（价值管理）如何挽留对公
司有价值的员工
如何挽留对 X 公司有价值的员工
链条所能承受的拉力，是由链条最薄弱的壹环决定的，同样员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力最弱的阶段决定的，因此，只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展，
才能最有效地提升企业员工的忠诚度。
1.招聘期———以忠诚度为导向
招聘，作为员工忠诚度全程管理的第壹站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。
排除跳槽倾向大的求职者
企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，可是仔细查见求职者的申请材料且加以分析，仍能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作
过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息能够预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
2．注重价值观倾向
企业在招聘过程中不仅要见求职者的工作关联技能，仍要了解求职者的个人品质、价值观、和企业价值观的差异程度以及改造难度等，且将其作为录用和否的重要考虑因素。
为了保证员工忠诚度，有些 X公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他 X公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
如实沟通，保持诚信
壹些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在和求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，且给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训
等)。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度的降低。
3.员工稳定期———忠诚度的培养
很难想象壹个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪
酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。可是，满意度高且不表示忠诚度壹定高，要建立高忠诚度仍必须培养员工的归属感———让员工感觉到自己是企业
不可或缺(尽管事实上可能且非如此)的壹员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的壹部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法：
1．信息共享
没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟
通，做到信息共享，就能够创造壹种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。
2．员工参和
员工参和企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参和，而你却不给他这种机会时，他们就会
疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是壹个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。
3．团队合作
员工每天都要上班，和之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合
作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业能够更有效地培养
员工的归属感。
4.离职潜伏期———忠诚度的挽救
维持员工忠诚度的条件处于变化过程中。如果企业不能及时发现这些变化，且有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，
员工也就会步入离职潜伏期。
离职潜伏期是员工离开企业的最后壹道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功和否也是检验员工忠诚度管理
成效的重要标准。
要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。
然后，仍需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里(PeterCappelli)认为，任何企业的员工都能够分为三类：1．企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程
技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2．企业希望能在壹段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3．企业不必
尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前俩类员工。
最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。
4.辞职期———忠诚度管理的完善
从员工递交辞职报告到正式离开企业，这段时期企业需要做俩件工作：其壹是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。
离职面谈，就是指安排壹个中立人(壹般请专业咨询 X公司来进行)和即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是，了解离职员工真正的离职原因(能够和前面的分析
结果相对照，来印证分析的准确性)，以及其对企业各方面的意见和见法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现，即将离职的员工有 38％的人指责工资和福利，只有 4％的人指责基层主管，但在此 18个月
之后有 24％的人指责基层主管，只有 12％的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能仍需要作进壹步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面
谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。
6.辞职后———忠诚度的延伸
员工离开企业且不壹定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然能够成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到
离职后的员工，继续和他们保持联系，充分利用这壹低成本资源。
