黄石市商业银行组织诊断报告
北大纵横管理咨询公司
二零零三年十一月
重要说明
本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论
本报告旨在对黄石市商业银行的组织管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人
目 录
一、概述
二、组织问题诊断
1.战略定位问题
2.职责划分问题
3.现有的职能发挥问题
4.沟通协调
黄石市商业银行自97年成立以来不断创新，尤其是经过近两年大刀阔斧的改革，通过精简机构和建立新的激励体制，极大的调动了员工的积极性，成绩初显
公司发展历程
提高了办事效率；
以企业利益为重；
具有较强归属感、责任感；
具有良好的合作精神
由黄石市12家城市信用社组建成黄石市城市合作银行
重新设置黄石市商业银行机关部室及全行下设分支机构，实行向一线倾斜的经营方针
开始转制，逐步解决股本金虚出的问题，成为真正意义上的股份制商业银行
2000年
1997年
2002年
黄石市商业银行综合实力
核心团队敬业精神
2002年5月“合并支行，压缩职能部室”的改革激发了全行员工的积极性，但也存在着需要完善之处，需要进一步塑造商行品牌、增强竞争力
仍需进一步深化改革、加强
管理
取得了较好的成效
对短期利益的过于关注可能导致员工忽视公司的长远发展
薪酬体系与激励机制还需完善
管理层、各部门的权责分工体系还没有明确、管理关系没有完全理顺
激发了员工的积极性
降低了管理成本
稳定了技术骨干
公司收入增加
改革的背景
没有管理成本概念
激励机制缺乏，员工没有积极工作的动力
面临优秀员工大量流失的现实威胁
黄石市商行目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，为将来的发展打下一个坚实的基础
面对中小企业“金融缺口”的巨大商机
国内金融市场日益开放
黄石地区党政机关的支持
转制后灵活的机制，缩短了管理的层面
领导班子年轻化，拥有一些优秀的技术骨干
传统四大国有银行的巨大压力
公司业务单一，长远发展存在一定忧虑
公司的核心竞争能力还有待积累
目前管理水平还不高
符合市场经济的薪酬体制尚未建立
战略和远景
机遇
劣势
优势
挑战
目 录
一、概述
二、组织问题诊断
1.战略定位问题
2.职责划分问题
3.现有的职能发挥问题
4.沟通协调
调查显示：98%的调查对象都认为有必要让黄石市商业银行的每位员工都了解企业的发展战略但是却有44％的员工表示不太了解或不知道商行的发展战略
您了解黄石市商业银行现在的发展战略吗？
您认为是否有必要让黄石市商业银行每一位员工都了解企业的发展战略？
原因在于，目前的黄石市商业银行战略制定停留在经验主义阶段，还缺乏科学性
职能部门论证
行长或党委
业务部门与支行
部门配合提供材料，参与论证
理解思路，组织调查
行长提出战略设想
组织论证，提交建议报告
1、高层决策停留在经验主义阶段，主要依赖企业家经验和直觉，缺少实质性战略研究体系支持
确定战略目标
提出战略规划思路
提出战略实施步骤
2、缺少充分的信息支持
资源配置、业务发展规划建议方案
确定具体规划方案
各项规划方案，作为年度计划基础
4、战略目标和计划之间没有战略规划的桥梁，战略缺乏实施的基础
资源预测、业务发展预测
3、缺少充分的财务分析论证
战略规划过程
科学的战略制定不仅靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统
使命陈述
建立长期目标
制定和评价备选战略
制定政策、年度目标
配置资源
外部分析
内部分析
政治、经济、社会、技术
行业竞争分析
机会、威胁分析
企业的优势、劣势分析
核心能力评价
反馈
战略制定
战略实施
战略评价
确定战略
业绩评价
战略控制过程中，过于重视短期业务指标，忽视核心能力提升，无法保证可持续发展
在绩效考核的压力下，考核重点放在了短期的业务指标上。
这些优势都可能在短期内丧失
存贷款余额
收息率
中间业务量
核心能力指标
技术地位
客户
服务
人员素质
能力
客户服务停留在形式上
技术优势在不断弱化
没有重视员工能力的提高，人力资源处于过度使用状态
业务指标
对目标客户持续的吸引力
1、能带给目标客户全面服务价值
2、保证人员素质能力不断提升
3、强大技术系统和产品优势
业务指标可持续增长
目 录
一、概述
二、组织问题诊断
1.战略定位问题
2.职责划分问题
3.现有的职能发挥问题
4.沟通协调
当前组织结构的框架
董事会
股东大会
总稽核
各种委员会
监事会
决策机构
监督机构
行长
各级分支行
办
公
室
党
群
人
事
部
科
技
发
展
部
市
场
营
销
部
计
划
财
务
部
稽
核
监
控
办
公
室
资
产
保
全
部
执行机构
稽核监控办公室的工作过于庞杂，兼有多种职能，容易顾此失彼，建议将稽核职能和董秘办职能分离
负责稽核工作规章制度的制定；
指导和管理全行的稽核工作；
对全行各部门内控制度进行评价和管理；
对全行分支机构及机关部室经营考核情况稽核确认；
负责各支行分支机构、营业部经营业务的事后监督；
负责对高级管理人员任期目标考核审计和离任稽核；
资料来源：北大纵横访谈
稽核监控办公室
稽核监控办公室除了监督职能以外，董事会的工作占去很多的精力，影响主要职能的发挥
负责制定股东大会、董事会、监事会的有关制度，定期召开有关会议。起草会议议案、报告等文件，负责落实会议形成的各项决议；
履行董事会、监事会赋予的其他职能；
负责全行股权管理工作
现有职能
现有职能
稽核监控办公室的工作过于庞杂，兼有多种职能，容易顾此失彼，建议将稽核职能和董秘办职能分离
董事会
股东大会
监事会
监督机构
行长
各级分支行
办
公
室
党
群
人
事
部
科
技
发
展
部
市
场
营
销
部
计
划
财
务
部
稽
核
监
控
办
公
室
资
产
保
全
部
执行机构
稽核部
董秘办
经营稽核
财务稽核
基建稽核
离任审计
董事会日常事务
董事会筹备
… …
市场营销部兼有执行和管理双重职能，日常的贷审会工作消耗其大量精力，导致金融产品创新乏力和对各级支行营销工作的指导缺失，建议将信贷审批和信贷发放职能分离
日常性工作
贷款审查
发放贷款
贷前调查
可行性分析
项目评估
提出独立建议
建立档案
放贷服务
组织贷审会议
市场营销部
营销管理
新产品研究
营销战略
行长
贷审会
跟踪管理
指导基层
管理性工作
创新性工作
部门管理职能 部门管理各职能具备的职责
企
业
经
营
运
作
资金营运
考核
税务
资金结算
财务管理
宏观经济预测
金融市场预测
资金的管理、审批、调度
资金营运统计分析
…融资业务...
制定年度综合经营计划
利率管理
汇编各类业务报表
编制财务收支计划
进行科学分析
全行日常核算
制定资金清算方式
全行资金的清算
参与投资意见
税法分析掌握
交税纳税
税务效益分析
税务事项处理
…...
注： 表示计划财务部门现有职责
考评支行经营业绩
审查各种支付凭证
…...
监测支行的计划执行
计划财务部管理职能发挥不充分
仅有14％的员工认为黄石市商业银行内部处理日常事务非常有序
黄石市商业银行内部处理日常事务是否按程序办事？
仅有19%的员工认为企业的管理制度能得到严格执行，
您认为黄石市商业银行的管理制度是否能得到严格执行？
仅有8％的员工认为职能部门可以很好地服务于业务部门
黄石市商业银行的市场营销部、计划财务部、办公室、党群人事部、科技发展部、稽核监控办公室是否能很好地服务于您所在的业务部门？（职能部门不用回答此问题）
员工认为市场营销部、党群人事部和计划财务部在协作支持方面做的相对差一些
您认为商行的各个部门在相互协作和支持方面，哪些部门做的相对差一些？（限选三项）
员工认为职能部门工作效率不高的主要原因是：干好干坏无人考核监督、管理能力弱和权责不匹配
如果您认为职能部门工作效率不高，其主要原因是什么？（限选三项）
近六成的员工认为职能部门人员的内部服务意识较弱或很弱
您是如何看待职能门现有人员具备的内部服务意识？
在认为职能部门服务意识不强的员工中，所有人都认为缺乏对职能部门服务质量、效率的考核是主要原因
如果您认为职能部门服务意识不强，其原因是什么？（限选三项）
过半数的员工认为，职能部门各岗位职责与现有人员素质、能力不甚匹配
您如何看待职能部门各岗位职责与现有人员素质、能力间的匹配度？
在人员的平均综合素质与岗位要求上，员工认为市场营销部和党群人事部存在不匹配的现象较为突出
您认为在人的平均综合素质与岗位的要求上，哪些部门中存在非常不匹配的现象？（多重选择）
对于需要相关部门合作的事务，18％的员工认为部门间职责的界定不明确
在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定
仅有14％的员工认为领导对自己的工作提出了非常明确的要求
领导是否对下属工作提出了明确的要求？
仅有27％的员工认为目前的职能管理流程效率较高
您如何评价黄石市商业银行目前的职能管理流程？
按照需要加强的职能的紧迫程度排序，最需要加强的职能依次为新业务品种开发、信息技术开发与管理和市场营销
您如何评价商行需要加强的职能的紧迫程度？
不紧迫
非常紧迫
员工认为业务流程不顺畅的主要原因是缺乏一个统一协调的部门，没有详细的规章制度作支持
如果不顺畅，您认为业务流程不顺畅的原因主要是什么？
仅有15%的员工表示经常能及时了解到企业和本部门相关的经营管理信息
您能及时了解到企业和本部门相关的经营管理信息吗？
目前组织管理存在的问题主要有部门本位主义、管理制度和流程不健全和部门之间的责任推诿
您认为目前组织管理存在的问题主要有哪些？（限选三项）
从黄石市商业银行长远发展来看，当前的组织体系还有较大的改进余地
组织结构与公司长远战略目标不很适应
公司管理制度不健全、可操作性差
高级人才稀少，人才梯队的培养与建设没有跟上设计市场激烈竞争的要求
短期利益的驱动
经验管理的短视
完善各种管理制度，由经验管理向科学管理迈进
建立以客户和财务绩效为导向的考评和薪酬激励制度
完善治理结构，明确董事会与经理层的权责
明确高层管理人员的分工与激励机制
明确职能部门的岗位设置与责权利机制,强化二级职能部门的服务意识
进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功
以各所为核算单位的制度与项目管理制出现一些矛盾
战略意识和市场意识跟市场化、公司化运作的要求尚有距离
公司组织与业务运作缺乏计划性
公司能力发展不平衡，设计强、管理弱；方案强、施工图弱
缺乏远景目标
忽视了公司核心竞争力的培养
要 求
目 录
一、概述
二、组织问题诊断
1.战略定位问题
2.职责划分问题
3.现有的职能发挥问题
(1) 市场营销
(2) 风险管理
(3) 业务流程
4.沟通协调
员工认为营销职能发挥不充分是影响黄石市商业银行目标实现的主要因素之一
1-6．您认为影响黄石市商业银行目标实现的主要因素是以下哪些（限选三项）？
市场营销部的市场信息收集和分析、市场策划、客户服务的职能未能得到有效发挥
贷款审核
市场信息收集和分析
市场策划
客户服务的职能
只设有两个副主任，信贷业务岗、策划开发岗、综合业务岗，信贷工作人力投入严重不足；且全行机构网点的营业执照年审占用了部门过多的精力；
市场调研功能缺乏，缺少专门的市场分析人员，营销信息收集、整理、分析和预测不力，市场信息会掌握在每个销售员手中，没有统一整理、分析，对决策的支持不足；
市场的策划职能较弱，不能有效进行市场策划、市场推广计划、预算和方案制订，并监督实施；
客户服务的职能较为缺乏，难以较好地收集分析客户对公司产品的意见和建议，进行客户投诉处理和服务质量跟踪和售后服务工作
市场营销部的主要职责
资料来源：北大纵横访谈
×
×
√
√
市场信息收集缺乏系统性，信息分析利用能力低
部门多而协调少
数据散乱缺乏分析
基础数据匮乏
信息分析能力差
各个支行、营业部、计划财务部都有一定的收集信息的能力
各部门的信息缺乏交流和汇集，各自为政，没有产生协同作用
领导决策需要用数据时缺乏有效的数据支持
市场营销部对这些信息的收集没有形成系统性的制度
各部门的数据收集没有分工
没有专门人员对数据进行加工整理
数据分析手段和工具缺乏
各部门对收集的数据做数据库保存的少
对收集信息负有主要责任的营销人员，信息意识还不够强
市场营销部对全行的营销人员的收集整理信息的业务指导很少，也没有能力进行指导
数据的质量比较差
重要的信息很多收集不到
信息分析粗略，针对性差
地址
名称
电话
领导人
业务负责人
联系人
资产
基础资料
服务区域
业务能力
发展潜力
经营观念
经营方向
经营政策
客户特征
收入状况
人员素质
与竞争者关系
业务关系
合作态度
业务状况
销售活动现状
存在问题
保持的优势
企业形象
信用状况
交易条件
交易现状
客户管理
比较详细
信息不足
客户数据中主要为基础资料,营销资料相对缺乏
由此造成市场营销部无法作出有效的市场策划，市场策略由营销人员个人随意制定
专人负责要求
灵活运用要求
突出重点要求
动态管理要求
剔出旧的或已经变化了的资料
及时补充新的资料
跟踪客户的变化
重点客户不仅要包括现有客户，还 包括未来客户或潜在客户
以灵活的方式把客户信息及时全面地 提供给有需要的有关人员
客户管理应确定具体的规定和办法, 由专人负责管理,严格客户情报资料 的利用和借阅
客户资料更新慢
缺乏潜在客户资料
各部门间信息沟通不畅
客户资料缺乏系统性
营销人员单兵作战
职能缺失
造成了黄石市商业银行的客户管理现状：以个人关系为主，而不是科学规范的客户关系管理
黄石市商业银行客户管理--依靠个人关系
营销人员个人掌握客户资源
发展客户主要依靠营销人员社会关
系和公关能力
没有专门的客户服务管理部门
以获取业务为导向
全面客户沟通的不足
客户关系营销--立足于企业整体
关注保持客户
长期的客户关系
整体利益导向
高度强调客户服务
高度的客户参与
高度的客户联系
服务满意度是所有方面都要考虑的
问题
进而，更是没有能力完成客户服务的工作
市场营销部的客户服务职能缺乏，难以收集分析客户对公司产品的意见和建议，进行客户投诉处理和服务质量跟踪和客户服务工作
负责监督、控制、投诉处理
负责业务执行、技术支持、投诉处理
营销人员
客户
外勤
支行
市场营销部
负责处理客户界面
业务部门
业务部门
业务部门
业务部门
支持部门
支持部门
支持部门
支持部门
营销人员
营销人员
营销人员
支持
支持
目前状况
客户服务不系统，随意性很大。常常出现客户投诉处理不当
支行的主要精力放在增加存款上，没有能力和资源处理复杂的客户服务问题
市场营销部的主要精力在贷款发放的工作上，没有能力收集信息、研究市场策略、及客户服务工作
√
×
但银行业日趋激烈的竞争要求更加密切地关注环境变化，科学地收集信息、制订和实施营销策略并提供相应的服务
实施情况
项目
国家的金融政策、法规、产业政策
黄石地区的产业政策、经济因素
当地金融主管部门的意图、政策
新的技术、设备和经营方式对银行业的影响
竞争对手的战略调整
竞争对手的促销策略
竞争对手的现有业务品种、新增业务品种
客户行为调查、满意度调查
开发引进新的金融产品和服务
金融产品和服务定价策略
广告宣传、营业推广、公共关系
管理、控制市场营销计划
制订黄石市商业银行的市场营销策略
竞争对手的追踪调查分析
宏观和微观环境分析
营业网点布局分析
客户关系管理
十分完备
存在不足
尚未开展
由此，市场营销部的组织设置应根据职能的要求进行合理设置各自职责
负责市场策略的选择，营销方案的总体规划
战略计划
利润计划
业务政策
客户需求
竞争对手
市场环境
永久性变化
金融管制
暂时性变化
市场营销部
经营
目标
主管副行长
市场服务
市场发展部经理
负责市场监控体系，进行数据收集分析
负责广告、公共关系、营业推广的方案设计，客户投诉管理
市场策略
客户投诉
处理反馈
信息收集
目 录
一、概述
二、组织问题诊断
1.战略定位问题
2.职责划分问题
3.现有的职能发挥问题
(1) 市场营销
(2) 风险管理
(3) 业务流程
4.沟通协调
目前黄石市商业银行的风险管理呈现
风险承担主体不明确，代表全体股东利益的董事会应当明确地承担起银行在其全部经营管理过程中的所有风险
没有明确的战略，使得员工普遍没有方向感，在严格专业分工情况下，员工对上级负责而不是对流程负责
目前黄石市商业银行无论是内部稽核部门还是信贷管理部门(管理信用风险)或资金管理部门(管理利率等市场风险)，都没有能力承担起独立的，权威性的、能够有效管理银行各个方面风险的风险管理职责
黄石市商业银行风险管理人才严重匮乏。由于风险管理的综合性和专业性，要求从事风险管理的人员必须具备很高的素质，经受过严格的专业训练，否则将很难理解业务和产品的风险性质，更难以采取适当的风险防范措施
关于会计结算风险的控制，黄石市商业银行还没有做到对前台业务操作即时监控，风险控制存在滞后性
黄石市商业银行目前贷审会成员组成结构不尽合理，建议贷审会设立2-3名常委,吸收支行长进入贷审会，进一步降低新发放贷款的风险
计算机系统的风险控制主要通过事后监控，具体包括审查其职责分离制度；网络管理、网络终端使用和网络用户是否经过授权；密码控制是否按权限因人而异；机房管理、数据管理等方面。
·
风险承担主体不明确，代表全体股东利益的董事会应当明确地承担起银行在其全部经营管理过程中的所有风险
西方成熟商业银行
国内其他商业银行
黄石市商业银行
在西方发达的银行制度下，代表全体股东利益的董事会明确地承担起银行在其全部经营管理过程中的所有风险。
以银行的全部资本金作为承担风险的最终边界。
董事会因此负责制定有关风险管理的重大政策，并在银行内部建立起有效的风险内控体系。
我国城市商业银行均是股份制，在我国《股份制商业银行公司治理指引》中并没有明确规定风险承担的主体。
任何有效的风险管理都应该是以风险承担主体明确，权力、责任和利益的合理分配为根本前提的。
我国城市商业银行中这种风险承担主体不明确的特点在风险管理上的后果就是导致了国家宏观经济管理层对金融风险非常重视，而微观金融主体的金融风险管理意识相对淡薄，对风险管理缺乏紧迫感和积极性 。
做为黄市石商业银行股东利益的董事会是否承担了全部经营管理过程中的所有风险？
董事会是否承担了负责制定有关风险管理的重大政策，并在银行内部建立起有效的风险内控体系？
黄石市商业银行法人治理结构不完善，董事会职能长期缺失，没有建立起
董事会授权经营层的委托代理结构，导致经营层直接面对各种风险
外部风险
商业银行风险类型
市场风险
法律风险
政策风险
其它环境风险
经营风险
操作风险
管理风险
道德风险
策略风险
人才风险
内部风险
科技发展部
党群人事部
计划财务部
稽核办公室
市场营销部
各级支行
贷审会
黄石市商业银行风险控制部门
黄石市商业银行目前的风险控制体系
承担风险低
承担风险高
黄石市商业银行风险管理人才严重匮乏
现实情况
风险管理的人才具备的各项能力
国家的金融政策、法规、产业政策
黄石地区的产业政策、经济因素
当地金融主管部门的意图、政策
新的技术、设备和经营方式对银行业的影响
竞争对手的战略调整
竞争对手的促销策略
竞争对手的现有业务品种、新增业务品种
会计结算风险的控制
控制各项业务的规章制度
大量运用数理统计模型来识别、衡量和监测风险
通过定性与定量分析相结合，以提高风险控制系统的质量。
要根据业务承担的风险，计算风险管理的费用
风险管理的具体控制
竞争对手的追踪调查分析
宏观和微观环境分析
计算机系统的风险控制
信贷资产、抵债资产风险的控制
十分完备
存在不足
尚未开展
由于风险管理的综合性和专业性，要求从事风险管理的人员必须具备很高的素质，经受过严格的专业训练，否则将很难理解业务和产品的风险性质，更难以采取适当的风险防范措施
计算机系统的风险控制主要通过事后监控，具体包括审查其职责分离制度；网络管理、网络终端使用和网络用户是否经过授权；密码控制是否按权限因人而异；机房管理、数据管理等方面
实现
保障
检查监督控制
应用技术控制
制度控制
系统开发过程的稽核检查
对应用中各项制度的执行情况的监督
特殊情况处理的检查
口令控制
保障使用者无法绕过该控制进入系统——相当于印鉴
权限管理
检查每条指令实际执行前，操作者身份的合法性
后台监控
记录操作者从开机到关机所发出的所有指令和其他重要信息
组织控制
系统中业务职责分开
系统开发控制
关键技术由我社内部技术人员自己掌握
操作控制
制定和执行标准的操作规程
文书资料、数据控制
明确何时必须备份哪些数据，保存方式和时限
机房出入和设备使用控制
保障
黄石市商业银行尚未按照严格贷款的五级分类审批贷款
一直能正常还本付息，各方面情况正常，不存在任何影响贷款本息及时全额偿还的消极因素，没有任何理由怀疑贷款会遭受损失。
正常
关注
每个月对全部贷款按下列标准进行分类
次级
可疑
损失
定义
有充分把握还本付息
目前有能力偿还本息，存在一些可能影响因素
还款能力有明显问题，正常经营收入无法保证足额偿还
无法偿还本息，执行抵押或担保，也会造成损失
采取措施后，仍不能收回本息，或只有极少部分
正常类贷款的特征
对每一笔新增贷款，在贷款发放的同时进行分类
关于会计结算风险的控制
会计结算风险的控制，黄石市商业银行还没有做到对前台业务操作即时监控，风险控制存在滞后性。
会计结算风险存在于前台业务操作及后台业务管理两方面。银行对外服务主要是以会计结算的方式对外进行的，这其中所包含的风险具有隐蔽性和突发性。
风险管理部门要定期查找业务风险点，通过稽核部门工作中反馈出的问题，找出风险隐患，随时监控结算风险，督促业务部门制定相应措施加以防范。
问题
分析
建议
黄市石商业银行目前贷审会成员组成结构不尽合理，建议贷审会设立2-3名常委,吸收支行长进入贷审会，进一步降低新发放贷款的风险
集体决策导致对错误判断无人负责
黄冬香（资产保全部主任）
田刚（市场营销部副主任）
采用多数委员提名取代贷审会主任委员提议制度
现在执行的贷审会主任委员提议制度不合理，容易产生个人主观臆断
周艳（稽核监控办公室主任）
田青松（办公室主任）
吸收支行长进入贷审会，本行议案采取回避原则
部分贷审会成员对信贷业务部熟悉，缺乏必要的专业背景
纪大臣（党委副书记、纪委书记）
柯国良（副行长）
王胜利（行长助理、财务部主任）
建 议
现 状
贷审会委员组成结构
目 录
一、概述
二、组织问题诊断
1.战略定位问题
2.职责划分问题
3.现有的职能发挥问题
(1) 市场营销
(2) 风险管理
(3) 业务流程
4.沟通协调
根据黄石市商行的实际情况，尽可能加大管理幅度，使组织尽可能实现扁平化
管理幅度考虑因素
管理工作的性质
人员素质状况
下级人员职权合理与明确的程度
计划与控制的明确性及其难易程度
信息沟通的效率与效果
组织变革的速度
下级人员和单位空间分布的相近性
管理幅度设计方法
经验统计法
变量测定法
确定影响的主要变量
确定各级变量对上级领导人工作负荷的影响程度
确定各变量对管理幅度总的影响程度
确定具体的管理幅度
确定上级
直接领导下级
人员的个数
目 录
一、概述
二、组织问题诊断
1.战略定位问题
2.职责划分问题
3.现有的职能发挥问题
4.沟通协调
员工认为现任黄石市商业银行中高层管理人员的不足之处是决策比较武断、管理能力有限和缺乏个人魅力
2-32．您认为我行现任中高层管理人员的不足之处是
近一半的员工表示，当向上级请示工作时，上级经常或一般情况下需要向他的上级请示后才能答复
2-1．向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能给予答复？
近半数的员工表示，在企业日常管理中，上下级间的指令和汇报存在越级现象
2-2．在企业日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？
非定期/随意的口头汇报是上级检查员工工作的主要方式，其次是定期的口头汇报
2-3．您的上级一般通过何种方式检查您的工作？
目 录
一、概述
二、组织问题诊断
1.战略定位问题
2.职责划分问题
3.现有的职能发挥问题
4.沟通协调
机构调整建议
Ø 在市场营销部内增设一个研发机构或者增设一些专门的岗位，主要研究商行战略、信贷风险、会计与控制、法律等工作，强化新产品和新业务的研发、市场研究、市场策划等职能。
Ø 增设信贷审查委员会，直属于行长领导；对大客户设定授信总额，给与支行一定额度的贷款授权。
Ø 在计划财务部内部增设资产营运、会计核算和结算三个职能岗位。
Ø 单独设立董秘办，负责落实董事会、监事会的各项决议。
Ø 在党群人事部增设薪酬考核岗、招聘培训岗，加强人力资源管理职能。
Ø 在董事会下设三个委员会：风险控制委员会、人事薪酬委员会、战略管理委员会。
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