企业如何育人
孙健敏 教授
中国人民大学劳动人事学院
培训专题
专题1：基于提升胜任力的培训与开发
专题2：培训与开发的技术方法
1
2
基于提升胜任力的
培训与开发
第一单元
为什么要育人？
人需要引导
从社会人到组织人
提高对组织的认同
改进技能与改变态度
职业生涯发展
什么是胜任力？
胜任力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等描述出来。是业绩优秀者的行为表现。
“胜任力模型”（competency model）是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可分级的、可被测评的。
事实与数据：
没效果
4%
目前还不知道
23%
消极作用
4%
积极作用
69%
资料来源:American Compensation Association
N=26
重视人才开发有助于组织获取竞争优势
人力资源培训与开发的定义
人力资源培训
给组织中的新成员或在职者传授完成本职工作所必需的基本技能或态度的过程。
人力资源开发
是指由组织设计的一系列系统性和规划性的活动，旨在为组织中的成员提供学习必要技能的机会，从而满足当前或将来工作的需求。
培训与开发的作用
1、提升员工的胜任能力，进而提高工作绩效
2、提高员工的工作满意度和安全水平
3、建立优秀的组织形象，吸纳和维系人才
希望达到的业绩水平
天数
培训活动
B
1
2
3
现有的业绩水平
A
没有支持性的环境
ROI for Training 培训的投资回报率
ROI for Training 培训的投资回报率
创建鼓励持续性发展的环境
1 2 3
天数
培训活动
B
1
2
3
A
希望达到的业绩水平
现有的业绩水平
培训与开发的职责
1、高层领导
1）提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；
2）提供行政上的监控;
3）提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；
4）提倡和建立适合培训的组织文化；
5）对培训与开发的理解和支持等。
2、人力资源部门
1）中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；
2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作；包括：
A）提供培训资源上的保证；
B）培训管理，包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；
3）培训制度、程序的制定与监控；
4）培训成本与费用管理。
3、各部门领导
1）确保培训与开发工作的顺利进行；
2）鼓励下属自我开发；
3）安排时间和机会让下属去实践自我发展
4）实施现场培训（OJT）；
5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业计划；
6）对培训政策和策略、以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。
企业管理人员的胜任力
战略性思考能力
理解和领悟能力
资源整合能力
学习和应变能力
人际关系能力
实施执行能力
人力资源管理的增值角色
行政专家(operation expert)
人员招聘、工资发放、福利政策、人事服务
平衡桥梁(Balance/ Bridge)
员工奖励、满意度调查、内部沟通与合作、员工职业生涯规划
变革的代理人(Change agent)
组织设计、人员配置、能力发展、绩效管理、培训与
开发
业务合作伙伴(Business partner)
人力资源战略、企业文化建设、管理系统梳理
人力资源开发专业人员的角色要求
人力资源开发专业人员可从事多种工作如指导性培训项目设计，培训行政管理人员或培训需求分析专家。
每种工作都有特定的角色或职责。例如，需求分析专家扮演的角色之一就是通过面试、观测或调查来汇总收集到的数据，了解某一特定工作或工作簇（一组工作）是否有进行培训的必要。
需求分析专家必须懂得统计学和研究方法才能知道收集什么样的数据，怎样汇总这些数据来判断培训的必要性。
专业培训人员的角色与能力
素质要求（ASTD研究成果）
角色 能力
分析/评估角色 了解行业知识；应用计算 机能力；数据分
析能力；研究能力。
研究者
需求分析专家
评估者
开发角色 了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、
应 用电子系统和设定目标的能力。
项目设计者
培训教材开发者
评价者
角色 能力
战略角色 精通职业生涯设计与开发理论、培训与开发理论；
具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。
管理者
市场营销人员
变革顾问
职业咨询师
指导教师/辅助者 了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、
角色 反馈、应用电子设备和组织团队的能力。
行政管理者角色 应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；
进行成本和收益分析；项目管理；档案管理的能力。
第二单元
培训与开发的技术方法？
请问对成人进行培训有哪些特点？
成人学习理论
成人需要知道他们为什么要学习
成人有进行自我指导的需求
成人可为学习带来更多的与工作有关的经验
成人是带着一定的问题去参与学习的
成人受内部和外部的激励而学习
依据成人的特点培训项目
设计应考虑的因素
如果他们能够看出用处的话, 将来他们会考虑这些方法和工具
当培训能够满足他们需求的时候, 他们就会很积极
成人必须知道为什么他们要学习
3.学习需求
需要帮助和指导
学员需要参与: 与过去, 现在和将来的经验联系在一起
2.更多经验
在轻松没有压力的环境中学习
实践所学习到的内容
1.自我意识
项目设计应考虑的因素
成人的特点
入职培训项目设计案例
有效培训体系（ETS）的建立
需求分析
绩效
评价
战略
设计
实施
开发
培训开发系统运作流程图
培训需求分析
为什么培训（WHY）
培训什么（WHAT）
培训谁（WHOM）
培训准备
培训谁 （WHO）
在哪里培训（WHERE）
培训时间（WHEN）
根据培训
标准衡量
和比较
培训效果
确定培训目标
制定培训计划
确定评估标准
培训实施
（HOW）
过程控制
结果反馈
培训需求分析与
培训计划制定
培训组织实施与
过程监控
培训效果评估
与反馈
培训需求分析
组织分析
工作任务分析
人员分析
组织分析
组织的战略导向
领导者和同事对培训活动的支持
培训资源：培训经费、培训时间、与培训相关的专业知识
培训的外包 (Outsourcing)
你们在设计和实施培训方面有哪些经验？
你组织的人员任职资格要求是什么？
你能够举一个你曾经开发过的培训项目吗？
你能否提供一些你所服务过的客户的参考资料？
你有哪些证据可以证明你提供的培训项目是卓有成效的？
任务分析的步骤
1 选择待分析的工作岗位
2 罗列出工作岗位所需执行任务的基本清单
3 确保任务基本清单的可靠性与有效性，并讨论有关工作任务的各种问题
执行该任务的频率
完成各项任务需多少时间
该任务对取得良好的业绩有多重要
学习各项任务的难度有多大？
该任务对新员工的标准要求是什么？
4 明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力
工作任务分析记录表
工作任务分析记录表
第一栏：列出某项工作的主要任务和子任务。
第二栏：说明执行任务和子任务的频率。
第三栏：说明每项任务和子任务的完成标准。
第四栏：说明在什么条件下完成任务和子任务。
第五栏：列出每项任务和子任务所必需的技能
和知识。
第六栏：说明最好是在岗学习还是脱产学习。
人员分析
人员培训需求==
理想化的(规范化的)工作绩效 - 实际的工作绩效
差距(GAP)分析
不同级别的领导关注的重点
我有资金来购买培训产品和服务吗？
领导会支持培训吗？
我怎样确定出需要培训的人员？
哪些任务需要培训？
该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？
我愿意花钱搞培训吗？
要花多少钱？
哪些人需要接受培训？
在哪些工作领域内培训可以有效地提高工作效率？
培训对实现我们的组织目标重要吗？
培训将会如何支持战略目标的实现？
哪些部门需要培训？
我们具备一定知识、技术、能力的公务员吗？
组织分析
人员分析
任务分析
办事人员
中层领导
高层领导
培训需求评估技术的优缺点
需要水平高的观察者
雇员的行为方式有可能因被观察而受到影响
时间长
回收率可能会很低，有些答案不符合要求
不够具体
你可能不了解技术术语
材料可能已经过时
费时
分析难度大
需要水平高的访问者
得到有关工作环境的资料
将评估活动对工作的干扰降至最低
费用低廉
可从大量人员那里搜集信息
易于对数据资料进行归纳总结
有关工作程序的理想信息来源
目的性强
获取新工作所包含的任务信息
利于发现培训需求的具体问题，问题的原因及解决办法
观察法
调查问卷
阅读技术手册和记录
访问专门项目专家
缺点
优点
技术
培训与开发的方法
个别指导
案例研究
行为示范
工作轮换
有计划的教学
仿真模拟培训
管理游戏
开会研讨
角色扮演
职务实习
OJT培训
计算机辅助培训
培训课程项目设计系统方法
确定培训
需求
进行培训
方式分析
明确可衡量
的培训目标
进行受训者
背景分析
进行培训
资源分析
开发培训
内容教材
进行培训
试验
设计培训
途径方略
设计培训
媒体方略
设计培训
评估方略
培训师资甄选标准
Experience 培训经验
Matter Knowledge 专业知识
3. Working Experience 实际工作经验
to Training Courses 对培训任务的承诺
and Long Term Cooperation Possibility 长期任教的可能性
兼职教师资格认证系统
培训
部门
行业
专家
主讲
教师
行业
专家
面试
讲师
候选
人
培
训
师
入
门
听
课
试
讲
主
讲
课
程
培
训
组织
简介
教师
认证
标准
授课
试运
行及
授课
技巧
后续
跟踪
培训成果转化
培训成果转化——要成功地完成培训项目，受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中,这被称作培训转化。
（Transfer of training)
培训成果转化过程模型
受训者特点
动机
能力
培训项目设计
营造学习环境
应用转换理论
使用自我管理战略
工作环境
转换氛围
管理者和同事支持
执行机会
技术支持
学习
保存
推广
维持
维持与推广
维持——指长时间持续应用新获得的能力的过程。
推广——指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识、动作技能）等应用于工作上的能力。
培训转化理论
理论
强调重点
适用条件
同因素理论 培训环境与工作环境完全相同 工作环境的特点可预测且稳定
例子：设备使用培训
激励推广理论 一般原则运用于多种不同的 工作环境的特点不可预测且变化剧烈
工作环境 例子：人际关系技能的培训
认知转换理论 有意义的材料和编码策略可增强 各种类型的培训内容和环境
培训内容的存储和回忆
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营造有利于培训成果转化的环境
直接主管和同事鼓励 受训者使用培训中获得的新技能和行为方式。
工作任务安排：工作特点会提醒受训者应用在培训中获得的新技能。因此工作可以依照使用新技能的方式重新设计。
反馈结果：主管应关注那些应用培训内容的受过培训的管理者。
不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不公开责难。
外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到物质等方面的奖励。
内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方式而受到精神方面的奖励。
培训效果评估
柯克帕特里克的四层次评估模型
标准
重点
1 反应 受训者满意程度
2 学习 知识、技能、态度、行为方式
方面的收获
3 行为 工作中行为的改进
4 结果 受训者获得的经营业绩
层次
培训效果评估
第一层次：学员的意见反馈（笑脸式评估）
第二层次：培训之后的考试
第三层次：学员的行为改变
第四层次：投资回报率（ROI）
培训质量与评估
培训质量指标
组织文化认同与变革期待
完整的实施计划与措施
领导层的全力支持
员工的积极参与
知识与技能的实际应用
持续可靠的质量保证
案例：GE培训体系
有效解决影响绩效的培训问题
对合适的人在合适的时间给予
合适的培训
Right Knowledge Right Now
了解学员应用其所学知识
和技能的程度
评估类别
定义
运 用
一级评估
三级评估
四级评估
学员反馈
学习成果
应用程度
培训效益
了解学员对课程的满意度,提高课程质量
了解学员对所学知识和
技能的掌握程度
培训给企业带来的效益
二级评估
培训质量评估系统
通过培训实现领导力的提升
4E+1E的领导力标准
高层领导需要具备的领导能力
眼力（Envision）
魅力（Energize）
魄力（Edge）
能力（Execute）
约束力（Ethics）
①眼力（Envision）
作为一个领导者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。
所谓眼光，实际上就是能够敏锐地发现有利于组织绩效提升的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。
②魅力（Energize）
所谓有魅力，就是要有热情，要能够激励大家对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。
③魄力（Edge）
魄力，就是果断力。所谓魄力和果断力就是一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以实事求是的方式表示善意的不满。当业绩或个人表现不佳时，给予警告。
④能力（Execute）
所谓有能力，就是要有执行能力。目标不能永远停留在纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。领导者必须能够采用可行、有效的管理实践，实现所设定的目标。
⑤约束力（Ethics）
所谓约束力，也叫自律能力（自我管理能力），指领导者要有道德，要随时随地以道德的方式开展工作，尊重所有的人和文化，不让个人的志向和情绪干扰工作。
培训远景目标
组织电子化培训解决方案（ELS）
ELS（E-Learning System)
为培训开发设计的网上职业培训系统。以内部局域网为依托，支持各种辅助学习功能的平台软件，提供生动活泼的互动式多媒体培训课程系列，实施知识管理，将局域网的应用增值。
chinajms@
四、培训评估
培训结束后，学员的感受是怎样的？培训是否达到了所设定的目标？其效果如何？通过培训，学员是否掌握了所学的知识？以及培训的投资回报率如何？所有这些问题都是大家非常关心的问题。
依据上述问题将整个培训的评估分为四个水平，即：
水平1：考察学员对所学课程的反映如何，其目的在于考察学员对课程的满意度。例如，在，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估，并给予建议。这谢都将成为课程设计部改进课程的重要依据。
水平2：考察学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，我们采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如通过游戏活动。
水平3：考查学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间。因此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。例如，为了配合在华四大业务方针之一的加速管路人员本土化进程，MU设计发展了“中国强化管理培训（CAMP= China Accelerated management Program)”学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。接受培训后3至6个月，进行再次能力评估。通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。
水平4：投资回报率，即考察培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，公司于1992年提出“6西格码黑带”项目计划，其目的是培训一批具有丰富经验的专业技术人才，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。经过几年的发展和完善，黑带计划已显示出巨大的成效。对黑带项目第四水平评估结果表明，黑带专业人才通过带领团队解决公司内部的质量，生产率甚为可观，为带来了丰硕的成果和回报率。
通过上述评估体系，一方面验证了培训的结果是否达到了各事业部及员工个人的培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统于效果提供了可靠的依据。
领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是要使这一目标成为组织共同的信仰与追求，在组织内形成共有的价值观。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的群体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。成功的领导者还需要依靠其个人魅力，倾听、征询、尊重、说服组织成员，将个人目标转化为群体目标。
一个领导者的魅力首先来自于其自身的热情与对工作的投入，来自于他的境界追求。
