绩效管理体系筹划
（一）绩效管理体系与绩效考核
1.绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它侧重于静态体系的完善，和高频度柔性管理角色。
2.绩效考核的定义
泛嘉现阶段为适应公司规范化管理，公司各级管理者通过各种手段，对公司员工工作完成情况进行定量与定性的评价，进而提出改进措施的过程。
3.绩效考核≠绩效管理
人力部门和运营部、总经办出台适合本公司发展现状的绩效考核制度。决策人明白绩效考核的动态管理作用，弱化其在中小企业中的处罚工具作用。
（二）绩效管理体系对于本公司运营目标实现的作用
1.能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准
将目标都挂在墙上是不会有什么作用的，通过绩效管理体系可以将这些高高在上的理念转化为具体做事的标准。
2.能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责中
运营标准的细化实际上就是将具体做事的标准落到实处，通过绩效管理体系可以告诉具体岗位上的员工：他与企业目标的关系以及如何为目标做贡献。
3.能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化
(跨部门
在现代企业中，单个部门的绩效在很大程度上取决于外部对它的制约，例如在原材料、信息等支持方面。一个部门想要把业绩做好，就不可能闭关自守，必须要与其他部门乃至整个工作网络发生联系，甚至有必要去控制和影响自己部门的上下端。所以在这个过程中，优秀的绩效管理体系强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的一种变化。
(跨时段
这就意味着，通过绩效管理体系，我们在第一季度，就能够预计在第三季度甚至第四季度的一些工作。
4.能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因
对于企业的经营或者部门的运转而言，应该清楚地知道优势在哪里以及问题的原因是什么。但可悲的是，很多企业由于缺乏相应的辨别系统而始终处于模糊的状态之中。一个优秀的绩效管理系统就可以解决这个问题。
5.对企业的关键能力和不足之处能做到一目了然
任何一家企业在战略执行的过程中是不可能面面俱到、做到攻守兼备的，例如市场份额、高毛利、高质量的产品以及成本的降低是不能同时达到的。在任何情况下，企业如果想实现一个战略，就必须考虑什么是自己的长处，同时什么是自己的短处。而绩效管理则能够像温度计一样体现企业在这些方面的变化，并且是通过具体的数据来体现的，而不是凭借主观的感觉判断。
6.能为企业经营决策和执行结果提供有效支持信息
企业在实施了一项具体的工作之后，通过绩效管理提供的支持信息可反映出相关的绩效指标有没有变化。
7.能鼓舞团队的合作精神
绩效管理能够使团队的每个成员得到公正的评价，使每个人工作的价值得到组织的认同，使其感受到一种尊重，从而使组织中的每个人能够在一个具体的位置上贡献力量。
8.能为制定和执行员工激励机制提供工具
企业对员工的奖惩是需要依据的，而绩效管理则能够在工具上对员工的激励工作起到支持作用
（三）绩效考核在企业人力资源绩效管理体系中的位置
前边已经提到，绩效考核是绩效管理体系中的一个环节，也就是说，绩效考核在企业人力资源绩效管理体系中是占据一个具体位置的。绩效考核不能脱离绩效管理的体系框架，同时与框架中的其他因素存在一系列的逻辑关系，如图1－1所示。
1.战略规划的设计思路
(战略规划设计的时间跨度
泛嘉联合企业作为一般中小型企业，首先要明确的是两到三年之内的发展目标。在企业的绩效管理方面，设计战略规划的时间跨度也在两到三年为宜。
图1－1 绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置示意图
(战略规划设计的评价内容
对于企业的战略规划，需要明确的是从哪些角度来进行设计。设计的基本评价内容构成思路是：
① 财务指标
企业战略规划中常见的“销售收入要达到多少”、“资产规模要达到多少”、“利润要达到多少”等等，都属于财务指标。目前，财务指标已经变成了企业规划当中的一种导向。
需明确，财务指标对于企业绩效管理是相当重要的；但仅有财务指标是相当片面的。因为财务指标的内容是企业资本所有者最为关心的，但是对员工很难起到真正的激励作用。
② 市场指标
市场指标实际上是指企业在市场当中的形象，包括企业在行业、竞争者、各供货商以及客户终端的形象。市场竞争力的形成将大幅度增加企业的发展速度以及迅速建立起良性的企业发展态势。
这些指标的提升，对于企业高层是一种个人价值的体现，有助于他们在行业中的个人发展；但值得注意的是，这些指标对广大员工并没有太大的激励作用。
③ 流程指标
绩效管理体系与企业的流程有很大关系。此流程是狭义上成为静态管理体系。指在企业整个业务管理中的一些固化的、网络状的、线性的程序；并与所有的岗位关系密切。企业里有许多流程，包括业务方面的、质量方面的、财务方面、监督反馈层的的等等，最终形成一个有效的、与所有员工关系紧密的网络状态。
④ 员工成长指标
员工的成长指标包括员工知识结构的调整、人员结构的调整、轮岗时间、合理化建议的采纳数量、员工的士气、员工流动率等。一个企业只有高效员工队伍稳定了，才能保证企业健康发展，最终支持财务收入的提高。
2.年度经营计划的设计思路
在企业战略规划的框架下，下一层更为具体和清晰的就是年度经营计划。对于制定年度经营计划需要：
(注意数据
年度经营计划需要从财务、市场、流程以及员工成长四个方面获得数据支持，正如一位管理学家所说的“如果不能把某个工作数字化，说明还不能真正管理它”。
(与流程相结合
因为企业每年的流程都会进行若干调整，并且流程会决定企业在某一方面绩效的水准，所以，年度工作计划需要与流程相结合。
包含的信息
展开的问题
公司未来N年的奋斗方向
奋斗方向有没有确定下来？内容是什么？
公司和竞争对手的互动关系
竞争对手有哪些、互动关系如何？
全体员工必须认同的价值观
有没有必须认同的价值观？内容是什么？如何巩固和加强？
公司股东、董事会的核心关注
关注什么？为什么关注？
可以量化、质化的决策和计划
内容？数量？要求？重要程度？
建立企业文化和团队的依据
企业文化和团队的状态？特征？
是否支持企业的发展？有何新的要求？
各级员工思想和行为的准则
崇尚什么？支持什么？反对什么？摒弃什么？
3.组织架构体系的支撑
业务流程年度计划最终会体现在企业的组织上，也就是说一个企业的组织体系与计划的关系十分紧密。然而，企业经常会出现组织机构虽然已经搭建起来了，但是实际上完全没有按照既有的方式来运行的情况，其后果是非常严重的。
(对组织架构中难以量化的部门进行指标化
企业的目标和流程是组织结构设立的依据，而最终确定下来的组织结构是要为整个年度目标和计划做支撑的，并且，这种支撑是通过各个部门在计划框架下所需要完成的指标来予以体现的。然而，企业在这个环节中往往会遇到一个很棘手的问题，即某些作为支持和服务的部门，其指标很难量化，因而无法测量其对整个组织的贡献。
要处理这个问题，就要做到“能够量化要量化，不能量化的要细化或者流程化”，并且要注意这个过程的具体操作；否则，在上级下达任务的时候，这些提供支持和服务的部门就会逃避其工作范围内的标准化要求，进而无法衡量其工作质量的高低。因此，对一些所谓的难量化的部门进行指标化，是目前在企业绩效管理当中核心的核心，具体内容后面会讲到。
(明确组织架构的作用
组织架构的明确，实际上是对整个绩效基础的设定，包括职责权力、管控、上下级汇报、目标的流动方向、业务流程的纵横向网络状的形成等等，在确定整个组织架构的前提下，把整个体系明确下来，最终发挥出一个组织体系对于整个年度计划的支撑作用。在此基础上，通过衡量其对整个目标的价值贡献的比重，就可以知道一个部门到底具有多少价值。
4.与组织结构紧密配套的关键岗位
在绩效管理的体系中，与组织紧密配套的是岗位。
(树立对于岗位的动态观念
按照现代企业管理的要求，计划需要每年进行调整，相应的组织也随之需要年年调整，导致岗位也会经常变动；即使岗位本身不变，其职责范围也会有所调整。这就要求企业对于岗位首先要形成一个动态的观念。
(确定关键岗位的方法与工具
企业中的关键岗位可以通过以下的工具和方法来确定：
① 工作分析
可以通过工作分析来明确关键岗位。工作分析就像给一个岗位进行体检一样，具体的做法后面会涉及到。
② 工作描述和职位说明书
通过工作描述和职位说明书可以固化关键岗位的工作，即对所谓关键岗位的责权利进行定义。而岗位设置不清、责权不明，恰恰就是目前企业绩效管理和考核当中最大的问题。
③ 岗位价值评估
在企业中，岗位差异到底在哪，这是很关键同时也是一个非常难说清楚的问题。应该明确的是，岗位与岗位之间的差别实际上在于价值差异。岗位价值评估就是要把企业内部各种岗位之间的价值差异区分出来，它是建立在工作分析的基础之上的。
5.以“人岗匹配”为原则来甄选人员
人和岗之间的匹配永远是企业管理的核心和主题。通常企业追求的状态都是“岗要清楚、人要到位”，这也是企业绩效管理所追求的目标之一。
(以岗定编，以岗设人
在企业中，具体员工和岗位的匹配性与其在整个绩效管理当中承接目标的能力是紧密相关的。然而，企业在设立一个目标时，首先考虑到的是外部市场的情况，而往往忽略了企业内部的资源支持。实际上，在目标执行的过程中，由于一个部门，或者某一个员工的能力不到位，将会导致整个目标的执行受到阻碍。这就充分说明在整个指标体系运作过程中，人是其中的关键因素，只有在“以岗定编、以岗设人”的前提下，通过绩效考核来评价员工并根据结果来提升员工才有意义。
( “内部培养”与“引入空降部队”的选择
如果企业内部没有足够多的与岗位匹配的人员，就会面对“外部引入空降部队”还是“内部培养”的选择。这个问题在企业中也是比较普遍的。
6.目标管理
人员和岗位明确了之后，就到了企业人力资源绩效管理中的另一个环节——目标管理体系了。企业建立并运行目标管理体系的难度很大，在后边的课程中会涉及到目标的设计、目标管理的思想以及如何建立关键业绩指标等问题。在目标管理的基础上，企业应运用KPI体系（即关键业绩指标法）来明确具体岗位的指标，然后才能进行相关的评估和考核。
7.绩效考核
通过以上的梳理，大家可以看到，企业的绩效考核是在标准、岗位各方面都明确的基础上才可以执行的一项工作。而现在许多企业在绩效管理体系的其他方面都没有建立和完善的情况下，就希望通过绩效考核这一个单独的环节来实现绩效提升的目的，这显然是非常困难的。
8.薪酬体系
(薪酬的作用
在以上的基础上，接踵而来的薪酬体系则是企业绩效考核的一个支撑系统。做一个形象的比喻，在一个企业管理的体系当中，目标管理是引擎，是一个方向；而绩效考核是其驱动；薪酬则是油门。只有激励政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位。
(薪酬的分类
薪酬可分为短期和长期两类，这两类激励手段最终要实现整个体系与企业战略规划的配套，即付出的劳动成本要合理，这样才能体现出绩效管理为企业战略服务的作用。
第三讲 绩效考核的定义与意义
企业绩效考核的现状及存在的问题
在做了以上的铺垫之后，接下来就是企业的绩效考核具体应该如何操作的问题。在进入主题之前，我们还需要再了解一下目前企业绩效考核的实际状况。
1.案例
花猫的故事
主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收获—逮到了一只老鼠。但是，这个时候花猫留了个心眼，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议—每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。
对于这个故事的结局，没人会指责老鼠；而从企业老总的角度看，花猫的品质非常恶劣；但是实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。
2.企业目前的绩效考核
将以上的案例折射到目前企业进行绩效考核的具体情况中，我们可以发现存在以下的问题：
(内部环节脱节，绩效考核流于形式
目前，企业里面的绩效考核就像猫和老鼠、主人和猫之间的关系一样：尽管管理层制定了诸多详尽的标准和方法，但下面执行的时候，表面上看似达到要求，而实际上在许多方面已经脱节、流于形式了。最后的结果是，全员上下做绩效考核越做越疲惫，最终不了了之。
(没有绩效考核就等于没有管理
绩效考核实际上是一项技术性要求很高的工作，我们必须强调“没有绩效考核就等于没有管理”。一个企业的绩效考核恰恰是能够使其整个目标系统和员工表现及其最终回报进行有效链接的核心，一旦这个核心缺失，目标下达就会出现困难，目标执行就会出现误差，奖金发放包括工资的升降就会产生很多问题。只有在绩效管理中，把绩效考核作为一个很强大的技术板块来操作，才能解决其中的实际问题。
全面认识绩效考核
在明确了绩效考核与绩效管理的关系以及绩效考核的现状和问题之后，这一讲我们来介绍绩效考核的知识体系，从其意义、目的、作用以及原则等四个方面全面地认识一下绩效考核。
绩效考核的核心内容
在上一讲中，我们已经提到“绩效考核是组织的各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程”。通过这个定义，可以发现其强调的绩效考核的四个核心内容：
1.绩效考核是管理者的责任
“绩效考核是谁对谁的责任”这是首先需要明确的一点。所谓“绩效考核是管理者的责任”就是指它是上级对下属的一种责任。在企业中，任何人的责权利应该是对等的，作为管理者享有了相应的权利，就必须要履行相关的责任。因此，并不存在管理者个人选不选择或者愿不愿意对下属进行绩效考核的问题，而是其必须做的一项工作。
在目前企业的经营中，许多管理者的职位说明书并没有明确对下属的考核是其职责的一项内容，而是把这个责任归属到一个部门，例如企管部、办公室或者人力资源部等。如此的责任划分会导致一系列的问题：
(直线管理者对下属的管理将会出现偏差；
(外面的考核部门不熟悉被考核对象的具体业务；
(考核的内容浮于表面现象，无法实施真正的考评。
2.绩效考核针对的是员工的绩效
员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效，而不是针对员工所有的行为。
员工行为的很多方面是应归类到文化、道德以及行为规范方面的，要做好绩效考核，就必须做到就事论事。因为不同员工的道德观、价值观差异是很大的；然而，只要他完成了绩效，他就是优秀的。
3.绩效考核是一个管理的过程，而不是终点
人在长跑中需要掌握的关键是将呼吸、节奏与步伐调配好，企业中的绩效管理也与之类似，需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此，任务重、工作忙时，绩效考核就少做；相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。
4.绩效考核需要定性与定量相结合
绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的，可以依据数据，也可以通过观察，还可以利用对话和交流来进行。同时，更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析。
(定性的考评是无法被取代的
在绩效管理中，如果强调所有的考核内容都要进行量化，实际上难度是很大的；从另一个角度来看，由于考核是由人操作的，在上下级沟通过程中，对人的动态的主观判断也是永远无法完全被量化的内容所取代的。
(定量考评使定性考评更有依据
定性不可取代，而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中，通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法，可以使对被考核对象的定性评价变得更加准确，从而避免了定性考评的盲目性。
(面对知识型员工，量化管理难度越来越大
在企业里，随着专业化程度的升高，正在出现一个新的员工类型——知识型员工。知识型员工的工作绩效并不是通过考勤等表面上的情况来体现的，他们的工作具有更多的自主性和创造性，因此，看待他们的工作绩效，更多的是应该强化其一种内驱力，即让他们明白并认可为什么要把某项工作认真负责地完成。
绩效考核的意义
企业之所以如此专注于进行绩效考核，是因为其重大的意义，详见图2－1。
图2－1 绩效考核的意义示意图
1.给员工施加压力，从而创造效益
首先，考核肯定是会给人施加压力的，这一点没有必要去美化和回避。正是由于这种压力，被考核者会感觉不舒服，从而转换自己的某些能力以谋求新的舒适状态；并且，这种潜能的释放是以提升工作绩效、工作效率以及工作成果为目标的；最终，为企业创造出效益。
2.在企业内部实施控制
其次，绩效考核实际上是一种控制体系，其实现了两个层面的控制：
(监测
所谓监测，就是看被考评者是不是在朝着既定目标前进。
在考核之前，根据已有的绩效管理体系，使被考评者的岗位职责、责权利以及工作目标事先明确，这样他才会尽可能做出最大的努力。实际上，这就是强调企业应该在已经建立的体系下招聘和使用人才，为人才施展才华设定合理的轨道。
(纠偏
所谓纠偏，就是一旦被考评者在工作的过程中出现方向性或者技术性错误，企业应该通过绩效管理这个体系来帮助其进行纠正，从而使其达到原来既定的目标。
如此看来，我们不难发现：通过绩效考核对企业内部实施控制是企业解决执行力问题过程中不可逾越的一个环节。
第四讲 绩效考核的目的与作用
绩效考核的目的
按照通行的理解，企业进行绩效考核的目的在于：
(发奖金
(辞退人
(奖勤罚懒
(选拔干部
1.目前企业绩效考核目的的误区
目前，很多企业就是以这些内容为目的来进行绩效考核的。但如果只是如此简单地从事绩效考核，就很容易陷入“为奖励而奖励，为惩戒而惩戒”的误区。很多企业在执行奖惩后，就直接将结果放到人力资源部归档，这样是完全无法起到应有效果的。因为被考评者的某项职能缺失给企业带来的损失可能是非常巨大的，如果仅仅是在经济上予以简单的惩戒，未能帮助其真正认识到过失的严重性并在以后的工作中予以改正，绩效考核就相当于劳而无功。一句话，没有企业会由于罚员工的钱而获得长足发展的。
2.绩效考核应有的目的
实际上，绩效考核的直接目的在于以下三个方面，如图2－2所示。
图2－2 绩效考核真实目的示意图
(找出差距
所谓找出差距就是指要通过绩效考核以及后续的奖惩措施，让被考评者认识到自己的工作与标准要求相比的优劣，找到问题的所在。
获取竞争优势是企业进行绩效考核最终的目的。只有在这样的目的的引导下，企业的绩效考核才能从员工、各级主管、各个部门逐级延伸到整个企业。
(改善业绩
在找出差距的基础上，要通过绩效考核的过程让被考评者弥补其在知识结构、情绪态度或者价值观方面的不足，改善其技能和态度，最终实现业绩的提升。
(获取竞争优势
绩效考核的作用
在企业里，绩效考核的作用主要有以下两个方面：
1.使员工加深对职责与目标的了解
通过考核这种正常的工作渠道，能够使上下级之间不断地进行被迫的工作交流，在上级履行考核职责的同时，迫使员工加深了对自身职责与目标的了解。
目前企业中有些管理者要么是与下属之间没有交流，进行“放牛吃草”式的管理；要么就直接自己去干下属没有完成的工作内容，使其符合标准。对于后一种情况，管理者虽然表现出了很强的责任心，但实际上是在做与其岗位价值不相匹配的事情。在这种情况下，就有必要强调一下职位说明书中的三个核心内容：
(职位职责
这部分内容最主要的是突出了这个岗位存在的价值和理由，相当于岗位唯一的身份标识。
(工作内容和标准
这部分内容中包含了一个权重的设置。所谓权重，就是指某项工作在这个岗位所有的工作内容中所占的重要程度，它决定了该岗位的工作侧重。另外一个重要的内容就是工作标准，工作标准的详细程度决定了员工在这个岗位上工作所需要达到的要求和水平。
(任职条件
任职条件也是职位说明书中的一个重要的内容。编写职位说明书的时候，任职条件或者岗位资格要充分考虑其合理性，不能过于苛刻、让人难以接受。
2.帮助上下级之间建立伙伴关系
通过绩效考核，上级能够让下级了解其职责与目标，同时下级也可以反过来对上级产生触动；于是，上级和下级之间基于交流会产生一种互动的、伙伴性质的关系。这种良好关系的形成，有助于员工的工作到位，从而使主管完成自己的业务。从这个角度来讲，绩效考核弥补了如今沟通环境的缺失。
绩效考核的原则
绩效考核的原则是本课程的一个重心，之所以企业的绩效考核经常运作得不理想，就是因为放弃了很多原则。这些原则是整个考核中的一个框架，是必须遵循的一些规律；换言之，只要遵循以下八个原则，企业的绩效考核就一定能够顺利进行。
第五讲 绩效考核的八大原则
1.公开
公开就是要将以下内容明确地公布出来，这样就保证了考核能够拥有一个公平的环境：
(考核的标准
考核的标准需要向被考核者以及所有参与考核的相关人员公开，即让所有人都清楚这个岗位的具体责任、能力要求和待遇条件。
(考核的程序
所公开的考核程序应该包括考核的对象、考核的角度、考核的频率等内容，公开的范围也包括被考核者以及所有参与考核的相关人员，这样就可以有效地避免“暗箱操作”。
(考核的结果
由于考核的直接目的是发现差距，并针对存在的问题进行纠偏、实现提升，因此，考核的结果也需要公开。但需要注意的是，结果公开是面向被考核者公开，而不是对所有的人都公开，否则，就与以人为本的精神相违背了。
2.客观
所谓客观，就是指要以他人的判断为中心。在绩效考核中，需要将考核规则的制订者、考核的执行者以及考核结果的出具者等三者区分清楚。
以对销售部的考核为例，其考核方案应该由人力资源部综合考虑销售人员的特点和本公司的销售业绩情况和市场情况来制订；销售方案里面的具体目标，则应该是销售部的上级和下级之间通过沟通来确定的；作为考核依据的销售结果（例如销售总额、利润等）则应该由财务部来提供。它们三者是相互独立的，否则，绩效考核就失去了意义。
第六讲 绩效考核的具体操作
绩效考核的操作流程（上）
从本讲开始，我们进入到绩效考核的运行和操作内容，涉及到在绩效考核操作过程中需要注意的诸多方面。
绩效考核的循环流程
首先，我们来看一下企业绩效考核的循环流程，这是对绩效考核具体操作过程在宏观层面上的一个划分。这个流程将绩效考核分为四个阶段：准备阶段、实施阶段、辅导阶段以及改善阶段，每个阶段的主要工作内容详见图3－1。
图3－1 绩效考核的循环流程示意图
绩效考核的项目设定
在以上的循环流程中可以看到，准备阶段的第一项工作任务就是考核项目的设计，这个内容是非常重要的。在企业中，考核的项目每年都会增加或者减少一些；与此同时，伴随着相应考核标准的不断修正，企业会产生螺旋性成长所必须的、向上的动力。
（一）考核项目的设定原则
为了更透彻地理解设定原则，先来看相关的两个案例：
1.两个案例
(约克镇的警察
美国的约克镇不大，人口只有20万左右。在以前，这个镇的治安状况良好，于是镇上的警官就普遍比较懒散。为了改变警队的精神面貌和工作态度，该镇的警察署长制定了新的考核制度：每个警员都必须按时巡查，并设置了固定的巡查报到地点和巡逻报到程序，只有逐个巡查点都走到，才能拿全额工资和奖金。在如此的考核制度下，警察对于某处所发生的犯罪就产生了顾虑：如果去制止犯罪，就会耽误巡查跑位，从而影响到自己的考核表现。于是，这个镇的警察渐渐地开始忙于跑位和报到，造成了在警员数量不少而且出勤频繁的情况下，该镇小打小闹的犯罪十分猖獗，犯罪率直线飙升且居高不下的景象。
(某国有钢铁集团公司
我国三峡大坝在建的时候，由于是国家重点工程，因此所有的钢材设备都是面向全国乃至全世界进行招标的。在这种情况下，国内一家知名的钢铁集团公司参与了这项工程的竞标，结果却因为所产钢铁的钢号指标太低而落标了。该集团党委对此非常重视，很快向下属炼钢分厂下达任务——务必在一周之内把钢号指标提上去。然而，炼钢分厂以诸多原因为理由反馈回来无法完成任务的信息。于是，集团公司委派了工作组到该分厂进行彻查，结果发现钢号指标难以提升的关键原因实际上是在于对该分厂考核指标设置的不合理。长期以来，集团公司对炼钢分厂的厂长和职工的考核是以产量为核心，即70%的指标与产量挂钩，只有30%的指标与质量挂钩。而钢号指标是一个质量指标，钢在炼炉里冶炼的时间越长，该项指标才会越高，但相应的能耗也就越大，出钢速度越慢。因此，如果按照集团公司的任务要求来执行，等于是让全厂职工都拿不到奖金了，自然提高钢号指标的任务也就无法完成。
2.两条原则
在看过了以上两个案例之后，我们来总结一下考核项目设定的两条原则：
(原则一：希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目
这个原则指的是考核项目的设计方向会决定员工的行为。在约克镇的案例中，如果要改变犯罪率居高不下的状况，对于警员的考核首先需要设置的指标就应该是犯罪率的降低，以保证整个地区安宁；再辅以线路指标，以保证警员的出勤率。
(原则二：要想改变员工的行为，先改变考核项目
这个原则指的是考核项目的设定往往会给员工管理形成强有力的支持。在前面钢铁集团公司的案例中，上级集团党委修正了对炼钢分厂的考核指标——70%的质量指标，而30%的是产量指标，采取了这样的措施之后，钢号指标很快就得到了提升。这就说明，企业在强调执行力的时候，要全面考核所下指令或所设目标会不会损害到员工的利益，因为利益受损的事情是没有人愿意执行的。
（二）绩效考核的人员类别区分
在绩效考核中，需要针对不同人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，以体现以人为本的管理思想。依据“职责的稳定或灵活程度”以及“人员发挥空间的大小”两个因素，绩效考核中的人员可以分为以下四类，其各自的特点和区别详见图3－2：
图3－2 绩效考核中的人员类别区分示意图
1.职责管理群
这是企业中职责较为稳定，且发挥空间较小的人员。操作工就是这个类型的典型代表，对他们的管理要求是“该干什么就应该干什么，并且应该干好”。
2.角色管理群
这是企业中职责较为稳定，而且发挥空间较大的人员。技术岗位、研发岗位、财务岗位、行政管理岗位等是这个类型的典型代表。对他们的管理重点是“想怎么干就怎么干，关键是看超出绩效的能力”。
3.方向管理群
这是企业中职责较为灵活且发挥空间较大的人员，他们的工作路径相对不能固化，并且往往是负责某板块的工作，承担许多经营的压力和风险；董事长、总经理或者各级总监等高管是这个类型的典型代表。对他们的管理要求是“围绕整体目标来展开工作”。
4.素质管理群
这是企业中职责较为灵活但发挥空间较小的人员，他们往往难以定位，储备干部、助理、待岗或者预备人员是这个类型的典型代表。对他们的管理工作的核心是确定其“能够干什么”。
（三）高效团队的人员构建
要构建高效的企业团队，绩效考核项目的设定也是必须要考虑的一个环节；并且，在考核指标及目标的设计过程中，由于不同目标之间难易程度的显著差异，其价值也会在高效团队的构建原则中有所体现。将团队分为“操作管理团队”、“基层服务管理团队”、“专业员工职能管理团队”以及“领导管理者的经营团队”四种类型，围绕其在招聘选拔、任用配置、培训培养、绩效管理和薪酬回报方面的异同，提出高效团队的构建原则，详见图3－3。
图3－3 绩效考核的循环流程示意图
绩效考核内容的设定——考核目标的分类
在绩效考核中，设定考核的内容实际上就是设定目标与标准。在这个环节，需要考虑被考核者三方面的因素：
(工作的能力
(工作的态度
(工作的成绩
在谈到绩效考核中人员类别区分的时候，我们有了一种归类的思维。实际上，所有的考核目标指标也是可以分类的，具体如下：
1.依据目标的表现形式分类
依据表现形式的不同，考核目标可以分为：
(绩效目标
绩效目标是可以用数字表示的经营成果。这些指标量化清晰，并且不打折扣。典型的例子有：
① 销售额和销售量；
② 利润；
③ 市场占有率；
④ 存货周转率等。
(项目目标
但并不是所有的指标都可以量化成如同绩效指标一样，项目目标就不易用数字衡量，只能用完成或未完成、达标或未达标来表示，并且一般设定了时间进度，更多的是指示一种方向。典型的例子有：
① 完成销售网络的IT化改造；
② 建成技术研发中心等（例如：完成组织设计和职位说明书， 80%人员必须于28日前到位）。
(能力开发目标
能力开发目标与以上两者都不一样，它是以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标的。并且，主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。典型的例子有：
① 组织能力；
② 沟通能力；
③ 创新能力等。
2．依据考核目标实现的难易程度分类
另外，考核目标还可以依据实现的难易程度的不同来进行划分，具体可分为：
(革新目标
显而易见，这类目标的考核的难度是比较大的。
(改善性目标
这类考核目标大量地使用在企业的职能部门之中。
(固定目标
这类指标通常属于操作的类型，相比而言，实现难度较小。
下面是这三类考核目标与绩效目标、项目目标以及责任目标的比对，详见表3－1。
表3－1 不同考核目标分类之间的比对表
革新目标
改善性目标
固定目标
以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；
为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。
对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。
新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。
作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。
日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为……
项目目标
绩效目标
责任目标
3.部门绩效指标参考范例
综合以上的内容，我们可以发现对目标及指标的管理是整个绩效考核的基础，如果在这方面出现差错，那么后续的工作就很难操作了。并且，目标和指标之间是存在差异的，沿着企业管理的层级越往下划分，指标就越细并伴随着个性的差异。下面提供了一些部门绩效指标的参考范例，希望能够加深大家对其中所包含思维的理解，详见表3－2、3－3、3－4、3－5、3－6。
表3－2 部门绩效指标参考范例之一——业务部门
部门
财 会 指 标
管 理 指 标
业务
营收达成率
营收净额
营收成本率
毛利率
营收纯益率
每位职工销货额
坏账率
管销费用/营销收入比率
毛率/营销收入比率
用人费用/营销收入
平均存货成本
不良率、退货率
新旧客户比、销售额比率
销售活动执行率
销售计划的完成率
参展率
拜访客户数
库存降低率
交货延迟数
新产品/营销收入比例
客户资料的累计数(标准格式)
产品技术文件的累计数(标准格式)
市场预测的准确度(历史资料比对)
交货延迟日
付款延迟日
坏账率(迟收率)
客户资料的文件数(标准格式)
表3－3 部门绩效指标参考范例之二——市场开发部门
部门
财 会 指 标
管 理 指 标
市
场
开
发
部门预算达成率
营销收入达成率
管销费用成长率
管销费用/营销收入
新客户(一年以内)销货额/营销收入
广告费用/营销收入
销售业绩
接单量
市场占有率
品牌形象
每位职工销售配额达成率(标准格式)
行销计划的周延性与检讨(固定格式)
新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)
新市场营收/总营收(一年内)
市场分散达成率(与预算比较)
客户数据文件(年度累计件数)
市场情报的书面文档(标准格式)
市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)
竞争者数据文件(标准格式)
表3－4 部门绩效指标参考范例之三——研发部门
部门
财 会 指 标
管 理 指 标
研发
部门预算控制程度
研发成本成长率
单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其他资源)
研发成本/营销收入比例
加班小时/总工时的比例
研发重点选择及完成的贡献金额
产品上市周期
产品改善、品质提升程度
产品改良(贡献金额)
新产品开发(贡献金额)
新材料开发(贡献金额)
制程改良(贡献金额)
成本降低(贡献金额)
如期完成研发数(一定比率)
技术文档的制作件数(标准格式)
完成产品测试件数
完成产品开发件数
提供技术服务的人时数
完成年度预期研发件数
研发重点选择及完成的比例
产品改良(件)
新产品开发(件)
新材料开发(件)
制程改良(件)
成本降低(件)
表3－5 部门绩效指标参考范例之四——财务部门
部门
财 会 指 标
管 理 指 标
财务
应收账款数及收现期限
库存现金
存货水准的控制(平均存货成本)
坏账率(90天以上账款率)
利息支出变动率
节税金额或比率
外汇操作收益率(会计处理成本的降低)
税前净利及营业额
销售金额成长率
投资报酬率
总资产报酬率
会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)
预算个别科目的掌握正确性
各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)
表3－6 部门绩效指标参考范例之五——采购部门
部门
财 会 指 标
管 理 指 标
采购
预算控制制度
闲置材料的处理收入
采购成本/采购金额
拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购金额(定一比率)
采购数量折扣金额
采购准时进货率(或延迟率)
采购来源的多样性(与历史比)
采购品不合格率
每次采购平均处理时间
供货商数据的建立完备程度
(标准格式)
采购制度的建立(书面格式)
采购前置时间的缩短
第七讲 如何设定绩效考核的内容
绩效考核的操作流程（下）
在上一讲探讨了目标及指标的差异之后，这一讲将继续阐述有关绩效考核内容设定方面的问题，并展开对如何确定绩效考核结果的讨论，最后比较得出传统绩效考核与现代绩效考核之间的区别。
绩效考核内容的设定——人力资源管理评价
在探讨企业内不同人员的考核内容之前，我们首先来看看应该如何评价一个企业人力资源管理水平的问题。一般情况下，应该主要考虑以下因素：
1.职务说明书
职务说明书作为绩效考核中能力的评价因素，并不是看它有没有这么简单，而是要考虑以下的方面：
(是由谁制定的；
(制定的质量如何；
(是如何具体运用的；
(进行修改的频率和时间跨度等。
2.考察某个具体管理职能干部的考核情况
相比较而言，企业内部管理岗位的绩效考核是难于量化的，如果已经能够把一个管理职能干部的定性工作考核清楚，那就说明绩效考核已经相当到位了。
3.人力资源高管的业务水平
现代企业的竞争已经从老总与老总的竞争逐步进入到部门之间、岗位之间的竞争，因此，分析某一个岗位所代表的能力，实际上就能判断出整个企业在该方面的能力。换言之，一个企业中，人力资源高管的业务水平在一定程度上集中体现了该企业在人力资源方面的专业化水平。通过与他的交流，就可以了解到企业中人力资源具体的运作情况，例如招聘的操作方式、考核的运作模式等，从而判断出整个企业的人力资源管理水平。
4.培训的状况
通过培训能够发现这个企业在员工持续发展和提升方面所做的工作，因此，企业内部培训的状况也能够从一个侧面说明其人力资源管理的水平高低。
绩效考核内容的设定——内部人员考核设计
对于企业内部人员的考核，其内容的差异是很大的，可以从以下两个方面对这个状况进行理解：
1.不同职务类别的考核内容
由于职务类别的不同，其考核内容的侧重是有很大区别的，详见图4－1。
(对业务人员考核内容的侧重
对业务人员的考核，其重点在于量化的指标，例如图4－1中所提到的销售收入、销售费用等。但需要特别指出的是，这些量化指标只是考核的主体内容而不是全部，以营销人员为例，随着企业的发展，对他们的考核可能还需要考虑客户档案的健全程度、销售组织的培训力度以及客户的满意度。因此，对业务人员的考核应该是以量化指标为主，其他的相关指标为辅。
图4－1 不同职务类别的考核内容设定示意图
(对研发人员考核内容的侧重
与业务人员相比较，设定对研发人员的考核内容相对要复杂和麻烦得多，原因在于研发人员普遍具有以下的特点：
① 个性和自尊心极强；
② 拥有自己的价值观，对行业中技术能手的认同多过直接的行政领导；
③ 强调价值的认同，蔑视权威。
综合考虑他们的这些特点，设定考核内容时应侧重其工作流程（即有效工时）以及其技术产品转换成价值的能力（即产品收入），并注意将其收益与市场营销的状况有效地挂起钩来。
(对职能管理人员考核内容的侧重
设定对职能管理人员的考核内容应该侧重其管理项目和满意的程度，与此同时，还需要涉及到两个关键层次的问题：
① 其自身的管理职责；
② 部门之间指标的原则定位。
2.不同层次人员的考核内容
从企业的经营层次来看，大致可以将员工分为三类，即经营性的、管理性的和执行性的员工。对不同层次人员的考核内容也是有很大差异的，下面就围绕这三个层次的员工类型，从“考核的重点管理内容”以及“对其工作成绩、工作能力和工作态度的侧重”两个方面来进行分析，详见图4－2和图4－3。
(经营性人员
所谓经营性人员，是指企业里面主管资源配置，而且对某一方面行使主导意见的那部分人员，典型代表就是总经理等高层管理人员。
① 管理内容重在方针、目标、战略和远景
对于经营性人员，也就是高层管理人员的绩效考核，重点不在于细枝末节的问题，而在于其方针的制定能力、目标的设计能力、战略的规划能力以及远景的描绘能力。
以对企业老总的考核为例，只要他能够把目标、方针、战略规划、远景描绘以及干部培训等工作内容做好，应该允许其犯一些小错误的。对这类人员的评价要客观，没有必要把所有的内容都放进去。
② 工作成绩占主体，工作能力无需很强，工作态度个性化
(工作成绩占主体
这是指经营性人员（即高层管理人员）应该对企业经营效益的好坏承担主要责任，出现了问题，不能责怪下属。
(工作能力无需很强
在企业中，经营性人员的某种具体能力越强，往往相对应的部门的绩效就会越差。因为，高层管理者过多地参与具体事务，会极大地影响下属的成长速度。因此，这类人员在具体事务上的能力无需很强。
(工作态度个性化
对于公司一把手或者二把手的工作态度是没有必要有过高要求的，可以说，每一个老总都是个性化的“产品”，对他们是只能影响不能改变的。
管理功能
管理内容
经营性
方针、目标、战略、远景
管理性
计划、组织、领导、协调、控制
执行性
具体操作
图4－2 不同层次人员考核内容在其管理内容侧重方面的差异示意图
图4－3 不同层次人员考核内容在不同表现方面的比例示意图
(管理性人员
所谓管理性人员，是指企业里面负责一个部门、某个职能或者专业领域的人员，典型代表就是部门经理等中层管理人员。
① 管理内容重在计划、组织、领导、协调和控制
作为管理性职位的人员，绩效考核对于他们的要求是比较高的。一般情况下，计划、组织、领导、协调和控制都是发生在这一层次的；与此同时，要求他们不仅要制定而且还要去执行。在这个过程中，这类人员的压力比较大，相对而言，对他们的考核也应该是全面的。从实际的情况来看，这个层次的人员也是最难以考核的。
② 工作成绩、工作能力、工作态度各占三分之一
正因为对这个层次人员考核的全面性，所以在工作成绩、工作能力和工作态度方面的考核的侧重也是比较平均的。
(执行性人员
所谓执行性人员，是指企业里面从事具体事务性工作的人员，一般的员工就属于这一类。对他们的考核应该注意：
① 主要关注具体的操作内容；
② 工作成绩与之关系不大，适当考虑工作能力，工作态度是关键。
第八讲 如何正态分布考核结果
绩效考核结果的确定
在以上内容的基础上，绩效考核的运作就会顺畅起来。最终，绩效考核会得到一个明确的结果，下面就展开对绩效考核结果的相关问题的探讨：
1.以绩效考核结果进行员工分类
在绩效考核的结果出来之后，我们会发现这个结果与企业中早已存在的以下几类员工的特质是相符的：
(千里马：企业中既出业绩又很服从领导的那部分员工；
(野狼：企业中能够出业绩但却不太服从领导的那部分员工；
(老黄牛：企业中忠诚、服从领导但是没有业绩的那部分员工；
(兔子：企业中既不出业绩又不太服从领导的那部分员工。
2.四类员工的比例调整
在企业中，以上几类员工是会同时存在的，关键要善于利用绩效考核的导向性，使他们的比例与企业的不同发展阶段相匹配和适应，以下是两个阶段的例子：
(企业初创阶段（即市场竞争阶段）
在这个阶段，企业面对市场白热化的竞争态势，需要越多越好的创新思维以支持其不断进行的二次创业、三次创业，因此，野狼类的员工需要多一些。
(企业的成熟期
在这个阶段，企业往往处于高速的发展之中，但是又面临着可能到来的衰退期，因此，稳健持重的老黄牛类员工是需要多一些的。
不难发现，不同类型的员工都有其特有的作用，关键是如何充分发挥他们的长处，在不同时期为企业服务。
3.绩效考核结果的分布
通过绩效考核的过程，最后可以将员工区分为优秀的、良好的、合格的、不足的以及欠缺的五个类别，其依据详见图4－4：
图4－4 绩效考核结果的确定示意图
将图4－4进行优化，就可以进一步得到绩效考核结果的一个正态分布，详见图4－5：
图4－5 绩效考核结果的正态分布示意图
(根据考评结果对员工采取措施
得到绩效考核的正态分布结果之后，有必要将这个结果收缩成为20%、70%和10%的比例，这样能够从宏观的角度把握整体的趋势。接下来的工作是对其中不同比例、不同类别的员工采取相应的措施：
① 20%优秀的员工
对这些员工应该表扬、激励，甚至要整个倾斜。
② 70%的合格员工
对这些员工则要提升、要不断地予以培训，不断地给他们开小灶补课。
③ 10%绩效很差的员工
对这些员工应该毫不留情地淘汰。因为，把很差的员工转变为合格的员工所付出的努力，要远远比把合格的员工转变为优秀员工多得多。
在这个环节中，企业的管理者应该树立起“企业绩效考核结果的正态分布是一个客观规律”的观念，这样才能避免在采取措施的时候被人情世故所累。
(一个不良的趋势——往中间集中
实际上，得到这种正态分布的考核结果是对于企业的一个公正的评价，也是一个正常、合理的评价。然而，在企业绩效考核的实际运作中，却往往出现了一种不良的趋势，即绩效考核的结果往中间集中，最好和最差的员工都没有了，最终得到“大家都差不多”的结果。
(考核组织的重要性
通过优化使结果呈正态分布，可以使得企业的绩效考核达到一个合理的分配和布局；但真正要实现这个状态，考核组织的设计就显得至关重要了。实际上，之所以会出现“往中间集中”的不良趋势，正是因为很多企业现行的考核组织存在着诸多的问题：
① 作为引导整个绩效考核的职能部门，人力资源部在考核组织结构中的地位不够高，导致其权威不足；
② 对于类似企业副总这类职务，在现行的组织结构中难以实施真正的考核；需要在单独设置考核指标的同时，区分出其所辖部门的权重关系；
③ 在董事会下，缺乏由外聘人员和企业人力资源高管共同参与组建的特别机构——绩效薪酬管理委员会，无法从相对独立的角度考核企业高管的绩效。
需要特别强调的几个要点
在以上内容的基础上，以下几个要点是需要特别提请注意的：
(目标和标准的明确是绩效考核的前提；
(目标和标准的制定要有重点；
(考核领导要着眼于大处，而非细节；
(考核的人员要分类；
(考核不是让业绩差的人变成合格的，而是让一般的人更优秀；人人是人才，包庇平庸不是爱。
第九讲 绩效考核推进实施（上）
传统绩效考核与现代绩效考核的区别
综合以上四讲的内容，可以看出传统绩效考核与现代绩效考核存在着巨大的差别；也正是由于这些差别的存在，后者才体现出在观念和思想上的进步和提升，详见表4－1。
表4－1 传统绩效考核与现代绩效考核的区别
传统绩效考核
现代绩效考核
单向的
双向的
注重行为
注重结果
注重惩罚
注重改善
主管像法官
主管像教练
绩效考核的推进实施
这一讲的主要内容是有关绩效考核过程中需注意或把握的环节和问题，具体展开如下：
推进实施过程中人事经理和直线经理的区别
对绩效考核的推动实际上是对考核过程的一种控制，因为绩效考核的前期基础工作做好了并不意味着方案的实施就会水到渠成。考核是一项需要人来驱动的工作，在这个过程中，企业内部的人事经理以及直线经理都扮演着重要的角色，但是他们在考核方面的职责是有区分的。
1.人事经理
在绩效考核过程中，企业的人事经理应该担负的职责有：
(设计方案
前面已经介绍了，对于企业中不同类型的人员，其具体考核的方案是有差别的。人事经理的职责之一，就是结合这些不同人员的特性，为他们量身订做不同的考核方案。
(培训主管
对各级主管进行绩效考核方面的专业知识的培训，也是人事经理的重要职责之一。在这里，需要注意的有两点内容：
① 对培训时机的把握
一般而言，对主管的培训应该在绩效考核方案已出台，但是尚未运行的时候进行，太早或太晚都不合适。
② 培训要做到适时地强化和巩固
有关绩效考核方面的培训并不是进行一次就结束了，实际上，在考核实施的过程中，对于培训的内容应该要做到适时的强化和巩固。这样才能在有助于解决实际问题的同时，真正地提升被培训的主管在绩效考核方面的能力。
(监督实施
在企业的考核过程中，很容易引起上下级之间的冲突以及同级之间的抱怨。在这种矛盾冲突出现的时候，企业人力资源的主管就应该对其原因进行调查研究，从而在化解冲突的基础上，实现考核方案的不断优化。
2.直线经理
在绩效考核中，直线经理的职责也是很清楚的，主要包括三个方面：
(实施评估
(绩效反馈
(绩效改善
对考核者进行训练
在前面的内容中就已经提到，对考核者的训练是非常重要的，下面就开始具体展开这方面的内容。
（一）考核者训练的必要性
企业进行绩效考核工作，上上下下都希望得到客观公正的考核结果；而考核者作为考核的主体，其担负的责任、能力及态度，对这个结果会产生很大的影响。这就是对其进行训练的重大意义之所在。
1.项目设计、目标设定对考核结果的影响
前面已经提到了有关项目设计和目标设定对于绩效考核的后续操作以及最终结果的重大影响。作为基础工作和基本前提，如果这两方面出现了问题，后面的工作是很难开展的，结果自然也就不言而喻了。
2.考核主管的能力及态度对考核结果的影响
考核者在考核过程中能不能客观地把握问题并保持公正心态，对考核结果的影响也是非常大的。
（二）考核者训练的目的
在绩效考核中，对考核者进行训练的目的在于：
1.认识考核的作用
即让考核者知道绩效考核不可以敷衍了事，而是一个展示其能力和魅力的舞台，可以充分体现出其管理能力的高低。
在上下沟通的过程中，下级和上级对于在工作当中的一些不配合、一些误会可以通过交流达到共识，这也是训练的目的。
2.了解考核规则
即让考核者清楚在绩效考核过程中是要受到制约的，例如需要按照固定的维度来测评员工。
3.掌握考核要素
即让考核者明白在绩效考核中，应该把握考核员工绩效的基本原则，以及如何按照规范的步骤来汇总考核数据等内容。
4.把握实施方式
让考核者了解如何根据员工的实际情况采取不同的考核方式，例如面谈、纸面交流等。
5.统一考核标准
不同部门的考核者可能会在考核标准方面存在差异，最终导致对同一员工的考核结果会有不同。虽然通过对考核目标和指标的设定环节进行技术处理可以最大限度地缓解这个问题，但是依靠考核者的能力来进行调控也是必不可少的。
6.消除失误偏见
即让考核者明白，上下级对于工作中的误会也是可以进行交流的，并能最终化解矛盾和偏见，达成共识。
（三）考核者训练的内容
考核者训练主要包括以下内容：
1.熟练制定绩效改善计划
在实施考核并进行绩效面谈之后，考核者应该得出所谓的“绩效改善计划表”，对被考核者的目标计划、衡量标准、完成情况、未完成的原因、应对的改善措施以及具体实施时间等内容进行汇总和分析，详见表5－1。
表5－1 绩效改善计划表示例
目标
计划
衡量
标准
完成
情况
未完
成原因
改善
措施
实施
时间
1.
2.
3.
（新增目标）
1.
2.
3.
【表析】
这个表的表现形式实际上是非常多样的，示例中所提到的只是其应该涵盖的核心内容。
2.掌握绩效反馈面谈的方法和技巧
绩效反馈面谈是考核者推进绩效考核的重要步骤之一。对这个方面的训练，主要内容有：
(把握好绩效反馈面谈的时间
必须明确的是，绩效面谈开始的时间应该是在上级对下级进行了一个基本评价之后。这样才能在评价依据充分、问题定位清晰的基础上，将告知考评结果的过程转变为交流提升和制定、完善下一步目标的过程，避免面谈内容的空洞和时间的浪费。
(掌握绩效反馈面谈的技巧
绩效面谈实际上是一项很有技术含量的工作，如果不注意其中的某些细节，被考核的员工就会不满意，从而使考核者失去管理魅力，并直接影响到整个团队的成长。因此，绩效面谈里面有很多技巧是需要掌握的：
① 建立并维持彼此信赖
这是指在进行绩效面谈之前，考核者有必要考虑一下是否与下属存在过节或者不愉快，如果双方已有很深的误会，则最好是把误会解除之后再来进行这种交流。
② 清楚地说明面谈目的
很多管理者都强调“以人为本”，但其实际的做法又往往与这个原则背道而驰。真正的以人为本应该体现在对员工的自由、尊严以及个性的尊重上。因此，考核者在进行绩效面谈之前，一般应该提前一到两天通知被考核者，让其做好相应的准备；并且明确地告知面谈的目的和大致内容。这样就体现了对被考核者充分的重视，为面谈的顺利进行奠定下良好的基础。
③ 在平等立场上进行商讨
所谓平等，实际上要体现在诸多细节方面，例如对面谈环境和位置的选择以及对坐姿和语气的把握等。
④ 倾听并鼓励部属讲话
如果将绩效面谈的时间设定为40分钟，那么作为考核者所占用的时间应该最多在5到10分钟之间：前面5分钟用于基本的阐述和询问，而剩下5分钟用来对下属进行评价、支持、查找问题、提供资源和帮助等。另外的30分钟则应该让下属来陈述和表达，考核者在这个过程中需要穿插一些问题来予以引导，但必须要让下属把话说完，这样才能体现对下属的理解和尊重。
⑤ 不要与他人做比较
在企业中，岗位和岗位不一样，员工的个性化差异很大，因此，在绩效面谈过程中将被考核者与其他人作比较，不仅是毫无意义的，而且还会在员工之间引发许多无谓的误会和冲突。
⑥ 重点在绩效而非性格
绩效面谈的内容重点应该放在有关绩效的方方面面，尽可能不要对被考核者的性格进行评价，因为这样是很容易伤及员工自尊心的。
⑦ 重点在未来而非过去
在绩效面谈中，即便被考核者存在很多的问题和失误，也应该始终将重点放在对未来改进计划的讨论上，否则只会加重员工的胆怯心理，无益于问题的解决以及能力的提升。
⑧ 优点与缺点并重
在绩效面谈中，不应该将员工贬得一无是处或者揪住其失误、缺点不放，否则员工将很容易变得灰心丧气、陷入困惑中无法自拔。正确的做法应该是让其感受到上级对他的一种支持，所以上级应该从其具备的优点入手予以鼓励和帮助。也就是说，再优秀的员工也要帮助他分析其问题，再差的员工也要找到他的优点。
⑨ 勿将考核与工资混为一谈
考核与工资的发放是两回事，一味地依靠扣发员工薪金其实并不能很好地达到提升其绩效的目的。对于工资，应该在考核评价结束后交由薪酬委员会评审确定，依靠制度来说话才最有说服力。
⑩ 以积极的方式结束面谈
绩效面谈的最后，要以一种积极的方式来结束，这样才能保证员工信心百倍地回到工作岗位，全力以赴投入到新的工作中。
【自检5-1】
请根据以下事例回答问题。
某企业销售部的经理和一名销售员就业绩目标进行会谈。这名销售员在公司里面资格较老，他去年的销售指标是1000万元，但是他只完成了800万元，没有完成销售业绩。而根据公司的发展战略，公司今年对这个市场的所占份额需要实现大的飞跃和突破，所以要求这个销售员将去年1000万元的指标提升到今年的1500万元。会谈的进程可想而知是非常艰苦的，请你从该经理的角度分析这次会谈应该取得哪几方面的成果？
见参考答案5－1
通过会谈应该获得以下四个方面的成果：
1、让销售员明白，今年1500万元的销售指标是必须要求指标而非愿望要求指标；
2、让双方都明确要完成这个目标所共同面临的问题；
3、就共同问题中立刻能够解决的问题给出明确的措施方案；
4、令该销售员明白经理将就未能达成一致的问题去寻求解决方案，在下一次的会谈中将就这些问题进一步地沟通，直到达到最终的相互理解和认同。
第十讲 绩效考核推进实施（下）
确保绩效考核的公正性
为了确保绩效考核的公正性，除了要对考核者进行训练之外，还应该把握以下内容：
（一）影响绩效考核公正性的因素
对绩效考核公正性产生影响的因素有很多，归纳起来主要有以下十个方面：
1.单一标准
所谓单一标准，就是指绩效考核不能只关注被考核者的某一方面，而忽视现实存在的其他问题。
2.晕轮错误
所谓晕轮错误，就是指由被考核者的某个优点出发，逐渐将其美化，进而把其所有的缺点都掩盖掉了。这样的结果只能是使这个被考核者最终丧失自我评价的能力，迷失在别人的赞美和褒奖之中。
3.相似错误
所谓相似错误，就是指考核者采用“与己相似或者相同就是优秀”的标准对被考核者进行考核，这种方式在绩效考核中是不可取的。
4.低区分度
所谓低区分度，就是指作为一名主管，对于下属缺乏分类及归类的能力。这样，就无法分辨每一个员工的长处和短处，只能笼统地把他们混作一团，进而所采取的措施也就没有了差异性。
5.事先定性
所谓事先定性，就是指按照习惯性的思维或者平时的印象对员工进行绩效评价。这种思维方式也是错误的，它会促使考核者对下属形成错误的判断，使考核失去公正性。
6.慈悲倾向
所谓慈悲倾向，就是指企业里的管理者通常都有一种帮助扶持他人之心，喜欢成人之美。如果将这种心态应用在绩效考核中，就会自然而然地导致厚此薄彼、对某些员工不公平的结果。所以说，这种仁慈之心、慈悲倾向是不应该有的。
7.推理错误
所谓推理错误，就是指在绩效考核中按照学历、头衔等因素来简单地评价被考核者。某员工具有了博士学历，只能说明其在某个专业领域有很深的功底，并不意味着其就在任何方面都特别突出，这种看似合理的推理实际上是错误的。
8.标准误差
所谓标准误差，就是指在不同部门的绩效考核中，可能会由于标准的差异而导致结果的不同。这主要是由于各自部门考核者个人的标准价值观存在差异，处理起来存在一定的难度。
9.趋中倾向
趋中倾向是指在前面考核结果的整体分布中已经提到的考核者的老好人心态——不要有最好的，也不要有最差的，大家都差不多。企业应该强调对“三庸”的破除：第一是中庸，也就是这种趋中倾向的心态特征；第二是附庸，即无论孰是孰非，都认为上级是对的；第三是平庸，即无所作为，认为只要不出事就是天下太平了。
10.接近误差
在考核者评价下属的过程中，经常会出现一种经营效益。所谓经营效益，就是指考核者在考核过程中往往对接近考核结束时期内的被考核者的表现状况看得很重，而无视其在整个考核时段内的整体表现。正是由于这种经营效益的观念，所以才导致了接近误差的产生。
（二）避免绩效考核不公正性的方法
以上是对考核公正性影响因素的总结和归纳，接下来进入“如何避免考核的不公正性”的内容，具体有以下十二种方法和工具。需要说明的是，即便这些方面都做到了，在绩效考核中还是会有不公平的现象存在，但是相信其出现的数量和几率会大幅度地减少和降低。
1.运用多重标准
运用多重标准，实际上就是为了克服在绩效考核中单一标准的不良影响。一般情况下，对于普通员工的岗位可能需要五到六个标准，对于主管经理需要七到八个标准，而对于高管层则可能需要十五六个左右。
2.使用多个评估者
让最了解被考核者工作的多个人出具考核所需要的数据，并以此为依据来进行考核评价。
3.培训评估者
正如前面内容所涉及到的，通过培训评估者可以减少过程中的不公正现象。
4.设计《工作说明书》
这个内容前文也已提到。通过设计工作说明书和职位说明书，可以为实际的考核提供职责导向的依据。
5.设定《目标任务书》
这实际上是对考核标准一种形式的确定。
6.个人业绩总结报告
通过这个报告，可以让被考核者自己阐述在考核期间内的工作情况，包括具体的工作内容、没能做到位的工作事项以及另外一些上级没能看到的环节，从而客观地评价自身能力与不足。在这个过程中，考核者需要注意的是对夸大之词、不实之词的辨别，考核者在读报告之前要做到自己心中有数。
7.主管提出表现事实
在绩效考核的后期，要让主管对每个员工的绩效表现提出事实依据，从而验证考核结果的确切性。
8.双向沟通
这里指的是上级在与下属沟通的同时，要求下属对上级的工作也要进行备注。
9.重视客观数据
企业的绩效考核中一切都要以客观数据为准，这样才能具有说服力。
10.二级考核
以甲、乙、丙或上、中、下三级考核层级关系为例，所谓二级考核，就是指在考核丙的时候，如果丙有异议，则最终结果需要得到甲的确认。在企业中，经常看到在部门一级经理的考核中老总要参与，基层员工的考核副总要参与的现象就是这个道理。
11.个人签署意见
这里的个人指的是被考核人，换言之，如果没有被考核人签署的意见，那么依据考核结果所生成的报表就是无效的。
12.允许投诉
企业的员工对绩效考核的结果进行投诉，其实不是一件很情愿的事情，一般情况下要么是无中生有，要么就是被逼无奈。通常应该允许员工就绩效考核方面的问题或者不满进行投诉，但是有一条原则是必须遵循的，即下级可以投诉上级，但是必须告诉下级一旦投诉失败，那么就会二罪归一。所谓的二罪归一是指下级不仅要接受绩效考核的结果，而且还要对根据不实信息对上司提出投诉承担相应的责任。
（三）需要注意的其他问题
在对保证绩效考核公正性的内容进行了梳理之后，还有两个方面的问题需要特别提出来：
1.对“法不责众”的理解
在企业的绩效考核中，所制定实施的相关规章制度应该是在综合考虑绩效考核体系的各方面因素的基础上，维护绝大多数人的利益的。因此，在考核过程中，遇到原则性的问题，一定要坚持原则、秉公处理。只要是坚持原则，那么往往受益是长远的；而违背原则来行事，则只能获得短期内的利益平衡。
2.利益的问题
在企业的绩效考核中，奖罚的环节就是个人利益问题的集中体现。对于奖罚，一定要做到“奖贵小，罚贵大”。所谓的“奖贵小”，就是指奖励要从小事情或者岗位级别低的人入手，这样才能表明公司的价值观念，使奖励变得有意义；而所谓“罚贵大”，则是指惩罚要从大的方面或者岗位级别高的人入手，这样才能最大限度地扩大影响面，从而发挥对其他人尽可能大的警示作用。
古代兵书中有这样的叙述：“奖一人三军悦之”，对士兵的奖励要做到三军将士都高兴的程度为止；还有一说：“三军震之而罚”，意思是对某人的惩罚要做得让三军都感觉很震动。这些古训的道理其实与企业的奖罚道理是一样的。
发挥绩效考核最大功效的技巧
要想发挥出绩效考核的最大功效，就必须深刻领会以下这句话所反映出的深刻内涵：
绩效考核的根本目的是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。
(绩效考核的作用不仅仅是发工资、领奖金
企业绩效考核时常执行不下去，或者执行了之后得不到大家的认同，其实际原因在于把绩效考核的作用限制的太少了。
(绩效考核应该是企业内部发现人才的一个工具
对于企业而言，真正的人才是来自于内部而绝对不是来自于企业外部的。通过对考核结果的分析和比较，企业会从内部挖掘出很多能力突出的人才。因此，绩效考核应该成为企业内部发现人才的一个工具。
本讲对这个问题只是做一个概要的叙述，详细的技巧内容将在后面两讲中具体展开。
第十一讲 绩效考核结果运用（上）
绩效考核是一个正式的工作反馈渠道，对于上级而言，它是一种责任；而对于员工而言，它则是获得评价的一项权力。为了把这个责任和权力发挥得更充分，也就是发挥出绩效考核最大的功效，对考核结果予以合理的运用是非常必要的。
以下是有关合理应用的十个技巧：
技巧之一：导引员工的行为，趋向组织的目标
通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。
1.具体的理解
之所以对绩效考核的结果予以如此的运用，其原因在于绩效考核实际上也是一项功利性极强的管理工具。从某种意义上来说，它直接关系到员工的收益，这些收益包括金钱、个人成长以及在组织内部的绩效提升。因此，只要考核能够把员工导引到正确方向上，那么就能对企业的目标和战略的达成产生很强的功利性。
2.管理大师杜拉克的见解
管理大师杜拉克曾经有如下的见解，即“人是为了目标和成果而工作的”，这句话包含了以下三个层次的内容：
(有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作
有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和成果。
(期望于我的是什么？
身处于一个企业组织中，这是一个我们经常需要回答的问题。换言之，我们需要清楚在这个组织里面，自己怎样才会具有价值，怎样才能在组织当中拥有地位。从某种意义上来说，绩效考核的结果就评价出了个人这方面的能力，就是给这个问题的一个解答。
(我能贡献的是什么？
这个问题实际上还包含了：在这个企业内部我能够比他人贡献更多的是什么？与别人相比，我有什么长处和短处等内容。这样实际上就形成了一个自我反省的过程。
3.组织成员对组织目标的了解
在这个技巧的运用过程中，组织的成员也必须要了解组织的目标以及为实现这个目标个人所必须达到的标准，也就是在一个组织中的成员需要有对其自身明确的定位。
4.衡量员工好坏的标准
很多企业都希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递；而最有效的传递方法，就是将这些内容与普通员工的工作和日常行为相结合。在这个结合的过程中，绩效考核实际上就是一个使公司价值观和战略落到实处的有效工具。从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小；与此同时，员工自身也可以得到成长。
技巧之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
在前面的内容中我们已经提到，在传统的考核中，考核的行为是单向的，主管如同法官，只是在不断寻找员工的错误；而现代考核则是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。
1.技巧的重要性
在现代企业的绩效考核中，对考核结果的这种运用是非常重要的。因为现代企业管理已经从传统的单打独斗逐步走向了团队运作，已经从老总与老总的竞争转向部门与部门的竞争，进而引申为岗位与岗位的竞争。而这样一个过程，实际上也是团队与团队之间的竞争，而在团队之中，伙伴关系的建立以及融洽程度自然是至关重要的。
2.案例
【案例1】
仇总的转变
山西有一家生产纺织机械的企业，其老总姓仇。仇总以往也聘请职业经理人，目的是用他们来提升企业管理层的管理技能，但是经常不得法。在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。在对各个部门的考核评价结束之后，进入绩效面谈的时候，仇总又犯了“简单的判定式”操作的老毛病，即把每个人的问题都提了出来，给下属定了性。这种做法很自然地导致了下属产生委屈感和不服气的心态。在听取了相关的建议之后，仇总采取了完全不同的处理方式：将最终判定的权力交给了下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；同时，将一些很重要、很紧急的问题汇编了出来，做成幻灯片后再向大家进行讲解，将跨部门的许多共性问题在大家面前进行阐述，引导大家自主的思维。
案例中仇总的转变是非常好的，如此的工作方式调整能够有效地帮助员工逐渐成长。在这个过程中，仇总的角色实际上发生了转变，从一个独裁者转变为员工的伙伴。
技巧之三：提供员工绩效改善建议
1.分析员工绩效不佳的原因
对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下，员工绩效不理想的原因主要有两个方面，详见图6－1。
图6－1 员工绩效不佳的主要原因示意图
(能力问题
员工的自身能力存在问题，具体可以归结为：
① 知识结构不佳；
② 技能欠缺；
③ 经验缺乏。
面对这样的员工，一方面应该调整其知识结构；同时，通过培训等手段和途径增补其技能；另外，还需要让其在工作环境中尽可能多地尝试，以丰富其工作经验。
(态度问题
员工如果出现态度问题，就意味着其对工作具有抵触情绪，属于不愿意型。这个类型的员工的主要特征有：
① 自身价值观与公司的价值观不相符；
② 在认知上与公司存在差异；
③ 在情感上，对公司的氛围以及文化不能接受。
对于这类员工的绩效问题，其能力已经不是解决问题的重点了，关键在于要争取他们的配合、协调与他们的关系并尽可能与他们加强沟通。
2.两则故事——“三只老鼠”与“直线经理们的会议”
通过对以上两个问题的分析，我们可以发现深层次的症结其实还是在于企业管理存在问题。下面我们就通过两则故事以及两个案例来看看企业管理的问题应该如何来分析。
(故事一：三只老鼠
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶后，三只老鼠商量好一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说，我之所以没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶；第二只老鼠说，我是感觉到第三只老鼠抽搐了一下，我才抖动了一下；第三只老鼠说：“对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”
(故事二：直线经理们的会议
这是一次房地产公司的季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售业绩不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格有吸引力，所以我们很难有好的销售业绩，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%，主要是国家建设部提高了现有建材产品的入市标准，材料紧缺呀。”
A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”
将这两则故事映射到企业内部可以说明，企业内部的职能部门在遇到问题的时候往往会相互扯皮、推诿、推卸责任，到最后得到各个部门都有苦衷的结果，问题不了了之。
3.两个案例——“经理的苦恼”与“老总们的转变”
【案例一】
工程部经理的苦恼
某集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。
工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因离开，我也没办法”。很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。
工程部经理想到了调换岗位。
结合以上两则故事所说明的问题来看，在这个案例中，尽管工程部经理认为员工的流失是由于公司整体的薪酬政策所导致的，自己做好本职工作后就没有责任了。实际上，虽然这个经理恪尽职守，但是他对于本部门员工流失是应该负主要责任的。那么，我们通过这个案例来看看在员工管理中直线经理究竟应该扮演什么样的角色，详见图6－2。
图6－2 员工管理中直线经理的角色：员工离职的原因分析与处理策略示意图
案例中的工程部经理正是因为没有清楚地认识到自己在管理员工的过程中应该扮演的角色，没有及时地发现问题、应对问题、防范问题的扩大以及应用自己的资源和能力来解决问题，才导致了所面临的困境。
将类似的情形映射到企业的绩效考核中来，我们可以发现考核越往下深入，推诿扯皮的现象就会越多。而这种现象是有办法来进行优化和调整的，关键是如何调整心态以及如何理解自身的工作职责。
第十二讲 绩效考核结果运用（下）
【案例二】
盛源集团子公司的老总们的转变
盛源集团是山西从事出口贸易的一家企业，主要的产品是用于机场建设的大型承压井盖。集团总公司在独立经营之后，与其他几家民营或集体企业进行了控股合作，从而实现了集团公司承接订单，下属子公司具体生产的运作模式，形成了一种优势互补。该产品的市场前景很好，但由于子公司多为乡镇企业，对质量管理的认识不够，产品持续出现质量问题，交付客户的产品经常因为质量问题而被外商索赔。对于这个问题，集团公司的老总非常头疼，一直督促下属子公司上
马ISO9000认证，但始终得不到子公司老总的认同。
在这种情况下，集团公司的老总听取了咨询公司的建议，以旅游的形式带领下属子公司的几位老总到欧洲参观了一次，主要看了集团客户使用其不合格产品的现场。这个举措给了下属子公司的老总以极大的触动，因为他们看到自己辛辛苦苦生产的产品由于达不到客户的质量要求而被丢弃，并且还要向自己索赔。于是，这几位老总很快意识到质量管理的重要性，并且在很短的时间内就在自己的企业中实施了该方面的整改。
这是一个有关价值认知的案例，集团子公司的老总之所以会产生如此大的转变，是因为他们的认知扩大了，与客户之间的信息均等了，并且逐步建立起了情感的因素。
以上介绍的两个案例实际上是要说明，在从事企业的绩效考核并发现某些方面存在不足的时候，企业应该鼓励各个层面的员工发表自己的意见。正所谓“仁者见仁，智者见智”，不要认为某些人的观点就一定正确，其他人的观点就一定是错误的，毕竟，大家最终的目的都是通过绩效考核来发现问题，并结合改善措施提升自身的业绩。
技巧之四：招募与甄选有效性的依据
人员的更替以及人才的流动对于一个企业的经营运作是必不可少的，因此，对于员工（尤其是关键岗位的员工）的招募和甄选就成了企业人力资源管理的一个重要内容和环节。在这里需要强调的是，通过企业的绩效考核，考核的结果可以成为招募与甄选员工非常有效的依据。以下是一家地产公司营销人员的绩效考核结果：
表6－1 某地产公司营销人员考核数据表
工资（万元/年）
销售额（万元/年）
大学生
15
200
高中生
10
150
差别
5
50
依据这些考核的数据，我们就可以确定招聘销售人员是选择大学生还是应该选择高中生。从投入产出比来看，高中生的业绩要优于大学生；而且，高中生作为学历较低的人员，要比大学生更适应销售工作的需要。由此可见，在招聘和甄选的环节，不能以学历作为惟一的标准，而是需要具体分析其绩效指标才能获得最好的结果。
绩效考核结果的十种应用技巧（下）
这一讲将在上一讲的基础上，继续介绍对绩效考核结果的其他应用技巧，并在课程的最后提出若干需要特别强调的内容。
技巧之五：培训与开发有效性的依据
绩效考核对于发现当前员工的知识盲点、帮助员工进行知识的沉淀和管理而言，都是一个很有效的方法和途径。但是，在发挥绩效考核作用的过程中，有以下三点是需要注意的：
1.培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好
并不是对员工培训得越多，员工提高得就越多，因为，培训过多反而会给员工带来一种排斥意识。这就意味着在培训这个环节，需要通过不断地尝试找到对员工而言具有针对性的、能够解决实际问题的课程和内容。
2.培训的风险：教会徒弟打师傅
所谓培训的风险，就是指各类人员把培训的内容用于与培训目的背道而驰的方面。以企业内的直线经理人为例，培训得越多，他们掌握的专业知识和专业技能就越丰富，而他们很可能将这些知识都运用到如何规避矛盾上去。为了避免这种情况的发生，企业在进行培训的时候一定要明确培训的目的，令员工真正地学以致用。同时，在绩效考核中也需要把握对培训风险的控制。
3.职业生涯与企业内部发展通道的建立
在对员工实施绩效管理之后，可以发现他们各自的特长，从而能够知道他们更适合从事哪种类型的工作，进而为他们在组织内部建立职业发展的通道。在这个过程中，实际上培训与开发是能够有效的进行综合的。
技巧之六：晋升、辞退的依据
依据企业每年的绩效考核结果，可以对不同考核结果的员工采取以下的措施：
( A（优秀）—— 优先或提前晋升；
( B（良好）—— 正常晋升；
( C（称职）—— 延缓一期；
( D（不足）—— 重新学习和考察；
( E（不胜任）—— 降级、辞退。
【自检7-1】
其实在企业里，根据绩效考核的结果对员工采取的措施除了晋升和辞退以外还有很多种。优秀的绩效管理要注重刚柔兼济，即所谓的“菩萨的心肠，金刚的手段”。因此，请结合贵单位的实际情况，从“正面的激励”和“负面的激励”两个方面来列举相应的举措。
见参考答案7－1
正面的激励
负面的激励
奖励和激励措施
处理与清退该员
年度的奖金兑现
解除其用工合同
物质方面的奖励
PIP谈话和签字
职业发展的提升
双方承诺的改善
业务性质的提升
PIP执行后换岗
参与管理和决策
PIP执行后降级
技巧之七：淘汰员工的有效工具
企业在进行裁员的时候，应该将“裁员”表述成为“加大考核力度”，因为前者是后者的必然结果。如此用词上的转换并不是在咬文嚼字地做文字游戏，而是企业公平精神的体现，也是一种策略。实际上，企业内部的淘汰环节有很多，绩效考核也是其中的一个组成部分，详见图7－1。
图7－1 企业中淘汰环节所涉及的步骤示意图
技巧之八：奖酬分配的依据
企业中员工工资和奖金的发放，不应该是某个人说了算，而是以绩效考核的结果为根本依据。具体的操作详见图7－2。
图7－2 企业基本奖励模型与灵活运用示意图
【图解】
在这个模板中，目标完成70%的地方对应的是起薪点；而在目标完成100%处设定的是奖金比例。
如果某个部门的员工都很轻而易举地拿到了奖金，完成了任务，那么这个时候就有必要进行薪资结构的调整了。应该将部分固定的工资转化为绩效工资，从而降低企业的固定支出成本。
技巧之九：试用期管理的有效工具
绩效考核的结果应在员工的试用期就得到很好的应用。
1.试用期时间长度的设定
在企业里，通常对新进员工会设定两到三个月的试用考核期，在试用期结束的时候再通过某种形式的考核来确定该员工的去留。之所以将试用期的时间设定得如此长，一般的考虑是让新员工能够熟悉工作的环境和内容，这样后面的考核才能有具体的内容。实际上，这个时间太长了。在有些公司，新员工进来一周之内就进行两次测试，半个月之内进行三次考核；合理的试用期时间应该在一个月之内，一个月之后就应该明确新员工以下方面的情况：
(工作的一般能力；
(拥有的特殊能力；
(是否适合在公司工作；
(适合承担哪方面的工作；
(试用期之后是否转正。
2.试用期考核的具体方法
在较短的试用期内实施考核，确认的是新员工工作的一般能力。在这里，提供一个比较另类的考核方式——拉响假警报。
所谓“假警报”，就是指人力资源管理者在管理下属的时候（特别是有个助理的时候），通过制造某种假象，从而考察和评估下属潜质、发现问题的一种手段。这种手段最大的好处是能够迅速地鉴别下属的能力。具体使用的时候要注意不能让考察对象有所察觉。因此，在某种意义上来说，在企业里面不“折腾”人是不对的，只有“折腾”他，他才能变得越来越经得起“折腾”。
技巧之十：员工潜能评价和职业发展指导
将绩效考核的结果应用于员工潜能评价和职业发展指导之中，关键是应对和处理好四类员工的职业发展问题，详见图7－3。
图7－3 四种职业发展曲线示意图
【图解】
在这些图中，横轴代表时间，纵轴代表业绩，中间的曲线是某类员工的业绩状况随时间的变化情况。
类员工
这类员工的特点是，其业绩随着时间的延长在稳步地增长，而到了一定的时间之后，还会突然地大幅上升。对于这样的员工应该第一时间确定其为企业未来培养的对象，并明确地告诉他本人。
类员工
这类员工的特点是，刚进入公司很短的时间之内就持续优秀，体现出相当强的能力。对于这样的员工，应该马上予以提升，否则将会使其流失。
类员工
这类员工的特点是其工作业绩不够稳定，通过辅导能够有一些好转，但是还是会有起伏。对待这样的员工，应该在其身边安排一个可以随时替代他的人，促使他向好的方面转化。
类员工
这类员工的特点是，随着时间的推移，其包括工作业绩在内的各个方面都在下降。应该及早地放弃这样的员工。
【自检7-2】
企业员工在其职业生涯不同的阶段有不同的职业工作任务、任职状态、职业行为，并表现出不同的职业特征。企业应根据员工各个阶段的特征，制定相应的职业生涯规划策略并确定规划任务。以下是针对员工职业生涯的探索期、中期以及衰落期（晚期和退出期）的一些措施，请将它们划归到相应的时期：
1、针对不同员工的不同情况分类指导，为其找到事业发展的通道；
2、利用长时间工作于企业所建立起来的强烈的投入感和忠诚感，帮助他们做良师益友，做业务顾问，发挥其智慧；
3、知人善任，帮助员工建立和发展职业价值观（指当一个人不得不作出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观）；
4、对员工退休事宜给予细致周到的计划和管理，要注意做好细致的思想工作，完善退休后的计划与安排，并及时完成退休之际的工作交接；
5、提供给员工他们乐意从事的、具有挑战性的起步职位机会，让他们迅速地找到自己的位置。
6、对相对消极的那部分员工，应加强管理，帮助他们解决各种实际问题，重新树立起其信心。
7、对积极进取的那部分员工，应予以晋升或者赋予一些重要的责任，使其职业通路畅顺，使员工和组织共同成长。
属于职业生涯探索期的是：3、5
属于职业生涯中期的是：1、6、7
属于职业生涯衰落期的是：2、4
重点强调的几个要点
最后，强调以下几个要点作为课程的总结：
(考核了但结果不运用，则考核无意义；
(考核结果运用是人力资源经理和直线经理共同的责任；
(考核结果运用是公司人力资源战略实施的必要保障和措施；
(考核结果的运用有十个方面，最重要的是向员工提供改善建议、获得绩效提升，没有一家企业靠降低员工薪水获得持续利润；
(企业文化往往是考核结果运用的风向标。
