（财务知识）百年壳牌的
财务基因
壳牌公司的业务覆盖全球 100多个国家，业务部门分为上游、下游及项目和技术三大板块，
每一板块相对独立，分别向集团 CEO汇报。财务部门的设置基本与业务部门一致，例如在中
国设有上游公司和下游公司，分别有独立的财务部，各自支持所在业务部门的发展，但又相
对独立，分别向负责亚太地区的上下游财务 CFO汇报。
叶军所在的壳牌中国勘探与生产有限公司即是上游公司。“上游财务部的主要工作是编制预
算与业务计划，风险控制及费用管理，公司治理及业绩考核。”叶军表示财务全球化管理的
优势在于统一规范，能最大化地利用集团内的已有资源，避免各种流程规章制度的重复。同
时也能发挥集成作用，短时间内调集最优秀的人员支持项目的开发。例如在 2009年的中石
油就四川非常规天然气项目的产品分成合同的谈判中，壳牌公司从全球召集了最强的谈判小
组，这些谈判代表分别来自马来西亚、荷兰及中国的法律、商务及财务等部门的人员，叶军
作为财务代表也参与其中。最终这个谈判在三个月之内就完成了，为壳牌与中石油后来的全
面合作打下了坚实的基础。
当然，全球化管理有利也有弊。
叶军认为全球化管理最大的坏处是缺乏足够的灵活性，反应太慢，这一点在如今商机稍纵即
逝的世界里有时是非常关键的。不过他也坦诚，正是这种“慢条斯理”让壳牌在最大限度上
避免了因“一时冲动”可能引起的错误。
不容易的项目融资
壳牌公司的资金政策相对稳健，资产负债率一直保持在 15%以内。整个集团资金实行全球统
一化集中管理，目前拥有纽约，伦敦，新加坡，里约热内卢等资金中心。
早在 2004年，当时担任壳牌中国司库的叶军就在中国与工商银行(,,%)紧密合
作，积极推广并实施了“资金池”项目，成功地归集了壳牌在华的几十家企业的资金，解决
了部分公司资金富裕闲置，部分公司“债台高筑”的情况。叶军刚刚担任壳牌中国司库时发
现一个很奇怪的现象，一方面一些公司在各个银行有十几亿元现金存款，另一方面一些公司
又从各家银行有十几亿元的贷款。“这样每年带来的息差损失就上达百万元。”利用现金池
的项目一举解决了这一现象，当年就全部归还所有的十几亿元银行贷款，为公司节省了大量
的融资费用。
壳牌公司在中国按照上下游业务特点及合作方式实行灵活的多种融资方式。由于下游业务主
要是成熟的技术及市场其以合资公司为主，资金需求主要以项目融资及银行贷款为主。而上
游业务由于其高风险、高投入的性质，融资往往由股东直接提供，但这并不意味工作可以有
丝毫轻松。“因为项目资金的需求额较大(有时一次性投入高达上亿美金)，这就需要从一开
始就制定严密的计划。并且在具体实施时，又需要准确的预测与及时的调整，才能保证资金
到位。股东的钱一点也不比银行贷款来得容易”，叶军深有感触地说。
2001年叶军加入壳牌后，担任中海壳牌南海石化有限公司融资主管。南海石化项目总投资为
42亿美元，由海洋石油和壳牌各持股 50%。南海石化融资，是当时亚太地区有史以来成交的
最大的私营项目的项目融资。
南海石化融资境内和境外债务份额规模高达 42亿美元，创当时国内之最。总投资 40%为股本
投资，共注入 亿美元的基本和备用资金；其余 60%来自境内和境外商业银行以及出口
信贷机构提供的约 24亿美元的银行贷款，其中包含 13亿美元 14年期长期贷款、84亿元 14
年期人民币长期贷款。
这项融资历时两年，涉及英国、美国、法国、西班牙、意大利五个国家，被称为真正意义上
的跨国项目融资。此外叶军还安排了备用债务融资，由八家国际性商业银行提供的七亿美元
境外融资组成。其中 4亿美元由五家不同的出口信贷机构提供，包括日本国际协力银行提供
的直接贷款和美国进出口银行、荷兰进出口银行、德国安宜信用保险公司以及日本贸易保险
公司提供的以境外商业银行为受益人的商业及政治保险。
融资效率高、结构复杂、工具创新是此次融资的特点。从发出融资招标邀请到签署融资协议
实现融资仅用了三个多月；而通过银行的贷款安排则解除了股东原有的担保责任，简化了项
目融资结构，降低了项目融资成本。另外还创新地使用了信托结构等多项金融工具。
壳牌公司和海洋石油的合作曾轰动国内外，却鲜有人知道其融资背后的艰辛。“整个融资团
队一共才四五个人，既要说服双方的股东向一致靠拢，不要动摇犹豫，又要和国内国际 20
多家商业银行谈判。
有时候为了融资的合规合法，在某一个环节上讨论的律师就多达 20几人。为了说服国际银
行投资，中间所费的精力简直难以表述，例如为了证明海龟的生活不会受项目带来的影响，
我们需要带领他们去看航道。这样的例子枚不胜举。”回忆起当年的融资经历，叶军表示仍
然历历在目，并且自己受益终身。
成本控制不是加减法
在叶军看来，成本控制不是怎样省钱，而是怎样花钱的艺术。“成本管理不是简单的加减法
游戏，”叶军强调，费用也有好坏，合理的部分要积极鼓励，浪费及不合理的部分才要压缩。
“比如在与中石油合作的长北天然气项目中，今年原定计划只打两口分支水平井。但项目实
施过程中，发现地下储层有变化，原计划的两口分支水平井未达到预计目标，技术部门建议
再多打一口分支水平井。这时财务部并不是要一味的按照预定目标和死守成本，立刻回绝技
术部门。而是要积极配合各业务部门分析各种数据，测算不同情况的成本及经济效益。”叶
军表示最后的结果是财务部门说服公司上层及合作伙伴拿到费用增加的批准，使得第三口分
支水平井圆满完成。同时作为整个合作区块最高产的生产井之一，壳牌长北天然气项目的多
分支水平井技术最近获得中石油对外合作项目一等奖。
当然对于应该节省的费用，财务部门决不放过。“刚开始长北项目合作时，几乎所有的关键
设备及材料都是进口的，费用非常之高。后来财务部门与采购部门紧密合作，大力推广本土
化。现在我们超过一半的关键设备及材料都可以在国内采购，大大降低了成本，仅采集树一
项就节省了 20%~30%的费用。”叶军强调其实在中国制造方面，大有文章可做。“下一步我
们不仅要更多地在国内项目上推动中国制造，而且要把中国制造推向全世界，推向每一个壳
牌项目。如果壳牌所有的全球项目都用上中国制造，这或许是个双赢的结局。”
在全球能源日益枯竭的今天，开发一口油井的成本越来越高，一方面怎么将成本降下来是个
永恒的话题，而另一方面大力开发非常规能源则是壳牌新的发展之路。
过去三年，壳牌公司每年用于新项目投资达 300亿美元，积极为未来的非常规能源在世界各
地布局。目前仅在陆上开发一口非常规勘探井的费用就高达上千万美元，一个项目一旦进入
全面开发期，往往需要打成百上千口井，投入几十亿美金。叶军强调，“这些投入都是必须
的，并不能用成本来进行衡量。”壳牌集团 CFO西蒙·亨利(SimonHenry)也在 2010年参加天
津达沃斯论坛时表示，“如果这些项目成功投产，未来壳牌每年在华的投资额将会达到 10
亿美元。”
过去几年壳牌在华的投资已经取得了长足进展，与国有各大石油公司，尤其是中石油的合作
也逐渐开花结果。继 2008年长北项目成功为北京奥运会提供清洁的天然气之后，壳牌与中
石油又在四川就致密气及页岩气展开全面合作，以增加天然气的供应。
风险管理是关键
轰动世界的美国墨西哥湾原油泄漏事件以及最近的渤海湾原油泄漏事件给整个石油行业及
全社会都敲响了一记警钟。一直身处能源行业的叶军颇有感触的表示，“安全永远是第一位
的，尤其是能源行业。失去了安全，也就意味失去了信任。”在他看来，事件背后反映的不
仅仅是企业社会责任的问题，还有一个公司的风险管理机制。
叶军分享了在中海壳牌南海项目融资谈判中一个不为人知晓的真实故事。“当时有当地媒体
报道，项目所在地征地移民补偿款被当地村干部挪用，村民的意见极大，媒体的反应也很强
烈。融资谈判小组积极配合危机处理小组走访村民，调查情况。用两三个月的时间及时化解
了危机。之后公司到当地社区与村民共建学校，教孩子学英语，取得了村民的信任，项目得
以顺利进行。”叶军表示这个事件也为自己以后担任 CFO增强了风险意识和应对的主动性。
壳牌公司在全球实施统一的风险管理制度。风险管理是壳牌公司治理框架的核心之一，公司
各管理层面定期开展风险分析及讨论，并制定风险矩阵表和各种应对方案，这项内容也是各
业务部门年终述职报告中的重要一部分。
对于高投入的上游业务，财务非常注重风险矩阵表中“高风险高影响”的风险，每季度跟踪
各种应对方案的实施。比如针对中国目前没有对页岩气勘探与开发有一套完整的储量上报方
法及总体开发方案，已有的常规天然气法规又不适应非常规能源项目开发的要求。
“在壳牌中国，我们每季度召开一次最高层管理会，讨论公司面临的各种风险及应对措施。
财务负责协调并主持讨论。首先汇总从各个项目上报来的项目各自的风险；其次进一步提炼
并建议中国管理层应该应对的风险；最后跟踪应对方案并即时向管理层汇报进展。”叶军说，
“为了更好地应对这个风险，我们积极与相关技术及业务部门和项目中方合作伙伴及中国相
关政府部门进行沟通与交流，以便尽早出台适应页岩气勘探与开发的储量上报及总体开发方
案批准的办法。”
“我们要充分认识风险，积极管理风险。但是决不能把风险作为不作为的借口。”叶军强调
在这样高风险、高投入的行业，可以和应该承担的风险一定要承担。
此外，叶军认为风险管理也是有“技巧”的。“比如，我们最近遇到一个煤层气项目的保险
合同需要续保。按照以前的惯例，所有的保险项目(包括井控)都会入保。但是业务部门并没
有把井控列在风险矩阵图上，他们的理由是对煤层气项目来说，井控的风险很小。”通过与
技术及业务部门的充分讨论，最终壳牌中国财务部也认同了这种观点，并将不再为该煤层气
项目井控保险的建议传达给集团的保险专家，并得到了认可。“目前我们正在安排新的保单。
应用好风险矩阵，专注在最最主要的风险上，不仅可以节约时间，而且还可以节约费用。”
叶军经常自豪地与不同部门的同事分析自己从这件事上得到的启发。
从外交官到首席财务官
大学毕业以后叶军被分配到对外友协做翻译，用叶军的话说就是“传声筒”。在做了五年“传
声筒”之后，不甘寂寞的叶军毅然决定辞职，从事一些更有“激情”的工作。一直想做销售
的他幸运的被美国摩根大通银行录用了，由此进入了和财务密切相关的金融领域。
开启新职业生涯的叶军如鱼得水，先后在摩根大通、德意志银行不同的部门工作学习。又一
个五年之后，再次感到自己步入瓶颈期的叶军再次辞职，这次他选择的是充电。1999年叶军
离开德意志银行远赴澳大利亚深造，攻读金融硕士。“工作 10年之后，再次选择读书，有
很强的针对性，这时就不再是为了学历而是学以致用。”
2001年学业有成的叶军回国加入壳牌公司，这一次他打破了五年的“魔咒”，在壳牌的 10年
先后在六个不同的岗位工作。
目前叶军所带领的壳牌中国上游业务财务团队也非常国际化：既有来自新西兰、加拿大、荷
兰等国的外籍员工，也有国内的同事；既有壳牌总部的代表，也有来自中方项目合作伙伴的
派遣人员。“壳牌公司几乎每一国家的分支机构都有来自世界各地不同肤色、不同语言的人，
这种全球多元文化造就了壳牌的世界格局优势。而且多元文化与本土文化的相结合，能够让
壳牌摆脱由文化断层带来的束缚。”作为中国早期一批在外企圈拼搏的人，叶军对这种文化
氛围很是欣赏。
“一个只会发现问题的 CFO是远远不够的，也不称职。一个好的 CFO必须能够深刻分析并解
决别人解决不了的问题，并能和业务部门换位思考，这样不仅能够大大的降低沟通成本，还
将有助于解决很多难题。”对 CFO一职理解深刻的叶军即将履任新职位，他表示对新合资公
司及壳牌的未来充满信心，同时也做好了接受任何挑战的准备。
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