从知识经济观点谈管理（一）
都是「管理」这一名词闯的祸－－必先正名也乎！
「管理」，无论做为一个学术领域，或是一种专业，近
五十年来，似乎都获得社会、实务界和学界的重视；认为经
由管理所增进的绩效，对于一国经济发展或企业经营，甚至
非营利组织的运作，都有重大裨益。在这潮流下，管理巳成
为一个领域，吸引了众多的学者从事这方面的研究以及极高
比例的青年人申请这方面的学位就读。
然而，我们也同样在社会上，无论自官方声明，或是一
般言谈中，发现「管理」被认为是一种令人生厌或亟应予以
扬弃的思维和行为。所谓：以「服务」代替「管理」这种论
调，在一些官员的交接典礼中，可说是屡见不鲜。似乎在这
种场合，管理的涵义和上面所说的相较，完全是两回事。不
幸的是，后面这种对于「管理」的错觉似乎是更为普遍而深
入人心，以至于造成一种心理，使得谈起「管理」无法理直
气壮。
问题应该是在于当初人们将英文所称的「management」
或「managing」译为「管理」所造成的结果。以中文而言「管」
和「理」，以及并为「管理」这一名词，巳有其约定俗成的
意义，它们所给人的错觉是，管理代表：一方面有管理者或
管理机构；另一方面又有被管理者或被管理的机构。前者是
高高在上，发号施令，唯我独尊，而后者是俯首听命，由人
摆布，身不由己。如果管理所描述的真是这种角色和相对关
系，其遭人们厌恶并主张扬弃，乃是极其自然而合理的事。
事实上，对于「管理」有些认识的人都知道，它绝无以
上所认为的那种负面意义。「管理」所追求的，乃是有效达
成－－机构的使命和任务－－包括「利润」，也包括「服务」
在内。尤其进入知识经济后，这种绩效的达成，必须依靠工
作者之自动自发，自主创造，一个「管理者」必须尊重并支
持这种情况，绝非前此所指称的那种负面的管理。
当然，今天我们无意改变「管理」这一译名，但是如何
恢复它原有的和正面的意义，应该是一件「正名」的大事。
「分工」是价值创造的来源吗？
对于管理，人们一般有一项几乎是根深蒂固的观念，此
即认为管理之所以能够提高效率，乃来自所谓「分工」的原
理。这一观念可溯及二百多年前经济学鼻祖亚当斯密的国富
论，同样又经过科学管理之父泰勒的阐扬，其深入人心可说
是其来有自。何况，分工－－此即将一件事拆成若干不同单
元，各由不同的人担任－－还可兼顾「防弊」与「保密」的
作用。因此，在某种意义上，应用管理观念做一件事，几乎
就等于说先将这件事分工来做一样的意义。
诚然，将一件事分解为单纯的单元，依科学管理精神确
有利于找到所谓「最佳的」工作程序，让实际工作者可以按
部就班地做，还可以获得协调一致的效果，在工业社会生产
或操作系统下，分工乃是让工作者配合机器的作业程序，成
为其中的一部份或配角，让机器效能得以充分发挥。
然而，令人关切的是，进入知识经济时代以后，人将显
著地自机器操作系统退出，这不但包括工厂生产自动化的发
展，也包括白领工作者所担任的文书性和重复性工作。这种
工作愈来愈多自管理工作转移到工程和信息技术领域，换言
之，他们巳自「不可程序化」领域转移到「可程序化」领域，
因而不再是「管理」的重心。
但是这并不代表今后属于管理的工作缩减或变为不重
要。而是说，由于今后企业的发展和竞争力，愈来愈靠创新
和创业的能力，使得管理的重心和对象转移到如何培育和激
发这种创新和创业的能力上。问题在于这种能力是「不可程
序化」的，无法分解为单纯和标准化的单元；他们既不是重
复性的，也没有方法事先找到最佳方法可用以规定工作者必
须遵守照做。这时，在本质上，管理的重心不在于工作上，
而在于工作者；对于所谓知识工作者或内部创业者只要给他
们以方向的指引，提供有利的环境和激励，并给予支持和资
源条件，让他们或一个团队自己全盘负责成果。至于怎么做，
乃是工作者自己的事。反之，如果仍然想要照当年科学管理
所要求者，将他的工作事先分工，并规定他们照一定的工作
方法去做，则要想获得良好的绩效，可说是缘木求鱼。因此
在知识经济下，所称管理的分工原则在许多状况下是必须予
扬弃的。
规划是「谋定而后动吗」？
自古以来，人们就熟知「凡事预则立，不预则废」的道
理；所谓「预」，即事先经过一番周详之思虑与规划。同时，
古人亦诫知「谋定而后动」的重要性，此亦即：有了计画再
采取行动，以减少差误。凡此，都和管理理论所强调的「规
划」相吻合；尤其和所谓的「策略规划」在精神上有相互贯
通之妙。
事实上，在上述道理的背后，似乎存在有几点假定：第
一、未来是可预知的，因而一机构可根据预知之状况有所准
备；第二、规划和行动是可以分开做的。因此，先有计画，
然后才采取行动；第三、预测和规划是由专业幕僚或专家－
－而非负行动或业务责任者－－所担任。在实务中，组织中
一般都设有「企划」或「规划」部门，就是属于上述幕僚或
专家性质的单位。
然而，进入二十一世纪，上述假定都面临之极大挑战。
我们从杜拉克所声称的「不连续时代」到葛洛夫(Andy Grove)
提出的「十倍速时代」；再从奈斯比(John Naisbitt)所形容的
「全球吊诡」到韩第(Charles Handy)所强调的「非理性时
代」，这些杰出的学者和未来学家所共同强调的，就是这个
世界巳非往昔那种可以「鉴往而知来」的状况。企业对于未
来的规划，基于所谓「策略意图」（strategic intent）之成份
远大于「事先规划」的成份。
换言之，今后企业对于未来的因应，并不可能事先充分
掌握与具体规划，而是在一定方向与使命的指引下，尽量保
持最大的弹性。换言之，今后所依赖者，为由实际负责者之
灵活反应，而非公司企划部门的事先安排或指示。事实上，
在知识经济下，组织巳由金字塔型态转变为扁平网络型态；
在后一型态下，组织中并不存在有传统那种集权式的企划和
指挥中心。企业乃靠由第一线的团队组织对于外界改变同时
拥有监视及反应之能力。由于这种自主团队兼具规划与行动
的能力，才能迅速反应多变的环境机会与威胁，因此，传统
那种「谋定而后动」的讲法，在知识经济中是必须予以调整
与改变的。
组织是为了创造「价值」？还是为了制造「工作」？
所谓「组织」，在管理中应属于一极为基本而关键性的
功能。一方面，组织为提供所有其它管理功能－－如规划、
领导、沟通与控制等－－运作之架构，因此必须配合这些功
能之需要，例如所谓的「结构追随策略」，在管理学中巳属
耳熟能详的一项原则。在另一方面，组织又可影响－－甚至
决定－－其它管理功能之进行方式与效果，例如组织采集权
或分权结构即有此作用。
以企业而言，在工业社会中，由于生产力来自机器设备
之大量与重复性活动，因此，为了追求规模与效率的利益，
遂导致了所谓金字塔型的层级组织的出现，使得规划、领导、
沟通和控制必须在这结构中运行。在二十世纪中大部分时间，
这种模式也产生不错的效果。
然而，进入知识经济时代，企业对于价值之创造，固然
仍有来自「规模」与「效率」之成份，但是这一部分巳非
「管理」的重心：一方面，它们巳转由系统或资讯工程领域
所负责；另一方面，创造价值最主要来源乃是经由「创
新」。这种创新，乃建立在「非重复性之知识应用」，「灵
敏的巿场反应」与「独立自主的资源调配」等机制之上。在
这种要求下的组织，绝非传统的金字塔型与集权式组织所能
满足，而是远为简单而灵活的组织型态，例如所谓的「水平
式」「网络式」组织，尤其近来获日益增多的企业所采用
「团队型」组织，都可反映这种趋势。
相形之下，传统组织中的众多的「管理」工作，例如繁
琐的职务划分，呆板的命令和指挥程序，不同工作和部门间
的沟通和协调等，不但无益于创新价值之增进与创造，反而
对于后者形成无谓的制肘和累赘。在知识经济中，如果一企
业仍然采行工业经济中的组织型态，表面上，做起事来似乎
是层次分明，有条不紊，但是事实上，有极大部份只是「制
造」出许多工作来，而与企业存亡相关的「价值创造」不但
无关，反而是有害的。
组织建立的基础：是「信任」，不是「命令与控制」！
在传统的观念中，一个组织之建立，首先是依循分工原
理，或依功能、或依产品、或依其它基础，由上而下逐级设
立部门与职位，构成一个层级分明、系统完整的组织结构。
然后这一组织再经由「命令与控制」（command and control）
予以运作，以达成任务和目标。这一模式被普遍接受，即使
被誉为管理制度上之一大杰作¾目标管理（Management by
Objective, MBO）¾纳入了「参与管理」（management by
participation）的原理，基本上也仍然是上述模式下的产物。
随着知识经济的到来，可能由于种种原因，使得这种模
式失去其效用。首先，一个企业的有效运作乃建立在他所掌
握的核心能力上。这时，往往由于一个企业无法拥有所需要
的所有的核心能力，或是由于争取时间，或是希望对于全球
市场有较大涵盖能力，在这些原因下，因而采取了策略联盟
的做法。在这情况下，联盟伙伴之间就不适用「命令与控制」
模式。
再者，在于知识经济中，一个组织之所以能创造价值，
乃在于知识之有效利用，或是说，经由知识工作者之努力与
贡献。然而对于这种知识工作者，公司可以给予他们以任务，
但是有关如何达成这种任务，甚至什么是任务的具体表现，
一般并非公司或上级能够事先予以规划并责成他们付诸实
施。反之，一个组织只能给予他们一种自主与开放的环境，
让他们自己去寻找机会，发挥他们的创造能力。这时，那种
传统的命令与控制的程序也不适用。
第三、尤其随着数字化的发展，组织逐渐和具体的空间
位置脱离，即使属于同一组织的人¾包括上司和下属在内¾
往往不在一地，也可能多日不见一面。在这情况下，即使想
采取传统的「命令与控制」作法也大有困难。
然而，一个组织的建立，必然要靠协调和合作，在工业
经济下如此，在知识经济下依然如此。所不同的是，在知识
经济情况下，这种协调和合作的基础，由于上面所说的几种
原因，不是经由上级的「命令与控制」，而是依靠「信任」
（trust）；二者最大不同，在于「信任」能赋予工作者以「命
令与控制」下所缺乏的「自由度」。这是一个十分关键性的
区别，因为一旦缺乏这种「自由度」，不管一位知识工作者
多么有能力，也将无从发挥，反而变成一个奉命办事的操作
或执行工具而巳，这和他们应有的角色可说是大相径庭。
令人担心的是，在现实环境中，人们一方面高唱「知识
创新」的重要，也极力培育所谓的「知识工作者」。然而，
在另一方面，又牢牢想以「命令与控制」的桎梏，将他们绑
得动弹不得。在这情况下，要想透过他们的努力与贡献以增
强组织的活力与弹性，不啻是「缘木求鱼」的做法。
从知识经济观点谈管理（二）
被疏忽了「创业」内涵的管理教育
在工业经济中，对于所谓「企业」，一般系假设－－在
相当程度内也是获得实证支持的事实－－它们具有下列特
色：
·它们是以从事制造、金融、贸易之类大型企业为主，例
如人们每视美国「财星 500 大」为企业的代表；
·它们是巳经存在的，并且在「永续经营」的原则下，将
持续存在；
·它们是由出资者拥有「统理」(governance)权力，并依
照公司法之类法制行使这种权力；
·在上述「统理」机制下，出现有专业经理人(professional
managers)，以其专业能力与所获信任担任出资人之「善良管
理人」；
·在上述架构下，形成所谓「经营权」和「所有权」分离
之现象，也就是人们所称的「金融资本主义」的特色。
多少年来，我们所讨论的管理，主要即站在专业经理人
的立场探讨他们如何依据其专业能力以经营一业巳存在之
企业的理论和实务，这也构成所谓「MBA」课程之主要内涵。
在这观念下的管理教育显然是不完整的，因为它疏忽了
企业「创设」这一重要阶段。这一阶段之所以重要，因为自
宏观层次而言，它代表一个国家经济的活力以及就业机会的
主要来源。以美国为例，近三十年来，以财星 500 大企业所
代表的现存企业所提供的就业机会持续下降，仅以 1977 至
1984 这七年间，就减少了四百万到六百万员工人数，但是在
这段期间内美国整体失业率不但没有增高反而显著降低，这
是由于自 1965 年来，美国经济新创了约四千多万个工作机
会，主要来自新创事业。以近年而言，据统计，美国每年新
成立的的企业家数多达六十万家。值得注意的是这一创新企
业家数约 50 或 60 年代的七倍，而且大多数属于中小企业。
因此人们形容美国巳自「管理型」经济体系转变为「创业型」
经济体系。
在管理教育体系中，多年来对于「创业」「创业精神」
或「创业家」的疏忽，多少和经济学的理论发展有关，在经
济学者中，除了熊彼得外，大多数并不关心创业。一方面，
他们认为创业乃是经济体系中之内生变项，只要有关经济变
项如投资、所得、储蓄达到某种状态时，创业乃是自然而生
的结果，不值得特别重视；或且他们认为创业和人们的价值
认知与态度有关，不属于经济事件。但是不管理由为何，创
业不值得特别予以研究。
再自微观层次而言，是否创业不需要管理呢？事实上的
答案显然是正面的。学者曾以「麦当劳」汉堡连锁店为例予
以说明。他们认为，这麦当劳之所以创设成功，并不在于所
调制汉堡产品的配方与产品本身，而在于它有能力设计整个
制作过程和操作工具，使产品能够在不同地点、不同时间，
提供顾客一定品质和服务的满足；麦当劳之所以能够做到这
一地步，乃靠这背后公司对于消费者需求的研究和了解以及
在员工训练及奖酬制度的良好做法所达成。再进一步说，麦
当劳汉堡连销店之具有创业意义，不在于它是一家新创企业，
而在于它的经营理念和方式是过去所没有的，这是创新。
依杜拉克的观察，创新不是靠机运，而是代表一种有系
统的努力和组织程序，或用近日流行的词汇来说，创新表现
为一种崭新的经营模式(business model)。这种模式代表一种
如何利用与改变资源以给予消费者价值和满足的构想，所涉
及的是：事前的规划、资源的取得、团队的建立、衡量指针
和预算之订定，企业文化之支持等等。这种建立在创新精神
上的管理和传统的专业管理存在有基本差异，随着今后创业
在于经济活动中的重要趋势，如何在管理教育中能增强这一
范畴的内涵，并藉以鼓励和培育具有创业精神和能力的管理
者，应是今后管理教育所要努力的一个方向。
为什么会发生「超组织」的统理问题？
在工业经济时代，企业的经营活动，基本上系建立在所
有权的基础上，因此在统理（governance）机制上，对内属
于威权结构，对外依赖巿场交易，二者均以所有权之归属为
前提，在这种模式下，组织的界限是十分明确的，那些人员
或资产负债属于这一组织，那些不属于这一组织，可以区分
得很清楚。
同时，这种区分也获得法律上的认可与支持，一企业之
经理人必须为股东－－所有权之拥有者－－谋取最大利益
以尽其善良管理人之职责；也在这基础上获得他在组织内的
地位与权威。间接的影响是，一企业为了追求其组织内有关
活动的有效运作和完整性并减少所谓的「交易成本」
（transaction cost），在经营上采取垂直或水平整合策略，往
往使得一组织界限跟随之扩大。工业经济早期的大纺织厂、
大钢铁厂或大汽车厂，在上述思考下，多倾向于采取所谓的
「一贯作业」的经营模式，即为例证。
然而，进入知识经济时代，一企业之竞争优势不在于其
所掌握之有形资产或资金，而在于所能运用之各种无形之智
能资本与创新能力。就后一种竞争优势来源而言，一方面，
一单独组织并不会因拥有更多的有形资产或从事更多样化
的经营活动而增强，甚至反而会因此而削弱或分散；另一方
面，获得这种优势，有赖和组织外的机构或人员合作－－例
如策略联盟或外包之类。在此情况下，一企业所要从事的经
营活动往往要超出本身组织疆界－－也就是超出本身所有
权所涵盖的范围。但是这类外界合作关系又和过去建立在巿
场交换机制上者不同，代表一种新的统理机制。
由于这类由外界机构或个人参与或合作的活动，往往对
于一企业本身之竞争能力与优势具有关键性之重要影响，必
须和组织内的经营活动密切配合，甚至缠结在一起，使得原
来区分组织内外关系的界限变得十分模糊；甚至消失，例如
近日所发展之「供应链」（supply chain）关系即系超越传统
之组织界限之一种型态。
问题在于，这种并非建立在共同所有权基础之业务活动
已无法利用权威机制以行管理，而是建立在两赢（win-win）
之原则上，而双方彼此能否相互信任，更为有效合作之核心。
对于这种超组织的统理，代表今后管理上所面临的新问题和
新挑战。
从源头减少对于沟通和协调的需要
沟通(communication)和协调(coordination)之构成管理之
重要－－甚至核心－－要素，已经成为人们对于管理学之最
基本观念，一般将这观念溯及十九世纪末法国实业家亨利·费
尧所主张的一种基本管理功能。事实上，基于一项任务的达
成往往有赖不同的人或他们所拥有的不同技能分工合作，其
间必不可缺彼此间的沟通和协调，此方面功能之重要性应属
极其自然的道理。
然而，我们必须了解的是：首先，在管理上所需要的沟
通和协调工作，其本身乃是其它管理的产物，例如规划、组
织、用人、领导和控制。其中尤以组织结构所产生的影响为
最大：例如一机构采取高度的经营功能（business function）
为基础的部门化组织，则在一般的行销、产制、财务与人力
资源等部门间，为了顺利完成某种特定任务，必然产生大量
且频繁的通沟和协调工作；反之，如果采取项目或团队小组
的组织方式，则同样为了顺利达成此一任务，所需的沟通和
协调工作必然大量减少。
其次，尤其重要的一层认识是，沟通和协调工作本身代
表大量的成本支出。除了人力和物力消耗外，还包括大量时
间成本；一项任务往往由于各种沟通和协调工作的进行而延
长了其完成的时间。这些成本支出，在于一剧烈的竞争的环
境下，很可能决定了一企业经营的成败。
自上述观点，如果人们能自源头减少对于沟通和协调的
需要，应该是降低成本和提升竞争力的一重要途径。做到这
点，至少可有几个途径。第一、改变组织结构，采取任务导
向¾而非功能导向¾的组织，例如团队；第二、简化工作流
程，例如近年企业所采取的「企业再造工程」
（re-engineering）；第三、透过信息系统和网络，以代替人
工方式的通沟和协调。但是，最为基本和重要的，乃是建立
组织内与组织间的「信任」（trust）关系，以消除由于猜忌、
多疑、避嫌以及基于逃避责任所导致的沟通和协调必要。
最后，必须强调的一点是，以上所说明的道理，适合应
用于管理层次的行为，未必适合应用于政治层次的行为。因
为在政治层次，其本质往往代表不同价值观念和利益的分歧
和冲突，其间未必有某种共同目标或任务的存在，使得沟通
和协调成为政治妥协和交换的主要途径。因此，在这层次上，
难以将这种行为减少，正如同人类自古以来就难以消除政治
一样。
企业究竟追求的是什么？
依管理理论，一企业的经营绩效乃取决于所能实现其经
营目的的程度而定，而管理代表一种可增进这种绩效的主要
手段。问题在于：什么是一企业所追求的目的？
传统上，人们认为这是一个简单不过的问题，企业经营
的目的为追求「最大利润」。事实上，这仅是一个用于分析
的假定（postulate），甚至是一种迷思（myth）；即使是绝
大多数采取这种分析假定的经济学者，也自现实世界中发现，
企业经营所追求的，可能是令人满意的（satisficing）－－而
非最大的－－利润；再者经理人以代理人（agent）身份所追
求的，往往考虑的乃是本身－－而非其主理人（principal）－
－的利益。这和所谓企业的「最大利益」是有极大差距的。
进一步想，企业又是什么？固然它具有法人地位，但实
际上还是由一些自然人来替企业决定目的。尤其随着社会多
元化发展，对于一企业拥有支配力量的主人，已自过去的
「股东」（stockholder）扩大为「利害关系人群」
（stakeholders）以后，一企业所追求的经营目的已不单纯是
一种经济问题－－投资与报酬的关系－－而已，而变成属于
一种政治性质的问题。
所谓政治性质，乃指一企业之经营目的，往往代表经由
不同「利害关系人群」之利益折衷与妥协的结果；投资者、
员工、供货商、经销商、消费者、甚至社区或政府各有不同
立场和期望，例如投资者希望一定之投资报酬率，员工希望
获得优厚的待遇与福利，供货商希望较高之售价，经销商希
望较高之佣金或毛利，消费者希望低廉之售价与良好的服务
等。由于这些期望在相当程度内是相互冲突的，究竟何方对
于企业经营目的能发生较大的影响力量，这不是一个简单的
数学或经济问题，而乃取决于当时一企业所存在的政治环境，
例如在于某些环境下，企业必须照顾消费者的利益，在其它
环境下，企业又必须给予员工以特殊之酬劳：前者如国营企
业中之肥料、石油、电力公司必须执行其政策任务而订定低
廉的价格或提供额外的服务给顾客；后者如尽管公司亏损，
仍然要给予员工以年终奖金或优厚的退休金。我们可以说，
这是违反企业经营原则的作法，但是这些都是现实的状况，
而且无法予以消除，这些都构成一企业在经营上所实际追求
的目的。
因此，一企业所追求的经营目的，乃属于所谓的「统理」
（governance）问题，代表不同政治力量角力的结果。为了
让这种角力有一定规范可循，因此现代国家多透过立法程
序订定公司法，让各种不同利害关系人群，经由股东大会或
董事会有一定之游戏规则获得解决。经由这种程序所产生的
企业经营目的或决策，并非就是所谓「追求最大利润」，这
是学习企业经营和管理者所必须认识的。
下属的努力是被「监督」出来的吗？
传统上，人们习惯上抱有一种观念：下属是否努力，要
看他的上司对他的「监督」是否够严而定。由于赋予「监督」
在管理上如此重要的功能，因而人们往往将「监督」视为等
同于「管理」；譬如，上司就被称为「监督者」
（supervisor），下属为「服从者」（subordinate）。在这意
义下，如果下属表现欠佳，很自然地就归咎于上司的监督不
力。
这种想法，乃建立在两项基本前提上：首先，下属一般
都是既缺乏能力又缺乏工作意愿的人，因此有赖居上位者不
断给予指示和督促；其次，上司必然是较下属拥有较强能力
的人，而且对于下属工作了若指掌；因此，透过他的严密监
督，必可提高下属的工作绩效。由于在社会上，人们每每在
有意无意之间，接受这种前提和想法，对于这类不辞辛劳和
凡事亲力亲为的上司，给予较高的评价，使得许多身为主管
的人对于这模式也终生奉行不渝。
然而，上述前提，即使存在于工业经济早期，却显然不
符今后知识经济中的发展趋势。首先，在知识经济中的实际
工作者，乃是所谓的「知识工作者」，他们各自拥有的专业
知识与能力一般超越自己的「上司」；其次，他们能否应用
这些知识与能力，并予以充分发挥，在极大程度内乃取决于
自己的动机和意愿，而这种动机和意愿不但不会经由严密的
监督而增强，甚至反而会因此被削弱。
对于知识工作者而言，驱动其工作动机和意愿的力量，
除了来自财务报酬以外，最主要还是来自工作本身所带给他
的成就感和乐趣；换言之，这种动机力量是自发性的。但是，
在此并非主张说，他们可以为所欲为，不必向任何人负责；
而是说，他们负责的对象不是上司，而是他们所服务的巿场
或顾客¾包括组织外之顾客以及组织内的顾客。此时，凡能
发掘顾客问题并能给予最佳解决办法的工作者，就代表绩效
良好；反之，则属不佳，甚至将遭受淘汰的命运。
因此，在知识经济中，一企业应将组织依照任务责任而
设计，让一个人或一个团队被赋予某种清晰的任务或使命，
给予他们为执行任务所需之资源与条件，然后让他们接受市
场或顾客的考验。这时，上司所应扮演的角色，不是严密的
监督，而是给予下属以达成任务所需要的支持和激励。
从知识经济观点谈管理（三）
把工作还给工作者
工业革命所带给人类生产力的大幅提升，主要来自利用
水力或电力所推动的机械设备；然后，再依据这种条件以建
立管理制度和方法。在这种体制下，工作者很自然地成为机
械系统的一部份，构成了所谓的「工业组织与管理」的特质。
多年来，人们常常自喻为组织中的一颗螺丝钉--也许是一颗
不可或缺的螺丝钉--但它毕竟只是配角，而非主角。
在上述背景下，工作者在一组织中的角色，乃是代表分
工下的产物，他所负责的，一般是整体任务下的某一部份的
功能，例如制造、广告、会计、研究之类，或是一个完整程
序中的某一步骤，例如上述功能程序中的某一特定活动。因
此，在组织中一个人的工作乃由所谓的「职位」（position）
所界定；他只能在这一特定范围内，依特定规定或程序运作，
这样整个组织才能有条不紊地顺利进行，不致牵一发而动全
身，造成混乱。
在这种组织结构中，人们可以建立例行的程序，并依此
程序使一切活动重复而有效地运行，而工作者也可以获得熟
练和稳定的效果。问题在于，这种组织只适合稳定不变的外
界环境，一旦外界环境变化多端而迅速时，上述结构将显得
僵固不灵。即使组织中成员有所警觉，亟思有所变动，也会
有动弹不得和难以着力之感。
进入知识经济时代，工作者必须能有所创新¾无论是在
工作方法上或工作本身的创新。这种创新都必须有较开放的
空间和较自主的地位；他绝不是上述机械系统中的一颗螺丝
钉，只能遵照分工原则所订定的具体内容和程序而行动。反
之，他必须被赋予一个完整的任务，由他自行发挥其创新能
力。甚至这任务本身是什么，也可能由工作者自己去开发和
界定。如此工作者才会有机会和空间以有效发挥其做为知识
工作者的创新能力和价值所在。
所谓「将工作还给工作者」，在上述意义下，这一工作
者可能指一个人，但在更多数场合，可能指一个团队（team）
－－也就是一个拥有多种功能和负责完整任务的团队。在一
迅速多变的环境中，这种建立在团队上的组织，才能发挥灵
活适应外界环境和掌握机会的能力。
策略和管理是难以分离的
多年以来，策略(strategy）和管理（management）对于
企业经营者而言，好象是两个不同的世界；他们各有自己的
游戏规则和思考模式。人们往往直觉地认为，策略讲求灵活
和弹性，必须配合外界和竞争环境而调整；管理讲求稳定和
秩序，目的在使一组织的运作系统分明、有条不紊。或且说，
策略是对外的，管理是对内的。
基于上述认知，因此配合金字塔型的组织，人们将策略
归于所谓高阶决策层的任务，而将管理归于中阶与基层主管
的责任。同时，有关策略的规划，由于所涉及的较多专业与
分析性工作，乃交由一个强有力的幕僚部门担任，由其提供
高阶主管建议，并协调各组织部门依照前者之裁决认真执行。
在甚多情况下，这种策略的执行工作，和管理的执行工作似
乎是两条并行线，甚至是冲突和互相排挤的；使得执行单位
既要贯彻上面交待的策略任务，又要做好平时的例行管理，
颇感负担加重，甚至左右为难。
但是，随着外界环境迅速变动和复杂化后，上述模式被
发现是不切实际的。在一个组织内之执行单位，不可能一方
面配合高层所希望者，随外界环境而灵活调整；然而，另一
方面又要一板一眼地照既定的组织分工和工作程序执行。事
实上策略和管理必须密切配合或合而为一；更具体地说，管
理必须融入策略中，成为贯彻和落实策略的手段，而不能为
了所谓的管理而置策略于不顾。
更进一步说，为使策略和管理有效而密切配合，不宜将
组织垂直划分为负责策略和负责执行的不同层级；或将其水
平划分为企划和执行的不同功能；反之，应配合一组织的弹
性化和自主化之需要，尽可能将策略责任在组织中下降至较
低之组织层次：即使是基层主管也应获有较大的策略自主权
力，使他能够根据所面临的巿场和竞争状况灵敏地调整其因
应之道，而非只能依规定办事，或只能听命于上级。
同样地，在相当大程度内，也不可能由总公司企划部门
将策略全盘而详尽地拟订，经核定后交由直线部门执行。一
方面，企划部门不可能事前预知执行中所发生的一切状况；
另一方面，也不宜剥夺执行单位的自主裁量权力。所谓扁平
化或自主团队式的组织之设计，事实上，即为了解决多年来
策略和管理各行其是的困境。
为什么策略必须要有企图心的导引
企业或其它非营利机构，为了配合外界环境、服务对象
及竞争情势之变化，不能一味埋首苦干或只管投入资源，而
必须在这些努力之前先行选择其努力的方向以求所投下之
资源能够产生最佳之效果。这也就是一般所谓之「作业效率」
与「策略布局」间之配合问题。
有关策略之拟订与选择，一般所熟悉者，即透过所谓之
SWOT 分析：包括（1）外界环境之机会与危机，（2）内部
能力之优势或弱点两方面。有关 SWOT 分析，一般人都耳熟
能详，不必在此赘述。
事实上，应用 SWOT 分析，有其先决条件。其主要者，
在于外界环境方面，究竟那些方面的机会或危机值得予以重
视与分析？在于内部能力方面，是否沿续或维持原来之领
域？在今后开放而多变的环境中，只是凭借 SWOT 的分析架
构，企业将会有前景茫茫一片不知朝那些方向努力才好之感。
人们或认为，在这情况下，不妨坚守现有核心能力或专长以
为凭借或基础，将可减少不确定之成份。
问题在于，未来世界所显示的，又将与过去有极大的不
同。譬如全球化的发展，世界上各地区之产业将发生重大重
组或洗牌效果，例如人们认为，世界各地之制造业今后将移
向中国大陆。再者，原有产业间之界线趋向模糊化，除了电
子产业和众多其它产业发生融合现象外，奈米科学的发展将
对于现有各种科技带来崭新的应用领域。在这些典范转移下，
创新不是沿续过去的轨迹发展，也不是在相同领域内开发新
产品或新技术，而是想象出目前尚不存在的产品、技术、产
业和经营模式。所谓「渐进主义」（incrementalism）的作法
已经走到了尽头。
因此，未来的策略应努力跳脱眼前状态和短期利益的拘
束。在这意义下，策略不仅代表一种梦想，也代表一种「颠
覆」的本质，以求改变或破坏现有的产业界限和游戏规则。
在过去一段时间内，我们所看到的许多成功企业，如 IKEA、
Dell、Swatch 和台积电等，几乎都采取了这类策略脱颖而出。
特别要强调的是，只有这种企图心才能带给人们以惊喜、
热情和胆识。在未来的世界中，这些才是策略获致成功的最
重要因素。
组织不改 创新无望
人类之需要管理，乃由于所面临的各种问题或各种任务
必须经由合作途径方能有效解决或达成。至于采取怎样的合
成方式，则可有不同的选择；一般而言，所做选择乃表现于
所谓的组织结构上。因为在此的一项基本前提是：对于一项
特定任务而言，人们的参与及其参与方式与行为乃深受组织
结构的影响与支配。换言之，脱离人们所归属的组织而讨论
个人的投入与行为，基本上，是不切实际的。
以工业社会中的企业而言，其组织设计之主要目的，在
求一群体中从事直接生产或作业工作者能够发挥最高的生
产或作业效率。因此，所采途径为经由细密分工使各工作者
所担负的工作单纯化，然后发现最佳之工作程序与方法，严
格要求他们遵照实行。在这状态下，工作者自然可以明确地
和熟练地将所担负的工作做好。
配合这种构想，因此在组织中设置有专家幕僚从事工作
分析，提供最佳之分工与工作方法。又有各层级主管负责指
挥与监督以解决因分工所带来的沟通和协调问题。同时，为
了因应外界环境的可能变动，乃经由预测与规划以求有秩序
地将改变纳入原有分工与操作系统内而不至影响原有的效
率。至于这种工作和决策责任，一般落在高层主管及其幕僚
身上。
这种组织，基本上，乃较适合于追求效率而不适合于因
应－－或预应－－改变。
然而，进入二十一世纪后，企业之外在经营环境发生根
本改变。一方面，环境条件的改变本身往往表现为「非连续
性的」，难以事先予以可靠地预测；另一方面，改变的深度
和广度，属于所谓的「典范转移」（paradigm shift），使得
原有的思考和分析架构失效。例如往昔构成分析架构的国家、
产业、科技以及组织间所存在的界限都逐渐消失或模糊化。
在这情况下，企业所追求的，不能只是效率，而是属于所谓
「定位」或「经营模式」的改变和创新，甚至是「颠覆」。
在这种重大变革下，原有的组织设计显然是无能为力的；
沿续原有组织典范下所做的改进和努力也是无济于事的。因
为创新组织本身所追求的，不是稳定和效率，而是改变和弹
性。不幸地是，这种特性正是传统组织中所企图予以排除和
控制的。
企业如何兼顾规模与弹性的要求？
自从工业革命以来，企业之生产力以及竞争优势，常被
认为和其规模大小存在有密切关系，所谓追求「规模经济」
已成为企业经营之基本法则之一。规模经济所能创造的种种
利益，包括：降低成本，支持大规模之行销与品牌活动，尤
其对于日益增加之产品与技术研发投资，提供一必要之条件，
有关规模经济之利益，一般多已知详，不必在此赘述。
问题在于：随着规模扩大，在一级状况下，将需要大量
人员和庞大的组织，随之而来的是繁复的组织结构和规章程
序，因此，所付出之时间和成本代价极为可观，这种代价之
高低，反而成为决定企业在和竞争优势之主要因素。关键在
于外界环境之迅速改变，已达到韩弟教授所称之「非理性」
（unreasonable）和杜拉克（Drucker）所称之「不连续」
（discontinuous）时代之状况，在这种状况下，过去那种「谋
定而后动」或「鉴往而知来」所经营理念和方法，例如，预
测和规划技术，已无法因应，而要依靠一企业所能发挥之弹
性反应，事后反应也不足够，而要掌握先机的创造能力，特
别值得强调的是，创新并非指技术研发和知识本身，而是指
取得和应用知识和技术能将其转变为市场价值的能力。
经营一现代企业，一方面有赖适当之规模，而所谓适当
的规模在全球化趋势下，常意味是相当庞大，我们可自近年
来企业层出不穷之购并和策略联盟见其端倪，但是另一方面，
又要求灵敏的反应能力和充沛的创新精神。在传统的观念中，
这两方面所要求在相当大程度内相互冲突地，庞大的组织的
问题即在于缺乏弹性和前此所称之创新能力。中小企业则又
失之缺乏必要规模和资源条件。理想的状况，即如何使一企
业能兼具规模和弹性的优点。
事实上，今天成功的企业已在这方面有良好的做法和经
验，譬如在组织内部采取具有自主性之团队赋予其责任与资
源，以满足其顾客需要－－而非达成上级之意旨与政策为依
归。在对外方面，一企业将不属于自己核心专长之活动，尽
可能外包中卫体系或透过策略联盟关系，放弃包办一切的作
法，以增加本身经营上之弹性。
从知识经济观点谈管理（四）
为什么「领导」会和「管理」分道扬镳？
在传统观念中，每视「领导」为「管理」的一环节或一
构面；所谓「管理程序」，包括了规划、组织、用人、领导
以及控制等各种「管理功能」，彼此配合，发挥「管理效
能」。这一观念模式，一般可说是耳熟能详。
然而，近些年来，我们也发现有一趋势：似乎将「领导」
与「管理」对立起来。譬如说，当代管理学大师约翰˙科特
（John Kotter），不只在一篇文章中强调：「领导」与「管
理」是两套截然不同－－尽管是相辅相成－－的行动体系，
各有其特有功能及活动。而且指出，当今美国企业所患问题，
即在于所谓「管理过度，而领导不足」。再者，许多一流管
理学府都声称，他们在教育上的使命是：「培育领导者，而
非经理人」。再如近年一部脍炙人口的管理名著，即以「走
向不需管理的管理」（Managing Without Management）为名。
从以上所显示的发展趋势看来，究竟「管理」出了什么问题？
又为什么「领导」成为凌驾「管理」的妙方？
严格说来，这种发展涉及语意和定义的问题。被认为是
「过度的」或「不被需要」的「管理」，乃指在工业革命后
的管理思想与建立在后者基础之上的实务。具体言之，早期
的管理所针对的，主要是「物」或「事」的管理；前者如机
器设备、原物料、零组件或资金，后者如操作程序与方法。
大致说来，由于这些被管理的对象是较机械性的、重复性的
与可数量性的。因此，可透过科学的数量分析与实验，发现
「最佳方法」，订定明确而具体的步骤，例如分工，标准化
作业程序与规范等，要求工作者遵守实行。这套传统的架构
与程序，多年来被认为就是「管理」；其精神在于追求稳定、
效率和纪律。
然而，随着时代环境迅速改变，进入所谓「知识经
济」，其特质于人类－－当然包括企业在内－－为求创新，
必须不断应用知识以发掘新机会，开发新产品和创新工作方
法。在这情况下，如果任何企业或个人，仍然一味依赖既有
的制度和方法，不管当初是多么好，也将遭受淘汰的命运。
换言之，在创新时代中，一个组织能否生存和发展，所追求
的，在于创新，甚至要颠覆过去的想法和做法。这和上述传
统的管理观念是大相径庭的。
人们发现，在这情况下最关键的要素，不是「物」或
「事」本身，而是「人」－－一种能够取得和应用知识的
「知识工作者」。对于这种工作者的管理，乃是引导、鼓励
和支持他们各尽所能，有效发挥其知识与能力，而非严格限
制指挥和监督，由于这种针对人的管理和领导有较密切关系，
因此以「领导」为名予以强调，以别于传统的「管理」，代
表一种引领变革、支持创新的管理功能。
如果我们自这种新的策略层次以认识新时代的管理任
务，则「领导」仍然是其中最具关键性的功能，它并不见得
和「管理」是分道扬镳的。
挑战「分层负责、逐级授权」的迷思
多少年来，人们垢病一个组织缺乏活力、效果不彰，常
认为其根源在于未能实施「分层负责、逐级授权」，使得各
级主管只能奉命或依规定办事，未能有较大自主权和弹性以
发挥其判断和创意能力。在相当程度内，这一说法是正确的；
但是，问题在于加上「分层」和「逐级」这两个限制条件，
反而使「负责」和「授权」大打折扣。
所谓「分层」和「逐级」，事实上，乃以一「层级结构」
（hierarcheal structure）的组织为前提。在这种组织结构下，
各级单位之目标或任务乃随层级分割和统辖，好的方面是如
臂使指、系统分明，而且各下级单位在一定之工作范围内可
以获得专精和熟练的效果，基本上这些利益代表科学管理的
精髓。但是也增加了配合协调的复杂性和困难度。不过在于
一静态环境中，后一问题可经由事先设计减少其严重性，但
是在动态环境下，各前线单位如为配合变动需要而自主调整
其工作内容与方式，则必将造成「牵一发而动全身」的混乱
状态。一般情况下，为了防止这种状态的产生，各前线单位
仍然需要向上做请示，费时周折、缓不应急。因此，在分层
和逐级的架构下进行授权，事实上有其困难。
同时，在层级结构中，所谓「负责」，一般是指
「accountability」，而不是「responsibility」。前者乃向上级
负责；此即在目标管理观念下，某一层级主管扮演的角色乃
是达成上级目标之手段；后者乃指在顾客导向观念下，一单
位自行对自己所担负的任务负责，尤其这种任务并非奉行上
级指示，而是衡量时势和竞争状况，以求达到顾客满意之目
标。其后果为：在对上级负责的架构下，一位单位主管所做
所为将难以超越上级的想法，一个自负责任的自主团队，才
能真正有所发挥。
真正说来，授权本身是没有多大意义的，权力行使的目
的，不在权力本身，而在达成任务；权力乃随同任务而来，
也应当和所负责任相当，所谓「权责一致」的道理即在此。
如果责任仍然归属上级，使下级所获权力将难以行使；再如
果所负责任是枝节性的或不完整的，权力自然也是枝节性的
或是不完整的，下属的能力也难以发挥。
随着组织趋向扁平化的潮流，愈来愈多企业已采行具有
高度自主性的团队代替阶层结构的金字塔型组织，则更使
「分层」和「逐级」这种字眼和现实状况显得格格不入。一
个团队组织，乃各自对其顾客或巿场负责，并因而拥有的权
力，这种权力不是分割的，也不是来自上级的授予。
企业价值究竟值多少？
近年来，人们常常说，企业所追求的不是厂房规模扩大，
不是产品的生产、制造或开发，也不是营业额的增加或巿场
的扩大，甚至不是营业利润或获利率的提高，在这一切背后
真正重要的，乃是价值的创造。然而，价值又是什么？
当然，上面所说的，厂房或产品之类都有价值；广泛言
之，各有其技术、艺术或社会等意义方面价值。但是这些价
值往往是主观的和难以衡量的，因此一般乃采其经济意义的
价值－－也就是巿场价值－－以为衡量，这一价值乃透过巿
场供需机制决定，并以货币单位表现，人们认之为巿场价格。
多年来，人们已经习惯了以巿场价格代表机器设备、土
地、原料、产品及劳务的价值，并据以进行交易。但是对于
整个企业的价值如何决定，却一直是个争议不休的问题。在
过去，由于人们不以企业为交易的标的，因此这一问题在实
务上并不迫切而严重。
然而，随着资本巿场的高度发展以及购并活动之盛行，
又如台湾由政府推动的金控公司的成立，使得企业价值如何
决定，变成一个十分重要而棘手的难题。在一般观念中，常
常依据所谓的「帐面价值」（book value），此即股东权益－－
资产减负债－－以为估价的基础。然而由于帐面价值中多系
当年取得成本入帐，已与现实巿场或替换价格有相当差距，
因此又增加资产重估程序以为调整。
问题在于，整体价值并不等于部份价值之和。以企业而
言，其整体价值并不对于其资产价格减去负债之余额。事实
显示，一家企业之巿值（market value）可高达其帐面数十倍
或百倍以上，例如美国微软于 1986 年上巿时，公司巿值只
有 5 亿多，十年后增达 655 亿，1999 年 7 月更高达 5 千多亿，
远远超过其帐面价值。一企业之整体价值甚至和其当期获利
能力也没有必然关系，这充分反映在不同公司相差悬殊的本
益比上；有时一家亏损的公司之巿值仍然可以连涨不已。这
些事实在在显示，以资产负债表或损益表项目以衡量一企业
价值是没有实质意义的。
时至今日，企业本身在资本巿场上已成为可交易之标的，
正如往昔的产品、土地和机器设备等相同，因此人们倾向于
采取一企业的巿值代表其整体价值，可说是巿场经济走向的
一个必然结果。问题是：如何使资本巿场能够透明化和有效
化，这样才能使巿场价值真正反映一企业的价值，应代表政
府和社会努力的一个重要课题。
我们需要的是一位「事必躬亲」的领导人吗？
人们对于一个机构的领导者往往期望他能做到「事必躬
亲」，认为如此可以反映他的全心投入，也代表他对于所领
导的事业得以充分掌握。二者均可使人对于这企业有较大信
心，也是企业成功的条件。
从某种观点看来，事实也可能如此：一位全心投入的领
导者当然较一位漫不经心的领导者对于企业经营可产生较
佳的效果。然而从另外观点看来，却也可能是迥然不同的事
实状况：一方面，「事必躬亲」的反面，并不一定是「漫不
经心」，可能是「执简驭繁」或「把握重点」；另一方面，
「事必躬亲」作风所投射的，极可能是他对于所领导的事业
缺乏信任或信心。在这一状况下，「事必躬亲」所造成的，
乃是一个更为虚弱的组织，二者间形成一种恶性循环。
事实上，一个人是无法取代组织的。一位领导者所真正
要做的，应该是某些非他做不可的事。譬如透过他所构想的
愿景和使命，为企业发展未来方向；塑造一种企业文化，让
公司成员浸淫其中，培育共识和互信；建立标准、激励士气，
使人员自动自发追求效果。这些都是今后在于知识经济中企
业的成功条件，而且在极大程度内也是非靠企业领导者来做
不可的事。「事必躬亲」的结果，将使他无暇投下精力和时
间在这些最重要的事情上；更糟糕的是，他将摧毁了一个组
织内最珍贵的自主和弹性。
多年来，人们呼吁企业领导人者应遵循「分层负责、逐
级授权」的原则，似乎也是为了避免他们落入「事必躬亲」
的陷阱；同时，人们也认为，领导者应当尽可能将企业的工
作纳入组织和计画体系，再经由控制功能以防止或避免误失
状态的发生。事实上，这种想法只是消极地以避免领导者事
必躬亲，却忽略了前此所称的领导的积极功能；试想如果在
一个企业内没有方向和构想，缺乏信任和自动自发精神，则
所缔造的，可能是一个徒具形式而缺乏活力的组织。我们必
须体认的是，在一动态环境中，领导者代表一个企业前途和
活力的源头。我们不主张领导者「事必躬亲」，并不代表希
望他「无为而治」，也不认为他可以将这些领导功能授权下
属或制度去做。换句话说，在今后瞬息万变的环境中，一组
织的生存发展，并不靠主持人的「事必躬亲」，而是靠由他
的高瞻远嘱和洞察先机，才是致胜之道。
从知识经济观点谈管理（五）
为什么管理学院在大学校园中被视为异类？
在大学校园中，管理学院不但是一个成立较晚的单位，
而且在其它学院眼光中往往被投以异样的眼光。先就前者而
言，美国设立最早的管理学院一般认为应推 1881 年成立的
宾州大学华顿学院（The Wharton School），距今不过 120 年，
较之美国常春藤大学成立历史要短得多。再看欧陆情况，英
国两所历史长达八百年的牛津和剑桥大学，其设置正式管理
学院更晚到 1990 年之后；其它欧洲大学，甚多迄今仍无正
式管理学院这一单位，或是即使有之，也可能是依附于其它
领域－－例如经济－－之内。
这一姗姗来迟的原因，在某种程度内也正是管理学门被
视为校园中异类的原因。一方面，这一学门在理论发展所达
到的系统化和成熟程度，较诸大学中其它领域为迟；另一方
面，管理学院给人们的印象乃属于实务导向的，尤其代表其
教育主流的 MBA 学位，基本上即为培育实务界所需要的经
理或顾问人才，而非如物理、历史或经济系所那样的学术研
究人才。
固然在大学校园中也存在其它属于专业性质
（professional）的领域，例如医学院是为了培育临床医师，
法律学院是为了培育法官或律师，建筑学院是为了培育建筑
师，但在专业发展方面，管理人员似乎又没有获得社会像对
于医师、律师或建筑师那样的认同和肯定地位。
事实上，在专业教育较为发达的国家如美国，这些学院
在任务、宗旨、组织编制和资源分配方面，和文理学院相较，
一般都存在有显著的差异。例如绝大多数的顶尖管理学院，
如哈佛，史丹佛、西北、哥伦比亚等，一般都不招收高中毕
业生，同时为了配合同学的就业及建教合作之需要，学院组
织中就特别设有就业辅导、在职教育及企业咨询之类单位，
而且十分庞大。在课程与活动设计方面也力求配合外界环境
及实务界的需要。和大学校园中的文理学院是显著不同的。
很不幸地，在台湾高等教育学制内，并没配合管理教育
之特性给予不同之地位与条件－－如同医学院所获者－－
譬如在同样「四员一工」及其它条件下，使得台湾管理教育
无法获得真正有效发展的机会，这实在是值得重视和改进的
一项基本问题。
为什么管理学院不能采取行销导向？
假如我们将管理学院定位为属于一种「专业教育」
（professional education）－－相对于「学术教育」（academic
education）与「技职教育」（technical education）而言－－
则它所培育的专业人才不管是专业经理人或专业顾问，必然
要配合时代潮流和业界需要。在这基础上，管理学院－－至
少在 EMBA 这一类学程方面－－采取「行销导向」
（marketing orientation）应属应有之义。
具体而言，这应反映在课程（curriculum）设计上，在此
所谓课程，基本上乃由某些「课目」（courses）所组成。如
果将课目视为零组件，则课程才是一个完整的系统或产品。
学院所提供给学生的，应该是课程而非课目。每一课程基本
上代表某种社会所需要的人才，它可能属于专业性的，也可
能是产业性或是组织性的界定。这方面就如行销学中所称的
「巿场区隔化」与「目标巿场」的选择；不同学校尽可以有
不同的界定以配合今后职场上不同的需求。
多年以来，我们管理学院在这方面不是没有课程的设计。
首先，这种课程设计以系所为单位，不但是制式化的，而且
不同学校间的同构型太高，显然不能符合职场上的多元需求。
其次，课程中的课目构成是否属于有目的之有机组合？或是
沿袭下来的混合？也都值得探讨。可能出现的情况是，每一
门课都有最好的教师和教材，但就同学几年所学的课目整体
而言，却可能缺乏良好的综效（synergy）。在此并非说，这
一学习过程没有用，而是说，同学和学校双方所投入的，并
没有获得最大可能的效果。
如果将「行销导向」应用于管理学院，各个学校应有自
己的独特定位（positioning）－－这不是策略行销的应用吗？
然后开发不同的「学程」（programs）以配合职炀上的不同
需要。这学程中的课程不但可以跨越传统的系所界线，还可
以纳入管理学院以外的资源。譬如一位广告专业人才所修习
的课目可以来自管理、传播和设计三个领域。
如果再进一步，从以「区隔巿场」为对象走向「顾客导
向」（customer orientation），则课程或学程还可以配合不同
顾客－－包括机构性客户与消费者客户－－提供「量身订制」
（customized）的设计。近年来，有少数企业委请大学提供
所谓「企业内 MBA」课程，也可视为这种 B2B 的人才培育
服务。
所谓将行销观念应用到像管理学院这种非营利组织，不
应该只限于刊登广告、提供奖学金或保证就业机会这一「销
售」（selling）层次，真正的行销导向应该自学程开发这一
层次努力才是正途。
从两个事例谈「统理」问题
什么是「统理」（governance）？为什么一个机构能否
成功发展深受「统理结构」和「统理机制」的影响？先看两
件事：一是这些年来台湾有一家在电子零件物流做得十分成
功的公司叫做「联强国际」；一是欧洲管理教育不能像美国
大学中一样蓬勃发展原因。尽管这两个事例，一个成功，一
个失败，而且在性质上，一是企业，一是教育，好象是南辕
北辙，但是他们的发展和限制都和「统理」有关。
首先，联强国际是属于台湾神通计算机集团内的一家上
巿公司。当年神通主持人要进入电子零件物流这一产业，采
取和当时世界上在这产业内最大的公司 LEX 合作。由于神通
计算机是一家以生产为主的公司，它的思考和经营方式和物
流是十分不同的，如果将物流事业设在神通计算机下面，做
为一个部门或子公司，则必将和母公司格格不入，处处受到
限制，也必然会发生难以充分配合 LEX 策略联盟的做法。因
此公司当局决定将联强国际成立为一家独立公司。否则，不
管联强国际负责人是多么能干，也将难以发挥。这一决定，
看起来好象很简单，但是影响却十分深远。
相反地，欧陆许多大学将管理课程设于经济系之下，由
于两个领域在性质及取向上存在有显著的差异。但是经济系
理论发展上较管理领域为成熟，而且存在历史较早，在这先
天格局下，管理领域所获得的地位和资源分配相对上是十分
贫弱的，这和美国大学内管理学院享有独立自主的地位相较，
不可同日而语。这乃造成两地管理教育发展悬殊的主要原因。
多年来，人们总是认为，一个组织－－包括企业或非营
利事业－－只要「管理」（management）出色，就可获得良
好的绩效，事实上，管理乃深受统理结构和机制的制约。譬
如近年来台湾大学受到大学法中明定：「校务会议为最高决
策机关」的影响，在这统理机制下，学校的发展方向和资源
分配就和以前由校长当家做主有极大差别。在此并不企图比
较何者为优－－尽管这是大有商榷余地的－－但因此所带
来的影响，应该是可以想得到的。
基本上，所谓「统理」代表了「谁当家做主？」这一问
题。家族企业，公营事业，实行产业民主化的企业，都是由
于他们背后「谁当家做主？」的「统理」结构和机制不同，
造成经营和管理上的差别。因此，我们应该在重视「管理」
以外，也要针对「统理」问题给予重视和选择适当的方式，
才能使一个机构成功发展。
公司统理是政治问题，不是管理问题
最近举世都在讨论有关「公司统理」（corporate
governance）问题，人们一般都将这问题和近日美国所发生
的一连串企业弊案，如恩龙（Enron）、世界通讯（World
Communications）等，相提并论。事实上，这些弊案所反映
的，只是公司统理问题之一种表象而已；公司统理对于企业
之组织型态与生存发展蕴含有更深层的意义。
所谓「公司统理」，基本上，乃是指：对于公司这一
「法人」建制，究竟由谁当家做主，由谁承当成败后果？这
是属于权责的归属与分配问题；理论上，一个公司应当由股
东当家做主并承当其成败后果，但是由于股东多数不具备
「管理」（managing）能力；尤其股东人数众多，一如国家
拥有主权的公民，是无法直接负担管理任务，这就产生诸如
「股东会」、「董事会」和「监察人」之类统理机制，经由
这种机制以任命一位执行长（chief executive officer, CEO ）
担负管理任务，后者也有如内阁总理或行政院长一样，在上
述统理机制之监控下，以其专业能力获得信任得以自主「管
理」―或「治理」―这家企业。这种所有权与经营权的分离
状况，一如政治学中所称「人民有权，政府有能」的区别一
样。
如果以上对于「统理」性质的描述是正确的话，基本上，
统理应属于政治问题；因为「政治」即属于权力的行使与负
责问题。以公司的统理而言，传统上乃属于股东（stockholders）
的权力，但是随着「利害关系人群」（stakeholders）观念的
发展，让社会中股东以外的人群，也可以分享统理权力；最
明显者，如劳工或社会公益人士的代表也可以进入董事会。
所凭借的，乃是经由政治和立法程序取得正当性和合法性地
位，而非传统之所有权者地位。假如社会其它利益团体，如
环保和消费者等，有足够的政治力量，同样也能透过立法程
序进入董事会或其它公司统理机构。
统理之产生问题，引发众多讨论及制度上之改进建议，
基本上即在于目前所实施的统理机制出现问题，具体言之，
由股东所选出的董事们被发现在事实上并未遵守诚信原则，
善尽其「善良管理人」之责任，往往和经理部门沆瀣一气，
牺牲股东—尤其小股东—之权益，或且如台湾最近发生者，
配发给员工超高之股票，稀释投资人的持股。因此统理问题
之受到重视，基本上就是要加强经理部门对股东的「负责」
（accountability）问题，而董事会之改革遂成为谋求问题解
决之重心。
多年来，人们所讨论的「公营事业民营化」问题，实际
上即属于统理结构的变更；此即将一家公司的统理者由政府
转移到民间。以政府机关行使统理权力，对于企业的使命和
目的，必不可免地会纳入政治思考和动机。明的称之为「政
策任务」，暗的则涉及政治筹码和分赃之类活动，民营化的
作用，就是让统理者的动机和企业经营目的与性质都回归到
经济或利润层面上。如果不从这一层面谋求解决公营事业在
「统理」与「治理」本质上的矛盾，侈言「公营事业企业化」
是无济于事的。
什么是全球化企业的关键竞争优势？
随着所谓「无国界世界」趋势之到来，企业—无论大小
—似乎都朝向全球化的经营模式发展。但是，什么是全球化
经营模式？似乎是人言言殊：有人界定它是指一企业的产品
行销世界各地；有人认为它的分支机构遍布不同国家；有人
强调它的品牌全球知名；但也有人重视它的经营和供应能力。
事实上，今后对于企业的思考已不能局限于一个别企业的组
织、能力和作为，而是一种超国界、超功能，尤其超组织的
网络系统。
更具体地说，今后企业所要发展和依赖竞争优势，不在
于本身的条件和能力，而在于一个网络系统内各成员的选择
以及其联结是否具有优势上面。以美国计算机厂商戴尔（Dell）
而言，其竞争优势并不在于其产制或设计能力，而在于它选
择与管理供货商的能力。这样所构成的网络以满足顾客需要
的效能，他人难以匹敌。
再以我国计算机大厂而言，无论是广达或华硕等，他们
之所以能在世界上居有一席之地，表面上看，主要依赖低成
本和交货弹性优势，但是整体而言，乃在于它们多年来所发
展的全球运筹管理（global logistic management）能力。在这
系统下，他们能整合协力厂，选择适当地点，建立灵敏物流
和存货管理效能，使它们所拥有的优势一时也难以被他人取
代。
在过去，台湾企业—尤其是中小企业—所依赖的竞争优
势，最先为低成本，其后是专精化。但是，近年来似乎已提
升为全球运筹管理能力，经由后者整合了前两种优势来源；
由于全球运筹管理能力的提升，才让前两种优势的「综效」
（synergy）发挥得淋漓尽致。
这种优势主要建立在所谓「联结性」（connectivity）的
特性上。这种特性本身又建立在两个条件上：一是数字化信
息技术的利用，尤其是网际网络的发展，使信息传输脱离实
际载体的限制，大大增进企业与企业间，活动与活动间之密
切配合效能与效率；另一则是「信任」关系的加强，克服了
对于层级组织或巿场交易所带来的交易成本与低效率的限
制。换言之，今后全球化企业所依赖的关键竞争优势乃在于
这种「联结性」之增强与改进方面，也代表企业经营者应有
的新的认识和努力方向。
许士军简介
许士军博士是台湾管理学界地位最崇高的学者。其研究
领域广及营销、战略、组织、管理、人力资源、国际企业等，
曾任政大企业管理学系主任、企业管理研究所所长，台大管
理学院首任院长，新加坡国立大学管理学院营销系主任，并
创办长庚管理学院；他也曾在新加坡南洋大学企管系、美国
詹姆斯梅迪生大学管理与营销系任客座教授，美国密西根大
学企业管理研究所客座研究员。现任台湾管理科学学会理事
长，元智大学远东管理讲座教授，同时也是美国营销学会、
美国国际企业学会、美国营销科学学会的资深会员。
他拥有密西根大学 MBA 及企业管理博士学位，从事企
业管理教学至今 30 余载，台湾知名管理学者及企业高阶主
管，多出自他的门下。
许士军博士还参与了大量的管理实务工作，除了现任中
油公司常务董事外，亦曾担任台电、华航、台湾证券交易所、
中国生产力中心、中卫中心等公司机构的董事，以及高雄银
行董事等。
