管理技能训练
——体悟、感受式训练
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企业存在的目的？
创造客户
保有客户
核心能力
财务指标
内部管理
客户关系
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管 理 系 统
产品和服务
人 力 资 源
市 场 营 销
企 业 文 化
影响企业发展的五种力量
金
木
水
火
土
是总控力
是生命力
是延续力
是爆发力
是凝聚力
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影响企业管理的因素
人——素质、能力
管理——模式
技术——水平
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经营与管理的区别
有方法模式，不能常变
没有定势，随市场而变
形式
执行、秩序、纪律、积极性
市场、战略、决策
任务
效率（省钱=节流）
效益（多赚钱=开源）
指标
以人为本
以市场为主体
关键
企业文化（价值观）
管理机制、可执行的规条
商品、技术、资源、资本
内容
为实现经营的结果而管理
企业的成长与发展壮大
目的
以企业目标为主导
以企业战略及市场为主导
主导
管理者是职业经理人
企业的经营者是决策人
人
集体劳动的产物
市场经济的产物
背景
管 理
经 营
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管理平台的进阶
学习型组织
文
文化管理
法
目标管理
制
度
化
理
日常管理
标
准
化
情
危机管理
是
非
化
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组织管理规范化
管理体制——
领导体制——— 解决集权与分权问题
组织机构——
规章制度——— 解决人治与法治问题
队伍建设——— 解决业余与职业问题
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推动规范化管理的代价
增加成本
效率下降
暂时混乱
抱怨增多
心理压力加大
人员可能流失
领导者有失落感
推动管理会经过一段阵痛期,因为管理给人的感觉,首先是痛苦,而非快乐.
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管理重心的转移
传统方式
管事
事必躬亲
管理人
管住人
现代企业
管人
关注培养人
吸引人
提高人
帮助人
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管理方格图
对人的关注
对工作的关注
—贫乏
—俱乐部
—任务式
—折中
—理想
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对人的管理区别
智慧管理（知识经济时代发展的必然）
具有开发性、增值性的人
资本人
人力资源目标管理
可培养的、有潜力的劳动者
资源人
家长式（家族式）管理为其典型代表方式
非简单体力劳动者
社会人
早期的科学管理（行为科学）
报酬作为唯一衡量指标的人
经济人
管理方式
定义
类别
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以管人为中心的关键
第一，尊重和信任下属；
第二，科学合理的授权。
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管理的定义
管理者有效地运用各项资源,采取适合的方法，以达成组织目标绩效的各项可执行的操作行为。
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对管理定义的理解
运用
现有
资源
达到
目标
事前
事中
事后
策划
组织
督导
控制
修正
人
财
物
技
讯
时
企 业 目 标
个 人 目 标
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三大变化的趋势
要求成本更低，效率更高
要求人的技能、知识更多
摩尔定律——转变的更快、更广、更深、更密
变化中必然有一些机会消
失，同时有新的机会出现
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变化的管理
学得比转变得更多更快
（终身学习得时代）
在转变中发现机会、把握机会
人不会抗拒转变，抗拒的是：
1、转变后所得更少；
2、转变过程中失控得感觉
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管理循环PDCA
组织目标
管理品质QCDMS
1、 明确具体
2、 可量化
3、 具兼顾性（QCDMS）
P 计 划
D 执 行
C 检 查
A 修 正
Q 品质
C 成本
D 完成日期
M 士气
S 服务与安全
管理的内容
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日常管理循环图
部门目标
任务/权限
作业方法/标准
管理方法/标准
培训
执行
效果检查
OK
标准化
NO
修正方案
危
机
处
理
防止再发生
项目处理
P
D
C
A
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管理的环节
事前管理
事中管理
事后管理
在事情开始
之前就能先
有所预测，
尽可能地估
计到事情的
发生过程，
并制定相应
对策。
在事情的发
生过程当中
关心度、掌
握度越高，
越能对事情
做好控制，
也越能达成
目标。
对于成功的
案例要及时
总结以提升
管理能力；
如果出现问
题要尽快找
到解决办法
弥补损失。
预言家
管理者
救火队
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事前和事中管理的好处
有效利用资源,降低成本
提高工作效率和品质
提升应变和处理危机的能力
有效防止意外的发生
有利于工作者的身心健康
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管理者角色规范
分析工作现状和条件
制定近期和长期计划
组织培养工作队伍
评估工作业绩
监督维持工作职能
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MFR为了结果而管理
MFR-企业经营战略规划
MFR-业务流程再造
MFR-组织设计
MFR--运营（绩效）管理系统
MFR-人力资源管理
MFR-日常业绩管理
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MFP以经营绩效为导向的管理系统
职位说明书 部门经理年度目标 相关行为
职位说明书 员工岗位年度目标 ＋ 相关行为
目标设定
P
自下而上策略保证
自上而下目标分解
企业经营战略规划
总经理年度目标
综合计分卡
目标执行与控制（为达到目标而做的日常管理）
D
目标成果激励
A
目标考核（绩效评估）
C
绩效管理系统
职位说明书
技能库
管理的基本职能
计划
计划是对未来活动的预先筹划；
研究内部能力和外部环境；
指定业务决定；
编制行动计划；
组织
组织设计（机构和结构）；
人员配备；
组织运行；
组织监控；
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管理的基本职能
领导
组织赋予的权利和自身的影响使下属
为实现组织目标而努力工作的过程；
使下属保持热情和士气；
保证系统按预定要求运行的一系列工作；
根据计划标准，进行检查监督；
判断工作结果与计划要求的偏差；
分析偏差产生的原因；
制定并实施纠正偏差的措施。
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管理的基本技能包括
领导
组织
计划
目标管理
时间管理
组织建设
激励机制
开发员工潜能
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管理者的权利
公司给你的：
任用权
奖赏权
惩罚权
你更需要的：
知识权
感召权
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管理者的任务
一、决策：
复杂的事情简单化；
目标和计划必须清晰、明确，
两个重要的指标：时间、量化。
二、执行：
简单的事情重复做。
领导组织与激励。
P、D、C、A循环
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抛弃烦恼：
把你认为在管理工作中最困扰你的烦恼事件写在纸条上，然后扔进垃圾袋，彻底抛弃它。
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目标管理
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时间管理
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组织建设
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领导艺术
——如何有效开发员工潜能
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激励机制
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组织中人的演变
劳动力
人力资源
人力资本
人口
人力
人材
人才
人
财
可塑之材
可用之才
可增之财
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人力资本的定义
经过特定的教育和培训，在劳动者身上形成的工作素质与技能，是可以使劳动增值的前提
人力资本的必要投入是教育和培训。在今天的市场竞争条件下，靠基础教育已过时，要终生教育
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差异化突现
物理资本：
可以通过生产、服务等过程增值。
自然资源：
消耗品，有再生时限或不可再生。
人力资源
可培养、消耗性、衰减性。
资源
人力资本
开发性、成长性、增值性。
资本
变人力资源为人力资本
是企业培训的战略目标
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关于人力资源管理
人力资源管理起源于19世纪的美国，机械工程师泰勒（）的贡献——“科学管理”
行为科学的兴起：劳资矛盾激化及心理学、社会学、人类学的理论发展
霍桑实验——人际关系学说
动机激励理论——人对自我成长和人生价值得追求
组织科学的发展及应用——现代人力资源管理方法
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人力资源管理的三大问题
吸引人
留住人
激励人
——找对人
——用对人
——开发人
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马斯洛的需求宝塔
生理需求
安全需求
爱和归属的需求
尊重与荣誉需求
求知的需求
自我实现
和谐与秩序
求美的需求
人格价值
社会价值
自我价值
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本我
超我
自我
社会价值
自我价值
人格
价值
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心理结构发展不平衡时人的表现
严格管教的孩子心理结构
超我过大地内化了，形成超我过大，自我过小
行为特点是： “服从”、
“随大流”
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心理结构发展不平衡时人的表现
娇生惯养的孩子心理结构
社会行为该内化进自我的没有内化，自我膨胀，超我缩小的结果
行为特点是： “任性”、
“自私”
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中国人传统心理结构的形成
以儒家文化为主导的社会力量
忠
孝
礼
义
君叫臣死
臣不得不死
父叫子亡
子不得不亡
己所不欲
勿施于人
为朋友两
肋插刀
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中国人传统心理结构的特点
“超我”过大，唯上意识，群体依赖心理，爱面子等
“自我”缩小，自主意识、独立意识、个性等不足
“本我”的需要受到超我过大的限制，自我从现实出发，不得不表现为虚伪，不直爽，话中有话等中国人特有的思维和行为特征
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中国人心理结构的发展趋势
社会环境的开放为自我成长提供了空间
在自我成长中矫枉过正，道德经受考验
在自我成长中失去心理平衡，带来冲突
追求自我成长时忽视了本我，不切实际
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心理驱力的作用
企业文化
（目标、
价值观）
个体行为表现
管理系统
影响
作用
反映
？
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管
理
系
统
自我
驱力
超我
驱力
员工行为
富了和尚
穷了庙
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自我
驱力
超我
驱力
员工行为
穷了和尚
富了庙
管
理
系
统
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组织目标与
个体目标一致
自我
驱力
超我
驱力
员工行为
管
理
系
统
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利益结合点
企业家个人目标
企业目标
部门目标
岗位目标
个人目标
转化
分解
分解
再转化
找结合点的关键
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组织目标与员工目标的关系
组织目标的实现，是所有员工部分个人目
标（与组织目标一致的部分）实现之总和
组织目标
个人目标
利益结合点
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激励的定义
管理理论认为：人的工作绩效取决于他们的能力和积极性两个方面。
激励的定义：指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程，也可认为是调动积极性的过程。
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了解激励理论
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早期理论 近期理论
需求和动机激励理论
Ｘ理论Ｙ理论
激励－保健因素理论
三种需求理论
目标设置理论
强化理论
公平理论
期望理论
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X理论——
认为好逸恶劳是人的天性，人都是以自我为中心，漠视组织要求的。
针对这一前提的管理体制是
1.严格地集权化管理与监督
2.严格地检查
3.把员工视为附属品
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Y理论——
认为工作就像游戏与休闲一样自然，只要有兴趣就能做好。
针对这一前提的管理体制是
1.激发潜能，鼓励参与
2.有效授权
3.奖励承担责任者
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X——Y的演变
专权
人性
上级的自由度
下属的自由度
上级、下属与环境共同决定着最终结果
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保健因子
公司政策
规章制度
工作条件
薪资、福利待遇
人际关系
个人生活
地位
工作的外部环境与条件，可比性强
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激励因子
工作的成就感
自己的努力获得承认
工作内容和性质本身
责任感
晋升、授权
额外奖励
个人成长
与工作本身所具有的内在因素联系在一起
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作用不同
保健机制
激励机制
无
提供
提供
不足
对员工的激励作用
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保健与激励的关系
在制度中，保健机制是必须的，可以根据企业自身的条件制定，标准也可以降低，但只要制定了就必须保证做到
激励机制不能平均化、定期化、规律化，才能真正起到激励作用
激励什么，什么将成为事实
激励方案不必然与绩效相关，但必须与企业发展的总目标相关
激励机制只有在保健机制做到位的前提下才能发挥作用
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工作中的三种需求理论
成就需求——追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力
权利需求——影响和支配他人工作的行为
社交需求——多种人际关系的融合
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目标设置理论
指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉
明确的目标可以促成绩效
有一定难度的目标比容易的目标能带来更高的绩效
一、目标设置理论针对大多数人
二、它适用与接受目标并愿意承担责任的人
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强化理论
与目标设置理论相对立，认为人的行为是靠强化来塑造的
行为=∑对结果的反馈
它强调环境的原因而忽视内在的因素
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公平理论
员工将自己在工作中的“投入-产出比”与相关人员的比较
是员工对所处环境的评价
评价的变量包括“他人”、“系统”、“自己”
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激励的期望理论
个体的行为模式，深受来自他人的期望所影响，期望获得晋升和奖励的人，如果认为别人会重视他的工作表现，则会更加积极勤奋地工作
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激励理论的文化局限性
激励理论是在西方（美国）背景下提出的
文化的差异使得同样的理论在不同的文化背景中，其价值顺序和重要程度不同
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案例讨论
根据您过去工作中的实际状况，谈谈对保健与激励的体会。
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给管理者的提示
人是需要激励的，越是高层次越追求自我，而这时的激励更需要注重内在的力量
有时企业用太多的外在的奖励反而没有激励的作用，是因为没有找到员工内在的需求
很多企业不是没有继续考核，而是不能转换到内在的方面。自尊也是和这个需求理论成正比的，自尊不和人的年龄、受教育程度成正比
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人需要健全的“独立”与“自尊”
1995年在世界范围内的一次调查显示：
少于30%的中国公众重视容忍和尊重他人，低于世界平均水平10%
中国公众最重视的是“独立”与“学识”。中国公众对：“宽容地尊重他人”、“与他人沟通”等方面的重视程度远远低于其它国家的水平
30%略多的中国公众重视责任感
52%的中国公民重视“独立”，远远高于23%的世界平均水平
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案例分析
公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛. 奥利拉（Jorma Ollila）每次到中国来访问，从来不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。
诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平等的管理文化也深有体会。据诺基亚的政府关系经理王颖介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。
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激励的基本原则
奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。
奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。
最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。一个成功的案例是：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进晚餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。
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现金奖励是一种低激励性的方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分。
佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用；然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的，并且很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力。
奖励方案应当是短期的，并且要与业务周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在一定的时间范围内，将会起到最佳的效果。当与业务周期(如产品发布期、周期性的低迷期)结合时效果更理想。
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激励的十大法则
我们需要自身激励来激励他人
激励需要一个目标
激励分为两个阶段 找到与团队目标相关的个人目标——方向
向他们展示如何实现目标——路径
激励机制一旦设立，永不放弃
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激励需要认可
参与激励
看到自身的进步能够激励人
只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工
每一个人的身上都存在激励的火花
“团队归属”激励
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激励的多元化
每个员工所处的需求层面不同，应区分对待
几种需求是同步增长的，一个需求的满足会刺激其他需求的增长
组织与员工之间需要双向投入才能增加凝聚力
多元化、分层次激励
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分类制定因人而异的激励策略
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案例讨论
在您以往的工作中，总结一次最有成效的激励，说明事实经过，并结合激励理论阐述成功的原因。
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激励什么，什么将成为事实
不好
表现好
受到惩罚
没有惩罚
没有激励
得到激励
等于被认可
等于不被认可
不认可
认可
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要注意的误区
避免将激励机制向保健机制转换；
在保健机制不到位的时候少用激励。
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案例分析
美国SAS软件研究所在软件劳动力紧缺的情况下，保持了仅4%的流动率（平均水平为20%）。在问到原因的时候，员工们回答: 他们受到独特的奖励——在工作中有充分的机会使用最新和最先进的设备，在承担的项目中有许多吸引人的变化，与他们共事的员工有多么好，有多么聪明。组织对他们有多么关怀，多么欣赏。虽然，SAS研究所也支付很高的薪资，但是，并没有提供股权、红利的待遇，在这样一个人们有机会通过认购股权进而成为百万富翁的行业里，SAS保留人才的关键因素在于提供了一个工作是乐趣的环境，并用这个文化留住了他们。正如SAS公司一名员工指出的，乐趣是在一个人们能发挥其才智和技能的地方，在一种人与人能相互尊重的氛围中工作。
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案例分析
开瑞威尔是加拿大最大的高科技服务公司之一，主要为教育市场提供软件。该公司的员工满意度和顾客满意度都是非常高（分别为97%和95%）。很多薪水低于市场平均水平的软件工程师在公司待了五六年也不跳槽。该公司的主管，将公司的成功归因于他们创造了一个让员工兴奋的环境，在这里，员工感到他们的创意是受欢迎的。
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五种创造高绩效员工的途径
一、使命、价值与荣耀
（Mission, Value, and Pride，ＭＶＰ）
二、流程与工作评估标准
（Process and Metrics，Ｐ＆Ｍ）
三、创业精神
（Entrepreneurial Spi-rit，ＥＳ）
四、个人成就
（Individual Achieve-ment，ＩＡ）
五、表扬与庆祝活动
（Recognition and Celebration，Ｒ＆Ｃ）
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个人成就与组织成功
的“均衡途径”
上述五种途径都可以维持员工自我实现与企业的成就，两者间的动态稳定就是「均衡途径」。所谓的均衡，就是指该企业会同时追求公司目标的达成与员工自我需求的满足。
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有效激励员工十大方法
①亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢;赞美员工需符合“即时”的原则
②花些时间倾听员工的心声;
③对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈;
④积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性;
⑤让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色;
⑥让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定;
⑦肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础;
⑧加强员工对于工作及工作环境的归属感;
⑨提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系;
⑩庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。
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决策的标准
令人满意的原则
代替最优化原则
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总结与回顾
课程的核心是理解的程度，内容是载体
训练是个长期的实践过程，是从课程结束后开始的
重要的不是学了什么、学了多少，而是在今后的实践中你能用多少
只有对你自己有作用的学习才是真正的学习
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只有付出才会杰出，
只有关怀才会开怀，
只有心动才会行动，
只有投入才会深入。
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