跨国公司外派回任失败研究
摘要：
目前跨国公司外派回任失败现象非常普遍。外派人员在整个外派过程中会遇到诸多困境，主要表现为回
任阶段的不适应和整个外派阶段对跨国公司的不满，这种“不适”和“不满”使回任人员工作效率长期
低迷以致最终离职，是导致外派回任失败的源头。针对其“不适”和“不满”，跨国公司应及时推出有
效对策，中国跨国公司更应进一步深化外派认识、将外派人力资源管理提升至公司战略高度，形成完备
的外派回任管理制度。
关键词：
跨国公司；外派人员；外派回任失败
一、引言
（一）研究背景与研究意义当今世界各国经济紧密相连，跨国公司在世界经济中的影响力大幅提升。伴
随着跨国公司海外机构网络的快速扩充，其海外子公司和联营机构的人才需求也随之扩大，需要从母公
司内部选派优秀且适宜的员工去海外任职。针对海外任职人员这一特殊群体，如何制定合理的选拔机
制？如何进行完备的薪酬管理？这些问题催生了国际外派人力资源管理这一学术领域。国际外派人力资
源管理将外派全过程视为研究对象。目前，学术界对于外派过程的终点―――外派回任方面的研究相对
缺乏。然而，目前跨国公司外派人员的回任现状却不容乐观。国际著名迁调服务机构布鲁克菲尔德（Ｂ
ｒｏｏｋｆｉｅｌｄ）每年度都会推出《全球迁调趋势调研报告》（ＧｌｏｂａｌＲｅｌｏｃａｔｉｏ
ｎＴｒｅｎｄｓＳｕｒｖｅｙ，以下简称《迁调报告》）。根据最新推出的２０１３年度《迁调报
告》，２００８年―２０１２年五年间，跨国公司外派人员在回任后两年内离职的平均比例为５５％，
跨国公司外派人才流失现象十分严重。另外，中国对外直接投资方兴未艾，中国跨国公司具有国际经历
和全球管理经验的人才还十分匮乏，外派回任失败对中国跨国公司来说是一种不容忽视的外派人力资本
流失。基于此，本文将对导致外派回任失败的原因进行深入探讨，最终构建出一个全面而系统的外派回
任失败归因模型，并给跨国公司、特别是中国跨国公司外派回任管理提出相应建议。
（二）相关概念界定在开始本文的研究之前，首先要对几个关键概念作出阐释和说明，这些概念包括：
外派、外派人员、外派回任和外派回任失败。外派是指跨国公司出于商业考虑，选拔并派遣母国人员到
海外子机构或联营机构工作一段时间后（通常不少于６个月），再返回母公司继续工作并在母国继续生
活的过程。外派全过程共分为三个阶段：选拔与派出阶段、海外任职阶段和归国回任阶段。［１］（Ｐ
５－２０）外派人员是指接受跨国公司母公司调遣，由母国或第三国前往东道国赴任管理或技术岗位的
员工。外派人员的海外任职期间一般在６个月以上，并且以外派回任作为海外任职工作的最后环节，不
包括一般意义的对外劳务派遣人员。外派回任，又称归国，是外派过程的最后一个阶段，指外派人员在
被跨国公司外派到海外工作和生活一段时间后，返回母国重新回到原跨国公司继续工作并在母国继续生
活的过程。外派回任失败是外派人员在外派回任的过程中，在回到母公司继续工作和母国继续生活时，
遇到各种困境以致产生对母公司工作环境或者对母国生活环境的不适或不满，同时母公司未能采取相应
解决措施，或是解决措施无效，导致外派人员工作效率下降并最终离职，造成跨国公司外派人力资本流
失的现象。
二、文献综述
国内外学者对于外派回任管理和国际外派人力资源管理的学术研究并不太多。其中，国外学者的研究主
要集中在外派回任管理理论框架、外派人员回任困境以及外派全过程几个方面；国内学者主要采取了案
例分析和实证研究的方法，辅以回任关键因素的理论研究，对外派回任失败问题作了初步阐释。
（一）国外相关文献回顾第一，关于回任管理的理论框架研究。道灵和韦尔奇认为，外派人员回任过程
可以分为四个阶段，分别是准备阶段、安置阶段、转移阶段和再适应阶段。［２］（Ｐ２０－２２）需
要说明的是，这四个阶段没有严格的区分界限，机械地照搬四个阶段对外派回任管理领域中的外派回任
失败原因、相关对策建议等方面进行割裂性的研究是不可取的。第二，关于外派人员回任后遭遇困境的
研究。鲍恩认为，由于母公司对员工职业发展规划管理的缺失，相当一部分员工在回任后由于没有职位
空缺而被迫处于“待岗状态”，是外派人员遭遇的回任难题之一。［３］（Ｐ２１５－２３０）布莱克
和格雷格森认为，回任后的逆文化冲击现象、组织与个人之间的交互沟通缺乏以及回任工作岗位的安排
不力，是造成外派人员回任后离职的主要原因。［４］（Ｐ６７１－６９４）第三，关于外派全过程的
研究。唐等学者将社会学、心理学和管理科学结合起来，归纳出促进外派人员工作成功的关键因素是：
管理与技术能力、语言能力、社交能力和海外派遣动机等。［５］
（二）国内相关文献回顾国内学者关于外派回任管理的理论研究十分匮乏，主要集中在对个别企业的案
例分析和对个别群体的实证研究层面。冯小俊、韩慧以我国一家大型跨国钢铁企业为研究对象，以问卷
调查和深入访谈的方式获取了一些一手资料。两位学者认为，导致该企业外派回任人员离职率高的原因
主要有：外派期间缺乏有效沟通；归国前缺乏适应性培训和归国后缺乏职业保障。［６］姜秀珍等以我
国跨国经营制造业企业中具有外派经历的人员为研究对象，对外派人员回任意愿影响因素进行了分析。
研究表明，组织规模及文化和外派任务类型对外派人员回任意愿有正向的显著影响；职业生涯管理和组
织辅助支援对外派人员回任意愿没有正向的显著影响。［７］综上，国内外学者对于外派问题的研究起
步较早，但对于外派回任管理的研究略显薄弱，个例研究多、缺乏充分的理论支撑与逻辑分析框架。
三、外派回任失败探因及归因模型的提出
外派人员在外派过程中遭遇的诸多困境造成外派回任失败，这些困境可以划分为回任阶段的不适与外派
全过程的不满。下面将深入分析外派人员遭遇的“不适”与“不满”以及作用机制。
（一）回任阶段的不适外派人员回任后的不适主要源于外派前后母公司工作环境的改变与回国后生活环
境的改变。第一，工作环境不适应。外派人员回任后对于工作环境的不适应主要包括母国跨国公司人事
环境和经营策略的变动。人事变动方面，外派人员回任后，直属领导或者部门同事都已经更换，这就意
味着外派人员必须面对并重新适应一个全新的共事环境，很容易给外派人员造成不适感。另外，外派人
员回任时有可能并不是回到外派前的所属部门，而是被组织另外安排到其他部门，甚至会出现原部门
“无处安排”的窘境。经营策略变动方面，外派人员在海外任职，短则６个月，长则３年～５年，母国
跨国公司、尤其是规模较小的民营跨国公司的经营策略很可能发生调整甚至本质变化，若此，外派人员
回任后势必会产生对经营策略变化的不适应。第二，生活环境不适应。外派人员回任后会普遍经历逆文
化冲击，它是相对于文化冲击而言的。所谓文化冲击，是指一个人或一个组织身处不同国家的文化或不
一样的环境中而经受的一种困惑、焦虑的状况。逆文化冲击是文化冲击的反向过程，同样包含蜜月期、
矛盾期、调整期和成熟期四个阶段。［８］（Ｐ７５－９１）处于逆文化冲击矛盾期的外派人员，由于
充斥着厌烦和焦虑情绪，如果得不到母公司及时有效的疏导，极易出现工作效率下降甚至最终离职，造
成外派回任失败。另外，外派人员回任后的家庭影响也会加大外派回任失败的概率。外派人员的配偶回
国后需要另寻工作，外派人员的子女也同样需要另外寻找学校。如果这个过程并不顺利，积蓄已久的家
庭矛盾很可能集中爆发，导致回任人员工作效率的显著下降甚至离职，造成外派回任失败。
（二）外派全过程的不满组织行为学者阿基里斯认为，在员工与组织的相互关系中，除了劳动合同等正
式的雇用文件之外，还存在着某种隐性的、非正式的、未公开说明的“相互期望”，这种相互期望就是
心理契约。［９］（Ｐ３４－４０）借助此定义，本文中的“不满”是指跨国公司外派全过程中，由于
外派人员对于组织的安排低于预期，而导致的心理契约程度降低甚至丧失。第一，回任过程中的不满。
首先，薪酬不符合预期。外派岗位高薪资和奖励金的存在，使得外派人员在海外任职时的薪金通常多于
母公司时的薪金。而回任则意味着薪金设计体系势必要与母公司薪金设计体系一致，多种外派奖励金将
不复存在，极易触发回任人员的不满情绪。其次，职业发展路径不符合预期。外派人员非常重视在外派
回任后母公司能够给予他们晋升机会，但是目前很多跨国公司、特别是中国跨国公司缺乏对于外派回任
人员晋升的保障机制，甚至回任岗位都得不到保障。再次，回任过程缺乏组织支持。由于对回任时产生
的逆文化冲击现象的理解不够深刻，目前跨国公司普遍缺乏回任过程中的跨文化培训。这种机制的缺乏
会让遭遇逆文化冲击困境的回任员工感到组织对其缺乏关心和帮助。第二，海外任职过程中的不满。首
先，绩效与薪酬管理招致不满。由于外派人员处于陌生的文化背景和不熟悉的工作氛围中，很容易在绩
效计划方面和本土人力资源管理者发生误解和意见不一致。另外，外派人员在被派驻海外后，虽然显性
的薪酬增加了，但是包括一系列福利在内的隐性薪酬却可能随之减少，如果相关补偿力度不到位，便很
容易促生海外任职人员的不满情绪。其次，缺乏对回任薪金及职业发展路径的承诺。海外员工回任薪金
及职业发展路径的保证对于维系外派人员忠诚度非常重要。这种承诺的缺失很容易导致外派人员与跨国
公司心理契约的折损甚至丧失。再次，缺乏信息沟通与权益保障。母公司应该时刻与外派人员保持有效
的信息沟通。如果这种沟通缺失，或者信息交换不畅或经常有误，必然会带给外派人员一种被组织疏离
的感觉。另外，东道国陌生的政治、经济、法律环境往往会对外派人员的合法权益构成威胁，相关权益
保护机制的缺乏也会使外派人员与组织之间的心理契约程度降低。第三，选拔与派出过程中的不满。在
外派的选拔与派出阶段，外派人员也可能产生对组织的不满。如果跨国公司忽视了派出阶段的跨文化培
训，或者对于一系列派出手续（如护照、签证）的办理和机票、办公用品的购买等方面处理得不尽如人
意，则有可能早早在外派人员心中埋下降低组织忠诚度的种子。
（三）中国跨国公司外派回任失败原因笔者从国内某大型跨国商业银行（以下统称“Ｚ银行”）的知情
人士处了解到，Ｚ银行虽然外派人员需求日盛，但内部并不存在正式的外派人员回任管理制度，严重缺
乏来自母公司层面对于外派人员回任后薪金管理以及职业生涯通道设计的书面保障。同时，根据该知情
人士的社交信息，除Ｚ银行外，还有很多同类中国跨国公司都有类似问题。本文认为，中国跨国公司忽
视外派人力资源管理、特别是外派回任管理的战略价值而未将外派人员回任管理提升至公司战略高度，
是中国跨国公司外派回任失败的直接原因。其具体表现，就是中国跨国公司外派人员回任管理制度的缺
失或不完善。
（四）外派回任失败归因模型的提出综合以上分析，外派人员会遇到来自母国或母公司的一系列困境，
这些困境造成了回任人员的“不适”与“不满”，在这种“不适”与“不满”情绪的交替作用下，外派
回任人员工作效率严重下降，其中相当一部分最终选择离职，导致外派回任失败。归纳影响跨国公司回
任失败的各种因素，可形成跨国公司外派回任失败归因模型（见下页图１）。该模型全面、直观地展示
了各因素的相互关联、相互作用。
四、相关对策建议
本文在深入分析了外派回任失败的原因体系之后，为跨国公司缓解外派回任失败难题提出以下对策建
议。
（一）派出阶段和回任阶段开展跨文化培训在派出和回任阶段给予外派人员有效的跨文化培训，可以缓
解外派人员在文化冲击矛盾期的不适感和焦虑情绪，降低外派回任失败的风险。跨文化培训包括以下三
个重要内容。一是分析培训需求，旨在明确外派任务的特征、东道国政治经济概况、外派人员特有性
格、工作优势等，以安排跨文化培训重点。二是设计培训方案，包括选择跨文化培训方法、培训时间
等，中国跨国公司需要特别设计员工如何适应西方开放、自由度较高的文化内容。三是培训实施与评
估，这是跨文化培训的核心环节。特别是培训评估，是检验和保证跨文化培训效果、避免外派回任失败
的关键要素。
（二）构建外派人员职业生涯管理和薪酬管理体系目前，跨国公司针对外派人员的职业生涯管理和薪酬
管理措施往往不够全面，大部分只停留在外派人员的海外任职阶段。在职业生涯管理方面，跨国公司与
外派人员应该在选拔和派出阶段就对外派职业生涯设计形成一致意见，并经双方签字生效，形成书面保
证。跨国公司应对外派人员回任后的职业生涯发展路径或相应协调机制形成正式的组织承诺。薪酬管理
方面，跨国公司可以与外派人员约定，在外派人员达成海外任职绩效指标的前提下，保障其归国后的晋
升通道，并相应提升其在母公司的薪酬水平。这样不仅可以避免外派人员回任后的薪酬下降，还可以激
励外派人员提高其海外任职时的工作效率。
（三）加强外派全过程的组织支持、信息沟通和权益保护跨国公司应给予外派人员全方位的组织支持，
积极协助外派人员办理各种出入境手续、预订机票，并主动为外派回任人员安排临时住所，为外派人员
子女再教育提供支援。跨国公司还应注意及时与海外任职人员分享母公司的重要信息。对于外派人员所
在部门发生的人事变动以及母公司经营策略变更等，跨国公司应及时告知海外任职人员。由于外派人员
身处海外，需要母公司采取有效措施保护海外任职人员的合法权益。母公司应为外派人员办理海外任职
期间的意外伤害保险，对可能出现的权益受侵害情况做出组织协助承诺等。
（四）深化外派认识，将外派人力资源管理提升至公司战略高度这一点对于中国跨国公司来说尤为重
要。跨国公司外派从本质上来说也是跨国公司内部知识转移的一种。赛义德和扎伊德讨论了跨国公司内
部知识转移的过程：跨国公司的内部知识转移过程，包括知识从知识来源公司流出、知识依靠转移机制
在跨国公司内部完成转移、知识流入目标公司三个阶段。［１０］跨国公司的外派过程正好与跨国公司
内部知识转移过程相契合：外派人员选拔与派出阶段和海外任职阶段是母公司将知识转移到海外子公司
的过程；外派人员回任过程是海外子公司将加工后的知识转移回母公司的过程。中国跨国公司管理层应
尽力推行完备的、可被外派人员广泛接受的外派回任管理制度，将其写进公司章程中，并说明公司外派
人力资源管理的详细流程方法，深化外派人员对于外派战略价值的认识。
作者：李桂芳 周博然 单位：中国人民大学 中国人民大学商学院
