咨询过程中如何管理与客户的关系、如何与客户沟通合作.ppt

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封面 2008年8月13日 咨询过程中如何管理与客户的关系、如何与客户沟通合作 NEED 广州 李传成 如何定位与客户的关系 目录 基本定位 二、认识和利用客户内部群体 三、项目计划在与客户合作中的作用 四、与客户成员沟通前的准备工作 五、管理客户期望的重要性 六、关注细节的重要性 七、如何树立专业形象 如何交往 外在形象 如何定位与客户的关系 认识和利用客户内部群体 项目计划在与客户合作中的作用 与客户成员沟通前的准备工作 管理客户期望的重要性 关注细节的重要性 如何树立专业形象 目录 首先看两个不同的案例 案例一 某项目经理待人谦和、彬彬有礼，与客户交往时保持分寸、很有礼貌，客户同样对项目组很尊重、客气。项目组通过细致、耐心的调查和访谈了解客户的现状和存在问题，使项目组工作更具针对性；在遇到困难时，项目经理总是能够带领项目成员努力克服，在与客户产生分歧时，项目经理会通过约谈、会议的方式解决。项目结束后，项目经理会在节假日发邮件、寄贺卡问候客户方负责人，客户有了新的项目需求时会发来选型通知。 案例二 某项目经理与客户方负责人称兄道弟，经常在业余时间一起吃饭、喝茶、聊天。在频繁的交往中，项目经理准确把握了客户的现状和需求，使项目组的工作更具针对性；在项目遇到困难或双方出现分歧时，项目经理通过喝茶聊天的方式与客户方负责人沟通，迅速找到解决问题的途径，客户方也愿意做出相应的调整和配合。项目结束后，项目经理也时常与客户方负责人保持联系，客户有了新的项目需求时自然首先想到正略钧策。 以上两个案例代表了项目组在咨询过程中与客户保持的两种基本关系：商业关系和朋友关系，两种关系没有好坏之分，应视具体情况选择。 关系种类 适用企业 沟通渠道 解决分歧 后续合作 商业关系 规范运作的企业（大部分外资企业、管理先进的民营企业、某些国有企业） 正式渠道，主要通过约见、会议等方式沟通，时间选择限制多 谈判解决，双方会通过正式的会谈达成共识，强调权利义务 多通过正式渠道和方法获取项目信息、争取项目，竞争对手相对较多 朋友关系 运作规范性有待改善的企业（大部分民营企业、部分国有企业） 正式渠道及非正式渠道，时常通过非正式方式沟通，时间选择灵活 合作解决，通过沟通，以互相理解的心态处理分歧，共同努力或调整解决 多通过非正式渠道获取项目信息、争取项目，竞争对手相对较少 基本状态 礼貌、客气，关系单一、正式，有距离感 热情、亲近，关系多元化，正式非正式并存，距离感弱 一个判断：中国的文化习惯决定了中国人的商业习惯，在商业交往中很难形成完 全权责明确的商业关系。 选择何种方式与客户相处应视情况和需要而定：如果客户是组织机构较大、运作和管理非常规范的现代企业，其雇员多是职业经理人及有职业素养的专业人士，应选择较为正式的商业关系；如果客户是运作管理不够规范的民营企业，选择朋友关系效果可能会更好一些。 如何定位与客户的关系 认识和利用客户内部群体 项目计划在与客户合作中的作用 与客户成员沟通前的准备工作 管理客户期望的重要性 关注细节的重要性 如何树立专业形象 目录 客户往往是一个较为复杂的组织，由不同的方面构成，分成了不同的群体，甚至利益集团，举一个最明显的例子： 例：某咨询公司给一家有一定规模的民营企业设计薪酬方案，邀请各部门负责人集中对岗位打分评价后，项目组从打分结果中发现，职能部门负责人给业务部门负责人打的分普遍比较低，业务部门给职能部门负责人打的分也普遍比较低；此外，该企业人力资源总监对岗位评价结果表示出不满，尤其认为企划总监岗位得分过高，应适当调低，新任企划总监是老板最近从行业领先企业高薪挖来的人才。 以上体现出两对相对的利益群体，职能部门与业务部门、外部引进人才与内部人才 项目组在项目进程中面对的不是一个整体的客户，而是客户内部的每一个个体、群体，项目组应抓住客户的根本利益所在，勇于坚持立场 国有企业情况比民营企业复杂些，因产权关系，国企领导人往往不能代表企业的根本利益，为追求稳定，他们往往会选择妥协，保持各方平衡。项目组也往往只能跟着调整。 客户中可能存在的各种利益集团： 老板 打工的 朝中大臣 封疆大吏 空降部队 创业功臣 职能部门 业务部门 年轻高学历 年老经验多 …… …… 项目组在咨询过程中可能会收到各种各样的建议，遭到各方面的抵制和不满，此时一定要对他们的出发点和立场做出清醒判断；清醒认识到老板才真正代表甲方，老板才是从企业的根本利益出发。 项目组遭遇不同意见时，应大胆坚持自己的立场，对方是以自己在老板心目中的印象和自己在企业中的形象为成本的。 项目的顺利进行离不开客户的配合，项目组应充分争取客户中各方力量的帮助 董事长 各部门总监 人资总监 分公司总经理 招聘主管 绩效主管 薪酬主管 董事长秘书 XX专员 XX专员 XX专员 可以提供最符合董事长意图的宏观建议 可以提供最真实情况，省去大量调查研究时间，没有人比实际操作的他们更了解企业实际 可以协助做大量事务性工作，如数据录入、格式调整等 可起到意想不到的作用：如安排时间，了解董事长的想法，了解董事长对某人、某事的看法 如何定位与客户的关系 认识和利用客户内部群体 项目计划在与客户合作中的作用 与客户成员沟通前的准备工作 管理客户期望的重要性 关注细节的重要性 如何树立专业形象 目录 项目计划在与客户合作中占据非常重要的位置，项目组工作启动后的第一件事就是制定一个详尽的项目计划，明确每天的任务，明确双方的工作内容 任务 正略钧策 白象 第一周 组织通用素质模型 资料搜集 搜集企业战略、企业文化、行业特点 提供企业文化成文资料，近三年年度计划、年度总结，企业规章制度等（清单另附） √ 员工访谈 访谈 安排2-3名白象老员工、2-3名白象优秀员工访谈（每人约45分钟）、负责访谈纪录（时间表另附） √ √ 分析白象战略对员工素质要求 与战略组研讨 √ 分析白象组织素质要求 项目组内部讨论 √ 问卷调查 确定被调查岗位、设计问卷、结果分析 协助问卷发放、问卷收回 √ 高层访谈 访谈 约姚董事长访谈，约1小时 √ 确定组织素质模型、撰写素质辞典 撰写白象组织素质辞典 √ √ 项目计划是双方开展工作的依据，一个完备的项目计划是整个项目成功的前提，其在客户沟通合作方面的作用主要体现在四个方面： 让客户产生信任 项目计划 一个明确到天的项目计划给人一种井井有条、步步为营、稳扎稳打的感觉；客户由此感受到顾问的专业水平，相信项目组有能力完成工作。 让客户知道如何合作 很多客户从没有和咨询公司合作过，当然也不知道如何与咨询公司合作；项目组在项目计划中清楚的表明了客户应做的有哪些，使客户得以轻松与项目组合作 让客户分担部分工作 项目组制定计划时应该遵循客户能做的尽可能让客户做的原则，这样一方面节约了自己的时间和人力（一些繁琐的工作如果不事先约定，客户不一定愿意承担），另一方面也让客户感觉到他们参与到了咨询过程中。 明确责任 项目计划中对双方每天因该承担的工作有详细说明，如遇项目延期，很容易就可以查找出是哪方的责任。 如何定位与客户的关系 认识和利用客户内部群体 项目计划在与客户合作中的作用 与客户成员沟通前的准备工作 管理客户期望的重要性 关注细节的重要性 如何树立专业形象 目录 在与客户任一成员沟通前都要做好充分准备，除了对自己所要了解的信息、所要问的问题做好提纲外，还要了解对方背景、职位、性格等信息（特别是重要人物），事先制定好访谈策略 场景一： 问：我们了解到您是公司的老员工，但因为种种原因，您曾经离开过公司，到业内另外一家企业工作过一段时间，然后又回来的，这样您就具备了内部人和外部人的双重视角，您可不可以从这一角度和我们分享一下您对公司的看法？ 答：也没什么看法，也就是他们先进点，我们落后点，……。 问：您能不能说的详细点，他们先进在什么地方，我们落后在什么地方？ 答：哎呀，不好意思，我马上有个重要客人要来，另外约时间再谈吧，…… 　　问：…… 场景二： 　　问：您是和董事长并肩创业的，可以说是公司的缔造者之一，现在作为新兴业务的事业部总经理，也是被委以重任…… 　　答：对，当年就我们两三个人打天下，公司就是我们一起干起来的，这么多年公司每一次关键性的发展都有我的参与，xx省建厂是我一手操办的，开拓南方市场也是我带的头……………… 　　问：那您觉得公司目前哪些方面还需要改进？ 　　答：太多了…… 　　问：我们公司有什么特色或者突出的优势没有？ 　　答：我们的销售团队特别好，还有………… 　　问：那您觉得公司和行业内较先进的公司相比有什么优势劣势？比如ｘｘ和ｘｘ。 　　答：这个问题我系统思考过，我觉得有这么几点……………… 如何定位与客户的关系 认识和利用客户内部群体 项目计划在与客户合作中的作用 与客户成员沟通前的准备工作 管理客户期望的重要性 关注细节的重要性 如何树立专业形象 目录 管理客户期望是顾问必须具备的能力。因为签单时给客户承诺太多，客户对咨询不了解等原因，客户通常对项目组的期望比较高，而项目经理则必须把客户的期望降低到合理的范围内，这更多是一个磨合的过程。 例一：正略钧策将分六个模块进行人力资源核心模块咨询方案设计 部门业绩指标 2B 岗位绩效考核指标 2C 考核流程与绩效结果方案 2D 岗位价值评估 3A 薪酬结构设计 3B 薪酬等级设计 3C 编制薪酬管理制度 3D 薪酬新旧体系接轨方案 3E 编制绩效管理制度 2E 项目启动 1A 资料分析及访谈 1B 内部调查 1C 人力资源管理现状调研 1D 人力资源管理现状调研 1 绩效管理体系设计 2 薪酬管理体系设计 3 建立关键岗位素质模型 4A 后备人才体系与测评 4B 职业发展设计 4C 关键岗位培训课程体系 4D 相关管理制度完善 4E 人力资源发展系统设计 4 中长期激励机制设计 5 辅导实施模块 6 公司业绩指标 2A 激励范围确定 5A 激励模式选择 5B 授予与行使条件 5C 管理制度与流程 5D 例二：正略钧策认为，本项目是从最基础的岗位体系建设起步，涉及人力资源管理五大系统提升的综合项目，要做到无遗漏 人力资源规划系统 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与描述 素质测评系统 测评管理办法 考核评价 考核 制度 考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程设置标准 考试认证 考试认证方法 考试依据 依据职责确立岗位标准 岗位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业化行为系统 依据岗位职责分层分类，确立晋升途径　 根据分层分类确立各层级标准　 职业发展 路径 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 客户期望过高带来很多不良影响 项目组无法按预定时间完成项目，导致项目延期 有些项目尾款无法收回 如何定位与客户的关系 认识和利用客户内部群体 项目计划在与客户合作中的作用 与客户成员沟通前的准备工作 管理客户期望的重要性 关注细节的重要性 如何树立专业形象 目录 关注细节首先代表的是态度，在项目过程中关注细节有助于在客户面前树立专业、严谨、认真的形象 时间观念 关注细节 外在形象 文档资料 项目工作 正装 包、笔记本、笔统一 办公场地整洁 格式统一 书面美观、大方 无错字、病句、数字错误 与客户同步上下班 有严格的时间观念，保证准时赴约 考虑周全 步骤严密 小处也要认真 1 2 3 4 如何定位与客户的关系 认识和利用客户内部群体 项目计划在与客户合作中的作用 与客户成员沟通前的准备工作 管理客户期望的重要性 关注细节的重要性 如何树立专业形象 目录 咨询顾问是代表公司以专家形象出现在客户面前的，除了需要深厚的专业功底外，不断向客户展示专业工具、专业模型、公司数据库也是树立专家形象的有效方法 展示规律性、确定性 人本能惧怕不确定性，喜欢确定性、规律性，向客户展示咨询工具和模型，等于向其展示规律性和确定性，从而大大增加客户对项目完成的信心。 熟练使用专业工具和模型，展示了顾问具备丰富的专业知识 大量模型及数据库出现，并冠以正略钧策的名字，可强化正略钧策是一家有着深厚积累的公司的形象，增加客户对公司的信任 展示个人及公司深厚的专业积累 附 HR主要数据库、工具、模型简介 岗位评价（一）在岗位体系建设方面，正略钧策拥有多年管理咨询实践经验总结出的工作分析数据库，可以为工作分析提供直接支持 1 2 3 4 部门职责与清单数据库：九大中心3450条数据 动词库：143项标准岗位分析动词 相关能力数据库（基本个性特质要求25项，身体与运动能力要求15项，管理能力要求24项，其它能力要求10项） 行业经验与教育背景及资格证书数据库（14大行业118个职业；61类教育1350余项专业，36类，130种证书） 正略钧策 四大支持数据库 岗位评价（二）正略钧策的职位价值评估系统为客户提供了一套操作简便、通俗易懂的评估工具 正略钧策职位价值评估系统 评估因素共分为三大维度，六大因素 程度 影响范围 影响度 职位影响度 工作压力 工作环境 范围 程度 范围 程度 范围 深度 广度 组织规模 子因素 6.环境条件 工作补偿 5.责任 工作价值 （工作投入） 4.沟通 3.创新 2.知识技能 1.组织贡献度 因素 组织贡献 （工作产出） 正略钧策岗位工作评价系统 薪酬管理 宽带薪酬是随着组织扁平化发展起来的 传统等级结构通过岗位评估体系划分的薪酬结构数量较多，薪酬的幅度小；而宽带级别结构是把组织的职位评估体系中级别的数量减少至几个，同时根据评估体系拓宽工资的档次 窄带结构：等级范围40％－60％，中点级差10－15％ 宽带结构：等级范围通常是150％，但也可以加长到300％－400％，中点级差无规定 绩效管理（一） 平衡记分卡（BSC） 伟大的战略绩效管理思想 平衡记分卡—— 把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值 如何获得高盈利， 保障有充足现金流？ 财务绩效 目 标 衡 量 目 的 动 机 为了达成我们的远景， 我们应如何面对我们 的客户？ 目 标 衡 量 目 的 动 机 客户满意 为了满足我们的股东 与客户，必须采取 什么样的管理程序？ 目 标 衡 量 目 的 动 机 内部管理 为了达成我们的远景， 应该如何持续地改 变及进步？ 目 标 衡 量 目 的 动 机 员工学习/发展 远景战略 绩效管理（二）关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的核心驱动因素，是绩效管理的主要工具。没有BSC，KPI就会失去方向 关键业绩指标是... 关键业绩指标能... 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 素质测评（一） 正略钧策经过长期的研究与实践开发，建立了代表国际先进水平的中国企业专用能力素质库 企业普遍特征 分类素质 岗位素质 正略钧策的核心素质模型库包括如下六大方面三十项： 领导能力、管理能力、思维能力、个人特质、专业素质、态度品质 正略钧策已开发的通用职群素质模型库包括如下几大职群：销售人员类、研发人员类、人力资源类、财会人员类、管理者类等 正略钧策特别建立了管理类职位基层、中层、高层二至三级岗位的素质模型库 普遍特征 职群特征 层级特征 示意 素质测评 （二）正略钧策能力素质模型基础数据库 正略钧策的“四加一”能力模型框架 正略钧策能力模型辞典 通用能力库 分类能力库 岗位能力库 素质测评 （三）正略钧策组织素质分析模型 组织状态 企业文化 未来发展 行业特点 历史传统 领导者 个性特征 行事风格 个人偏好 企业愿景 企业使命 核心价值观 企业精神 文化发展方向 发展背景 创业经历 经典事例 员工关系 内部氛围 员工共特征 竞争程度 运营特征 政策要求 发展战略 面临困难 需要改进