、固德威、Solaredge等逆变器及其他配件厂商。逆变器在新
能源系统中主要起到电流转换功能，而持续电流承载易导致元器件加速老化。据此连接器的高电气
及机械性能便尤为重要。同时户外条件下动物撞击、天气影响等不确定因素也对新能源系统抗干扰
能力形成挑战。故新能源连接器在有效处理电信号的同时，往往还需兼顾抗腐蚀、防漏电和面对户
外复杂多变的气候环境等特点。
三、瑞可达：连接器重点布局通信和汽车赛道
瑞可达专业从事连接器产品的研发、生产、销售和服务。经过十余年发展，公司已成为同时具
备光、电、微波连接器产品研发和生产能力的企业之一。产品广泛应用于数据通信、新能源汽车、
工业控制、医疗设备、轨道交通等领域，服务全球客户。①在无线通信基站系统应用上，公司研发
了 5G系统 MASSIVEMIMO板对板射频盲插连接器、无线基站的光电模块集成连接器等多款新型连接
器。②在新能源汽车连接器市场，公司开发了全系列高压大电流连接器及组件、充换电系列连接
器、智能网联系列连接器和电子集成母排等产品，从而形成了公司在新能源汽车配套市场丰富的产
品线。③在工业等领域，公司的车钩连接器、重载连接器、工业连接器主要应用于轨道交通、机车
空调、电力、工业机器人、风能等行业。
第三章 机器人控制器企业经营成本控制存在的问题及对策
第一节 企业成本管理的重要性
成本管理是势在必行的关键工作
1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就
是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效
途径和方法。
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2、工厂企业的经营管理离不开两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，
按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个
重要的因素，就是成本的控制。
3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低 10%，利润可能增
加 20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成
本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。
4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争
能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。
第二节 五大成本管理要点
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的
原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄
弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方
面途径着手进行。
一、财务领域控制
（1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资
金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结
构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
（2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划
工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖
掘成本降低和获取效益的潜力。
（3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅
费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费
用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。
二、策略管理领域控制
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（1）技术创新，寻求新出路。
在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或
寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；从工艺创新上来提高材料利用率、降
低材料的损耗量、提高商品率或一级品率；
从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固
定成本含量；从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。
只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低
成本的根本出路。
（2）以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。
一个企业的决策者应该要进行比较准确的销售预测，确定企业所生产的产品究竟有多少是在近
期内能够销售出去。错误的销售预测是多数生产经营管理中的一个共同的弱点，这是一种代价很高
的浪费。
三、采购领域控制
一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的，
这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。要实现采购管理就要做
到：
（1）利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应
单位、决定采购时间；
（2）进一步推进集中采购制，建立原材料等对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等
资源共享；
（3）推进直供制，逐步取消中间供应商；建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任
意识；
（4）整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；
（5）探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；加强技术攻关力量，降低采购成
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24
本。
四、生产领域控制
（1）提高设备的利用程度，合理组织安排生产，避免设备忙闲不均；加强设备的维修保养，
提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少
单位产品的固定资产折旧费用。
（2）优化工作流程，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，合理制定原材料、燃料、
辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、
质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录为财务统计部门提供有效、系统、准确的信
息。
（3）减少库存，库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和
储存需求，吞食了财务资产。
而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对
手产品的改进，产品将产生一夜之间变成废品的可能性。
降低库存需要从降低库存数量，降低库存从单位价格方面着手。因此，应正确计算取得成本、
储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
（4）控制人员成本，精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员、合理定岗定
编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基础工作。
（5）充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行全面提高企业素质，将责任落实到部门
或个人，完善收入分配制度，加强组织激励，加强个人激励，实行奖惩兑现，调动全体员工的积极
性。
（6）控制质量成本，要打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事
实上会带动成本的降低。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工
作、减少返工时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本。
五、销售领域控制
（1）控制销售成本，销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的
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使用效率，相对降低成本。
首先，销售部门要研究、推进销售、服务的营销体系，以规模经营降低成本；
其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；
第三，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本；
第四，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
（2）降低物流成本，通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输
次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
工厂企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作
紧紧相联。工厂企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
第三节 如何进行成本管理
一、全面成本管理操作指导
成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的
结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监
控，保证决策目标的实现。
二、成本管理的实施方案
构建一个成功的高效全员的真正能令企业成本有大幅度降低改善，同时促进生产物流等整个企
业管理规范化、上档次的——全面完整准确科学及时达到控制目标的现代成本管理控制系统！
第一步：首先理顺与成本密切关联的采购——仓储——销售——车间统计等整个企业业务，达
到标本兼治；
第二步：重新规划设计成本项目、流程等，设计一个完备的科学的成本核算体系；
第三步：真正启用成本预测、预算——控制——分析——考核全部功能，构成成本管理系统；
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26
第四步：从源头开始，同时动用生产、物流、人力资源等 10大部门参与；
第五步：费用和成本同时设计、同时控制，同时降低，做到全员成本管理。
第六步：真正用起：成本性态、责任成本、量-本-利、成本中心等现代西方成本管理方法。
第七步：重新规划设计组织、岗位、流程、表单、制度等成本管理全套执行体系，确保执行。
第八步：在上述 7步的基础上，辅导 ERP或者成本管理软件的实施应用。
三、成本控制的六大方法
①定额成本法
②标准成本法
③目标成本法
④作业成本法
⑤价值工程法
⑥减少浪费法
成本管理是企业的永恒主题，成本是企业的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对的一个重
要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工
作，它是企业成功最重要的方面之一。
但成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的
长期竞争优势采取的一种措施。
第四节 经营成本控制的内容
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一、原材料的成本控制
原材料是公司成本的重要组成部分，为了更好地控制营业成本，很多公司都会从原材料方面下
手，普遍采取以下几点成本控制策略：第一，对于常用、易保存的原材料，采取批量采购方式能够
很好地降低采购成本；对于高端原材料，一般会对多家供应商进行分析比较后，选择性价比较高的
供应商进货，可以有效地控制原材料的成本，确保原材料的质量。第二，按照季节进行采购，很多
原材料具有季节性，在盛产的季节进行选购然后储存，可以降低整体的采购成本；当淡季到来时，
可以有足够的存货支持公司的运营，不需要花较高的价格进行实时采购。
二、人力成本的控制
人力成本也是公司营业成本的重要组成部分，因此公司需要在人力成本方面进行综合控制，大
多数公司采取以下几种策略：第一，对于公司来讲，一般都会有营业的旺季和淡季，大城市的公司
在周一到周五的工作日内，营业情况比较正常，但是周末是营业旺季。淡季和旺季会对服务人员的
需求量呈现较大不同，所以公司经常会采用兼职招聘的形式来选择服务人员，在淡季安排较少的兼
职人员；在旺季安排较多的服务人员，从而达到有效控制人力成本的目的；第二，公司会安排科学
合理的薪资结构，例如：管理者和服务人员都是底薪＋提成的方式，而提成占据了福利待遇的主要
部分，能够对服务人员起到更好的激励效果，如果营业额增长那么相关人员会获得较高的报酬；如
果营业额不乐观，服务人员只能拿到底薪，降低了人工成本支出，同时，也会进一步激发管理人员
和服务人员的工作积极性。
第五节 经营成本控制工作存在的问题
一、成本核算体系中存在的问题
对于我国大多数的公司来讲，在进行营业成本核算时，主要是通过总营业额减去营业成本得到
营业的总利润。虽然这种方式实现起来比较简单，但是也存在以下几个方面的问题：第一，公司的
营业成本包括多个方面，但是将其笼统地进行计算，无法确定哪一项营业成本不符合预期，不利于
进行营业成本的管理和控制工作，对公司的可持续发展产生了不利影响；第二，这种计算方式，只
能反映出公司的毛利润，除此之外，公司还在其他方面有较大的支出，比如：水电煤气费用、租房
费用、设施折旧费用等，这些都需要进行统计，才能够真正反映出公司的营业水平。
二、采购环节的成本控制问题
对于公司来讲，一般不会储存大量的货物，需要隔几天进行采购，从而确保原材料的新鲜，但
机器人控制器企业营业成本控制策略研究报告
28
是在采购环节中的成本控制依然会存在以下几个方面的问题：第一，单纯地进行采购成本控制，控
制采购成本是降低公司生产成本的重要方式，但是并不能一味地降低生产成本，可能会出现原材料
不新鲜、以次充好等问题，问题严重时可能会影响企业的正常营业；第二，公司的采购活动一般是
不固定的，供应商对于公司何时采购、采购量都不能提前知晓，从而导致供应商经常出现原材料提
供不及时的情况。从这一方面可以看出，公司在进行采购时缺少明确的计划，可能会导致采购不及
时影响销售的情况发生。
三、库存环节的成本控制问题
公司每天都进行采购不现实，大部分公司 2-3天进行一次采购，采购的新鲜原材料会放入合适
的环境下，以保证原材料的新鲜。库存环节的成本控制问题，主要表现在以下几个方面：第一，采
购回来的原材料在入库之前需要进行严格检查，避免进入仓库影响其他原材料的存放；也可能会因
为没有及时进行清点，最终导致原材料数量不足；但是，很多公司在实际工作中，忽视了这一环
节，或者由于忙碌没有进行及时盘点就直接入库；第二，没有设置独立的仓储管理人员，公司在休
息时相关的人员都已经下班，没有值班的工作人员对仓储中的原材料进行看管，可能在存储过程中
出现很多问题，进而影响第二天公司正常的经营和服务。除了原材料之外，相关的水电、燃料等也
没有专人进行看管，可能成为安全隐患。
四、销售环节的成本控制问题
销售环节是与消费者直接接触的环节，其成本控制问题主要体现在以下几个方面：第一，服务
人员的服务质量和服务标准，对公司整个销售环节会产生重要的影响，例如：对用户的偏好进行记
录，如果服务人员和制作人员缺乏有效的沟通，可能会影响用户的体验，最终会影响公司的口碑及
销售额度；第二，收银环节是公司销售环节的重要组成部分，大多数公司只是针对收银环节的总营
业额进行记录，但是忽视了对产品的分析，不了解哪些产品受用户欢迎，哪些产品存在不足，不利
于后续产品的改进和发展。
第六节 公司经营成本控制工作的措施
一、营业成本控制工作的目标及原则
公司营业成本控制的主要目的是降低企业的运营成本，但是公司的服务质量、服务效率等不能
受到影响。因此，营业成本控制工作的目标及原则主要包括以下几点：
第一，公司营业成本控制工作的目标，确保公司产品的高质量及稳定性，能够更好地帮助企业
机器人控制器企业营业成本控制策略研究报告
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积累口碑，使得企业具备可持续发展的竞争力，能够更好地在激烈的市场竞争中获得一席之地。同
时，需要降低企业的营业成本，在销售额不变的情况下，能够获得更多的经济效益。
第二，公司营业成本控制工作的原则：首先，不影响公司正常的销售额度，不影响企业的口碑
和信誉，能够维持稳定的客流，并在此基础上提高营业额度；其次，不影响公司正常的经营和管
理，通过科学合理、合法的途径降低经营成本，促进公司的可持续发展。
二、营业成本控制环境的改进
对于公司来讲，为了更好地进行营业成本的控制，需要为其提供良好的实施环境，为此可以参
考以下几点：第一，促进公司文化的建设工作，从企业的管理者到普通的服务人员，都需要认识到
营业成本工作控制的重要性，并且认真履行自身的职责，在相关规章制度允许的范围内，为公司营
业成本的控制工作出谋划策；第二，为了更好地提高营业成本控制的效果，需要建立相应的激励机
制，鼓励员工对经营和管理中存在的问题和不足提出改进性意见，一旦意见被采纳，可以给予员工
特定的奖励，从而形成全员参与的形式，更好地集思广益，快速提高营业成本控制工作的实施效
果。
三、促进信息的沟通和交流
信息的沟通和交流是明确需求的重要方式，也是公司进行营业成本管理的重要途径，主要包括
以下几个方面：第一，促进公司与供应商的沟通和交流，公司需要对采购原材料种类、数量、需求
的时间等制定详细计划，能够给供应商足够的时间，使得供应商可以持续稳定地提供食材，增加两
者之间的依赖感和信任感，推进公司与供应商的深度合作；第二，促进服务人员与用户的交流和沟
通，更好地了解用户的需求，包括他们的饮食习惯，对产品的意见和建议，从而能够更好地改进公
司的服务质量和服务态度，有效地控制服务成本；第三，促进公司与内部员工的沟通和交流，鼓励
内部员工指出公司当前经营或者管理中存在的问题，并且给予适当的鼓励，让内部员工可以参与到
企业的经营和发展过程中，能够提高内部员工的归属感，更好地为公司进行服务。
综上所述，公司营业成本控制工作对于推动公司持续发展具有重要意义。为此，公司有必要明
确营业成本控制目标与控制原则、改善营业成本控制工作环境、促进信息沟通与交流，从而为营业
成本控制工作成效的提升提供保障。
第四章 机器人控制器企业《营业成本控制策略》制定手册
在明确“营业成本控制策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进
行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
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30
第一节 动员与组织
在决定制定“营业成本控制策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战
略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业
发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成
一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽
可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效
提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“营业成本控制
策略”
召开专门会议就推行“营业成本
控制策略”作出决定
2
成立公司“营业
成本控制策略”
建设领导和制定
小组
确定公司“营业成本控制策略”
建设小组的人员及分工。公司应
当在设立战略委员会，或指定相
关机构负责公司发展战略管理工
作，履行相应职责。
动员
3
进行建立“营业
成本控制策略”
思想动员
召开公司建立“营业成本控制策
略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
机器人控制器企业营业成本控制策略研究报告
31
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“营业成本控
制策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“营业成本控制策略”的意义
与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
机器人控制器企业营业成本控制策略研究报告
32
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
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一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
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保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
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三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“营业成本控制策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位
基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异
性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业
现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“营业成本控制策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由
于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
机器人控制器企业营业成本控制策略研究报告
36
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
机器人控制器企业营业成本控制策略研究报告
37
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“营业成本控制策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、
用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场
份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
机器人控制器企业营业成本控制策略研究报告
38
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“营业成本控制
策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“营业
成本控制策略”
方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“营业成本控制
策略”方案的研
讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
机器人控制器企业营业成本控制策略研究报告
39
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
市场方
面
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
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40
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
运营方
面
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
机器人控制器企业营业成本控制策略研究报告
41
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 机器人控制器企业《营业成本控制策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
机器人控制器企业营业成本控制策略研究报告
42
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“营业成本控制策略”工作实施
方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细
化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成
机器人控制器企业营业成本控制策略研究报告
43
效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“营业成本控制策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
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战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
加大业绩考
核力度
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
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在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“营业成本控制策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能
真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
机器人控制器企业营业成本控制策略研究报告
46
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
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行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
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