策略性成本管理與價值鏈
VALUE CHAIN
在1985年麥可波特所提出「價值鍊」的概念
競爭優勢
1.低成本
2.差異化
VALUE CHAIN 的架構
從原物料到最終使用的消費者活動，而為了去了解成本的行為和資源的差異，而把它區分出策略性攸關的活動。
價值鏈分析對增值活動分析
價值鏈分析：考慮一整條價鏈
增值活動分析：只考慮某一增值活動
供應商連合
實施JIT以達到生產成本降低
因沒有考慮到供應商問題而使得節省的生產成本因原料無法準時送達而抵銷
顧客連合
考慮完整的生命週期成本
和顧客之間並不是一零和關係而是一雙贏的局面
錯失時機
當以增值活動分析為考慮焦點時亦發生錯失時機的機會
以供應製造信封工廠的供應商為例
建構價值鏈的三個步驟
1.確認產業的價值
2.診斷成本驅動因子
3.建立持續性的競爭優勢
確認產業價值鏈
在營運成本中佔了一定的比例。
在作業中的成本行為是不一樣的。
他們被同業競爭者以不一樣的方式操作。
可以產生差異化。
診斷成本驅動因子
結構性成本驅動因子
執行性成本驅動因子
驅動因子基本的考量
1、價值鍊是完整的體系
2、產量是不夠的
3、結構選擇和執行技術
4、悠關性
5、成本分析體系
6、作業特殊性
建立持續競爭優勢
利用value chain的概念，分析出更好的成
驅動因子，可達到：
1、成本降低─在降低成本情況下收益不變
2、收益增加─在增加收益情況下成本不變
Ajax 航空公司的例子
傳統管會﹝貢獻分析﹞
VS
價值鏈
傳統貢獻分析vs價值鏈分析
傳統貢獻分析─傳統分析與杜邦分析
價值鏈分析─提供定位服務
飛機的管理
人民航空VS聯合航空
人民 聯合
廣告促銷 1000 1300
客戶服務 9000 13200
飛機管理 18400 27000
總結
發展長期競爭優勢
傳統管會
價值鏈
兩者比較
1、焦點
2、觀點
3、驅動因子概念
4、成本內涵
5、策略決策
討論題綱
「價值鍊」的概念在1985年，由美國學者麥可波特所提出，他認為企業提供給顧客的產品或服務，是由一連串的活動所組合所創造出來的。是從外部的角度來看企業，價值鍊的活動從原物料到最終使用的消費者都包括在內，而每個廠商只是價值鍊中的一環。
當企業在從事價值鍊的活動時，一方面創造顧客認為有價值的產品或服務，一方面也必須負擔各項價值鍊活動的成本，而企業經營的主要目標，在於增加顧客對產品或服務所願支付的價格與價值鍊所耗成本的差距﹝利潤﹞。
而上述的方法也就是低成本策略和差異化策略：
低成本策略：也就是相對於其他競爭者而言，要比它們有更低的成本發生，而透過生產規模經濟化、學習曲線的效果、嚴密的成本控制和減少不必要的成本支出，而成為在成本方面的領導者。
差異化策略：其焦點在於從顧客的角度創造出獨特的產品或服務，可以透過品牌的忠誠度、較好的顧客服務、dealer network、產品設計及產品特色和技術，而達到差異化。
以市場的角度來看，也就是在相同的成本提供較好的顧客服務，或是以較低的成本提供的相同顧客服務。而廠商能否發展或維持低成本和差異化策略，就看如何去管理自己的價值鍊。
把價值鍊的架構從原物料到最終使用的消費者活動，而為了去了解成本的行為和資源的差異，而把它區分出策略性攸關的活動。例如在廠商的價值活動中，供應商不只是生產和運送原物料而已，它也影響了廠商的成本、差異化的定位，而為了達到競爭優勢，廠商必須要了解整條價值鍊的運作，而不只是了解本身在價值鍊中所參與的部分，因為整條價值鍊的邊際利潤來自於顧客最終所付的價格。
一、開始
價值鏈為創造商品或勞務的系列作業，因此他從產品的R&D就開始考慮，而增值活動分析只考慮對產品而言，有增加價值的活動，因此他可能就會忽略在生產之前的一些活動而只從製造這個部份開始考慮。
二、結束
價值鏈直到這個產品被這個市場淘汰才結束，也就是他還考慮到顧客的服務等項目，而增值分析則沒有考慮到顧客，在產品推出市場即結束。
三、考慮範圍
價值鏈為考慮一整條的價值鏈，是一互相依賴的架構，以麥當勞為例，促銷的活動唯一價值活動，生產唯一價值活動，但這兩個活動並不是互相獨立的，促銷的時間一定會影響到生產活動，也因為如此價值鏈分析所考慮的可能就是整條價值鏈的總成本降低，也因此他可能會增加一部份活動的成本來使總成本降低，而增值活動分析則只是單方面的考慮某一個活動，雖然這一個活動的成本降低了，卻使的總成本因此升高，這就是因為兩者考慮範圍不同的結果。
下面我們就舉三個例子來比較價值鏈分析與增值活動分析所造成的不同結果：
我們舉一個美國汽車工業的例子，在幾年前，美國汽車工業開始實施JIT，當這家公司開始管理他的存貨和浪費時，他的組裝成本也因此下降了，當他也面臨到一個問題，他的供應商開始提高價格，且提高的幅度比他所節省的成本還大，而這家美國公司的第一反應就是責怪他的供應商並要求供應商也接受JIT的概念以配合公司。
因為公司實施JIT，使得公司生產排程並的相當不穩定。而這就使的供應商的製造活動變得難以掌握。導致組裝工廠因實施JIT所節省下的一分錢，供應商就要因為生產排程的不確定而要花費比一分錢還多的成本。因此成為供應商的惡夢。
因此我們要以價值鏈分析，將供應商視為價值鏈的一部份，因此我們知道，我們改變生產排程會導致供應商的成本增加，雖然組裝成本減少了，總成本卻增加了，所以在考慮整條價值鏈後我們應該改變我們和供應商的關係，將我們們的生產排程提早給供應商，且是非常穩定的。如此才能真正降低我們的成本。
首先我們考慮到生命週期成本，所謂的生命週期成本為一產品所產生的所有成本，包括一項產品從研發到被市場淘汰這段時間所產生的成本。因此如果我們考慮到整條價值鏈，我們就會考慮生命週期成本以了解顧客所支付的價格和總成本間的關係.，藉由了解之間的關係來提高利潤。
我們舉一個啤酒罐工廠的例子，有一些啤酒罐工廠直接就蓋在啤酒廠的附近並直接以架空的運輸設備將啤酒罐運送到啤酒廠的生產線上，很明顯地，因為快速地運送這些龐大又笨重的罐子，而使得啤酒罐工廠和他的顧客，啤酒工廠而言都節省了不少成本。因此我們可以知道公司和顧客之間的關係變成一更成熟的關係，不在是零合而是一雙贏的局面。
就像許多成本管理問題因為沒有看清全部的價值鏈而被誤解一樣，許多的商機也因為一樣的問題而錯失了。
在１９８０年代晚期，紙的供應商因為沒有意識到製信封機器的價值鏈已明顯的改變而失去利潤。這個改變就是信封製成機已經從片狀注入轉變成滾狀注入，而這也使得對信封紙張的原料供給改變。
雖然滾狀注入機到１９８０年才介紹到美國，且今日他的產量佔本地信封的６０%。但這種機器不僅成本較高運作的成本也比片狀注入機高。但當大量製造時可節省相當可觀的成本。
因為如果使用片狀注入機，信封公司購買４０─６０英吋寬的滾狀紙，將它裁成所需的大小成為片狀，在將他用手放入信封製造機。但如果是使用滾狀注入的製造機只要購買較窄的５─１１英吋的滾筒紙，直接就可以製造完成。
但紙的製造商並不想因生產較窄的滾筒紙而使得他的製造過程複雜，他們選擇一種機器來使得較寬的滾筒紙變成較窄的，以供應需求。
雖然紙製造商只增加因為多了這個製造過程所增加的成本將會提高每噸價錢１１元，這還是比信封製造商所節省的少，且紙製造商如果考慮全部的成本則一噸的成本將超過１００元，而這就是因為紙的製造商沒有考慮到完整的價值鏈關係所造成的結果。紙製造商錯失訂定更精確價格的機會。
建構價值鍊的第一步驟,就是要確認出產業的價值鍊為何。因為價值鍊能融合產業中不同的策略活動,因此,在作成本分析的第一步必須要定義出產業的價值鍊。然後在將成本、收益和資產等分配到價值鍊中的各個作業中。
這些作業就必須是獨立的切分開的,且必須符合下面的條件
(1)在營運成本中佔了一定的比例。
(2)在作業中的成本行為是不一樣的。
(3)他們被同業競爭者以不一樣的方式操作。
(4)可以產生差異化。
在傳統的管理會計中,往往只使用「產量」來當作業活動唯一的成本驅動因子,和產出量有關的成本概念有固定成本與變動成本、平均成本與邊際成本、成本產量利潤分析、損益兩平分析、彈性預算等等,這都是很普遍被一般人所接受的成本觀念。
但以價值鍊的架構來看,產量和整個的成本行為似乎只有一點點的關係,因為各個作業的內容都不近相同,因此會使用多個成本驅動因子,而每個作業的驅動因子也不相同。
我們將成本驅動因子分成兩個大類來做考量、診斷：
結構性成本驅動因子
執行性成本驅動因子
第一類是結構性的成本驅動因子,他的考量點是針對組織在這個產業中的經濟架構。
下面五點廠商在現有的經濟架構下所必須考量和診斷驅動因子的：
1、規模：投資在製造 、R&D、行銷方面的規模大小。
2、範圍：垂直整合的範圍。
3、經驗：公司過去在此產業中的時間。
4、技術：運用在公司價值鏈每個階段的技術。
5、複雜性：提供給顧客的產品線及服務的廣度
第二類的成本驅動因子是執行性的驅動因子,他是指廠商在作業執行時的決定性成本。結構性的成本驅動因子並不能以單一的因素直量績效,但執行性的成本驅動因子可以,因此結構性的成本驅動因子並不是越大越好,但在執行性成本驅動因子中，一定是越大越好。基本的執行性成本驅動因子包括以下幾種：
員工的參與度：勞動力是否有持續的改進？
全面品質管制：是否有執行全面品質管制？
產能利用率：產能的效率如何？
產品結構：產品的設計和描述是否實際？
連結供應商和顧客：公司的價值鏈是否有和供應商及顧客連結
許多策略管理者已經把SCM從結構性的成本驅動因子轉向執行性的成本驅動因子，因為結構性的成本驅動因子用到後來會產生一種規模不經濟的情形。
1、成本驅動因子是謂幫助瞭解價值鍊中的每個作業的成本行為,ABC只
是價值鍊中的一部份
2、成本行為的驅動因子是複雜的
3.、經濟結構和執行技術也會影響到企業的競爭形勢
4、選擇驅動因子須考慮悠關性，因為不是每個驅動因子同等重要
5、幫助瞭解每個驅動因子在組織的的地位和重要性
6.、價值鍊中的不同作業,會被不同的驅動因子影響
用價值鏈的概念分析診斷優於競爭者的成本驅動因子，用控制來發展穩定的競爭優勢。
1、比較主要競爭者的價值鏈，分析作業成本，收益和資產可達到差異化
及降低成本的目的
2、致力找出價值鏈中的決定性活動增加收益。
由圖2的資料可看出公司淨利從200提昇至335，和杜邦分析結合可成圖3可看到由於銷售增加使資產利用率也從變到。但它是如何成長的又如何獲得更多利潤，在圖上找不到而傳統管會也忽略價值鍊
圖4是傳統分析，覺得增加成本非常小的，所以傳統管會建議努力填滿。但事實上，它反而提高價格而未改善使用率。提高價格發獎金給機師、改善設備，損益平衡率也降低了%
圖5是價值鍊分析，可知：
1、電腦訂票系統
2、飛機的管理非固定成本--未能控制好或不好控制
3、花較少的錢來改善顧客服務
透過價值鍊分析，看出公司的整體策略，找到正確方向，加以改善
上圖為航空公司一連串價值創造的活動流程，由此圖可清楚這兩家公司在價值鏈活動上成本的差距,藉此公司可採取哪種策略、方法，來形成「成本領導者」的目的。
傳統管會：1、武斷的區分原料和其他進貨
2、無法指出降低成本和產品差異化觀點與供應商及顧客
3、爭優勢沒有辦法完全在互動中發現
價值鏈：1、了解企業在產業中定位，分配成本、收益、資產給每個活動
2、找出適合的驅動因子來管理每個價值活動
3、相對於競爭者更會利用控制成本驅動因子或架構價值鏈，來
建立長期競爭優勢
焦點─傳統：考慮組織內部
價值鍊：考慮外在環境
觀念─傳統：增值的部分
價值鍊：從供應商到最終顧客的完整連結活動
驅動因子概念─傳統：產量為單一因子
價值鏈：複驅動因子﹝結構及執行﹞
成本內涵─傳統：為使成本降低，跨部門實施，採用成本-產量-利潤分析
價值鏈：透過與供應商和顧客聯結，減少活動成本。
策略決策的內容─傳統：報告無法適時正確顯示問題
價值鏈：相對於競爭者更能指出正確成本驅動因子，發展降
低成本或差異化的優勢。考量自製或外購及向前或
向後整合。確立評估-供應力、購買力，並加以連結。
