z g 驾驭全业务运营竞争的 思考与对策 2009年第10期 全业务运营时代的整合咨询服务专家 【文章1】 应用eTOM模型判定企业的关键流程 前言 流程优化是提升企业管理水平的最重要的措施之一，但是随着企业的规模逐渐壮大，企业内部的业务流程数量也在迅速增加，如何利用有限的时间和资源，使流程优化工作达到最佳效果，就需要有明确的工作目标，这个目标就是需要优化的公司级关键流程。 中研博峰根据长期对流程优化和流程管理项目的研究实践，利用eTOM模型对流程的分类定位功能，设计出关键流程判定模型。该模型通过定性和定量相结合的方法，对企业的关键流程进行准确的评定，为后续的流程优化工作奠定良好的基础。 正文 流程是企业运营的基本要素之一，是员工的工作指南，流程优化是提升企业管理水平的最重要的措施之一。但是随着企业规模逐渐壮大，企业内部业务流程的数量也在迅速增加，一个中等规模的地市级电信运营商就可能存在数百条业务流程，对于企业的流程优化工作来说，挑战是相当艰巨的。如何利用有限的时间和资源，使流程优化工作达成最佳效果，就需要有明确的工作目标，这个目标就是需要优化的公司级关键流程，所以从公司众多业务流程中梳理出关键流程成为流程优化工作能否成功的关键环节之一。 一个公司的流程可能有数百条甚至于上千条，但是真正的关键流程并不多，很多流程都是围绕着关键流程展开的辅助性流程，因此只有找到了真正的关键流程，流程优化工作才不会偏离方向，达到事半功倍的效果。但是要找到真正的关键流程并不容易，流程与流程之间本身就是互相关联、环环相扣，从不同的角度或者不同层级进行分析，流程表现出来的重要性也是不一样的。所以就需要对流程有一个准确定位，有一个统一的判定标准，用全局视野才能找到真正的公司级关键流程。 中研博峰为了解决流程优化工作中存在的对关键流程判定困难这一问题，根据长期对流程优化和流程管理项目的研究实践，设计出了企业关键流程判定模型。该模型充分利用了eTOM模型对流程的分类定位功能，通过定性和定量相结合的方法，对公司的关键流程进行准确判定，为后续的流程优化工作奠定了良好的基础。 一、公司级关键流程判定模型简介 根据中研博峰的研究发现，决定一个流程是否是关键流程，可以从流程的“内容属性”和“使用状况”这两个全业务运营时代的整合咨询服务专家 - 1 -
z 2009年第10期g 维度来判断。“内容属性”是指流程运作范围与企业战略、市场服务、网络运维和生产安全等运营工作之间的对应关系。“使用状况”是指流程占用的资源情况、员工对该流程的依赖程度以及流程对公司形象的影响程度等等情况。流程的“使用状况”是一个动态属性，根据流程的使用情况随时会发生变化。 根据关键流程的这些特征，我们建立了关键流程判定模型。该模型在流程的“内容属性”判断方面利用了eTOM模型的内容定位功能，可以更加准确的定位哪些流程属于与战略、运营和风险控制关系密切的流程。在“使用状况”的评估上充分考虑了定量分析的合理性和重要性，通过对每一项指标进行评分并加权汇总，客观地评估哪些是企业的关键流程。 图1 关键流程评定模型 关键流程判定模型包括三个主体：判定对象、判断条件和输出结果。该模型的评定对象是企业的公司级流程，判断条件是流程的“内容属性”和“使用状况”，只有这两个条件都达到关键流程的判断标准，被评估的流程才能够被判定为关键流程。 该模型改善了以前对于关键流程的判断过于主观的问题，通过流程定位和调研分析，可以对公司现有的众多流程进行评估分析，准确地梳理出哪些是公司级关键流程，进而确定哪些流程需要优化。 二、关键流程判定模型应用 通过关键流程判定模型判定出企业的公司级关键流程需要经过三个步骤：第一步，企业流程分级；第二步，候选流程筛选；第三步，关键流程确定。 第一步企业流程分级。收集整理公司所有的流程，并且根据这些流程的重要性将流程分成公司级、部门级和岗位级三个层级，而我们需要关注的是公司级的流程。所谓公司级流程就是关系到公司未来发展，涉及公司整个运营体系，影响面覆盖全公司，并且需要由公司最高管理层掌控的流程。每个公司的流程判断标准可能会有所不同，需要根据公司的性质和运营状态，做出适当的调整。 全业务运营时代的整合咨询服务专家 - 2 -
z 2009年第10期g 图2 流程分级定义示意图 对于流程的分级判断标准包括三个依据：涉及部门、表现形式和提交物，只要满足其中的一个条件，就可以判断为公司级流程。公司级流程涉及的部门一般是全公司所有部门，或者是跨越业务线条的流程。流程的表现形式是根据公司的文控管理办法而定，公司级流程是综合管理体系（TL9000）或者SOX法案规定的重要流程。另外如果流程运作的提交物涉及战略规划、财务数据或者对公司安全、形象影响较大的流程，也将归类为公司级流程。 图3 流程分级标准示意图 第二步，候选流程筛选。eTOM模型归纳了电信运营商的所有运营工作内容，eTOM模型的二级视图中有72个业务流程模块，企业的每个流程都能够找到对应的流程模块。在筛选候选关键流程时，首先将所有的公司级流程归纳到eTOM模型相对应的业务流程模块中。根据eTOM模型对业务流程模块的定义，与战略、运营和风险控制关系密切的流程主要存在于“战略与企业规划”、“企业客户关系管理”和“企业风险管理”等几个模全业务运营时代的整合咨询服务专家
z 2009年第10期g 块中，因此只需要重点关注这几个相应业务流程模块中的流程，就能够准确筛选出“内容属性”符合关键流程评定要求的流程。 图4 根据流程内容属性筛选分类示意图 eTOM模型是标准的电信运营框架，在实际应用中，企业会根据自身的运营状况而进行适当的调整，设计符合企业运营需要的流程框架。企业流程框架的设计是在eTOM模型标准业务流程模块的基础上进行的合并和删减，所以在流程归类时，还需要充分了解企业流程框架中每一模块的内容，避免由于理解上的偏差，造成流程归类的错误。另外，与企业战略、运营和风险控制关系密切的业务流程模块也会随着企业流程框架中模块定义的改变而改变，所以选择的模块也需要适当调整。 为了更加形象的描述流程定位和筛选的操作过程，我们用一个具体的实例来说明。某运营商以eTOM模型为基础，根据自身运营状况，设计了公司的流程框架。原eTOM模型中的“市场战略与政策”模块的内容分别归入“渠道管理”和“营销规划与开发”模块中，这两个模块成为与战略关系密切的业务流程模块。在流程归类过程中，根据“渠道管理”模块的定义，“营销渠道规划管理流程”被归入该模块中。接着我们根据业务流程模块与企业运营工作的对应关系，从“渠道管理”模块中寻找与企业战略关系密切的流程，进而确定“营销渠道规划管理流程”是与企业战略关系密切的流程之一，成为候选的关键流程。通过这种根据“内容属性”来定位流程的方法，我们从公司的82条公司级流程中筛选出31条流程，作为被评估的候选关键流程。 第三步，关键流程确定。将那些从eTOM模型或者企业流程框架中提取出来的，“内容属性”符合要求的流程，对其“使用状况”进行调研分析，确定哪些是真正的公司级关键流程。对于流程“使用状况”的评估包括“使用频率”、“反映问题”、“执行周期”、“占用资源”和“用户接触频度”五项指标，每个评估指标的分值都是五分。在流程“使用状况”评估时，通过定量分析的方式，流程评估人将对每个候选流程的五项评估指标分别评分，每个评估指标得到的平均分就是被评估流程在每个指标上的分值，然后将五项指标的得分相加，最终根据得分情况判断哪些是公司真正的关键流程。 全业务运营时代的整合咨询服务专家
z 2009年第10期g 图5 根据流程使用状况评估示意图 我们以“投诉管理流程”为例来具体说明通过流程“使用状况”来判断关键流程的操作方法。通过第二步候选流程筛选，“投诉管理流程”由于与企业运营关系密切而入围。接下来我们将包括“投诉管理流程”在内的31个被评估候选关键流程交给流程相关人进行评估。评估的内容就是流程“使用状况”的五项指标，评分标准根据前期了解的企业运营基本状况设定。例如对“执行周期”这一指标，根据我们前期调研了解，一般流程的执行周期从1天到1年不等，因此就按照天、周、月，划分为5个档次，分别对应1至5分。通过计算流程相关人员对流程“使用状况”指标的平均得分，“投诉管理流程”在“使用频率”和“用户接触频次”两项指标上得到5分，在“占用资源”方面得到4分，在“执行周期”和“反映问题”两项指标上的得分是3分，总分达到了20分。根据我们前期确定的关键流程判定标准，“投诉管理流程”达到了关键流程的得分标准，最终被评定为公司级关键流程。需要注意的是，关键流程判定的得分标准并不是固定的，需要根据各企业流程的实际使用状况灵活掌握。另外，评定方法也不是唯一的，一般有两种方式可以采用——绝对得分方式或者得分排序方式，可以根据关键流程判定的具体要求灵活处理。 小结 采用关键流程判定模型，我们就可以以一种标准化的方式，非常准确地从企业众多的流程中找出公司级的关键流程，提高了流程判定工作的效率和质量。并且由于采用了定量的分析方法，使判定结果更具有说服力，避免了之前采用主观判断关键流程的方法，所导致的各方意见不一致，对关键流程评定结果产生质疑的问题。另外，在关键流程评定过程中，通过调研分析可以收集到更多信息，对被评估流程的基本情况有了一定了解，为接下来的流程优化工作提供了很好的支撑。 作者：薛新 中研博峰咨询有限公司 咨询总监 联系电话：（010）64181688 电子邮箱：crc@ 注：中研博峰版权所有。未经许可，不得转载、修改、转换本文内容。经授权许可后，须注明“来源：中研博峰咨询有限公司”。 全业务运营时代的整合咨询服务专家
