销售点远离生产线
以及
消费者容忍的等待时间远远小于生产和运输的
时间
为什么产生库存?
我要买！
库存是供应链的减震器
！
库存扮演供应链上、下游成员间的
缓冲，吸收供需的波动
面对不稳定的需求，库存可以保护供应
面对不稳定的供应，库存可以保护需求
我不要等！需要一个月。。。
库存管理的目标是什么?
1，保护有效产出
2，降低成本
我们遇到问题了！
赚钱
A
控制成本
B
减少库存
（品种和数量）
D
增加库存
（品种和数量）
D’
保障销售
C
平衡点
放在哪？
1，预测不准
2，补货时间太长
3，补货不可靠
1，占用资金，报废
预测不准（100件）
订少订多 2/8法则
20件，80%80件，20%
库存60件 缺货60件
危害
新产品
销售
减价
降低
畅销品
销售
报废 仓储费用
货架浪费
跨区域
运送
资金
占用
销售损失
利润降低
缺货损失有多大？
营业额营业额
变动成本
有效产出(T)
营运费用(OE)
净利(NP)
现在 数量
改变%
价格
改变%
未来
营业额% 营业额%
减少1% 销售额= 减少10% 的净利
降价1% = 减少20% 的净利
营业额营业额
变动成本
有效产出(T)
营运费用(OE)
净利(NP)
现在 数量
改变%
价格
改变%
未来
营业额% 营业额%
库存损失有多大？
瓶颈管理的聚焦5步骤
第0步：定义目标
第1步：找出瓶颈
第2步：挖尽瓶颈
第3步：迁就瓶颈
第4步：打破瓶颈
第5步：回头
我们想要更多
的客户前来购买
瓶颈是什么？
►挖尽瓶颈意味着：
►对的数量
►对的地点
►难道我们不是如此做的吗?
什么是挖尽瓶颈？
目前的观念:
选择一段时间, 同
时对每一单品依其选定的段落
时间内的预测需求决定期初库
存水位。
通常不考虑补货时间
您如何确定库存数量?
游戏模拟！
补货时间的组成
补货时间
下单周期 生产周期 运输周期
供货周期
什么是对的数量？
期初库存=可靠补货时间内的最大需求量
=平均出库量*（下单周期+生产周期+运输周期）*保护系数
补货时间=下单周期+供货周期 (生产周期+运输周期)
门店工厂
期初库存=在库库存+在途
库存
在库库存与下单周期有关
在途库存与供货周期有关
供货周期 下单周期
4 4 40 + 40---0
4 2 40 + 20---0
4 1 40 + 10---0
2 1 20 + 10---0
在途库存 + 在库库
存
什么是对的地方?
1600
预测
品牌商 批发商 门店
预测—典型的做法
预测—典型的做法
0 1000
600
推式
品牌商 批发商 门店
0 1000
600
需求
500
1100
预测—典型的做法
品牌商 批发商 门店
0 500
0
库存太高
500
缺货
500
预测—典型的做法
品牌商 批发商 门店
为什么会这样？
我們根据预测生产，预测订货，预测
备货。
终端需求变幻莫测，预测总是不准的。
即使是优秀的商品企划员、有丰富经
验的买手，能让准确度提高，但结果
还不是很准。
预测：总部、区域、门店准
确性一样的吗？
区域（省代）和门店的预测准确性
单个门店的销售
波动很大。
单个门店的销售
预测很难。
1个店
区域（省代）和门店的预
测准确性
门店1 门店2 门店3 门店4
区域4个店
门店越多，区域的波动就越少
区域仓库（省代）和门店的预测准确性
门店1 门店2 门店3 门店4
区域10个店
门店越多，区域的波动就越少
。。。
。。。
区域仓库（省代）和门店的预测准确性
门店1 门店2 门店3 门店4
区域100个店
门店越多，区域的波动就越少
区域波动，被大量抵消掉
！
总部也一样，波动抵消得
更厉害！
结论：库存后退
预测准确度：
总部仓库>>区域仓库>>门店
调货麻烦，应把库存更多放在工厂仓
库，这样货品规划更准确。
当销售不明朗，货也不要生产，而应
多备面辅料。
将大部分库存放在区域仓库和总仓
错误观念：
货品越靠近顾客越
好，把库存堆在门
店。
把大部分库存放在源
头
1.备货更准确
2.大幅减少补货时间
3.补货更加可靠
把库存放回源头，库存会减少很多。
源头仓库能以一个很小的量供应各门店的货品销售！
近乎完美的供应链/配销系
统
什么是迁就瓶颈？
客户仓库每天将实际消耗数量通知工
厂仓库(订购时间=1天)
工厂仓库以最快速度补客户仓库每天
实际消耗数量(较频繁的补货)
工厂以最快速度补工厂仓库每天实际
出货给客户仓库的量
自来水模型
品牌商原料仓 品牌商成品仓
华天新光
网点
平均日销量： （10件）
什么是迁就瓶颈？
库存目标水平被分为三区
红色区- 低库存;黄色区- 适量的库存;绿色区- 高库
存
监控库存水平所在的位置, 必要时调整库存目标水平,
以确保维持适量的库存
动态库存缓冲管理
F:/tocinsights/TOC_Insights_into_Distribution_&
调整库存缓冲——在红区
太久
增加缓冲——通常增加1/3的缓冲大小
检查趋势和过程
一个周期后接着检查
补货时间 补货时间 补货时间
调整库存缓冲——在绿区
太久
减少缓冲——通常减少1/3
检查趋势和过程
一个周期后接着检查
绿区检查周期 绿区检查周期补货时间
绿区检查周期
拉式补货
工厂 区域仓库中央仓库 商店
物流
信息流
1
2
3
4
5
6
7
8
拉式补货三步
骤
补货——数据获取
中央仓库：
瑞缇自有的产品仓库为中央仓库
期初数据为仓库内货品的品牌、型号、数量
以周为单位统计仓库中货品的发货情况
药店门店：
期初数据为陈列时存在门店的货品（货架和库存）
请各门店人员以周为单位收集瑞缇专柜销售情况
（品牌、型号、数量）
注意：先收集药店再中央仓库，时间上应错开
供应商仓库期初库存
货号举例——8408509
平均周销量=10件/周
下单周期=1周
生产周期=4周
运输周期=0周
POOGI——统计原因
每次缓冲进入红区或黑区时
从一个预先定义的原因列表中选择一个原因
原因不应该责备任何人
列表中应该包含5～20个原因
POOGI——帕雷托图
显示五个最靠前的原因
显示这些原因是导致库存进入红区/
黑区的主要原因
集中于第一个原因——并弥补方案
未来帕雷托图中的原因应该首先化解。
生产延误 生产延误
改善前 改善后
红区
黑区
绩效衡量
TDD = 产出元天
IDD = 库存元天
0
期
初
库
存
时间
IDD
TDD
TDD
什么是打破瓶颈？
让客户无法拒绝 让竞争对手无法跟进 公司不用冒真正的风
险或耗尽资源
