清华大学经管学院副教授李飞谈营销渠道管理创新
谢谢主持人，谢谢大家，很高兴在这里跟大家就我们需要怎样的渠道创新进行讨论！
这是我的一个简介，关于渠道方面，我写过两本书一个是《分销渠道设计》，还有一个是《分销渠道
设计与管理》，《分销渠道设计》里面只讲了设计，还有最近要出版的《零售革命》，对于零售渠道的变
化，有一些分析。
今天我想给大家讨论三个问题，一个是渠道创新的含义，第二，渠道创新的内容，第三，渠道创新的
过程。
什么是渠道创新？“创”我理解它是一个变化，而不是固定。“新”在于差异，差异就是不模仿。所以发生
与众不同的变化，就应该是创新。什么是渠道创新呢？就是产品从生产者手中，向消费者手中转移所有权
过程所经过的路径，发生的与众不同的改变。
为什么进行渠道创新？从消费者方面，我们已经出现了一种新的需求，消费者在购买产品，购买批量
等候的时间，和出行的距离，售后服务的要求，都已经发生了很大的变化。从渠道本身，它的目标就是要
满足消费者的服务需求，服务需求发生变化了，肯定我们的渠道也要进行变革。第二，出现了一些新产品，
比如说复印机和口香糖。复印机它的分销渠道和口香糖的分销渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一个饮
料的摊点，否则你的市场就打不开，但是复印机有自己的渠道。每一个新产品的出现，都可能要求我们创
新新的渠道。第三，出现了新的竞争，回顾我们中国的营销历史，是从没有产品到有产品，从产品少到产
品多，从产品竞争到促销竞争，九十年代末期进入了价格大战，本世纪初，启动了渠道的竞争。渠道现在
成为了降低企业成本的一个非常重要的砝码，降价已经到了底限了，下一步，你如何在市场上取得竞争，
必须通过降低渠道成本，降低分销成本，这样的话，你必须要进行渠道的创新。第四个，零售革命和网络
革命。这几年，我们国家网上商店的兴起，网络的变化，超乎人们的预料，这种新渠道的变化，给我们提
供了一个渠道创新的新的选择的机会，零售渠道都已经变化了，渠道已经变化了，你在选择渠道，设计渠
道的时候不变化，肯定会被淘汰的。第五，渠道堵塞，你原来生产的产品，马上放到市场上，不愁卖不出
去，你不需要进行渠道的管理和创新。但是这几年的情况来看，我们的渠道发生了几种变化，第一个堵塞，
你发现你的产品走不动。第二个，发生追尾，所谓的追尾，就是别人采取了这个渠道以后，你也采取了这
种渠道。大家采取的渠道都是一样的，也会出现这种追尾的现象。第三个撞车，你的产品渠道跟别人的产
品渠道都进入了这一个渠道的过程当中。由于这种渠道的流量有限，产生了一种撞车的现象。
这个表归纳了零售革命的演变，我研究了世界零售革命的变化，和中国零售革命的变革。我分析的结
论是 1852 年，世界上第一家百货商店诞生了以后，一共经历了八次零售革命，经历了 150 年的时间，一次
爆发的。但是中国的零售业，可以说 1900 年，中国第一家百货商店诞生，一直到九十年代中期，都没有发
生太大的变化。从九十年代中期以后，等于西方国家经历了 150 年时间，爆发的零售革命，都在中国，在
三、五年的时间内爆发了。所以我们来不及对它进行分析和思索。所以你在营销的过程当中，就不知道把
你的产品，放到哪个零售渠道当中去了。加上零售业态，也不断的进行变化。
这是我下的一个结论，渠道经济是服务经济和体验经济。我们的经济已经发生了很大的变化，变化的
速度也加快了。在 1949 年到 1979 年三十年等于一年，1980 年到 2000 年，二十年等于二十年，21 世纪以
后，一季度就等于一年。所以时间对于我们来说，是非常宝贵的，变化的速度加快了。农业经济我们都知
道，它是以年为周期的，春种秋收。工业经济是以“月”为周期的，我们关注每个月工厂的产量。但是服务
经济是以“周”为周期的，你必须关注每一个星期的状况，体经济是以“时”为周期的。渠道经济是服务经济和
体验经济，所以在渠道的规划和管理创新的过程当中，我们必须要关注它在每一个“周”，每一个小时的变
化。
这儿我给大家一个结论，是通用的总裁威尔奇说的一句话，不创新就死亡，渠道也是如此。我们过去
崇拜的是愚公，因为他有移山的精神。自己移不完，子子孙孙是没有穷尽的。今天我们反过来看愚公移山，
它就是一个通道，想从家里面，怎么走出大山，他采取的方法是搬山。子子孙孙没有穷尽，但是今年看来，
如果我们作为渠道管理和设计来说，这种已经不是可敬了，而是可怜了。你为什么不把你家搬到山前面去
住，不就完了吗，你干嘛要子子孙孙搬山不止呢，这就是一个非科学化的运作。第二，就渠道的创新而言，
模仿的结果只能是自得其辱，安利一进来了以后，我们很多的公司，模仿安利的分销方法，我们政府很快
就取缔了传销，把你的渠道都取缔了，这样的话，你的渠道必然走向绝路。我们山西有一个笑话之乡，文
革的时候批判他的大地主王老五，把他的儿子拽来了，说你在现场喊打倒王老五，他不喊，他儿子当场没
办法，说了一句打倒俺爹，全场一万人都跟着喊，你爹是谁呀。你的对手采取了传销的方法，你也采取传
销的方法，我们创新实际上就是一个避免模仿。
第二个，我想给大家讲的就是渠道创新的内容。渠道创新的内容，我认为主要是在渠道设计的创新，
和渠道管理的创新，这两个方面。渠道设计的创新，我认为主要是在四个方面进行渠道设计的创新。一个
是渠道长度的创新，长度我们有零层通路，一层通路，两层通路，三层通路等等。还有一个通路渠道宽度
的创新，你是独家分销，选择分销，还是密集分销。还有通路广度的创新，你是选择一中通路，还是选择
多种通路。还有通路系统的创新，我采取传统的系统，垂直的系统，还是水平的系统。我们说的一切渠道
的设计，无非就是这四个内容。渠道创新的设计的创新，也应该是在这四个方面进行创新。
比如说我下面给大家举一个例子，安利进行了渠道长度的创新，它一开始分销他的产品的时候，他采
取了一个直销的方法，这种直销的方法，当然了，又是多层级的这种直销，当然在西方国家，它是一种创
新的。把它的产品直销给它的顾客，它的产品包括了，比如说化妆品，日常生活用品，类似的雅芳，它当
时把它的化妆品，实际上是想放到珠宝店去卖的，但是哪一个珠宝店都不卖他的产品，你这个不行我不卖。
逼着它没办法，走向了自己的直销之路，最后它取得了成功，也是创新取得的成功。戴尔为什么能成功，
我们问他的电脑比 IBM 的好吗，不是，他的便宜比惠普的便宜吗？不是，他的促销比三星的力度大吗，不
是。就是在于他的渠道创新，他对消费者采取定制的方法，你要什么电脑，向我提出，我 24 小时组装完毕，
送到你的手中，这就是戴尔成功非常重要的一个点。安利呢，接着，由长变短的创新，第二步是由短到长
短结合的创新。安利到了中国了以后，政府的政策发生了变化，要求你在直销的同时，必须要开办自己的
店铺，所以安利和雅芳开办自己的店铺。改变了它在国际上传统最擅长的模式，由于政府的政策改变了，
它必须开店铺。从短通路，又创新制短闯路和长通路结合的方式。
我们看看可口可乐宽度的创新，我给大家简单地提示一下，第一它产品创新，它最早是一个药品，对
于它的需求量是非常少的，它应该在药店里面去卖。但是它把药品延伸为饮料，所以使它的扩大了。，采
用了高密度的分销，无处不在，抬眼可视，伸手可及。具体的做法，就是除了零售店铺外，进入学校、教
堂，健身俱乐部，肩负诊所，垒球场，2000 年美国可口可乐公司进入了美国二百万家商店，45 家餐馆和快
餐店，140 万台自动售货机，创新效果，就是市场占有率由 43％，上升至 50％，高密度渠道网成为顾客家
中的水龙头，随时享用，只不过流出的是可口可乐。这是渠道的宽度可以解决的问题。北京的可口可乐，
他们现在又在进行精耕细作，由于时间的关系，我就不给大家介绍了，但是还是把它做宽做细。
产品渠道广度的创新，我们就指你是一条通路，还是多太通路，这里面给大家讲一个例子。大家看这
个图，专家认为产品渠道的功能，一个是潜在客户的产生，第二是客户身份的认证，第三售前的工作，第
四是进行销售，第五是售后支持。就是渠道做的所有的事情，它归纳为这五项。这五项刚才规划的时候，
就是采取人员区域销售的方法，这样的话，每一个步骤都要花一百美元，他的总费用要五百美元，占销售
收入的 25％。第二步我进行调整，潜在客户产生的时候，我不用人员，用人员很费钱，所以我用电话的渠
道比较便宜，售后支持打两次电话就行了，加入了电话的这种渠道以后，交易成本是 375 美元，占销售收
入的 ％，这就是多种渠道，采用多种渠道完成了渠道的每一个功能，分别让它完成功能，进行组合。
第三步，它进行了调整了，就是说销售我必须用人员进行销售，但是电话渠道，我可以解决客户身份认证，
售前也用电话沟通，售后支持用电话解决问题，潜在客户的产生，我用网络就行了。这样的话，使它的交
易成本降低到了 220 美元，所以仅仅是 11％的销售收入。所以广度的创新，使它的销售成本大大的降低了。
这是麦当劳的一个渠道创新，它之所以成功，就是做快餐成功的，实际上不仅仅是。它的渠道创新在
于特许经营做创新。第二用房地产业保利润，麦当劳在世界上赚钱不是靠快餐，而是靠房地产。但是不是
专门做房地产，所以他的老总说过，我不是做快餐的，我是做房地产的，首先麦当劳先把它租下来，一租
二十年，二十年德租金不能提升的，他把这个店铺再转租给加盟者，每个店铺要在他租来的租金的基础上
加增 20％，每年再递增，所以他赚的是房地产的钱。说一句题外话，过去我们都是可以直线营销，到处都
是钱，而且可能绝地三尺也找不到钱来了。当地潘石屹到北京来，给他朋友拍电报，六个字，钱多，人少，
快来，但是现在的情况已经变了，钱你不能直接得，而要拐弯得。
第三个非常有意思，用合资公司进入中国。有的专家说，麦当劳在中国的成功，就是因为在中国发展
特许经营，我告诉大家，到今天为止，麦当劳应该在中国，没有一家特许经营的店铺，它在中国建立合资
公司，由合资公司发展自己的直营店。它刚刚要吸引一个加盟者，成为一个他的特许经营的伙伴。所以这
也是它的一个创新，它在世界上都是特许经营，唯独到了中国不是了。最后一个就是全世界的麦当劳是不
一样的。我们认为它的成功就是特许经营，连锁经营，但是它恰恰都是不一样的。在意大利，法国的麦当
劳里是有啤酒的，日本的麦当劳里有米饭，中国的麦当劳里有中国人喜欢吃的香蕉派，是专门为中国人进
行设计的。所以这个意义上，它的渠道系统是整个进行创新的，而不是仅仅的一个汉堡。
第二个渠道管理创新，我只是给大家一个思路。我认为渠道管理创新，无非就是这几方面，第一个是
流程管理的创新，包括所有权流程，谈判流程，物流流程，财务流程，信息流程，促销流程。第二个是成
员管理，你怎么选择，怎么培训，怎么激励，怎么评价，调整你通路的成员。核心是关系管理，你必须处
理好你的垂直关系，水平关系，交叉关系。我们都遇到了难点管理，一个是帐的，如何进行赊销的管理，
货的管理，如何进行分区管理，第三是终端管理，怎么和零售业打好交道，最终要有一个绩效管理，通路
人员绩效的考核与提升。
一个便利店的物流管理创新，它是怎么创新的，他有五度的管理，和二十度的，他两个都分别找一个
物流公司配送，还有一个冷冻公司的管理，他专门找另外一个物流公司给我配送，还有一个常温的，再请
一个。所有不同温度的管理，选择了不同的第三方物流公司，给它进行配送，使效率大大的提高。
这是西安杨森资金管理的流程，他要建立销售部，信用部，法律部，每一个部门负责相应的职责，在
销售的过程，赊销管理的过程，控制方面，都有相应的方面。所以使西安杨森的这种货款，不良贷款基本
上是消失的。这是 Millstone 公司渠道成员选择的创新，他不像其他的公司那样将咖啡豆通过食品批发商分
销到超市中，而是自己送到超市，并且顾客现场研磨包装。不像其他的公司那样选择了每一家超市，而是
选择了大都市较高档次的超市，所以他占领了高档咖啡豆的市场。
这是 IBM 公司渠道创新的激励创新，他经销商打交道的时候，他说戴尔没有库存，我们没法跟他竞争。
他进行了创新，让经销商在 IBM 工厂建立自己的生产基地，他们以顾客的要求将 IBM 组件组装成计算机，
这就是成员基地的创新。我们过去光想的是让利，让利，但是 IBM 的这个会给我们一些启发的。
宝洁公司的终端管理创新，就是实现一种双赢，一个是应用品类管理法，宝洁公司的每一种洗衣粉，
在超市里面卖了多少，有哪几个品牌，哪个积压了，哪个卖得好，是跟沃尔玛联网的。所以这样的话，它
会及时得到信息，重塑了自己的供应链条它跟沃尔玛之间形成了自动补货系统，所以使宝洁供应的产品，
都是市场上需要的。所以使双方的库存都大大的降低了。过去他们也是讨价还价，但是实行了这种终端管
理创新了以后，使双方的利润都大大的提高，成本大大的降低。
三是渠道创新的过程，包括设计的创新和管理的创新。无论是设计的创新还是管理的创新，都包括这
五个步骤。要分析消费者的服务需求，确定渠道目标，列出通路备选方案，确定备选方案，最终评估你的
备选方案。
第一个是服务需求是渠道创新的来源，因为渠道就是满足顾客的服务需求的，第一要满足顾客明确表
述的需求是渠道一般的。你能满足渠道未明确表述的需求是渠道创新。这里面有创新的实例，我在超级市
场的停车场里面设了加油站，还有比如说加油站，它建立了便利店，可以卖可乐，去年在北京青年报我自
己的专栏里面写的一篇文章，到超级市场去加油，到加油站去买可乐这本身就是一个渠道的创新，互相竞
争。自动售货机可以卖鲜花的，便利店卖机票这个都有。满足了顾客未明确表述的一种需求。
这个也是非常重要的，因为你们在别的地方是看不到的，这是我自己的观点。就是高速公路原理是渠
道创新的一个思路，你建渠道是干什么的呢，是建高速公路的。你建的高速公路上，可以走自己的车，可
以走别人的车，可以走家庭用车，也可以走货车。谁走向谁收费，我建的是一个高速公路，哪种产品走，
我都要收费的。所以美国 71 便利店，为什么能成功，它就是把他当成高速公路，自来水公司，让它代收水
费，电影公司让它卖电影票，所以说，其实是一个便利商店，它自己卖商品获得的利润是有限的，但是这
种附加价值，为别人服务，赚取的利润是非常非常大的。所以我认为高速公路原理是渠道创新的一个思路。
服务和成本的平衡和渠道创新的目标。你要渠道建成什么样的，你要建得越好，顾客越方便，你肯定
成本越高。成本低了以后，服务可能就不方便，所以创新渠道的目标，是你在选择成本和服务目标之间的
一种平衡。他们两个的平衡点在哪里，这需要我们进行研究的。渠道重组是创新的最大风险。渠道只要创
新，就是有风险的，这里面有一个例子，你有三千个闪光的创意，才能找出四个合理的新产品开发计划，
但是四个合理的新产品开发计划，只有可能成功一个成功的产品，渠道创新也不里外。你必须亲吻许多青
蛙才能找到王子，但是一个王子能值很多的青蛙。新产品创新的渠道，就应该是王子，你的选择就是青蛙。
你必须找到这个王子，但是你必须忍受着去亲吻那些青蛙，这就是风险。
避免风险需要创新的科学决策。科学的决策第一个从经验型向数字型转化，什么是笨，笨就是用老办
法解决新问题，我们现在很多都是用经验进行决策。但是实际上，用经验进行决策，就是用老办法解决新
问题，这个就是笨。第二感觉型决策向科学型决策转化，我们过去选择渠道的时候就是凭感觉，但是实际
上，就像一首歌，跟着感觉走，紧牵着梦的手，感觉越来越温柔，这肯定要掉沟里了。还有就是从技能型
向智能型转化，渠道的创新，必须要科学化。
规模怎么来做，就是扩大你群体的知识圆，而不是你一个经理的，让你渠道所有的成员扩大你的知识
圆。里面的小圆是你已知的知识，圈外面是未知的知识，已知的知识非常小的话，外面会感觉到，我不懂
的东西很少，但是你学得东西越多你的知识圆变大了以后，你会感觉到，你没有知识的东西还有很多。我
们进行渠道创新非常重要的方法，就是使你渠道创新通道管理人员的知识圆扩大。
内容就是学道比学术重要，一定要搞清楚为什么，而不是模仿和怎么做。
创新最常用的工具是脑袋。学习非常重要，所以钱袋子在于脑袋子，钱袋子瘪了，表明脑袋子空了，
看书看皮，看报看题，听课听音，结果只能是用老办法解决新问题。用老办法解决新问题叫什么，叫“笨”。
2025 年 8 月 29 日星期五 00:53:40
:5300:53: 时 53 分 12 时 53 分
40 秒 Aug. 29, 2529 August 202512:53:40 AM00:53:40
