第七章 经营单位一般竞争战略
（业务层战略）
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本章主要内容
三种基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略
集中战略
分散型行业的企业竞争战略
行业生命周期不同阶段的企业竞争战略
不同市场竞争地位下的企业竞争战略
动态竞争战略
学习要求：
理解竞争的精髓：竞争是生存之本，没有竞争就不能生存。
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竞争战略的
最基本类型
成本领先战略的循环
经济规模 高市场占有率
高设备更新率 高额受益
成本领先战略：是指企业通过以低成本进而以低价格获得市
场占有率优势进而获得竞争优势的竞争战略。成本领先战略
是企业的一种基本的、最常用的也是最有效的竞争战略之一。
成本领先战略有其基本理论的支持：
规模经济理论的支持；
经验曲线理论的支持。
成本领先战略
三种基本竞争战略
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成本领先战略的优点
有效抵挡竞争对手的价格竞争
增强与供应商讨价还价的能力
有利于消化大买主施加的压力
有利于阻止竞争者的加入
对于替代品生产商构成巨大压力
成本领先战略
三种基本竞争战略
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成本领先战略的风险（缺点）
当相关技术领域发生革命时，企业大规模的有形资产投资就会归于沉没；
技术和信息的共享使后来者能够通过学习超越和引进超越实现后来居上；
当竞争者购买更高效率的设备以更低的成本生产时，企业的优势就会丧失；
当企业过分专注于降低成本时，可能会丧失对技术和市场变化的敏感性，
使企业响应市场需求变化的能力降低；
当市场发生革命性变化时企业现有生产和管理系统就会受到毁灭性打击。
若发生通货膨胀的影响，上游产业的产品先涨价，将可能使成本优势大打
折扣。
成本领先战略
三种基本竞争战略
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成本领先战略
实施外在条件
市场是完全竞争市场
消费者的使用习惯相同
产品具有较高的价格弹性
购买者具有很大的降价谈判能力
实施内生条件
产品和市场的同质性较强；
企业有在高效率、现代化设备上进行领先投资的能力；
企业有强大的生产能力；
企业有以成本控制为中心的内部运作管理系统；
注意：对于成本领先战略的应用，千万要区分中国作为发展中国家
与发达国家之间成本要素和成本结构之间的差异，区分中国的成本
优势和发达国家成本优势的差异，不能盲目地应用机器替代人力！
三种基本竞争战略
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产品差异化战略的概念
产品差异化战略的指导思想是：在价值链的某些环节上，
企业提供的产品和服务在产业中具有独特性，包括产品设
计、技术特性、产品牌号、产品形象、服务方式、销售方
式、促销手段等方面的独特性。其目的在于减少其他企业
的产品和服务对于本企业产品或服务的替代性。
差异化战略适应了当今社会人们消费需求个性化的时尚和
潮流。
差异化战略
三种基本竞争战略
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优点
有利于建立起客户对产品和企业的认知和信赖，培养顾客忠
诚，提高顾客的转换成本；
有利于形成对竞争者、新加入者而言的进入壁垒；
差异化战略生产的产品的高边际收益增强了企业与供应商和
客户讨价还价的能力和余地；
降低顾客对价格在比较基础上的敏感性。
差异化战略
三种基本竞争战略
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缺点
差异化战略的研究与开发及市场推广成本通常较高，不利于抵挡竞
争者的价格竞争攻势；
消费者变得更加精明，理性思维会使人们降低对差异化的需求；
当竞争者采取更加差异化的竞争手段时，企业就会陷入被动境地；
差异化战略不利于节约社会成本，面临可持续发展所要求的节约资
源和成本的约束；
技术信息的高度分享和广泛传播使差异化的优势难以长期维持。
差异化战略
三种基本竞争战略
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实施条件的外部条件
产品的差别被顾客认为是有价值的
顾客对产品的需求是多样化的
竞争对手不断推出新产品或服务
内部条件
研发能力强
具有以产品质量和技术领先的声望
在这一行业有悠久的历史
营销能力强
内部各个部门之间有很强的协调性
企业具备吸引高级人才的物质设施和生活福利水平
差异化战略
三种基本竞争战略
实施途径
产品内在因素因素差异化：通过性能、设计、质量、
附加功能为顾客创造价值。
产品外在因素的的差异化：通过定价、包装、宣传、
服务、渠道因素实现差异化（美国泰麦克斯手表的销
售方式别具匠心；20世纪初茅台酒在巴拿马博览会上
的“表演”也是一个例子）。
差异化战略
三种基本竞争战略
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含义：集中化战略是指企业将其经营活动集中于一个特定
的购买者集团、产品线的某一部分或某一区域市场，通过为
这个小市场的购买者供比竞争对手更好、更有效率的服务来
建立竞争优势的一种战略。
集中化战略的实施条件：
企业能更有效服务于小市场的需求
集中化战略
三种基本竞争战略
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优势
便于集中使用企业的资源和力量服务于特定市场
能更好进行技术、市场、产品和顾客管理
战略目标明确，有利于战略控制
风险（缺点）
当社会技术变迁、顾客需求偏好发生改变时，企业将会遭受
到致命性打击
当竞争者采用更加集中化的战略时，企业就会陷入困境
企业的管理者对于市场和技术的变化可能会反应迟钝
集中化战略
三种基本竞争战略
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分散（零散）型产业的含义：
分散行业是指在一个产业中有许多竞争者，没有一个企业具
有市场占有率上的决定性优势，即不存在能够左右产业活动
的市场领袖的产业。例：商品批发、零售、服务业
造成产业零散的主要原因：
产业进入壁垒很低
规模经济效应较小
多样化的市场需求
当服务变得关键时，小企业比大企业更有效率
分散型产业的企业竞争战略
根据美国对151个行业1963~1972年的资料分析，69个行
业有集中趋势（行业内企业数量减少）；52个行业有分散趋势
（行业内企业数量增加）。
行业在生命周期各个阶段的集中与分散趋势：幼稚期倾向
于分散；成长期进一步分散；成熟期前期，有明显的集中趋势；
成熟期后期则比较稳定；衰退期，部分企业退出，更显得集中。
进入壁垒和退出壁垒对行业集中或分散的影响：进入壁垒
高，行业相对来说集中趋势明显；进入壁垒低，行业分散。
分散型产业的企业竞争战略
行业演变中的集中与分散趋势
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分散产业在竞争战略制定上的考量：
建立严格管理下的分权组织结构
不要一味追求市场占有率的领先地位
采用差异化策略获得竞争优势
增加产品附加值
集中于地理区域
对新产品的出现有恰当的反应
简朴实惠
分散型产业的企业竞争战略
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成长阶段 老化阶段
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚化早期
官僚期
死亡创业空想
企业夭折
创业者陷井或
家族陷井
壮志未酬的企业家
分手，未
老先衰
行业生命周期不同阶段的企业竞争战略
行业生命周期所对应的不同阶段，企业呈现出不同的经济特
征，对企业竞争而言，尤其要处理好不同生命周期阶段企业
的投资问题和管理模式及风格。
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新兴产业的含义：
新兴产业是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，
或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一
种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。
新兴产业的特征：
不确定性（技术、经济、组织、策略）
风险性
相对优势性（或高收益性）
企业现状与理想的冲突（各种差距）
新企业的建立与分裂
行业生命周期不同阶段的企业竞争战略
新兴产业中的企业竞争战略
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新兴产业中的企业竞争战略选择应考虑的问题：
是否进入新兴产业
进入新兴产业的时机选择
缺乏技术人员及熟练工人
缺乏产品技术标准
新产品质量不稳定
顾客对产品的不信任，产品销售困难
信誉度不高融资困难
政府管制（支持、反对 or 反复）
行业生命周期不同阶段的企业竞争战略
新兴产业中的企业竞争战略
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新兴产业中的企业经常面临的问题：
原材料和零部件供应能力薄弱
基础薄弱
适宜早期进入：该产业的用户重视企业名声，早期进入者享有
创始人的声誉；学习曲线陡峭；早期进入可以率先获取原材料
及零配件和抢占销售渠道。
不宜早期进入：产业早期和晚期市场有很大不同，早期进入者
将面临很高的调整费用；开创市场费用很高；技术容易外溢；
技术容易过时
促使产业结构和规则向有利于企业的方向发展
行业生命周期不同阶段的企业竞争战略
新兴产业中的企业竞争战略
行业进入成熟期企业面临的变化：
行业增长速度下降
买方市场形成
行业盈利能力下降
价格战开始出现
企业各职能策略面临新的调整（研发、生产、营销策略等）
国际竞争激烈
行业生命周期不同阶段的企业竞争战略
成熟产业中的企业竞争战略
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单位
产品
成本
成本领先战略
差异化战略
某种产品的产量Q0
行业生命周期不同阶段的企业竞争战略
成熟产业中的企业竞争战略
成熟产业中的企业竞争战略选择：
三种通用战略的选择
图 不同竞争战略的成本曲线
成熟产业中的企业竞争战略选择：
产品结构调整与优化
工艺方法的改进与创新
用户的选择与优化
国际市场开发
退出或实行多元化经营
廉价购买竞争厂商
行业生命周期不同阶段的企业竞争战略
成熟产业中的企业竞争战略
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行业生命周期不同阶段的企业竞争战略
成熟产业中的企业竞争战略
成熟产业中企业战略选择应当注意的问题:
企业必须客观理性审视行业和自身的变化，不能将成长期企
业的思维和行为模式带入成熟期；
要注意自己的战略特色避免陷入“中庸战略”的陷阱；
防止盲目投资
不要为了眼前利益轻易放弃阵地
避免过多使用生产能力
重视工艺改革，不能过多强调新产品开发
重新教育和激励员工，企业给员工提供的发展机会较成长期
少，待遇也可能下降了
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投资
收益
率
企业规模（或市场占有率）
图 企业占及率（或企业规模）和投资收益率之间的关系
行业生命周期不同阶段的企业竞争战略
成熟产业中的企业竞争战略
避免“中庸战略”陷井
M
A B
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中庸战略是在低成本战略和差异化战略上做得都不彻底的一
种不利的状态。由于不是彻底的低成本战略，因此企业做不
大；同时不是彻底的差异化战略，因此做不精，这种企业是
没有竞争力的。
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衰退产业的含义：
衰退产业是指在相当长的一段时间内产业的销售量持续下降的行业。
影响衰退产业企业制定战略的因素：
行业的需求下降分析
（1）对行业需求下降形式的估计（2）对行业销售量和下降形势的
估计（3）对剩余需求结构的估计
对行业退出壁垒的分析
（1）耐用资产和专用性资产的多少
（2）行业退出成本高低：员工安置；长期合同执行问题；供应商
和顾客很快撤除；员工情绪不稳；财务状况恶化；与退出有关
的业务受到的影响；在一体化经营条件下，一个环节的退出对
价值链上其他环节的影响；管理者精神和心理上的障碍。
行业生命周期不同阶段的企业竞争战略
衰退产业中的企业竞争战略
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新兴产业企业的竞争战略选择：
领先战略
取得适当地位
逐步退出战略（或称收获战略）
快速退出战略
行业生命周期不同阶段的企业竞争战略
衰退产业中的企业竞争战略
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不同市场竞争地位下的竞争战略
四种市场竞争地位
市场领导者：
扩大市场需求总量
发掘新的使用者
开辟产品的新用途
增加使用量
保护市场份额
提高市场占有率
市场补缺者：
成功的关键是专业化，具体的
专业化模式有四种：
顾客专业化
产品(线)或服务(线)专业化
地理区域专业化
分销渠道专业化
市场追随者：
紧密追赶
距离追赶
选择追赶
市场挑战者：
确定挑战目标和挑战对象
选择进攻战略
正面进攻
侧翼进攻（避实就虚）
包围进攻
迂回进攻
游击进攻
动态竞争
动态竞争
根据Hitt()的定义，动态竞争是指：在特定行业内，某
个企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些
反应又会影响到原先行动的企业的再行动。动态竞争实际上是指的
竞争互动过程。
特征
高强度性
高速度性
竞争优势的暂时性
竞争的有效性取决于企业的竞争能力（这里是指先发制人、预测对
手、及时反应、改变行业结构的能力、改变竞争规则的能力）
行业特性
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中国企业已经进入动态竞争阶段
全球信息化
全球信息化对企业竞争模式作了如下的改变（1）企业之间的距离更近了
（2）需求趋同化（3）竞争反应速度加快（4）全球性企业和虚拟企业的出现
全球经济一体化
要素配置和产品流通全球化
新产品、新技术开发速度加快
莫尔定律（18个月一个小变化，2~3年一个大变化）使知识、人才的竞争
成为竞争取胜的关键之关键
中国加入WTO使中国企业进入动态竞争阶段
中国企业必须进行制度创新、组织创新、管理创新、重塑和再造自己，才
能够在动态竞争时代避免陷入被动的境地。
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动态竞争
动态竞争要考虑的问题
静态竞争不考虑或很少考虑竞争对手的反应，但动态竞争必须
考虑以下问题：
（1）企业应当选择谁为竞争对手；
（2）竞争对手会不会作出反应以及作出何种反应；
（3）企业应当采取先动策略还是跟进策略；先动或跟进策略各
有什么好处和坏处；
（4）竞争对手反应会给企业造成何种影响；
（5）竞争行为对行业市场及竞争结构会造成什么影响。
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动态竞争
动态竞争与静态竞争的区别归纳：
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动态竞争
动态竞争与静态竞争的区别归纳：
静态竞争条件下 动态竞争条件下
不考虑或很少考虑竞争对手反应 要预测竞争对手的反应能力
扬长避短，以已之长攻人之短 后动企业可以通过学习获得后发优势
战略目的：要保持长期竞争优势 战略目的：创造新的竞争优势
管理重心：外部环境分析 管理重心：企业本身的战略行为
分析方法：SWOT分析等传统方法 分析方法：博弈论等新方法
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本章小结
竞争战略是企业在产品或服务市场上与同行竞争的
最直接的技术安排和考量，竞争战略的选择必须与企业
所处的产业经济特性、产业所处的生命周期以及与企业
在产业中的市场地位相匹配。
信息经济的来临，全球一体化的大趋势下，企业要
有动态思维，能用博弈论的思想与竞争对手交流互动共
存。
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本章主要内容
1. 试述成本领先战略、差异化战略的含义、适用条件及利弊。
2. 何为中庸战略，该战略对企业会有何影响。
3. 试述集中化战略的含义、本质要求及其利弊。
4. 试述行业在生命周期各个阶段的集中与分散趋势，零散行业有
什么特征，并举例说明哪个行业是零散行业。
5. 试述新兴产业的特征，并说明什么条件下宜早期进入，什么条
件宜推迟进入。
6. 试述成熟产业和衰退产业的战略选择及应该注意的问题。
7. 试述不同市场竞争地位下企业的竞争战略选择
8. 领悟动态竞争的内涵，并将期与静态竞争相区别。
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