战略绩效管理工具的整合
摘 要 :把两种常用的战略管理工具 BSC和 KP I相结合 ,分别分析了其优缺点 ,并将它们进行整合 ,设计出基于战略的绩
效管理工具 ,为战略绩效管理系统的研究提供了一种新的研究思路和方法。
关键词 :战略 ;绩效管理 ;平衡记分卡 ;关键绩效指标
中图分类号 : F279. 23 文献标识码 : A 文章编号 : 1000 - 7717 (2007) 01 - 00012 - 03
The In tegra tion of Stra teg ic Performance M anagem en t M ethods
YANG Chun2m ing
(A nhu i Institu te of A rch itecture & Industry, Hefei 230022, Ch ina)
Abstract: This paper links the balanced scorecard and key performance indicator and analyses advantages and disadvantages of
these two strategic performance management methods respectively. Then the paper integrates them and designs strategic perform2
ance management methods, which p rovides a new thought and method of performance management based on strategy.
Key words: strategy; performance management; the balanced scorecard; key performance indicator
1 战略绩效管理的现状
战略管理和绩效管理是现代企业管理的重要组成
部分 ,将绩效管理与战略相联系 ,是近年来企业管理的
显著特点。战略是对未来结果的一种期望 ,这种期望
的实现要依靠组织所有成员、按照一定逻辑相关性和
绩效要求的导向 ,通过发挥员工的创造性和努力来实
现。因此 ,战略管理和绩效管理是密切相关的。战略
管理只有在绩效管理的支持才能将战略转化成企业日
常的经营目标 ,战略才能真正落到实处。而绩效管理
也不能脱离企业的战略 ,只有在战略的指导下绩效管
理才能有正确的监督、评价、激励员工的行为 ,真正起
到导向作用 [ 1 ]。
基于战略的绩效管理是以企业战略为出发点 ,对
企业绩效实现过程中各要素的管理 ,是通过建立或明
晰企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价 ,并将绩
效考核结果应用于企业日常管理活动中 ,以激励员工
业绩持续改进并最终实现企业战略及目标的一种管理
活动。绩效管理是战略制定和执行的有利工具和手
段 ,是具有战略性高度的管理制度体系。
最早出现的战略导向的绩效管理方法是管理学家
德鲁克于 1954年提出的目标管理 (MBO ) ,这一概念
的提出为绩效管理引入了对组织战略目标进行分解的
方法 ,并将分解后的分目标作为组织绩效考核和考核
部门以及每个员工绩效产出对组织贡献的标准。而
后 ,理论界又出现了标杆超越 (Benchmarking)、关键绩
效指标 ( KP I)和平衡记分卡 (BSC)等战略导向绩效管
理理论。总的说来 ,这几种方法各有优劣。但由于我
国的国情与西方国家的国情存在很大的不同 ,我国大
部分企业的管理基础还很薄弱 ,因此不能照抄照搬任
何一种方法。但是 ,我们可以借鉴这些方法的先进思
想 ,吸取各种方法的优势 ,多种方法融会贯通、取长补
短 ,从我国企业管理现状出发 ,全面改善我国企业的管
2007 No11 杨春明 :战略绩效管理工具的整合
理水平。本文正是从这个角度出发 ,对目前常用的两
种绩效管理方法 BSC和 KP I进行分析 ,并综合运用
BSC和 KP I,提出基于战略的绩效管理工具 [ 2 ]。
2 战略绩效管理工具 KP I、BSC
目前世界范围内被广泛应用的绩效管理的理论方
法体系主要有两个 ,一是发展较早的关键绩效指标法
( Key Performance Indicator, 简称 KP I) ,二是 90年代
初产生并被广泛应用的平衡计分法 ( the Balance Score2
card,简称 BSC)。关键绩效指标考核和平衡记分卡都
强调绩效管理的战略导向 ,将企业战略发展内化为企
业及员工的具体行动。关键绩效指标即是指在某一阶
段一个企业战略上要解决的最主要的问题 ;平衡记分
卡则强调绩效管理与企业战略之间的紧密关系 ,提出
了一种分解企业战略的方法。
2. 1 关键绩效指标
关键绩效指标 ( Key Process Indication,简称 KP I)
是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数
进行设置、取样、计算、分析 ,来衡量流程绩效的一种目
标式量化管理指标 ,是把企业的战略目标分解为可操
作的工作目标的工具 ,是企业绩效管理的基础。KP I
可以使各部门主管明确部门的主要责任 ,并以此为基
础 ,明确员工的绩效指标。
关键绩效指标符合一个重要的管理原理 ———“二
八原理 ”。在一个企业的价值创造过程中 ,存在着
“20 /80”的规律 ,即 20%的骨干人员创造企业 80%的
价值 ;而且在每一位员工身上“二八原理 ”同样适用 ,
即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因
此 ,必须抓住 20%的关键行为 ,对之进行分析和衡量 ,
这样就能抓住绩效管理的重心。
建立明确的切实可行的关键绩效指标体系 ,是做
好绩效管理的关键 [ 3 ]。
1)关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩
效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标必须
是定量化的 ,如果难以定量化 ,那么也必须是行为化
的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足 ,就
不是符合要求的关键绩效指标。
2)关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用
的绩效指标。关键绩效指标是针对企业目标起到增值
作用的工作产出而设定的指标 ,基于关键绩效指标对
绩效进行管理 ,就可以保证真正对企业有贡献的行为
受到鼓励。
3)通过在关键绩效指标上达成的承诺 ,员工与管
理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等
方面的沟通。
关键绩效指标的确定要坚持 SMART原则 ,即 :具
体性 ( Specific)、可度量性 (Measurable)、可实现性 (A t2
tainable)、工作相关性 ( Relevant)、时效性 ( Time -
bound)。
2. 2 平衡记分卡系统
平衡记分卡 (BSC)是哈佛商学院教授 Robert·S
·Kap lan和咨询公司总裁 David·P·Norton, 1992年
首次在哈佛商业评论中提出的一种新的、把公司的战
略目标转化为一套系统的可衡量指标的公司绩效测评
体系 [ 4 ]。Kap lan和 Norton通过对 12家在绩效测评方
面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研究
后 ,在传统的以财务指标为主的绩效评价体系的基础
上 ,引进了与企业绩效有着密切联系的其他三个方面
的非财务指标 :顾客 ( customer)、学习和成长 ( learning
and growth)、内部经营过程 ( internal business p rocess) ,
将企业战略目标与顾客的需求、企业的日常经营活动
紧密联系 [ 5 ]。
BSC以公司的战略目标和竞争需要为基础 ,针对
传统的、以财务指标为主的绩效评价系统 ,既强调非财
务指标的重要性 ,又通过对财务、客户、内部业务、发展
等四个各有侧重、互相影响的维度的绩效评价来沟通
企业目标、战略重点和企业经营活动的关系 ,实现短期
利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。构成
平衡记分卡的创新学习、内部流程、外部顾客和财务收
益这四种绩效维度是内在关联的。四个方面有机统
一、缺一不可 ,共同构成战略有效的企业绩效考评系统
整体 ,其中 ,财务是最终目的 ,客户是关键 ,内部经营过
程是基础 ,学习与成长发展是核心。平衡记分法将结
果 (如财务目标 )与原因 (如客户或员工满意 )联系在
一起 ,它是以因果关系为纽带的战略实施系统 ,也是推
动企业可持续发展的绩效评价系统。因此 ,平衡记分
法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度 ,有助于
衡量、培植和提升企业核心能力 [ 6 ]。
3 战略绩效管理工具的整合
BSC和 KP I是目前常用的两种方法 ,但这两种方
法在实际的绩效管理应用中各有优缺点和应用范围。
平衡记分卡法的优点是它既强调了绩效管理与企
业战略目标之间的紧密关系 ,从四个方面将企业的战
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基 建 优 化 第 28卷
略分解成具体战略目标和措施 ;缺点主要是 :没有能将
绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人
员。
KP I方法的优点在于它把企业的战略目标分解为
具体可操作的工作目标 ;缺点主要是 :没能提供一套完
整的、对操作具有战略指导意义的指标框架体系。
战略绩效管理系统的主要目的是将战略与企业的
绩效管理相结合 ,以战略指导绩效管理 ,通过绩效管理
来实现企业战略。因此 ,单一的 BSC方法或者 KP I方
法都很难达到这个目标。本文在分析了 BSC和 KP I
的优缺点之后 ,试图提出一种新的战略绩效管理工具 ,
即综合运用 BSC和 KP I来构建企业、企业内各部门及
员工绩效指标体系。具体思路是 :
首先 ,从企业的战略出发 ,运用 BSC方法从财务、
顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面对企业战略
进行分解 ,并借助 BSC地图清晰的界定企业所要创造
的战略成果 ,以及促成该成果的绩效驱动因素 ,并把这
些因素串成具有逻辑型的因果关系链 ,再完整地呈现
出来。
其次 ,根据各部门的目的和战略使命 ,在运用平衡
记分法对企业战略分解的基础上 ,建立各部门的 KP I。
最后 ,明确各部门每个职位的目的和使命 ,规定该
职位的各项职责与任务 ,明确各职位之间、各职位与部
门之间的关系 ,以及各职位在部门中的地位和作用 ,各
部门的主管和部门的相关人员一起再将部门 KP I进一
步细分 ,分解为更细的、各职位的 KP I。
图 1 构建绩效指标体流程图
这种战略绩效管理工具 ,始终坚持以战略为导向 ,
运用 BSC将企业的战略从企业到部门到员工进行分
解 ,将战略逐层逐步转换成具体的 KP I。这种对 KP I
体系的设计和构建过程 ,其本身就是研究如何将战略
转换成绩效目标、通过绩效目标来实现企业战略的过
程。因此 ,用这种方法构建出来的绩效指标体系具有
三个特点 :一是战略导向 ,二是岗位间的指标彼此联
系 ,三是绩效责任落实到个人。
战略导向的绩效管理系统通过对企业战略的分
解 ,将企业的战略目标逐层逐级的转换成部门和员工
的日常经营绩效指标。企业与员工在相互协商的基础
上 ,共同制定绩效目标计划 ,并在执行中进行持续的绩
效沟通、绩效评价与绩效计划的修订 ,最终达到企业与
员工双赢的目的。
4 结论
本文通过分析两种常用的战略管理工具 BSC和
KP I,明确各自的优缺点 ,并将它们进行整合 ,设计出
基于战略的绩效管理工具 ,为战略绩效管理系统的研
究提供了一种新的研究思路和方法。
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