1部门 – 文件名
慧眼识才—基于素质模型的招聘与面试
2集团人力资源部专业职能中心
课程目标
了解学习龙湖的招聘体系
理解龙湖招聘面试的标准
学习龙湖的招聘面试方法
3集团人力资源部专业职能中心
龙湖对招聘的重视
4集团人力资源部专业职能中心
龙湖对招聘的重视
微观上的人力资源策略：对业务经理重点培养的四项人力
资源技能之一：知人（选拔优于先于培养；准确评估人员
能力、潜力；善于鉴别和吸引优秀的人才；了解组织不同
发展阶段对人的不同要求）
对招聘地区公司总经理严格把控，着重强调价值观和导向
的吻合
2006年-2008年 吴总和地区公司总经理30%的工作时间是在
面试；现在吴总还参加仕官生和6级以上所有员工的终面
重视对猎头的使用
6集团人力资源部专业职能中心
龙湖需要什么样的人
7集团人力资源部专业职能中心
招聘是在招什么？
8集团人力资源部专业职能中心
如何判断候选人
个人特质/性格特征
技能
知识
行为习惯
动力/动机/价值观
容易判断，可以培训改进，
但难以预测高绩效（尤其是
对管理及中高层人员）
有很隐蔽的权变性，难以评
估，难以改变
可以观察，通过有效方法可以
评估判断，可以引导发展，与
高绩效高度正相关
素质模型的重
点表现形式
9集团人力资源部专业职能中心
龙湖地产素质模型由通用素质能力、职能素质能力组成
其中通用素质能力分为三个层次
龙湖地产素质模型
高层管理者素质能力
•点燃自己、设立方向、点燃他人、夺取胜利
职能特殊素质
•工程：甲方能力、工程师精神
•研发：商人视角、甲方能力
•营销：…
•造采：…
…
全员通用素质能力
•尽职敬业、结果导向及创造性执行、沟通讨
论 、客户导向、团队协作、学习适应
中层管理者素质能力
•自适应力，系统性分析及解决问题，学习创新，
发展他人，团队管理，影响能力
10集团人力资源部专业职能中心
龙湖地产通用素质能力
有企业家
精神的职
业经理人
职业经理人
操心员工
通用素质能力
• 自适应力
• 系统性分析及
解决问题
• 学习创新
能力
• 发展他人
• 影响
能力
• 团队管理
• 尽职敬业 • 学习适应
能力
• 结果导向
及创造性
执行
• 团队协作• 客户导向
• 沟通
讨论
能力
管理自己 管理任务 管理他人
尽职敬业及
自适应力
思考及解决
问题能力
学习创新
能力
沟通影响
能力
协作及领导
能力
点燃自己 点燃他人 设立方向 夺取胜利
13集团人力资源部专业职能中心
面试考察的素质能力浓缩为4项
尽职敬业
结果导向及创造性执行
客户导向
团队协作能力
沟通讨论能力
学习适应能力
职能专业素质
爱干活且有强度
经验的质量及匹配度
学习适应能力
文化适应度
14集团人力资源部专业职能中心
尺子
15集团人力资源部专业职能中心
龙湖的招聘图谱
项目详细介绍见《人员.组织.文化》的小册子60-61
16集团人力资源部专业职能中心
常见的招聘渠道分析
好处 不足
--成功率相对较高
--推荐者根据自己对企业的了解，
进行初选
--对增加员工的类型和改变结构不利
--容易形成小团体
--费用相对较低
--范围广
--快捷、海量的接受到求职者的信
息
--人员筛选效率不高
--在信息化不充分的地区效果差
--针对性较强
--能够吸引大量的申请者
--提高公司在高校圈和未来潜力消
费人群中的知名度
--费用低廉
--应聘者缺乏实际操作能力
--可能有较高的流失率
--短、平、快
--人员质量相对较好
--费用高
--易形成渠道依赖，丧失招聘主动权
--覆盖面比较广
--提升企业在当地的知名度
--甄选人才需要消耗大量精力
--对高端人才吸引力不高
--时效性短
员工推荐
网络招聘
校园招聘
猎头公司
媒体广告
17集团人力资源部专业职能中心
坚信好的招聘
至关重要：如
果一个公司希
望有管理的优
势就必须有有
效的招聘
知道你在寻找
什么： 那些
认同公司的目
标、文化并拥
有成功的关键
素质的人
确保招聘活
动和决策在
高绩效的一
线经理的带
领之下
成功的让他
人了解本公
司的价值定
位：我们能
提供什么？
成功的招聘体系
知道到哪里去
找到合适的候
选人
龙湖怎样面试
18集团人力资源部专业职能中心
参与式问题讨论
龙湖目前的招聘流程
19集团人力资源部专业职能中心
龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、
WBI测试及背景调查，到正式录用的全过程
1 2 3 4 5
筛选简历 WBI测试复试 正式录用
6
初试 背景调查
•人力资源部
进行简历的
初步筛选
•根据需要，
初步筛选人
员填写《应
聘申请表》
•人力资源部
综合判断是
否进入面试
初试
•初试由主管或
以上人员作为
面试官
•初试考察的要
素为通用素质
+职能素质
•初试可以由1
－2人进行，
时间在30分钟
左右
•初试主要给出
是否进行复试
的结论
•通过初试的人
员可安排进行
性格测试
•并根据专业情
况进行笔试
•性格测试和笔
试的结果作为
复试考官的参
考依据，不独
立作为面试决
策的依据
•复试由部门经理
或以上的2－4人
进行
•复试从不同的层
面和视角考察通
用素质+职能素
质
•复试要做出是否
录用的决定
•对于重要岗位
的人员、以及
对面试中相关
信息有疑问的
人员，由人力
资源部组织进
行背景调查
•决定录用的岗
位、薪酬水平
等
•向录用者发送
《录用通知书
》，包括职位、
薪酬、福利、
职业发展等信
息，加强录用
者对公司的信
心
20集团人力资源部专业职能中心
临时预定会议室
会议室杂乱无章
面试官迟到
来自同一家单位的几位候选人
碰面
穿很随意的便装（如穿T恤，
短裤，牛仔裤等）
面试官人数过多
面试的准备
提前找会议室（大小合适）
会议室整洁明亮（桌椅、水）
面试官守时
候选人面试时间安排妥当
商务正装
面试官不超过4人
21集团人力资源部专业职能中心
面试官的选择及责任分配
• 一般是求职者应聘岗位的上级或同级人员
• 在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官
• 下级人员可以参与但不应作为主面试官
面试的准备-——面试官的准备
面试官的自我准备
• 专业形象与道德规范
• 有能力控制整个面试的过程
• 逻辑思维能力和批判性的思维方式
• 尽量避免主观
22集团人力资源部专业职能中心
• 安静的地方，避免周围噪音和电话的打扰
• 舒适的室内温度和环境
• 充足的面试空间
• 舒适的灯光光线
• 座位的位置
面试的准备——地点和环境的准备
23集团人力资源部专业职能中心
以下哪种座位方式最有利于面试？以下哪种座位方式最有利于面试？
AA
BB
CC DD
√
24集团人力资源部专业职能中心
面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间
20分钟 30分钟 45分钟 60分钟
开场白－建立默契
收集信息
提供信息/结束语
2分钟 2分钟 2分钟 3分钟
15分钟 23分钟 35分钟 47分钟
3分钟 5分钟 5-8分钟 10分钟
面试的准备——面试时间的规划
初试 复试
25集团人力资源部专业职能中心
审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初始问题
• 至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的
问题）。良好的开端是成功的一半。
• 在简历上将需进一步澄清的事情标注出来, 比如说不熟悉的公司,
求职者学习过程或工作中的间断, 职业方向的改变，跳槽记录等。
• 标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进
一步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。
面试的准备---面试问题的准备
26集团人力资源部专业职能中心
面试的准备——评估表的准备
仕官生的面试评估表（初试、复试）仕官生的面试评估表（初试、复试）
置业顾问的面试评估表（初试、复试）置业顾问的面试评估表（初试、复试）
社会招聘的面试评估表（社会招聘的面试评估表（44级以下、级以下、55级以上）级以上）
使用相应的面试评估表
27集团人力资源部专业职能中心
面试的过程
尊重个人隐私
尊重应聘者，不要忘了自己的职责
认真倾听，耐心解答候选人问题
少说多听
专注于面试
手机须调至震动，尽量不要接听电
话
引导候选人表达
目光交流，身体微向前倾
问敏感问题
不耐烦，和候选人辩论
向候选人打听其他人的情况
对面试中候选人的表现做评价
使用笔记本电脑
用手机发短信
翻看无关的资料
面试官说得太多
老看资料
二郎腿、打哈欠、伸懒腰、抱头、抖
腿
语速过快
问非关键事件
28集团人力资源部专业职能中心
开场白样例
开场白
你好，请坐，你是…吧，欢迎来到参加今天的面试。我的名字是…，职
务是。（如果有其他人的话，这是…，职务是，这是…，职务是）。
我们今天的面试大约..分钟。 面试的目的是为了更多地收集关于你的信
息以判断你是否适合。面试会由我来主要问问题。我们会在面试结束前
留几分钟给你来一两个你比较关心的问题。
在回答问题的时候，我们希望您能尽量用具体的、实际发生过的实例来
回答问题。我们会适当记录，请您不必介意。
我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如
果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。
那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到…
29集团人力资源部专业职能中心
面试的过程
标准的开场白，介绍面试安排
面试官之间良好的配合
一次只问一个问题
问学生是在体制内外是怎样折腾的
面试官七嘴八舌的问问题
面试官在两个方向上提问题
老是在看资料
因为问题不当，导致面试失控
问无关的问题
30集团人力资源部专业职能中心
在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则
• 使求职者感觉轻松自然（不能采用压力面试的方式）。
• 问问题要有的放矢，直接明确。
• 尊重并鼓励求职者。
• 倾听，作出积极反应。
• 少说多听，但要控制面试进程。
• 面试过程中只是收集信息，不做综合判断。
• 记录重要信息。
31集团人力资源部专业职能中心
面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关键行为事件
面试，追问
• 关键行为事件法（Critical Behavior Event Interview)
– Car（context, action, result)
– Star (situation/task, action, result)
– 当时的情形，你采取的行动，取得的结果
– 关键
• 追问probing
– 就是刨根问底
– 详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果”
如何面试候选人
32集团人力资源部专业职能中心
完整的关键行为事件实例应该包括3个方面信息，它通常需要通过追问
才能实现
• 当时的情况怎么样？CONTEXT / SITUATION & TASK
– 为什么要这么做？什么时候？在哪里？
– 主要的问题和困难在哪里？
– 有什么数字可以衡量当时的情况吗？
– 是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？…
• 你做了什么？ACTION
– 你是怎么分析的？与谁一起做？
– 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？
– 你个人具体做了什么？
– 花费了多长时间？主要克服了哪些困难？…
• 结果怎么样？RESULT
– 有什么数字衡量？
– 客户有什么反应？有没有提供后续服务？
– 有没有总结经验教训？…
如何面试候选人
33集团人力资源部专业职能中心
有些面试官在面试中会问一些假设性问题，这样的问题有其作用但不应
在面试中占主要地位
行为事件问题：
假设性问题：
－ 引导求职者以具体实例回答
－ 可有效的收集判断依据
－ 会得到笼统的回答，可能是很模糊，
而不能说明他、她的所作所为及取得的
成绩。
－ 能有效地建立良好的关系，验证求职
者的职业目标，在某种程度上评估其解
决技术问题的能力。（如果－怎么样？）
面试中的提问
34集团人力资源部专业职能中心
几种需要注意的提问方式（1）
已经给出答案的问题/诱导式问题
问题引导求职者给出希望得到的答案（只要
其不是“木头”，一定不会答错）
举例：
面试官：你应该知道，这种工作要求一个人
很强的主动性，我们寻找具有积极进进取精
神和发展潜力的人才，你觉得自己是不是很
有进取精神呢？
求职者： 是的。
面试官：在你所在的集体中，你是不是担任
过领导职务？
求职者：是的。
封闭式问题
求职者只能用“是”，“不是”，“对”
等封闭式的回答
举例：
面试官：你是不是在XX上的大学？
求职者：是的。
面试官：你在学校里是不是参加过一些课
外活动？
求职者：是的。
面试官：你在课外有没有做过一些零工？
求职者： 没有。
面试中的提问
35集团人力资源部专业职能中心
多重性问题
• 为收集素质相关的信息做最后的努力。
• 在面试即将结束时，给求职者最后一个机
会。同时暗示面试即将结束。
举例：
• 我们需要具有领导能力的人才，请你选
一个最能说明你领导能力的例子讲一讲。
• 在接下来的两分钟里，你能不能谈一些我
没有谈到，但你认为我应该知道的你所取
得的关键成绩。
• 连珠炮。同时问几个相关的问题。可用在求
职者相当放松的情况下，因为他/她得记得回
答几个问题。
举例：
• 在你任职期间，你的主要责任和主要任务是
什么？ 哪项是关键职责？关键职责中哪个你
做得最好？或者最有创新？
“绝望式”或收尾问题
几种需要注意的提问方式（2）
面试中的提问
36集团人力资源部专业职能中心
面试的收尾和面试后的评估
明确表明你已问完问题
给候选人问问题的时间
有效传递公司的信息
起身道别
人力资源的人员需送候选人到大厅
面试官独立作出判断，然后讨论
3个工作日内务必通过电话给予猎头
或候选人明确的结果反馈
不给候选人问问题的机会
回答候选人问题不恰当
有礼貌地和候选人道别
没有人送候选人
自己不做独立的判断，等待别
的面试官意见
给候选人或猎头反馈的时间周
期过长
37集团人力资源部专业职能中心
有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职者的吸引力
也很重要
• 合上文件以正式表明你已问完问题。
• 询问求职者需要一些什么信息以帮助他/她判断本公司是不是他们
想工作的地方
• 一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、
工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会等）。
• 这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会, 但注意不要承
诺任何事, 面试只是获取有效的信息。
38集团人力资源部专业职能中心
确认收集信息已经比较完整，可以自然地结束面谈，给对方留下良好
印象
• 感谢求职者费时参加面试
• 说明下一阶段做些什么，如大约在什么时候得到通知
• 遇到倾心的候选人，也切忌不要把面试变成推销
• 再次提醒你： 不要做任何承诺
39集团人力资源部专业职能中心
• 忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估
• 提高每个面试官的独立判断能力
• 如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！
如果是多个面试官，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决定
40集团人力资源部专业职能中心
面试过程只是收集信息的重要环节之一，要和其它途径收集到的信息做
出综合判断
评估依据的主要来源：
综合各方面的依据再做判断
个人简历、应聘申请表
笔试、性格测试等
背景调查
面试初试、复试
41集团人力资源部专业职能中心
龙湖的招聘原则
招聘是候选人产生对公司印象的直接窗口，必须引以足够的重视，所
有参与招聘的人员对外传递的形象应该是真诚、谦和、职业化的；
统一并规范招聘行为是建立“一个龙湖”以及树立良好雇主品牌形象
的必要条件；
把招聘的每一个环节、候选人当成客户来对待，做到有序、高效、人
性化，让应聘者感受到我们对人才的真诚的需要。
42集团人力资源部专业职能中心
一些典型的决策错误：
－ 光环效应（晕轮）
－ 中庸
－ 无意识的偏见(还不如有意识的偏见）
－ 仓促做出决定
－ 共同经历(面试官与应试者有相同的经历或相似的背景）
！保持清醒、明智的态度，确保你是在评估求职者的真实能力
招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常纯熟，难
免会做出不尽客观的决策
43集团人力资源部专业职能中心
感 谢 聆 听！
