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<聘之有道：面试读心术> 第一部分 1.综述-面试就像买彩票（1）作为面试官，在招聘中，你是否遇到过以下问题： *如何判断应聘者的能力是否满足要求？ *如何判断应聘者是否能适应未来的工作环境？ *如何判断应聘者的人品？ *如何判断应聘者背景的真实性？ *应聘者不能满足所有招聘条件时怎么办？ *什么样的招聘渠道最有效？ *如何判断应聘者的潜质？如果您发现这些问题在困扰着您，这本书也许会为您提供一些有借鉴价值的思路。作为一名面试官，八年多的面试生涯，让我越来越明晰市场和招聘的变化：一是应聘者的面试技巧越来越高，特别是应届毕业生。应聘者技巧的提高，使得用人单位在对应聘者进行判断时，变得更加困难。我们事先精心准备的问题，在那些年龄比我们小很多、缺乏工作经验的学生们面前，似乎并没有太大的杀伤力，他们对那些常见的问题胸有成竹，对答如流。这种状况导致我们在进行人才遴选时，变得极其盲目，主观感觉成为判断应聘者是否适合的决定性标准。二是在面试过程中，我感觉很多求职者不是不优秀，而是走错了门。人的能力是有方向和类别之分的，不同职位对不同的求职者有不同的要求，不同的人对不同的职位也有不同的适应性，就好像我们不能让张飞绣花、宝玉打仗一样，用其所长，人尽其才，才能事得其人，人适其事。显然，上述这两个问题不是针对同一类人的。第一个问题是针对我的同行们，在积累了对数千人的面试，准确率还算比较高的经验后，我希望把自己对面试技巧的总结贡献出来，成为同行们的参考。第二个问题，它的主体是求职者，特别是应届毕业生。这本书并不是一本职业指导书- 以后如果有机会，我也许会把自己作为一个人力资源管理者对他们职业选择的思考和建议另外呈现出来。但这本书同样适合求职者阅读，对求职者来说，阅读了这本书之后，我希望至少可以引发他们的两点思考：（1）面试官所提的问题，是基于职位要求基础上的，我是否很好地理解了职位的要求？我是否能理解每个问题背后的含义？（2）其次，好的面试官实际上会让求职者难以了解问题背后的思路和脉络，在这种情况下造假，这种风险是否值得冒？第一部分 2.综述-面试就像买彩票（2）如果求职者在面试过程中都能不出虚言，对面试官来说，也会降低他们选人的成本。成在用人，败在用人；万物不齐，才有高下。但人又是有千差万别的，在这个世界上，最难把握的就是人。我从来不相信那些能保证自己看人百分之百准确的说法，我也不相信那些在我看来，缺乏严密的逻辑推理的判断方法，例如血型、星座学、颅相学等，也许这些方法应用在别的地方有道理，但在招聘方面，准确性令人质疑。就以血型为例，常见的无非四种血型，但要据此把人归为四类，恐怕难以接受。至少对我来说，朋友们从我表现出来的特点，根据血型的学说，认为我应该是某种血型，但我恰恰是另外一种。因此，在不断总结经验的时候，我也在关注同行，特别是那些给别人做面试技巧培训的培训师们的经验。这些年，市面上关于面试技巧的书不说汗牛充栋，至少可以说是琳琅满目。同时，就业难，特别是大学生就业难，也已经成为社会的热点问题。有一些电视和广播节目，也开设了关于面试指导或求职指导的节目。在阅读了不少这样的书，看了或听了不少这样的节目之后，我自己有一个很深的感觉：这些东西，无论是对求职者，还是对面试官来说都有不少不当之处，其中有些书只具备了理论的基础，缺乏甚至可以说是严重匮乏对实践的感知。就拿市场上很多面试宝典一类的书来说吧，这些书有几个共同的特点：一是以编为主，原创作品少；二是相当一批作者缺乏实际面试经验，基本上是以理论的套路来分析；三是作者自身就不具备好的面试技巧，导致其所写的内容出现了很多不当之处。我们可以在不少面试指导书上，看见这样比较典型的例子：如果面试官问，你最成功或最失败的一件事是什么？标准答案或最佳答案是："……"作为面试官，我们都知道，这种问题怎么能有人人都一样的标准或最佳答案？而且，如果在面试中，我们对应聘者进行了解时所问到的题目，能有标准答案的话，这个题目也就失去它的效力了。有一本面试书，在谈到当面试官问到家庭背景时，居然给出了参考答案-简直匪夷所思。在一本面试指导书上我还看到，作者在给求职者进行指点时，关于"告诉我你最失败的一件事"这个问题，给出了一堆建议，不能说里面没有可取之处，但作者建议：在陈述失败的例子的时候，一定要把原因归咎于客观，同时要表明自己主观上有多努力，等等。在我们这些用人单位的面试官看来，这绝对是一条误人子弟的建议。在面试过程中，关于"最失败的一件事"这个问题，是被普遍使用的。这个问题的背后，其实隐藏的是面试官需要通过应聘者对失败事例的陈述和总结，判断面前的这个人，是否有比较强的总结能力，是否能从过去的失败中总结出经验和教训，是否能客观而清醒地看待自己和他人，是否能勇于面对自身的问题和不足。显然，如果按照作者给求职者的建议去做，把问题都归咎于客观因素，他一定会被面试官所淘汰。这个问题和答案的背后，实际上是作者对问题理解的缺失。第一部分 3.综述-面试就像买彩票（3）这样的例子如果只是个案，倒也还问题不大，遗憾的是，我在阅读了数十本关于面试方面的书之后，发现这样的错误实在不少。作为一个还算有些经验的面试官，我想借这本书把自己对面试的理解和技巧的运用经验和同行做些分享，也希望这些经验能为其他面试官提供借鉴。然而，是否有了好的招聘技巧，就能找到合适的人呢？答案显然是否定的。对于那些大的、有名的公司来说，从招聘角度来看，更多属于强势地位，对于应聘者可以以更挑剔的眼光进行筛选，而且只要不是非常特殊、市场上人才供应不足的岗位，可供挑选的应聘者会很充足。对于小的、没有名气的公司来说，在招聘时，可供挑选的余地往往要小得多，很多公司也因为实在难以找到合适的人，只好凑合，导致招聘的成功率难以提高。从严格意义上说，这已经不属于招聘本身能解决的问题了，属于组织内部组织结构设计和职位设置要解决的问题。对此，本书不再进行深入讨论，只是针对上面的问题，为那些招聘时感到困难的公司提出一些解决的建议： 1.在公司的薪酬政策上，考虑是否有调整的空间和可能，通过有竞争性的薪酬给付，吸引优秀的应聘者在这一点上，前些年的房地产行业其实是一个很好的例子。房地产行业前几年由于其远远高于其他行业的利润水平，使得提供有吸引力的薪酬给付成为可能，特别是对于从事业务的岗位。平心而论，前些年，从人力资源的角度来看，在社会上的各个行业之中，房地产行业的知名度其实并不算很高，行业美誉度更是一般，但这个行业却吸引了一批素质不错的应届毕业生或者有潜质但工作经验不是很丰富的人加盟。请注意，我所说的是素质不错，并不意味着在学校里学习成绩一定很好。这类人的特点是悟性较高、人际交往能力强、心理承受能力不错。他们选择这个行业很重要的一条理由，就是和同龄人相比，工作同样的时间，他们能挣到更多的钱，甚至多得多的收入。因此，对于知名度不高的企业，在进行招聘时，可以根据自身的能力和定位，考虑是否使薪酬成为吸引优秀人才的手段。 2.如果薪酬上难以有很强的竞争性，则调整对职位的要求通常从企业的角度，都存在着过度要求的情况。换句话说，本来一个一般本科院校毕业、能力中等的应届毕业生就可以适应公司的要求，并且只要自己努力，也能在未来跟上公司的发展，但用人单位往往会把这样的要求调整到要求重点院校的本科生或者要求一般院校毕业的优秀学生。殊不知，用人单位的过度要求，从求职者的角度来说，也是一种普遍情况。明明自身的情况更适合去做助理，也会有更高的成功率，应聘者往往首先选择的是应聘主管（当然，随着这几年就业形势越来越严峻，求职者在这方面的期望值也开始逐渐回归客观和理性）。用人单位的过度要求和求职者的过高期望，就会造成双方的错位，从而导致来求职的人用人单位看不上，而用人单位看得上的，人家又不到你这里来求职的情况。因此，重新审视和调整对职位的要求，往往会使用人单位在招聘时有新的收获。如果我们发现自己的要求并不过分，但市场上依然难以找到合适人选时，调整职位要求的进一步做法，是将职位功能进行分拆和调整，从而使得原来无法进入视野的候选人，现在成为新的职位需求的潜在应聘者。第一部分 4.综述-面试就像买彩票（4）案例有一家很有名的上市公司寻找副总裁，该职位分管战略和运营。董事长要求猎头顾问帮他找最牛的职业经理人，既要管过战略，也要管过运营。客观地说，年薪开价不算低，当然就这个职位的市场价格来说，也不算很高。遗憾的是，董事长不承诺给股权，只答应候选人任职两年以后再做考虑。猎头帮这家公司找了几个市场上非常有名的职业经理人，遇到的普遍问题是，这些人对这个职位都不感兴趣。分析：其实，从专业的角度看，出现这种结果是必然的。人寻找工作，不同层面的人有不同的心理期望。能胜任这个职位的人，都是在职场上历练多年的职业经理人，对他们来说，找一个过得去的工作并不难，能吸引他们去的职位无非几个考虑：一是直接的薪酬收入，也许没有提高，但至少不能降-这时的前提还得是有其他方面的补偿，例如分红权等；二是股权，也就是说能从公司的快速成长中分享胜利成果；三是职位本身具有挑战性。对照这三个标准，上面提到的这家上市公司可以说基本都没有达到。首先是薪酬，不能说很低，但对于它们想要的人来说，没有什么吸引力；其次是股权，董事长出于各种考虑不愿给；第三，这个职位虽然责任很重，但只是副总裁。对于职业经理人来说，做正职和做副职有着本质的差别。而且，对于有着丰富的既管战略又管运营的职业经理人来说，通常这类人过去的经历就是做公司的一把手。从这三点分析，这家企业虽然很有名气，但如果不调整薪酬水平的话，要找到它们想要的人恐怕非常困难。然而，从企业的角度来说，薪酬又是一个极其敏感的问题，既要合理评价不同职位的价值贡献差别，又要注重外部竞争力，制定合理的薪酬水平，有时候在某一个职位上不合理的薪酬标准，会使得很多职位间的薪酬分配失衡。对此，我给它们的建议是，将战略和运营的职能拆分，不要放在一个职位上，而是分到其他职位上，或是分成两个职位，变成一个管战略，一个管运营。战略的职能，甚至可以考虑放在总裁或董事长的职责中。这样拆分之后，寻找一个有着丰富运营经验的副总裁，显然要比最开始的要求容易得多，而且符合这种要求的候选人，在薪酬的期望上，也不会像前面提到的那些著名的职业经理人那么高。这个思路对任何企业都很重要。在招聘过程中，当我们发现市场上的人才供应不足时，不一定非要坚持"按图索骥"，根据"骥"的情况，反过来调整一下"图"，也许是更好、更有效、成本也更低的做法。第一部分 5.综述-面试就像买彩票（5） 3.小企业在解决招人困难的问题时，还可以考虑调整招聘面向的目标群体例如，同样是做销售，不同的产品对销售人员的要求是有所差异的。这种差异，就会导致招聘需求和招聘渠道有很大不同。案例有一家做运动鞋的公司，每年需要招很多应届毕业生从事销售工作。这家公司的销售模式主要是走自己的专营店，因此，销售人员不是面向渠道，而是面向直接客户-像你我一样的普通消费者。这家公司的招聘主要是以校园招聘为主，它需要做出调整吗？分析：对于公司的招聘，完全可以针对产品本身的特色进行调整。假定公司的运动鞋分为高、中、低三个档次，其中，高档运动鞋定位于和耐克、阿迪达斯这样的公司去竞争，显然，从市场分析的角度来看，潜在目标客户群体主要集中于大城市，特别是北京、上海这样的特大型城市，而且主流消费人群是十多岁到二十多岁的青年人，追求时尚、品牌，也有一定的消费能力。中档产品的定位是性价比最优，也就是既要有面子，也要比较耐穿。这类产品的潜在目标客户群体可能就会在中小城市比较多。低档产品的竞争性在于价格和结实程度，即价格便宜，久穿不坏。显然，这类产品的潜在目标客户群体可能在中小城镇和农村会更多一些。如果上面的分析是符合公司实际的，那么在找相应的销售人员时，面向的招聘群体就要有所区别。运动鞋这类产品发展到今天，已经从刚性较强的消费品，变成了属于弹性需求比较强的产品，换句话说，客户购买运动鞋，很多时候已经不再是因为要运动而必须买一双了，更有可能是因为运动鞋的外观或品牌或性能等某些特质，使得其产生购买的欲望。而最后的购买行为，会在很大程度上依赖于销售人员是否能有效激发起他们的购买欲望。那么，什么样的销售人员更容易激发客户的购买欲望呢？是和客户有共同语言、更容易理解客户需求的人。由于运动鞋这类产品本身的目标客户群体就是以十几岁到二十几岁的青年人为主，而这类人群在购买运动鞋时，基本上是自行决策，不依赖父母进行选择，因此，寻找那些和潜在客户有共同语言的销售人员，就能够通过销售人员自身的经历，向客户传达他们的感受，而这种感受往往会有很强的说服力。根据这样的分析思路，针对上述三个档次的产品，在招聘销售人员时，面向的目标群体就可以做出明显的区分：销售高档运动鞋的销售员，最好从大城市成长起来的应届毕业生中寻找；销售中档产品的销售员，可以从中小城市成长起来的年轻人中去找；而对于低档次运动鞋的销售员，也许将来最好的销售员，会来自于那些从农村考上大学、能吃苦、悟性强、心理承受能力不错的人。他们与目标客户相似的生活经历，会使得他们只要具备一定的销售技巧，就能对客户形成较好的说服力。通过这样的招聘目标群体的调整，也会使企业招聘时的可选择空间大大增加。这家企业进行校园招聘，只是渠道的选择，本身没有问题。但在招聘过程中，为不同的产品选择销售人员时，选择的标准要有所差异。进行上述分析，是希望帮助读者了解在招聘过程中，怎样去把握选人的思路和方法，从而能够结合自己所在单位的情况，灵活运用选人的各种技巧。第一部分 6.综述-面试就像买彩票（6）对任何一个用人单位来说，选人都是一项极其重要的工作。一个高素质的新员工，不仅会大大降低企业后续的培训成本，更重要的是，他们能为企业的发展提供更坚实的人才基础。但是，选人又恰恰是一项非常难的工作，因为我们都是根据一个人过去和现在的有限的基本信息，对他的未来进行判断。从某种角度来说，这和买彩票非常相像。然而，与买彩票最本质的不同在于，买彩票时，某个或某组数字中大奖的概率，完全是基于过去的一种推断，是一种非常纯粹的概率事件，对过去的分析，只能是基于概率的一种预测。而对人的选择却不一样。一个人的未来，与其过去和现在有着密不可分的逻辑关系。因此，面试的过程，从实质上来说，是需要建立一个逻辑推理的过程：我们基于被面试者过去和现在的状况，通过严密的推理，判断其未来发展的可能。这正是本书所谈论的技巧的核心所在-如何建立起一个严密的逻辑推理过程，并通过令人信服的论证，获得对一个陌生人的把握。所以，从面试的角度来说，如果这个判断过程是无法令人信服的，则其结果就不可信；其次，如果这个判断过程只有判断者本人能够理解，其他人无法理解，其结果的可信度也要受到质疑。在本书后面的部分中会谈到一些测评技术，例如笔迹推断、罗夏墨渍测验等，这些方法最后所得到的对候选人的判断，基本上都是来自于判断者本人的主观评价，缺乏中间严密的逻辑推理过程，这会使得这些测评方式的可靠性大大降低。总之，希望读者通过阅读本书，了解在选人过程中，怎样建立起一套完整且行之有效的看人思路，通过环环相扣的分析与推理，最后得出很有把握的结论-就是他（她）了！第二部分 1.面试为什么-正确看待面试（1）武侠小说一般在开始都要交待一下主人公为什么要习武，或者是对主人公的性格特点、身世背景进行交待，以便为后续描述他为什么花费很大精力去习武以及习武以后为什么会以某种方式行走江湖打下伏笔。而在拜师之前，或者在山洞里捡到先师的秘笈时，师傅或者先师都会要求：习成神功之后，哪些事做得，哪些事做不得。换个角度想，面试也一样。在面试之前，我们得想明白，为什么要做面试？在面试过程中，我们作为面试官，应该如何要求自己？这些都属于对面试官的基础性要求。因此，在真正谈论武功和技法之前，还需要阐述一下面试的基本知识。当然，如果您觉得自己在这方面已经有了很深刻的见解，不妨直接看看后面的招数。一、我们是卖方还是买方-为什么要面试为什么要面试？这个题目看起来很愚蠢，至少很幼稚。没错，原来我也是这么想。但在看了一些招聘专家们写的书以后，我就不这么看了。就一般人的理解，之所以进行面试，是因为它在选人的过程中有着不可替代的作用，所以面试的主要目的是为了选择合适的人进入公司。可是在一些招聘的指导书或是某些做招聘培训的培训师那里，面试的第一目的是：推销公司，或者说让应聘者了解公司，也就是买方成了卖方。如果把招聘行为看成一次销售活动的话，从企业的角度来说，既可以把自己看成买方，也可以把自己看成卖方。当我们认为自己是在购买一种资源时，用人单位是买方，是消费者；当我们认为招聘是把职位推销出去的时候，用人单位就成了卖方。看起来好像没有什么区别，只不过是从不同角度看同一件事而已。但仔细思考一下其中的微妙差异，就会发现里面其实蕴含了我们对于招聘的态度。当用人单位把自己作为买方的时候，会仔细挑选候选人，也就是寻找性价比最优的资源，我们的着眼点在于如何判断候选人的性价比最优；当用人单位把自己作为卖方的时候，首先考虑的是怎样能把职位卖给愿意购买的人-也就是求职者，然后才是考虑哪一个购买者最合适。当用人单位把自己作为卖方时，推销公司确实就成为第一要务。这两种观点不能绝对说哪种错或哪种对，决定我们态度的关键是市场上人才的供需状况。当空缺职位所需要的人才在市场上比较容易获得时，用人单位更多的是买方的角色；当空缺职位需要的人才在市场上严重供不应求的时候，用人单位可能就要采取卖方的态度来对待求职者。然而，尽管用人单位所需人才在市场上很紧俏，毕竟招聘不是真正的销售，如果招来的人不适合，这可不像买东西退货那么简单。所以，尽管我们可能会有卖方的态度，但首先还不是推销公司，而是选择合适的潜在客户，也就是寻找合适的人才，然后才是想办法说动他们加入到企业或单位中来。因此，把推销公司作为面试首要目的的说法，就成了本末倒置。面试过程中是否需要让应聘者了解公司？很有必要，但并不是对每个应聘者都要这样。只有对那些我们认为可能适合所招聘的职位的候选人，我们才会进一步让他们了解公司，让他们自己也做出这个职位是否适合他的判断。面试不是忽悠人到公司来，而是让双方都能做出正确的决策。当然，那些管理随意，根本没把招聘作为一项重要工作认真对待的公司除外。因此，相互的了解就很重要。所以说，在面试过程中，让应聘者了解公司，也应该是面试的目的之一。第二部分 2.面试为什么-正确看待面试（2）可是我们不要忘了，我们选人，通常不是"等额选举"而是"差额选举"，往往是在多个候选人中选择一个合适的。面试是一项耗费大量时间的工作，如果对每个候选人都去介绍公司的情况，这会使我们的无效劳动大大增加。所以，绝不能把让求职者了解公司作为面试的首要目的，甚至不能放在很重要的地位上。虽然从总体而言，介绍公司并不应该是面试的主要目的，那什么时候让应聘者了解公司会变成面试中非常重要的一部分呢？通常来说，有以下几种情况：第一种情况是在对应聘者的求职动机有所怀疑时，或者明显感觉求职者对于公司的认知和实际情况有较大差距，但其条件还不错，值得公司考虑时，可以通过向其介绍公司情况，观察他的反应和判断，从而做出应聘者是否适合的判断。第二种情况是对猎头来说的。猎头的主要目的，是促成用人单位和候选人之间的"秦晋之好"。由于能进入猎头眼界的人，通常属于中高端人才，候选人本身会有较强的判断能力。因此，对于他们筛选出的候选人，他们往往会在面试的时候先给候选人介绍公司的情况，让候选人自己做出是否适合的评价。然后猎头才会在此基础上，对候选人做出是否适合公司的评价。立场的不同，决定了猎头做面试和用人单位做面试的出发点有很大差异。换个角度理解，猎头的面试，其基本出发点是让候选人能成功入职，所以他们是先假定候选人合格，然后再证明候选人合格，所以会更多地关注其优点和特长；而对用人单位来说，在面试时是先假定候选人不合格，然后通过面试来证明应聘者合格，所以对其优点、缺点、特点等都同样关注。这也是为什么对猎头公司推荐的人选，一定不能想当然地认为，猎头经验丰富，专业能力强，"你办事，我放心"。更何况猎头对于企业的招聘需求，未必能有非常深刻的理解。第三种情况比较特殊，是公司的雇主品牌非常弱，难以在市场上招到人，好不容易看上的，人家还不愿意来。这种情况和前面的第二种情况本质上相似，在人才市场上都属于卖方市场，即用人单位对候选人的需要程度，要高于候选人对用人单位的需求程度。这种情况下，能有个相对合适的人来谈，已属不易，何来挑选？先让候选人对公司产生兴趣，变成了首要任务。此时的面试，其实更像推销。上述三种情况，从本书的角度来说，只有第一种可以讨论一下。对第二种和第三种情况，首先要做的不是运用面试技巧的问题，而是通过在前面谈到的，调整薪酬、重新组合职位、调整招聘方向等方式，重建招聘需求，从而尽可能改变招聘过程中用人单位的弱势地位。在遇到第一种情况时，提问本身就需要较好的技巧。如何使用这样的技巧，将会在后面做详细叙述。读者看到这里可能会发现一个有意思的问题，即我在前面先是否定了一个观点，然后又会分析：这样的观点在什么情况下成立，怎样去看待？这既是本书的特色之一，也是书中所谈到的招聘技巧的特色之一。面试是干什么的？选人，和人打交道。只要是和人打交道，就没有绝对正确或绝对错误的做法。针对不同的人，采用不同的面试方法和技巧，就是一个好的面试官一定要具备的重要能力。所以，在本书后面所涉及的各种技巧中，我会谈到，怎么去运用一些非常规的方法。例如，按照一般教科书的说法，在面试过程中不应该使用诱导性问题，通常意义下这个说法是对的。但诱导性问题使用得当，其实可以对我们判断应聘者提供非常好的帮助。这一点后面会具体谈到。因此，在面试的问题上需要说明的是，本书是我在近十年间不间断的面试生涯中面试了数千人，准确率达到 90%以上的经验分享，也是我认为比较有效且在实践中确实能很好应用的方法、思路和技巧。虽然这并不意味着书中谈到的方法和技巧，一以贯之地适用于所有的面试官（例如对猎头顾问，可能适用程度就不高），或者适用于所有的应聘者，但我更希望提供的是一种提问题的思路和方法，这样就可以把各种面试方法灵活运用，从而在最大限度上保证看人不走眼。第二部分 3.面试为什么-正确看待面试（3）二、招聘要的是什么，面试看什么（一）招聘：我们要的是什么-唐骏的成功能被复制吗案例在 2008 年一次中央电视台的某档节目中，作为嘉宾之一，我得以近距离地观察了号称中国职业经理第一人的唐骏，当时他还是盛大的总裁。盛大虽然是一家上市公司，但从管理风格上，还是一家比较典型的家族企业。而唐骏虽然头顶微软中国终身名誉总裁的桂冠，但他的职业经历并没有在类似家族企业工作的积累。在外人看来，这样的合作其实蕴藏了很大的不确定性，包括对唐骏本人，也是一种风险。记得在节目现场，唐骏始终告诉大家，他对自己在盛大的工作很满意，认为自己做得不错，也没有流露出哪怕一丁点的对盛大的负面评价。说实话，从现场的感觉来看，唐骏确实是一个职业化程度非常高，做事、说话的分寸把握非常好的人，令人佩服。但我的直觉是，情况未必像他讲述的那样，或者说有很多东西他没有讲。 2008 年 5 月，我看到了一篇杂志关于唐骏的专访，里面唐骏自己说到了在盛大的贡献，其实主要就是帮助盛大完成上市。在杂志出版之时，唐骏已经接受了另外一家民营企业的邀请，转换门庭了，所以无论唐骏的讲话，还是记者的分析，都透露出了较多的信息。至少，作为一个读者，我的感觉是：唐骏在盛大，其实并没有就盛大的管理体系本身做出很大的变革和调整，而把主要精力放在了帮盛大上市这项工作上。我们作为局外人，并不清楚陈天桥当时聘请唐骏，希望他主要做哪些工作，但我们可以肯定的是，一个企业的总裁，他的主要职责恐怕不该仅仅是上市、IPO，即使上市这件事是一件极其重要的工作。先把唐骏的例子放在一边，回头看看我们开始提出的问题：招聘要的是什么？这个问题，看起来不值一提。做招聘的人，不会连要干嘛都不清楚吧？但遗憾的是，根据我的经验，并不是所有的面试官都清楚地知道招聘的本质何在。我们更多的是延续了过去的习惯做法和我们自以为正确的思路。缺乏对工作本质的洞察，会使得我们在进行人员甄选的时候，难以做到把握真正的核心点，而更多地关注于问题的表象和我们自己的主观感觉。例如，我们在面试过程中，会了解对方的优点、缺点、背景等，那么，招聘时，我们要的是什么？我们在选什么？是应聘者的优点？缺点，能力，背景，经验，还是思维？看起来都是，其实本质上都不是。从招聘的目标来说，我们关心应聘者的年龄、性别、经验、背景、学历、性格吗？本质上不关心。我们之所以要选人，归根结底要的是，有人来把工作完成，或者希望能超额完成、超标准完成。如果要达到这样的目的，意味着我们需要选择能把工作超额完成的人。如何判断应聘者是否具备了这样的能力，或者具备形成这种能力的潜质？这就变成了我们招聘过程中的判断点。按照这样的分析思路，其实就找到了招聘的两个最重要的环节：首先，需要判断什么样的人才有可能把工作超额、超标准完成？其次，怎样判断一个人是否能达到上述的要求？对这两个环节的分析，也是本书最核心和最重要的两个部分。判断什么样的人才能超标准完成工作，属于招聘过程中的需求分析，这是选对人的基础。面试中的所有问题，都应该基于这种分析基础。第二部分 4.面试为什么-正确看待面试（4）比如，对于应聘者优点和特点的判断，实际上是要把握应聘者是否具备完成工作的能力和潜质；对其缺点的判断，则是把握求职者的不足，在此基础上看这种不足或弱点在多大程度上可能会影响工作；对其背景的判断，则是通过看求职者现有的基础程度如何，从而把握他是否有胜任工作的基本可能；看求职者的经验，则是要了解他能从经验中得到什么，通过对过去状况的把握，去推论应聘者在未来的发展可能性。而做这些判断时，是需要有一个标准的，换句话说，我们不能以面试官的经验来做出判断，而是必须有一个清楚的依据。这个判断标准来自何处？来自于对职位和工作的要求。关于如何把握应聘者的优点和特点，在本书后面的章节中，将花大量篇幅进行分析。这里我们举一个对缺点进行判断的例子。例如，我在前些年负责公司汽车快运业务的时候，会涉及招聘一些跑长途的货车司机。除了对司机的基本驾驶技能、经验、从业背景等进行考察之外，我们会很关注应聘者是否喜欢打麻将、赌钱。打麻将是一种比较容易上瘾的活动，这些年，随着以前那些受过严格训练的老司机逐渐退出，从事长途货车司机这类职业的人，自律性往往不如从事管理职位的人高。跑长途是一个比较容易出安全事故的职业，作为长途司机，保证休息是非常重要的，而一个对打麻将非常热衷的司机，往往会因为打牌而使得睡眠难以保证，从而大大增加出现安全事故的几率。因此，对于我们所招聘的长途货车司机，只要应聘者告诉我们他喜欢打麻将，或者我们了解到他是一个"麻友"，基本上就决定了他不会被录用。要强调的是，每个人都有缺点，再伟大的人也不例外。所以，我们在了解应聘者的缺点的时候，一定要把握，应聘者的缺点是否和职位要求相冲突？如果不冲突，就不应该成为我们不录用的理由。有意思的是，有一次我去一家很大的网络公司做内训，在谈到对应聘者的缺点的考察的时候，我举的是出纳的例子。在我们一般人的印象里，对出纳的一个重要要求，是细心或细致。显然，一个粗心的应聘者是不应该被录用的。但这个公司的同事却告诉我，由于他们是一家在美国纳斯达克上市的公司，内部流程设计得比较严谨和规范，再加上过去的手工台账早已升级为计算机系统，而系统内的每个环节又有精准的对内控流程风险控制点的管控，使得他们公司对于出纳在细心方面的要求，并不比别的职位要求更高。于是，在这个公司，我只好不再使用这个例子。其实这件事反过来正好说明，对应聘者的缺点的把握，一定是和职位的要求紧密结合在一起的，职位的要求本身，既有这个职位类别通常所需要达到的标准，也有由于公司的特点所决定的职位特性。按照职位类别所做的一般性的分析未必完全适用。所以概括起来，招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。由于是对未来结果的预期，因此，需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法，对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。归根结底，判断的是应聘者是否具备了所需的能力，以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能性。之所以要衡量应用这种能力的可能性，是因为一个人再有能力，也必须要有适合他的土壤和环境，否则好种子也不会发芽。第二部分 5.面试为什么-正确看待面试（5）想想国内这些年，成功实现"空降"的职业经理人多吗？好像不多。为什么？在我看来，原因其实很简单，不是那些职业经理人不够职业，而是他们"空降地点"的工作环境和企业文化不适合他们。但遗憾的是，并不是很多做招聘的人意识到这一点。当然，那些把引入职业经理人作为软广告，借此做秀或出名的企业除外。近年来，接触了不少的民营企业，这些民营企业，在经过了十来年或更长时间的发展后，管理开始进入规范化阶段，引入职业经理人成为它们比较迫切的需求。但一些民营企业在聘人时，定位是曾经在世界 500 强企业工作过的，或者在国内大的外资或合资企业工作过的经理人员。其实这是很值得认真思考的一个问题。从本意来说，这些民营企业希望引入外企的职业经理人，能引入先进的管理理念，从而有效提高自身的管理水平，确实是非常朴实，也非常良好的愿望。但往往事与愿违。一般意义上，外企管理水平会比国有企业和民营企业要高一些，而且从客观上说，国内企业的管理提升，在初期，确实很多都是向外企学习而获得的。但我们不要忘了，在我们眼里高不可攀的世界 500 强外企的中国公司在其内部，只不过是一个地区性公司或分部而已。虽然中国的市场很大，但在那些高鼻梁、蓝眼睛的 CEO 或总裁们眼里，在中国的子公司或办事处，对整个集团来说，其意义是站在市场角度上看的，而从管理角度来看，更多的是要执行整个集团的规定和政策。这种现状，决定了国内外企的职业经理人，在管理上，创新的空间是不大的，他们更多的是必须执行国外总部所确定的框架和政策，无论他们自身有多强的创造力，发挥的空间并不大。这种管理模式下所培养出来的外企职业经理人队伍，比较共性的特点是执行力相对较强，但各种体系的设计能力和建设能力偏弱，因为他们在这方面没有太多成长和发挥的机会。可民营企业要的是什么？不是找一个或几个人来执行过去的政策，而是找职业化程度很高的人来帮助建立各种管理体系和框架。而这又正好是外企职业经理人的短板。于是，我们看到了很多民营企业从外企找职业经理人，效果并不理想。当然，也有一些看起来成功的例子，但仔细分析一下，也许并不是像我们这些外人想当然的那样。透过这个分析再看看唐骏的例子，可以看到，唐骏在盛大的成功转身，并不代表外企职业经理人的成功，而完全是他自己选择了放弃行使一些职责要求，无论是出于主动还是被动，但这种放弃带来了他和陈天桥之间的和睦相处-至少表面上看如是。这就是个人的适应性。但这种放弃，和前面讲到的，民营企业希望借助外企职业经理人的力量，重塑自己的管理体系的初衷已经相去甚远了。从唐骏的例子中可以看到关于我们选人的正反两方面的意义。从正面来说，一个人能力再强，也需要能适应其所在的环境，才能发挥出自身的实力和优势；从反方面来说，民营企业从外企选聘高级职业经理人，如果把期望值定位在让他们给自己搭建新的管理框架、重塑管理体系的话，可能无法得到自己想要的结果。所以，在招聘之前，一定要想清楚，招聘来的人应做什么，受聘人到公司工作后，是否有其发挥的空间，这样，我们才能进一步思考：什么样的人才可能达到这种要求，这样的人通常在哪里。这才从本质上决定了，唐骏的成功能否被复制。第三部分 1.面试看什么（1）通过上述分析，我们进一步介绍面试看什么：选人的过程，是借助于对求职者可呈现出的外在特点进行判断，得出其是否适合空缺岗位的结论。而这个过程的要点有两个：一是需要把握职位需求的要点，也就是对应聘者进行判断的标准；二是要根据这些标准，判断应聘者具备哪些特点（优点、缺点等），而这些特点往往会通过什么方法进行判断。这两个关键点是决定招聘成功的核心。这样，面试过程中问题的设计就有了清晰的目标和思路：通过提问，了解对方。而问题设计的背后，必须隐含我们要了解的信息-这就是好的招聘官和经验不足的面试官的本质区别：好的面试官知道自己通过提问要得到什么，从而有效使用提问技巧；而差的面试官并不能清晰地意识到要得到什么，问题的使用属于照葫芦画瓢。而如何设计好的问题，怎样有技巧地提问，将是本书介绍的重点内容。所以，面试看什么？看的是应聘者的能力及他是否具备发挥这些能力的可能性。而代表了能力与应用能力的可能性的外在体现，就是学历、经验、背景、业绩、年龄、性别、思路等。三、怎么看待应聘者-戴上合适的眼镜面试官做面试时，都是戴着眼镜的，只不过和通常的眼镜不一样的是，这副眼镜有刻度，有标准。在面试过程中，我们看应聘者的眼光，应该包含以下两项原则。（一）原则一：我们对应聘者的判断来自于职位在不少面试技巧的书中，会有这样的介绍：通常面试结束前，面试官都会给应聘者机会提问。这是一个让应聘者发挥的很好机会。为了表示你的诚恳、虚心，可以问面试官这样一个问题：您觉得我今天的表现怎么样？您能给我一些建议吗？很多应聘者对这样的建议奉为圭臬，于是，我们在面试中也经常被应聘者要求：您那么有经验，能给我一些建议吗？很多面试官在这样恳切的请求前，确实会给应聘者以自己的意见和建议。然而，这么做好吗？可以从两方面分析一下。首先从面试官的角度来看。正如前面所谈到的，面试官对应聘者的判断，是来自于职位的要求，这就意味着，对同一个人，当他应聘不同公司的不同类型的职位时，不同面试官的判断标准是不一样的。同时，对应聘者的判断，是有着很强烈的主观色彩的，当面试官具有很强的面试技巧时，可以降低这种判断的主观性，但遗憾的是，这样高技巧的面试官并非比比皆是。判断标准不一样，主观色彩强烈，这种情况下的建议对应聘者有多大价值？如果面试官本身能力差，给出了不恰当的建议，而应聘者耳根子又软，听从了那些不该听的建议，岂不是大大地误人子弟？再从应聘者本身来看。应聘者问这样的问题，无非有两种心态。一是纯粹作为表演，让面试官感觉自己是一个虚心的、希望进步的人，从而给面试官留下好的印象。其实他们根本不在意面试官说的什么内容，他们更在意的是自身如何表现，以及从面试官的回答中去捕捉自己被录用的可能性。对这类应聘者，给他们建议又有多大意义？左耳进，右耳出。还有一种心态，则确实是想从面试官那里得到建议，这类人有不少是对面试不够自信，或者缺乏足够的面试技巧的应聘者，当然，也有一些确实希望每次面试都能有所提高的人。但是，前面也谈到，面试官的建议是建立在当前职位要求的基础上的，掺杂了很多个人的主观印象，把这样的建议给应聘者，并不是一种最佳的做法。所以，在面试过程中，当应聘者问到这个问题时，我往往会直接告诉他们：不同的人有不同的判断标准，我们不愿意用短短 40 分钟或不到一个小时的印象，去影响应聘者自己的认知。我们更建议他们听听身边的家人、朋友的意见。在我看来，这才是对应聘者更负责任的做法。面试的判断标准来自于职位，因此，我们所有的面试工作，都应以此为基础来展开，而不要超越了职位要求。第三部分 2.面试看什么（2）（二）原则二：尊重应聘者，但不要忘掉自己的职责作为面试官，虽然我们手中掌握了是否录用应聘者的"生杀大权"，但务必切记，我们之所以成为面试官，是因为我们比眼前的应聘者更早进入了这家公司，并且是公司因为工作需要，赋予了我们这个选择的权力，这完全是一种以职位为基础的权力，并不代表我们这些面试官就比应聘者高明。因此，应聘者和我们一样，是平等的，他们有受到尊重的权力。其次，我们对应聘者的判断，是来自于职位的要求，是基于某种特定标准下的判断。虽然很多应聘者看起来不适合他所应聘的职位，但这不能说明他不优秀、不出色，只不过他应该寻找更适合他的职位而已。所以，对面试官来说，在面试的过程中，一定要懂得尊重应聘者，无论他的表现是好是坏。尽管在面试技巧上，我们可能会采用让应聘者感到较大压力的面试方式，但这些方法的选取，是为了更好地判断应聘者适应职位要求的可能性，而不在于贬低、侮辱或蹂躏他们。但在对这个问题的处理上，又不能走向另外的极端，也就是完全在意应聘者的面子或心理感受，而使得面试提问受到很大制约。有一些面试官非常强调在面试过程中的友好气氛，极度回避使用不断追问的提问技巧和压迫式提问的方法，这会使得面试效果大打折扣。例如，我曾经听一个培训师说过，当我们问一个应届毕业生你的缺点是什么，而对方回答我没有工作经验的时候，我们应该问：那还有别的吗？在坐的一位学员说："那能否追问，这个对应届毕业生不算缺点，请针对自己谈谈缺点"的时候，这位培训师竟然说，这样的问题不友好，不是好问题。其实，这就是一个严重缺乏实践感受的理论指导，基本没有实践的意义。这些年，应届毕业生面临着非常大的求职压力，提升面试技巧也成为他们必须掌握的一项求职基本功。我总结了一下，当我们问应届毕业生你的缺点是什么的时候，相当多的人都会回答以下三条中的一条：我没有工作经验；我做事过于追求完美；我做事比较急。在这里，我们只看第一条-没有工作经验。关于如何应对后面的两种回答，在本书后面关于常见问题的分析中会谈到。对于应届毕业生来说，这是非常正常的情况，谈何是缺点？就好比一位女性，在没有生过孩子之前，基本上都会缺乏育儿的经验，难道这是缺点吗？而且，当一家用人单位希望招收应届毕业生时，他们的心理预期就是招一批没有工作经验（注意：不是没有社会实践经验）的人。这实际上是对缺点的理解问题。我们在谈论什么是缺点的时候，必须有一个清楚的比照对象：和同龄人或同类人相比，一般人都具备而此人不具备的，这才能称得上是缺点。因此，就像我们说一个小学生缺乏人生阅历是缺点，是一件很可笑的事情一样，当我们希望招聘应届毕业生的时候，缺乏工作经验绝不应该是他们的缺点。恰恰相反，由于他们是一张白纸，更容易让用人单位进行塑造，这反倒成为一个优点。所以，从实践的角度来看，应届毕业生回答自己的缺点是"没有工作经验"的时候，首先他们知道这是一个所有的同类竞争者都有的共性问题，无法让面试官对他们做出否定性的判断；其次，这种回答本身就是一种避重就轻的回答，或者说回避问题实质的回答，在面试技巧上，属于典型的"正话反说"，在这种情况下，如果不打破应聘者的心理防线，是很难得到对应聘者的真实判断的。第三部分 3.面试看什么（3）在多年以前，我刚开始做面试的时候，也曾经按照前面的培训师说的那种理论上的说法，继续问：还有别的缺点吗？但往往会得到这样的回答：没了。要知道，应聘者不会傻到说自己没有缺点，但作为面试官，我们也不能下结论说，针对空缺职位，所有的应聘者都一定会有两条以上的缺点。这就会导致当应聘者回答说没有别的缺点的时候，面试官变得非常被动。在这种情况下，我通常会直接告诉应届毕业生：缺乏工作经验对你们来说不是缺点，请告诉我你真正的缺点是什么。这种问法，看起来过于直接，可能不受那些希望保持自己绅士风度的面试官所喜欢和接受，但从面试技巧来说，这种提问方式是比较典型的压力面试的方法，给应聘者一个明确的信号：请不要和我绕圈子，直接据实回答我的问题。在实践中，从我自身的经验来看，这种方法的效果，要比前面提到的那个培训师的建议的效果好得多。当然，像前面提到的，在使用此类方法时，一定要把握好"度"。我们面前的应聘者不适合我们的职位，不是说他们不好，而是说他们和应聘的职位之间的匹配度不够，或者说这个职位不适合他。在这种情况下，作为面试官，必须要尊重应聘者的心理感受，不能伤害他们的自信和自尊。要做到让他们高高兴兴地来，即使不录用，也要不受伤害地离开。所以，在面试过程中，无论面对什么样的应聘者，特别是对那些我们自己非常不喜欢的应聘者，包括敢于顶撞我们的应聘者，都不可产生蹂躏和侮辱他们的想法，而是要保持平和的心态，使得面试过程成为一个坦诚交流的过程-当然这个过程必须由我们来主导。总之，对应聘者的尊重，也是对我们这些做面试官的自己的尊重。因为我们需要让应聘者看到，他们所希望求职的这家公司，是一家正规的、职业化的公司，而不是由一群低素质的人所组成的公司。四、面试官的素养和要求-戴正你的"官帽" 面试官被叫做"官"，不是没有道理的。因为在很大程度上，他们决定了求职者的成功与否。虽然从本质上说，求职的成功来自于求职者与职位的高匹配，但一个水平平庸的面试官，不见得能看得出这种匹配，也很可能与千里马失之交臂。既然为"官"，就得在面试过程中，时刻不忘自己的定位和角色要求，戴正这顶"官帽"。虽然本书介绍的各种方法，都是为了提高面试官选人的科学性和准确性，但毕竟这些方法的应用，都要通过面试官这个主体来实现，因而会导致很大的主观性。在面试过程中，下列因素都会影响到面试官对应聘者判断的客观性： *个人偏好 *情绪 *经验和生活阅历 *面试方法选择的得当程度 *应聘者的技巧因为面试官也是人，无法保持始终一致的客观尺度，所以，我们作为面试官，一定要提醒自己，注意自己的素养，并在以下方面提醒自己：面试官这顶"官帽"，不是可以随便戴的。要戴正它，需要注意以下三个方面：第三部分 4.面试看什么（4）（一）尽量防止个人偏好的影响所有的人都有偏好，这是客观事实，也是不可改变的-而且也没必要改变。但在选人的过程中，如果放任个人偏好对判断标准的影响，就会出现比较大的问题。就我个人而言，我在给自己的团队招人时，会喜欢那些反应速度比较快、思路清晰、条理性强、表达能力强、敢于发表不同见解、能吃苦、潜质明显的人。但这些要求未必适合所有岗位。如果都按照这个标准去招人，先不说是否符合所有职位本身的要求，就团队的构成来说，也会出现大的问题。一个成熟的团队，是不应该由完全相似甚至相同的人构成的，多元化、多样化的人员构成，才能使整个团队的思考更全面，做事更稳妥。通常，面试官往往会对与自己风格相似、背景相似（例如老乡、校友等）、观点相似的应聘者产生额外好感，这就是个人偏好的影响。在面试过程中，这是务必要不断提醒自己避免的。作为人力资源部门的面试官，除了自己要避免这样的问题发生外，还要避免用人部门的面试官发生类似问题。我们曾经有一个用人部门需要招人。负责面试的部门负责人是一个对领导比较唯唯诺诺，对下也强调服从的人。有一次在他们部门招人时，他的个人偏好就表现得极为明显。有两个应聘者，背景、年龄相似，能力相当，最大的差异是一个人服从性很强，另一个人的独立思考意识更强烈。如果单独就能力本身而论，伯仲之间，但用人部门的负责人因为自身的偏好，给前者以远远高于后者的评价。当出现这类问题时，我们应该马上意识到并提出。（二）防止个人情绪的影响是人就会有脾气。面试官在进入面试考场之前，很可能因为某件事刚被自己的领导狠狠地批评了一顿，或是和同事发生了不愉快的争执，或是昨晚刚刚和家里人大吵一场，心里一肚子火，这时进行面试，其实对应聘者来说，是不太公平的。既然有不高兴的事，也可能会有高兴的事情，例如刚刚被好好地表扬了一下，或是与失散多年的好友联系上了，等等。在这种情况下的面试，对于其他的应聘者，也会存在不公平。但既然影响个人情绪的事情无法避免，我们只能告诉自己：一旦进入面试考场，要把之前的所有与面试无关的事情都放到一边，不要因此而影响自己的判断力。除了进入面试考场之前会有个人情绪的影响外，有时在面试过程中，面试官的个人情绪也会被应聘者所调动。例如，面试官一开始问的一两个比较难的问题，应聘者的回答正中面试官的下怀，面试官往往就会对其心生好感，容易开始出现倾向性了。反过来说，面试官的问题，被应聘者顶了回来，或者应聘者的回答非常不礼貌，也会让面试官感觉到很不爽，从而给应聘者做出负面的评价。有一次自己做面试的时候，碰上一个比较"愣"的应聘者，就个人的综合素质而言，还是不错的，开始也比较顺，情况发生变化是在我问了一个比较难的问题之后。开始他没说清楚，我认为他可能没能理解我的意思，所以又使用了另外的提问方式，这时他基本回答上来了。由于当时他比较紧张，我为了放松气氛，也是为了能顺利过渡到后面的问题，我问了一句：为什么前面问时，你没答上来，这下就能答上来呢？这个问题，我原来意料中的回答是：不好意思，刚才太紧张，没理解您的问题。这也是给应聘者一个台阶下，从而放松他紧张的情绪。出乎我意料的是，应聘者说：因为我感觉您前面的问题太尖刻，实在不好回答。这个回答，其实就是让面试官比较"撮火"的话。在中文里，"尖刻"是一个很贬义的词汇，在面试过程中，直接给面试官下这种贬义的评价，是一种非常不礼貌的做法。而且，应聘者在说我的问题"尖刻"的时候，还有其他同事在场。要说当时一点感觉没有，那是假话。不过，我当时提醒自己，应聘者说出这样的话，其实有两种可能，一是太紧张，下意识的。但这种下意识暴露出他在和人沟通的过程中，是比较缺乏从别人的角度思考的。二是有意识地挑战面试官。但从现场的气氛来看，我判断眼前的应聘者应该是无心之失。于是，我提醒自己，应聘者所暴露出的这个弱点，是否和职位的要求相冲突。自己衡量之后，虽然这个职位也有不少对沟通的要求，但不是最主要的。就职位的其他更重要的要求来说，应聘者还是基本满足的。最后，我还是把这位应聘者推荐给用人部门做进一步的面试考察，但我也提醒用人部门，要注意重点考察其沟通意识和能力。为了防止给用人部门先入为主的意向，我没有给用人部门讲述面试过程中的这个细节。影响个人情绪的事情难以预料，但提高自身的修养，可以让我们在面临那些会影响到个人情绪的事情或事件时，能尽量小地产生情绪波动，尽量防止让这种情绪影响到我们的客观判断。顺便说一句，前面提到的那位应聘者，最后成为了我的同事。第三部分 5.面试看什么（5）（三）不断总结经验，丰富人生阅历面试是选人，是读人。当我们自己缺乏人生阅历的时候，是没有能力读懂别人的。这也是为什么现在国内不少高端人才，不太愿意和不熟悉的猎头接触的原因之一。国内的猎头行业，这些年发展很快，带来的一个问题是从业人员的年轻化和缺乏经验。很多猎头公司的顾问，只有二十多岁，工作经验不过三五年，让他们去对那些有着十几年，甚至二三十年从业经验的高端人才进行判断，结果可想而知。我自己也曾接触过一个猎头，看年龄，工作大概是两三年的样子，和他聊了一会，大家各自散去，我也没有把这件事放在心里。之后，很偶然的一次机会，从我一个与那家猎头公司很熟悉的朋友口里，听到这个小猎头对我的评价是：不成熟。郁闷之外，感觉受到很大侮辱。让一个比你年轻很多，无论是工作经验和专业能力都根本不是同一个档次上的人，给你做出这样的评价，我得承认，自己的涵养还是做不到不上火。而那家公司我也是决计不会采用的了。而且有朋友询问时，我对这家公司的评价也不会很高。同时，以后再遇到猎头约谈，我一定得先看看是不是一个有一定生活经验和阅历的人。年龄不一定要很大，但思想必须成熟。对于这件事，我重新进行了反思。在我自己被别人面试的时候（虽然当时不算严格意义上的面试），我希望面对的是一个能和我在同一个平台上对话的人，那么，这种感受，不会只有我一个人有。对于中高端人才来说，他们同样也希望遇到的是一个能把他们读懂的面试官，而这样的面试官，一定是有着较多人生阅历和经验的人。作为面试官，我们要想具备这样的能力，就必须不断进行人生的总结与思考，更多地与人交流学习，不断丰富和完善自己，从而使自己有读懂别人，特别是那些阅历和经验比我们丰富的人的能力。此外，面试方法选择的是否得当，也是我们要让自己提升的方面。这些，在本书后面都会有所介绍。第四部分 1.练拳先练功-从需求分析入手（1）很小的时候，就听过达·芬奇画鸡蛋的故事。就因为他从不停地练习画鸡蛋开始，最后才能画出那幅著名的《蒙娜丽莎的微笑》我们都会觉得欣赏并模仿蒙娜丽莎是一件显得很有档次的事情，而画鸡蛋则是一件既无聊又不能显出水平的事情。但从我们小时候所受到的教育来讲，画鸡蛋是成就《蒙娜丽莎的微笑》的前提。面试技巧其实道理相仿。没有对于职位的深刻把握和理解，提问技巧的应用只能是花架子。不能说一点用没有，但在高手面前，不值一提。这些年来我做面试培训的时候，有一些客户会询问我，培训内容包括哪些。我告诉他们，面试技巧培训重点是两个，一个是需求分析，还有一个是提问技巧。于是，有的客户会讲，能不能不讲招聘需求分析，只讲提问技巧？遇到这样的问题，我基本上会告诉他们，如果只讲提问技巧，不谈需求分析，最后我们会发现，技巧没有应用的方向。打个比方，一个人想学点穴神功，希望练成之后，能达到一招制敌的境界。如果他只练手法，尽管手上的功力很深，基本上可以达到戳人一下让人痛半天的程度，但他不了解人身上各个穴位，更不清楚在每个穴位上施力之后的结果，那他永远也不会成为一个真正的点穴高手，更不可能达到一招制敌的境界-就算有那么一两次一招制敌，一定也是瞎猫碰上死耗子。面试时，我们通常只是关注到了问题的设计和挖掘，这确实是非常重要的技巧，但如果没有对职位招聘需求的深入理解，再好的问题也可能会因为缺乏针对性而失去它应用的效果。面试是对人的特点、长处、劣势、素质等进行挖掘的过程，当我们并不了解我们要挖掘什么的时候，所谓的面试技巧就是无源之水、无本之木。而知道挖掘什么，就是对招聘需求的分析与把握。需求分析就像练武里的扎马步一样，虽然艰苦、枯燥无趣，但却是成为高手的前提和必经环节。对这一章的阅读，请读者做好心理准备，有趣程度远远低于后面关于提问技巧的章节，但就我个人的经验而言，真正花些时间把这一章看完，才能更好地理解问题设计的精髓。接下来，就开始我们画鸡蛋之旅吧。在将近 10 年的面试生涯中，我面试的应聘者有数千人，从最后录用的情况来看，成功率达到 90%以上，也就是说，经过我面试选择的人，绝大多数都能很好地适应岗位的要求。做过面试的人都知道，在一般招聘过程中，能达到这样的成功率，是极其困难的。对这一点，我也曾进行过认真地思考，为什么能有这么高的成功率？仅仅是因为面试的水平吗？毋庸置疑，这一定是很重要的一点。但仅有这一点够吗？我们可以想象一下，同样是招研发人员，假定对应聘者的技术要求都一样，那么，Google 公司招的研发人员和中科院计算机研究所招的人会一样吗？答案显然是否定的。如果这个例子还不够清楚的话，我们可以举一个更容易对比的例子：同样是招聘饭店的服务员，一个高档饭店和一个马路边上的小店所招聘的服务员会一样吗？不言而喻。那么，是什么造成了这样的不同呢？显然，是两个用人单位有着不同的要求。第四部分 2.练拳先练功-从需求分析入手（2）我们在这本书里所提到的技巧，一定要有共性，因为没有共性的技巧，是没有推广价值的。于是，问题就变成：当我们掌握了共性的技巧后，是否就能够让自己有很高的面试准确率了呢？可以再设想一下：一个公司有两个面试官，一个是有着十多年面试经验，但到公司的时间只有三天的人，还有一个是面试经验只有五六年，但在公司已经工作了十年的人。在为公司选人的时候，哪一个会更准？我相信有面试经验的人都会选择后者，原因就在于其对职位的了解和理解更深刻。因此，达到高的面试筛选成功率，技巧是非常重要的，但更重要的还是对需要招聘的职位的理解，这是成功招聘的前提，也是应用招聘技巧的前提。这几年，也有机会给不少企业做招聘面试的内训，这些企业既有外资企业，包括世界 500 强，也有国有企业和民营企业，在给从事招聘的同行做培训的过程中，我通常会以客户公司的实际职位做例子进行讨论。针对这样的职位，有时候我们会对问题本身的设计和对应聘者的回答如何分析产生歧义。这种时候，只要对方的表述是逻辑清晰的，同时有一定的证据，即使观点上不能说服我或者和我的判断不一致，我也通常会按照他们的意见去调整。这是由于我并不是公司内的员工，对于职位本身背后所隐藏的信息，我并不清楚。我对职位的分析和判断，基本都是来自于课前的沟通和网上或报纸上等外部信息。对信息的缺失，会使得我们外面的人对公司里面的职位的理解，难以达到足够的深度。因此，我在做培训时，始终坚持一个观点：对用人单位来说，好的招聘专家，一定应该是自己的员工。即使外部专家的技巧再出色，成功率也是难以得到保证的。看看我自己，在这家公司呆了十几年，从 2000 年起开始做公司的职位体系，包括职位设置和职位评估，可以说，对总公司的各部门的职位了若指掌，对每个部门和每个职位背后那些隐含的信息，不说洞若观火，至少也可以说非常清楚，再加上近九年来，由于面试一直是我的工作内容之一，从高端职位到底层职位的面试都要做，在多年的面试过程中也积累了一些技巧，才使得自己能达到较高的成功率。所以在培训过程中，我常说，我去了一家公司之后，如果在三个月内，招聘成功率能达到 50%，那就非常厉害了。之所以零零总总地举了各种例子，是希望读者看到，招聘过程中的首要关键环节，是对要招聘的职位进行需求分析。只有建立起清晰的招聘要求，才能让后续工作有的放矢。如果说，面试技巧是武术中的套路的话，招聘需求分析就是扎马步，练习基本功，为技巧的应用打下坚实的基础。谈到招聘需求的分析，一般会从三个方面着手。除了要考虑职位本身的职责要求之外，还要考虑空缺职位所属团队的风格、特点，以及企业文化和价值观的要求。例如，在一个公司内部，有两个职责相同的销售团队，它们之间的分工，除了按地域划分之外，没有其他的不同。表面上看，这两个团队招的人，应该要求一样，但实际经验告诉我们，它们招的人往往不一样。什么原因造成的呢？团队风格的差异。一个销售团队的经理激情洋溢，希望手下成员能有很强的闯劲，则他找的人也会是这种风格的人居多。而另外一个销售团队的经理是做事稳当，喜欢慢工出细活，那他可能相对就不会欣赏那种非常张扬和外露的销售人员。这就是由于团队风格不同所带来的差异。还有，同样是招应届毕业生，同样是招做技术的开发人员，华为和中兴这两家公司，就会有不同的要求。第四部分 3.练拳先练功-从需求分析入手（3）华为的文化，没有像一些公司那样，仅仅是简单的几句话明确地提炼出来，华为的文化蕴含在它的基本法中。给外人比较深刻印象的，是它的"狼文化"。我没有考证过这个说法是否是华为领导所说，但至少外界比较公认这种说法代表了对华为文化突出特点的概况。"狼文化"的核心：进取、协作，讲求团队，不突出个人。再看看中兴的文化。有网上的说法是"划水的鸭子"，就是"上面看起来不动，但下面在拼命划"。这和华为的"狼性文化"形成了鲜明的对比。鸭子的侵略性或进取性显然不能和狼同日而语。这和市场上形成的对这两家公司的认知是一致的：华为给人的感觉，要更强势一些，更有冲击力；中兴给人的感觉是更实在、更稳当一些。这两种不同的文化风格，会导致两个公司在招人时，所选择的人的特质有很大差别。我本人没有参加过这两家公司的面试，所以不能在这里随意猜测，但这两家公司我都有一些朋友，从接触来看，华为公司的人相对更外露、更热情和张扬些，而中兴的人，相对更内敛、低调些。也许，这几个人并不能代表这两家公司的全部，但至少我们会看到，一家公司的文化会对招聘的需求产生很大的影响。综上所述，在本章中，我们的基本功练习，会分别从以下三个方面进行：分别从职位的职责要求本身、职位所在团队的风格特点和企业文化与价值观的要求，来分析与探讨招聘需求。一、从职责要求分析招聘需求-干活的人"长啥样" 之所以给"长啥样"加上引号，意思不是要看应聘者的长相，而是要分析能胜任职位要求的人，是具备什么样特点的人。我们在很多关于招聘的书中，会看到各种所谓经典面试题的介绍，也会介绍各种各样的面试评价技巧，但很少有关于如何进行职位需求分析的内容。究其原因，一是职位需求分析虽然是一个对于招聘而言，非常基础也非常重要的工作，但恰恰由于它的基础性，使得不是真正从事这项工作的人，难以意识到这项工作的重要性；其次，职位需求分析也是一个很专业的工作，要把这部分写清楚，并不容易；第三，职位需求分析既有同类职位的共性，也有不同企业之间的差异，没有大量实践经验的积累和对职位的深入研究，是难以把这样一个专业问题讲清楚的。特别是第三条，对我而言，也是一个挑战。从事招聘多年，但主要还是针对我所在的公司的职位，尽管期间也帮各路朋友的各种公司做过一些面试，也和外企、其他国企和民营企业的同行们交流过招聘的技巧和问题，然而，毕竟是帮别人做的面试，数量非常有限，和同行之间的交流与自己亲历亲为，还是有很大不同的。因此，我会尽力把职位分析中的共性问题交待清楚，但在举例的过程中，不免会遇到我总结出的一些职位要求，未必适合所有公司的同类职位。对此，请各位读者不必就此深入纠缠，更多的是关注我这里所讲的进行职位分析的基本思路-对这样的思路，我还是有把握的。第四部分 4.练拳先练功-从需求分析入手（4）招聘选人成功的出发点，不是来自于高超的面试技巧，而是来自于对需要招聘的职位的深刻理解和认知。没有以职位需求作为基础，问题本身的设计会变得毫无意义。例如，"今天你是怎么到这里来的？"这个问题是在不少关于面试指导的书上会出现的典型问题，有的书上会说这是一道让应聘者放松的问题，作为开场问题使用，没有太实质性的意义；有的书上会说这个问题之后，跟进一个问题："从你出发的地方到这里，大概有多少公里？"从而测试应聘者的观察力和推理能力。两种说法看起来好像都有点道理，也都不是特别有说服力。如此大的差异，到底以谁的为准？其实，对这个问题的把握，必须要清楚我们是为什么要问这个问题？我们要判断什么？问这个问题我们希望对方能有什么样的回答？如何从对方的回答中进行判断？-这一切，都来自于职位的需求。对职位本身要求的分析，可以从以下几个方面进行。二、职位分析的内容（一）职责内容和范围职责内容和工作范围，是决定了需要招什么样人的最基本要素。对这部分内容的分析，通常采用对职位说明书进行分析的方法来进行，因为职位说明书中，明确了职位需要承担的具体工作，以及因此而需要具备的各种能力和素质要求。具体的分析思路是：把职位说明书中的每一项职责一条条地列出来，然后根据每条职责的内容，确定任职者需要具备的能力。我们可以看如下的职位说明书。职位说明书大部：市场销售部分部：华北销售部部门：广告销售部职位名称：客户经理任职者姓名：职级：客户经理直接主管职位：客户总监直接主管姓名：最低要求理想要求教育程度大专本科经验具有两年以上销售工作经验具有两年以上销售或市场或策划工作经验特别知识具备良好的互联网、广告专业知识具备良好互联网、广告行业一年以上经验技能熟练使用 WORD、EXCEL、PPT 等熟练使用 WORD、EXCEL、PPT 等办公软件办公软件，具备项目策划能力和沟通谈判能力行为有良好的团队精神和协调能力有较强的主观能动性与责任感、认真细心职位能力分析任职者：日期年月日工作描述衡量标准 1.完成部门制定的季度广告销售任务按照公司决策层的销售任务规划目标，并能按时完成 2.维持客户和公司之间的广告及合作关系，与客户及合作伙伴保持沟通，维持良好的产品争取双赢，并使公司利益最大化业务关系 3.开发新的广告客户开发新客户，拓展客户群 4.有效利用公司多项资源，帮助客户成功对多项资源进行深入分析，通过更新与改善，进行网络推广，进行年度和短期的网络更好地进行网络推广宣传规划 5.与销售内部各职能部门协作，保证合同协调各部门的一系列广告投放工作约定的内容顺利实施并按时完成这是一份来自于一个网络公司销售职位的职位描述。我们可以按照前面所述的思路，把完成每一项工作职责所需要具备的能力进行分析。第四部分 5.练拳先练功-从需求分析入手（5） 1.完成部门制定的季度广告销售任务对于一个销售人员来说，完成销售任务是最直接的工作要求。而要完成销售任务，需要任职者具备良好的沟通能力、一定的谈判能力、对公司产品理解的能力、客户需求的分析能力、压力承受能力、一定的计划能力，等等。上述的各种能力之中，前面几项都好理解，而关于压力承受能力和计划能力，其实和对公司以及这个职位的理解相关。由于这家公司所面临的市场竞争环境比较激烈，作为一家上市公司，承担了很大的业绩压力，而这种业绩压力，也会传导到每一个销售人员身上。因此，压力承受能力，是好的销售人员必须具备的素质之一。其次，之所以还需要计划能力，是因为在销售过程中，每天的业务收入不是固定和稳定的，可能这个月基本没有新增的客户与收入，但下个月一下就有十几个客户签约。同时，一个客户的谈成，往往需要一定的时间周期。从一开始接触到最后与客户签订合同，也许时间会超过一个季度。因此，要使自己的销售任务能按计划完成，就必须要对整个销售过程有一个好的计划，这样才能尽量平稳地实现销售收入的持续增加。这里需要说明的是，到底需要哪种能力，其实是和公司的要求相关的，我们的分析只能是从字面和通常意义上的理解。实际上，从工作职责分析能力要求，最有发言权的，是用人部门的管理人员和同事们。 2.维持客户和公司之间的广告及合作关系，争取双赢，并使公司利益最大化从这项工作来看，任职者应该有良好的沟通能力和较好的谈判能力。如果公司的业务比较复杂，销售人员自己又有一定的定价权，毛利计算也比较复杂的话，则销售人员还需要具备一定的计算能力。我在给这家公司做面试内训的过程中，他们的同事又提出，由于竞争的激烈和行业内的销售习惯，销售人员为了保持良好的客户关系，还必须有一定的酒量，以及能有广泛的兴趣爱好，可以让不同喜好的客户开心，从而建立起超越买卖关系的个人之间的关系，从而使得客户与公司之间的关系更加紧密。这其实是一个很有意思的提法。在国内很多行业的销售中，陪酒确实是销售人员必备的基本功，这也难怪不少公司在招业务员时，会很关注应聘者的酒量。但我们需要思考一下，喝酒是完成销售的必要环节吗？销售的过程，从卖方来看，其实是一个想办法提供产品或服务，满足买方需求的过程。由于是和客户内部的员工打交道，所以客户的需求，实际上可以分为客户自身的需求（或者说客户公司的需求），以及客户中负责采购行为的人员的个人需求，这两种需求往往并不完全相同。个人的需求未必只是回扣或物质上的好处。仅仅满足客户公司的需求，而不考虑其中具体负责人的个人需求，购买行为难以发生，或者难以持续；而如果仅仅满足具体负责人员的个人需求，而不能满足客户公司的需求，就会导致损公肥私的情况发生，这样的购买行为也难以持久。只有同时满足二者的需求，才能使客户的购买行为持续而稳定。这家公司的同事提出的现象，其本质是销售人员有能力判断客户公司中那些具体负责广告投放的业务人员的个人需求，并尽量予以满足。喝酒只是一种表象，或者说，喝酒的本质，其实是拉近销售人员与客户之间的关系，是一种沟通手段，而不是真正决定客户最后购买产品的核心要素。从这个意义出发，我们就需要销售人员有很强的观察能力，判断出客户中的工作人员" 好"什么，从而有针对性地满足他们的所"好"。因此，对这项工作职责，可能更需要销售人员有较好的观察能力。第四部分 6.练拳先练功-从需求分析入手（6） 3.开发新的广告客户对于一个销售人员来说，要想开发成功新的客户，就必须具备良好的客户需求分析能力和说服能力，包括前面谈到的观察能力。只有找到客户的需求点，结合自身产品的特点，才能使一个没有购买过自己公司产品的客户愿意掏钱购买，或是促成客户的重复购买。除了分析能力和说服能力外，在我本人数年的销售生涯中，我的体会是，在进行客户需求分析时，对一个销售人员来说，悟性是非常重要的。有悟性的销售人员，知道观察客户的哪些细节，知道客户的表述后面所隐含的意思，知道客户需要但没有表达出来的内容，知道怎样才能找到突破口，而不是盲目地与客户进行沟通，简单推销自己的产品。但是，在进行招聘需求分析的过程中，如果我们仅仅使用"悟性"这个词来描述，是比较虚的。我们需要采用更容易把握的描述方式，来表述"悟性"的含义。思考一下，在我们身边所接触的人中，我们认为有悟性的人有什么特点？一是理解能力，也就是能很好地理解别人没有说或没有直接表达出来的背后的含义。二是总结能力，就是能从自己过去的经验、教训，甚至别人的经验或教训中总结出有意义的要点。至于如何在面试中对这些能力进行把握，在本书后面的章节中将进行介绍。 4.有效利用公司多项资源，帮助客户成功进行网络推广，进行年度和短期的网络宣传规划这项工作职责，要求任职者能够对公司现有的资源情况非常了解，同时知道从什么角度给客户提供资源和帮助。由于应聘者在进入公司之前，是无法了解到公司的资源情况的，因此，上述的要求实际上就转化为要求应聘者具有较好的学习能力，能迅速掌握公司的资源情况，同时，在使用资源时，一定会和内部人员进行大量沟通，就需要很好的沟通能力。而给客户提供服务，则需要具备分析客户需求的能力。 5.与销售内部各职能部门协作，保证合同约定的内容顺利实施并按时完成这条职责，核心点在于两方面，一是沟通与协作性的要求，二是对工作的计划性和实施能力。转化成对应聘者的要求，就是要求应聘者具有良好的沟通能力、协作意识、计划能力和计划实施能力。通过对上述职责的分析，可以看到，这个职位，要求应聘者具备以下能力：沟通能力、谈判技巧、学习与理解能力、客户需求分析能力、计划性、压力承受能力、观察能力、悟性、计划实施能力。上述的各项能力，是完成职责要求的必备条件。显然，要满足上述条件，一个没有工作经验的人，恐怕是难以达到的-因为公司没有那么大的时间成本，可以等到一个应届毕业生成长成为符合这个职位要求的人。所以，从工作需求的角度，这个职位应该招聘有工作经验的人。这个分析过程非常重要，我们在确定是招应届毕业生还是有工作经验的人的时候，不能根据过去的经验来判断，一定要从职位要求的角度出发，看这个职位所需要的各项能力，是应届毕业生能够具备的，还是要在工作实践中花比较长的时间才能形成的。这是我们判断的根本依据。如果我们所需要的各项能力，虽然需要在工作实践中才能形成，但通常一般人并不需要太长的时间就能具备，则这样的职位，招有经验和没经验的人都可以，最后的选择依据则是哪一类人性价比最好：如果没有工作经验的人使用成本低（工资低）、又有工作能力，则选择没有工作经验的人；如果有经验的人更好招，整体的用人成本也更低（包括培训成本），则选择有经验的人。第四部分 7.练拳先练功-从需求分析入手（7）回到上面的例子。在确定了应聘者应该具备的能力素质，并且明确了从有经验的应聘者中进行选择之后，我们又面临新的问题：这样的人，应该是从本行业找，还是行业不限？工作经验应该是多长会比较合适？单纯从职位说明书以及上述的分析中，是难以得到答案的。同样是沟通能力，不同行业、不同企业、不同职位的要求差别巨大，几年的工作积累可以达到职位的要求，只有企业中的人，特别是空缺职位的上级和同事，才能说得清楚。因此，在工作年限的选择上，其实是没有一个标准的公式或计算方法的，基本上可以说来自于用人部门的经验。在确定工作经验之后，又有一个常见的要求：我们希望应聘者是什么专业的？学历应该如何？其实，学历、专业与经验，三者是有着非常密切的关系的。在工作中，我们经常可以看到，很多人学的专业和后来所从事的专业完全不一样-就像我，学的是机械设计制造，后来做的人力资源管理，完全看不出之间的任何相关性-这意味着不是所有的职位都需要任职者是学过本专业的。但学过和没学过的区别是什么？就智力条件相等、能力程度相当的两个人来说，一个学过职位所要求的专业，一个没学过，则达到同样的职位胜任程度，显然是不一样的，前者要比后者快。同样，学历和经验之间也可以部分互换，从招聘需求分析的角度来看，具有高学历的人，能够用较短的时间达到职位的要求，而低学历的人，往往时间会较长（虽然也有例外，但这里讨论的是一般情况）。另外，从我们的经验中也可以看到，一般而言，在机会均等的情况下，高学历的人的发展后劲要高于低学历的人。当然，这也不是说学历越高，后劲越足。这个规律，比较明显的是体现在中专、大专、大学本科和硕士研究生之间。因此，在确定所需要的候选人的"硬性"条件时，关于学历、工作经验和所学专业等几个方面可以有多种组合，而最后选定的其实是综合考虑后制定的一个最低条件-之所以是最低，是让我们有更多符合条件的候选人可供选择。至于到底选择什么样的工作经验的要求和专业的要求，正如前面所说，主要是来自于用人部门的判断。（二）对于职位价值点的分析职位价值点的分析，是很多讲面试技巧的书中没有谈到的，但从我个人经验来看，这是非常重要的一个分析内容。例如，我们招一个销售员时，显然，这个销售员对组织来说，最直接的价值就是带来收入和利润，除了前面在进行职责内容和工作范围分析后确定应聘者需要具备的能力和素质之外，还有一个很重要的方面，也会影响到未来的任职者能否很好地完成这个价值创造的过程，即求职者所拥有的资源。这种资源又分为两类，一是现有的客户资源，二是人脉，也就是潜在的客户资源。显然，这两类资源对企业的影响也是不一样的。如果单纯从职位说明书上，看不出对这方面的要求，但在实践中，我们都很清楚，任职者是否拥有这样的资源，对于他们的绩效结果的影响是很大的，至少在短期内如此。所以，在实践中，在列出招聘要求时，我们往往会写"有客户关系者优先"，这实际上就是来自于对职位价值点的分析。再举一个职能部门职位的例子。例如公司的人力资源部需要招一个负责培训的经理，给他的定位是负责筹建企业大学。一个企业大学在建立过程中，可能会有几方面不同重点的考虑，一是建立起完整的运营体系，二是建立良好的课程体系；三是建立起一支强有力的培训师队伍，包括内部培训师和外部培训师。这三个不同的重点，其实就代表了这个职位不同的价值点。对于第一种情况，从建立企业大学运营体系来说，我们需要的应聘者最好是在别的公司的企业大学工作过，是熟悉企业大学运作规律和特点的人。对于第二种情况，从建立课程体系的要求来说，我们就需要那些熟悉企业内部课程体系设计和开发，而且最好自己也开发过几门课程的人。对第三种情况，从建立培训师队伍的要求来说，我们则更希望应聘者熟悉外部的培训师市场，了解培养企业内部培训师的基本方法和手段，而且最好自己也是一个优秀培训师。显然，这三种不同的情况，在外部人才市场上寻找候选人时，重点和方向就有较大的区别。从职位价值点的角度进行分析，也有可能分析出的一些能力要求和前面按照职责要求所分析出的能力素质要求有所重合。第四部分 8.练拳先练功-从需求分析入手（8）（三）对任职者能力素质要求的分析对能力素质要求的分析，本质上和前面从职责内容与工作范围分析用人需求是一样的。但在这里需要注意的是，按照前面的思路所分析出的能力素质要求，仅仅是与职位本身的特点相联系的，和企业文化与企业自身的特点没有紧密结合。例如，有的企业要求所有的员工都能有较好的服从性，这样的要求和职位本身没有必然的联系，完全来自于企业文化的要求。这时，通过前面的分析方法，是看不出关于服从性的要求的。一般而言，在建立企业内部的素质模型体系时，素质能力的要求，应该来自于企业文化和价值观，来自于不同类别和不同层级职位的要求。因此，如果企业内部已经有了相对比较完善的素质能力体系，对每个职位或每类职位应该具备的能力素质有了清晰的定义，则这个定义就可以成为招聘时的重要标准。（四）工作环境分析（工作地点、使用设备等）做此类分析的目的，实际上还是看职位对应聘者会有哪些能力或素质的要求，从而转化为在招聘过程中的考察点。例如，一个需要派驻到国外工作的人，可能就需要考虑他的年龄和家庭情况是否能够允许。虽然我们为了降低用工风险，可以在劳动合同中就工作地点的条款做出明确而且有利于用人单位的约定，但毕竟我们在用人时，用的不仅仅是他的双手，更是用他的心。"身在曹营心在汉"的员工，就算不给用人单位找麻烦，其实也不太可能发挥太大的价值了。因此，对于一个需要派到国外常驻的工作人员，对应聘者的家庭情况，是必须重点了解的内容，同时，还需要了解应聘者在明知道要外派的情况下，依然来应聘的背后动机。我曾经招聘过一个常驻莫斯科的职位。这个职位本身要求不算太低，需要懂俄语，而且最好是有在俄罗斯工作或生活的经验，另外还要具备带团队的能力。但公司所支付的薪酬，却不是太理想。客观地说，这个职位在招聘时，是有一定难度的。在招聘过程中，我们曾遇到过一个应聘者，从各方面条件来看，都能满足公司的要求，而且也有过在俄罗斯工作的经验。本来我们以为这位应聘者对于薪酬会有较高预期，但我们发现他对薪酬并不关心。在我们问他：如果到公司以后，他有什么想法时，他非常关注到公司以后，多长时间能派出去。这个问题引起了我们的关注。当时，我问他：你希望是能早点派出，还是晚一点派出？他回答：当然越快越好。我接着问：为什么？答：既然公司这么需要人，我当然希望能早一点给公司做贡献。听起来很冠冕堂皇的回答，反倒引起了我们的疑心。通常，一个要派出去工作的新员工，面临的是全新的工作环境、全新的团队和与过去的工作相差甚远的要求，此时大多数人的正常反应，应该是希望能在总部多呆一段时间，更好地了解了公司和业务情况以后再派出。这名应聘者的回答有悖常理。于是，接下来，我们重点了解了他当年离开俄罗斯的原因和这次应聘的动机。通过提问，我们得到了两个基本的判断：其一，这名应聘者根本不在乎公司所付的薪酬，他所关心的是公司能提供的这个因公外派的机会和渠道；其二，他当年在俄罗斯做过一些业务，虽然他对此的表述没有太多，但给我们的感觉是当时他离开莫斯科，并不是出于自愿，而是由于某些客观的压力，虽然我们无法判断出到底是哪些压力，但显然其背后的原因不太好摆到桌上来。考虑到莫斯科并不是一个让人"心向往之"的地点，我们得到的结论是：这名应聘者希望通过公司派他到莫斯科工作，去完成他自己的事情。显然这不是公司想要的人。这个结论不敢说百分之百成立，但从逻辑上推理，是站得住脚的。当然，对这样的应聘者，我们礼貌拒绝了。这就是从工作环境引申出了对应聘者的求职动机的考察。职位需要使用什么样的设备，既是对应聘者某些技能的要求，也是对应聘者身体条件的要求。例如，在码头作业中，我们基本上看不到开龙门吊的司机有女性，这主要是因为这个职位是一个劳动强度很高的职位，通常不适合女性。工作环境的分析，其实是对从职责出发的需求分析的补充，是从另外的角度看招聘需求。因此，这个角度分析出来的用人需求，是有可能和前面的分析结果有部分重叠的。第四部分 9.练拳先练功-从需求分析入手（9）（五）与其他岗位之间的关系分析这个角度的分析，主要是看工作之间的衔接，需要应聘者具备什么样的特点。至于能力和素质的要求，在根据职位进行招聘需求的分析时，往往已经涵盖进去了。举个例子来说明。在很多公司，往往会有内部审计或内部控制（包括质量控制）这样的职位。这种职位，在设计思路上，就是要和公司其他的职位之间，建立起相互制约的关系。因此，这类职位在选人的时候，就必须要考虑这方面的要求。从某一特定角度来看，人大致可以分为两大类：一是结果导向型（或者说是任务、目标导向型）的，二是关系导向型的。典型的结果导向型的人，往往更注重事情的成败，目标的实现是最重要的，为此，他们甚至可能会不惜得罪别人；而典型的关系导向型的人，往往更在意的是做事过程中别人的评价，当做事本身与别人的评价发生冲突时，他们往往会为了更好地维持人际关系，而放弃掉一些既定的目标要求。严格履行组织职能的人，往往是比较典型的目标导向型，而一位"好好先生"则是典型的关系导向型。应该说，绝大多数人并不是两种极端的性格，而是在两者之间，但往往是有偏向性的。而职位本身的特点，也对求职者有不同的要求。例如，做人力资源的人，太过于结果导向恐怕有问题，而对于一个领导者来说，过于偏向关系导向，也往往会导致缺乏决断和魄力。回到上面的例子，对于内部控制类的职位，我们在选人的时候，就不能选关系导向特征明显的候选人，而应该选择相对更偏向于结果导向的应聘者。上述分析的思路，就是从空缺职位与其他职位之间的关系出发，考虑对任职者的要求。（六）主要业绩考核标准分析通常而言，主要业绩考核标准在进行职位职责分析的时候，已经基本上考虑进去了。之所以还要把这一点单独列出来，主要是因为业绩考核标准，往往代表了对任职者的职业压力。当这个压力不大时，我们可以不再单独考虑业绩的要求，从职责出发去考虑职位对人的需求即可。但是如果这种压力很大，情况就有所不同。好几年前，我曾经听一个世界 500 强公司在华的负责人说过，（那几年里）他们公司对销售人员业绩的压力是每年增长 50%。显然，这个增长数字在职位说明书中是不会写出来的，做职位需求分析，也很难看到这个数字。但这个数字本身，往往意味着对任职者极其巨大的工作压力。当时这家公司进入中国也有些年头，他们所生产的产品，既有国外的竞争对手，也有来自本土企业的竞争。在这种情况下，保持每年 50%的增长，对于销售人员来说，压力可想而知。根据这种要求，公司在选人的时候，就必须要关注应聘者的压力承受能力和自我排解能力。当然，这种压力的承受能力也是有限度的。这位负责人告诉我们，他们的销售人员能做满三年的就很不容易了。我记得听他讲完这些事的第二年，他也离开了这家公司。这里我们不去讨论这个公司定的指标是否合理——老实说，对外人来说，也讨论不清楚-我们要看到的是：在招销售人员的时候，我们知道，这个职位的压力可能使所有人都呆不长，但我们希望找到至少能呆一年以上的，而不是那些做了三个月，就只能离开的候选人。显然，从业绩考核标准进行分析，会让我们非常清晰地意识到，压力承受能力是这个职位非常重要的要求之一。前述的分析过程，如果我们把思路总结一下，其实可以这么看：从职位的职责内容和范围进行分析，是职位需求分析的主线，而从职位价值点、工作环境、能力素质要求、与其他岗位之间的关系以及主要业绩考核标准的分析，是从不同角度对职位需求分析的补充。通过从不同的角度看职位的要求，能使我们更清晰地理解职位对人的要求，从而把握好选人时要考虑的要点。第五部分 1.职位分析（1）三、职位分析的方法以上所述，是从职位要求的角度出发进行招聘需求分析的思路。在具体的方法上，可以采用以下做法：（一）访谈法这种方法实际上是最常用的方法，也就是做招聘的部门，与用人部门的负责人或需要招聘的职位的上级进行访谈和沟通，从而明确用人需求。采用这种方法时，可能遇到的一个较大问题是：用人部门往往希望挑一个十全十美的应聘者，希望是一个来了就能用的人。但现实往往是残酷的。这就要求做招聘需求分析的人员，一定要能够按照上面所谈到的思路，帮助用人部门梳理出清晰明确的用人需求。因此，在运用这种方法的过程中，对于专业招聘人员来说，需要具备较好的专业能力。（二）问卷调查法问卷调查法，是采用标准的问卷，对于用人部门的招聘需求进行梳理。这种方法比较适用于大规模的招聘，或者同时要招聘较多职位的时候。使用这种方法，有个比较大的难点，就是问卷的设计。在人力资源管理中，有很多地方会用到这种方法，例如工作分析、培训需求调查、员工满意度调查等。很多公司在使用这种方法时，没有在问卷的设计上太花时间，往往是从书上或网上找一些问卷，改一改就用了。其实，问卷的设计一定要体现设计者的管理思想和意图，要能通过题目的设计，收集到我们所需要了解的信息。由于每个公司的情况不一样，因此，设计问卷，是必须强调与公司现状的结合的。在进行招聘需求调查时也是一样，问卷的设计必须结合用人部门的现实情况来进行。在问卷设计时涉及的一个具体的技术问题，就是开放式和封闭式问题的选用。从招聘部门的角度来说，最方便、最偷懒的方法，是使用开放式问卷，所有的问题都设计成开放式问题，让用人部门像答问答题或论述题的方式来回答。但对用人部门来说，面对这样的问卷，是非常头痛的，很容易敷衍了事。通常的结果是，这样的问卷搜集上来的信息反倒不太可用。采用封闭式提问的方法，对于用人部门来说，填写要简单而愉快，只需要在各种选项中勾选即可，但这就要求问卷的设计者能够充分考虑到招聘需求的各个方面，并在问卷中全都体现出来。这样的要求，使得大多数招聘部门的人员难以胜任，或者会极大地增加招聘部门的工作强度。而且，一些完全个性化的情况，在问卷中不容易涉及。较好的选择是封闭式问题和开放式问题相结合，让用人部门在描述一般性需求的时候，只需要简单勾选，而对于特殊和个性要求，则以开放性问题的方法来实现。另外，出于工作效率的考虑，问卷设计不太可能只是针对一个具体的职位，即使采用了开放式提问的方法，也未必能使得问卷体现出每个职位的所有详细要求。因此，比较理想的做法，是在问卷调查的基础上，加以访谈法，可以更好地实现招聘部门和用人部门之间的沟通，以便大家达成一致。第五部分 2.职位分析（2）（三）职位说明书分析职位说明书分析的方法，就是前面讲到的，从职责内容和工作范围入手，逐项工作进行推理的过程。（四）观察法观察法是指由招聘部门对与空缺职位相同或相类似职位的在岗人员的工作情况进行实地观察，从中判读出胜任工作所必须具备的能力和要求。使用这种方法，理论上是最客观的。然而，这个优点也仅仅是理论上的。使用这种方法，需要考虑两方面的问题，一是管理成本。由于观察法不能仅仅只是挑一项或两项工作进行观测，而是要对职位涉及的各项主要工作都要进行观察，这就使得观察时间变得比较长，大大增加了管理成本。二是观察者本身的专业能力。如果观察者无法从被观察者的活动中抽象出任职者需要具备的能力素质要求，这样的观察就没有任何意义。但遗憾的是，恰恰有一些从事招聘的专业人员，只是对招聘或面试本身还算专业，而对于和自己从事的工作内容不相关的工作，不够熟悉和了解，也不太具备从任职者的活动中归纳总结的能力。这种情况下应用观察法，效果很一般。根据我自己的实践经验，观察法我不太建议采用。只有在招聘部门和用人部门在招聘需求上无法达成一致的时候，观察法才会是一种比较有效的方法-当然，前提还是观察者要具备较好的观察、归纳、分析和总结的能力。四、对分析的结果筛选和排序在完成了上述分析之后，我们会发现，对担任这个职位的人，我们有着很高的要求和期望，而如果完全按照这些要求去找人，我们就会面临两种可能：一是找不到能满足所有条件的人；二是能找到这样的人，但公司支付的薪酬对于他们来说，没有任何吸引力。通常来说，只有对那些市场上非常难找，对公司而言又非常重要的候选人，公司才会考虑和接受候选人提出的薪酬开价。否则，一个公司的薪酬制度和水平，往往不是那么灵活的。这意味着我们对候选人的要求必须进行调整。为此，我们就需要在确定最后的招人条件之前，再进行非常重要的一步，对前面分析出的职位需求进行筛选和排序。所谓筛选，就是把前面分析出的用人要求中，那些可要可不要的条件去掉。请注意，在前面从职位到用人需求的分析过程中，我们运用的是推理技术，也就是说，根据要做什么事情，我们认为应该具备什么条件。从逻辑上说，这样推理出来的条件叫必要条件，也就是有了这样的条件，未必一定能完成任务，但不具备这样的条件，是肯定不能完成这项工作的。理论上讲，这样的条件就意味着必须具备的条件，不属于可要可不要的条件。但仔细反思一下我们的思考过程，其实更多地像是一个推导充分条件的过程：我们会考虑，当具备了什么条件之后，就能够完成这项任务。充分条件的概念是：有了这样的条件，就能完成任务；但是当不具备这样的条件时，未必一定不能完成任务。这就是说，我们在从职位职责推导到用人要求的过程中，有可能增加了一些我们认为必要的成功因素，但实际上没有这些因素，未必不成功。增加的这些条件，就属于可要可不要的条件。为了更好地理解这个意思，下面我们举个例子来说明。例如，我们在招一个销售经理时，在职位说明书中的要求包括：增加销售额、开发潜在客户。这样，在确定用人需求时，就可能有几个条件，除了作为销售人员必备的基本素质外，我们还希望他能熟练使用办公软件，特别是会用 PPT 给客户做方案和标书；希望他能给公司带来现成的客户资源；希望他具备各种娱乐性技能或爱好，能陪着客户一起玩耍，从而建立起超越一般合作关系的更亲密的伙伴关系；等等。第五部分 3.职位分析（3）这些要求怎么来的？从表面上看，是按照逻辑推理的方法推理出来的。但回头仔细思考一下，我们就会发现，其实我们列出的各种条件，是根据我们的经验所看到的成功的销售人员，他们做了哪些事或有哪些特点，从而导致他们成功，于是就拿这些特点，作为我们对这个职位的要求。这样的判断过程合理吗？部分合理。合理的地方在于我们能找到大多数胜任这些工作的关键因素。不合理的地方在于，我们其实没有从理论上证实，我们所发掘出的那些关键因素，是否是胜任工作的必要条件。从前面的例子来看，在两个条件上，可能就属于可要可不要的条件。一是会做 PPT。这个职位是销售经理，底下还有助手。我们考虑一下，当候选人不会做 PPT 时，就不能完成这项工作了吗？显然未必。这和沟通技能这样的要求不一样。当销售经理缺乏沟通技能时，要想很好地完成工作，没有任何可能。而不会做 PPT，并不会在很大程度上影响到对工作的胜任。这就属于可要可不要的条件。另外一个条件是具备各种爱好或技能，可以陪客户玩耍。在目前国内的销售环境中，可以说这其实也是很重要的一个销售手段，但毕竟要做到这一点太困难。而且，没有爱好或技能的候选人，但是只要他们有很好的客户资源，具备很好的销售技巧，也可以出色地完成这个职位所要求的工作。因此，这也是属于可要可不要的条件。这样，在最后确定招聘条件时，就可以把这两项去掉。上述的表达，可能看起来比较费劲，或者说比较"绕"，但却表明了在确定出所有的招聘需求后，如何进行筛选的基本思路。接下来再看看各种条件的排序。筛选和排序的区别在于，前者是将那些可要可不要的条件去除，而后者是在那些留下的条件中，进行重要性的排列。在去除了一部分用人条件之后，我们依然可能面临在现有的薪酬水平上，无法招到完全符合所有招聘条件的人-而且，根据我的经验，这种情况实际占到了大多数。比如，一个职位有十项要求，有两个候选人，一个满足了从第一项到第九项的要求，而另一个满足了从第二项到第十项的要求。两个人都不是十全十美。选谁？这就需要对各项要求的重要性进行排序。排序的本质，其实是说我们在选人的时候，当无法选到完全满足各项需要的候选人的时候，我们最先放弃什么条件，最后放弃什么条件。最先放弃的条件，就是排序时，相对最不重要的条件；而最后放弃的条件，也就是在排序时相对最重要的要求。进行条件排序时，排序的原则主要来自于以下几个方面： *首先是要排序的条件，对于完成工作的不可替代性的强弱。不可替代性越强，这个条件的重要性就越要往前放；不可替代性越弱，条件的重要性就越低。例如，在前面的例子中，我们分析了一个客户经理，其实也就是销售人员的职位。从分析结果可以看到，这个职位的任职者需要具备沟通能力、谈判技巧、学习与理解能力、客户需求分析能力、计划性、悟性等。在这些条件中，如果沟通能力不具备，所有的销售活动根本无从谈起，这就意味着，对于客户经理来说，沟通能力属于必须具备，而且是非常基础的能力，在排序时，一定要放在前面。第五部分 4.职位分析（4）对于计划性这条要求，不可替代性就要稍弱。这个能力要求的来源，是希望任职者能很好地掌握自己的工作，也对下属的工作做出安排。作为一个承担了一定管理职责的主管，缺乏计划性，肯定是不行的，也就是说我们不应该在进行条件筛选时把这个条件去除。但如果任职者这方面的能力比较弱，是否有其他方法来弥补？做过管理者的应该都有这样的体会：如果你底下人的自我计划能力比较强，我们的工作就会很省心；如果底下人计划能力差，我们就感觉自己事无巨细，都得操心。把这个体会换个角度想，就可以发现，如果任职者的计划性差，弥补的方法，是他的上级帮他进行计划的安排。在实际工作中，这样的情况经常发生，对工作倒也不会产生非常大的影响-实际上，这是把对任职者的要求，转到了他的上级身上。虽然这不是我们希望的结果，但毕竟说明，对任职者的计划性的要求，是有一定的可替代性的。这时，这个条件在排序的时候，就可以往后放。 *排序的第二个原则是：具备这种要求的人，在市场上的可获得性，也就是通常所说的人才供给的情况。如果市场上有很多人具备了这些要求，这意味着这类人一是比较容易找，二是薪酬的要求通常不会过高。如果可获得性差，意味着这类人在市场上难以获得。还是用客户经理的例子来说明。在进行职位需求分析的时候，悟性是我们非常希望任职者具备的一项素质。但遗憾的是，根据我们的经验，有悟性的人并不是那么好找的。如果我们把这条要求放在最前面，我们会发现可能连合格的候选人都没有。因此，按照可获得性的强弱进行排序的原则是：可获得性越强的条件，可以越往前放；可获得性越弱的条件，越往后放，也就是降低在选人时的要求。 *排序的第三个原则是：职位所需要的能力或素质要求，是否能够通过培训获得，以及获得的难易程度。在上面谈到的客户经理的例子中，涉及了三项能力素质的要求：谈判技巧、客户需求分析能力和压力承受能力。显然，这三项应该都是可以通过培训有所提升的。但压力承受能力与人的性格特质的相关程度更高。对于成年人来说，性格的改变是非常困难的，这代表压力承受能力虽然可以通过培训获得一定程度的改善，但难度很大。而对于谈判技巧和客户需求分析能力来说，谈判技巧和实践经验的相关度更高，客户需求分析能力虽然也和实践经验相关，但相对而言，更容易通过培训获得。也就是说，如果有三位候选人，其他条件都完全一样，一个是压力承受能力较差，一个是谈判技巧不足，还有一个是客户需求分析能力不够，这时我们应该选择第三个候选人，因为他的不足，在进入公司后，比较容易通过培训得到改善和提升。根据上述的分析，在对这三项要求进行排序的时候，压力承受能力应该放在最前面，客户需求分析能力可以放在最后面，也就是相对来说，更可以容忍应聘者在这方面能力的不足。所以，对于比较容易通过培训获得的能力，在排序时，可以往后放；而对于那些不容易通过培训获得的能力，排序时就必须往前放。综合起来，对职位要求进行排序，可以从以下三个方面进行考虑： *对于完成工作的不可替代性； *在市场上的可获得性； *通过培训获得提高和改善的难易程度。第五部分 5.职位分析（5）五、对职位要求的分级与基于素质能力的招聘在前面谈到如何从职位要求的角度出发，分析职位所需要的各种能力素质的时候，我们没有谈到对能力的分级。显而易见的是，同样是对沟通能力的要求，人力资源部经理和行政部经理的要求肯定是不一样的；即使是做同一类工作，对销售总监和销售助理的沟通能力要求也是差异巨大的。因此，在招聘过程中，如果没有对不同职位同一类能力要求的差异做出区分的话，其实并没有真正完成从职位出发进行招聘需求分析的过程。这几年，在招聘专业领域，一种"基于胜任力模型/素质模型的面试法"比较风行。其实，这种方法只不过是面试中的方法之一，在本质上，它不是一种新的或完全独立的方法，这种方法的核心，其实在于把对招聘需求的判断，和素质模型结合在一起了。更通俗地说，这种方法的特色，是招聘需求来自于素质模型，但面试方法本身，其实用的还是传统套路与打法。把前面谈到的两个方面结合在一起看，实际上是告诉我们，能力素质模型，是解决能力和素质分级的一种有效途径。素质模型是对职位所需要的能力和素质进行明确的定义，并在此基础上进行不同程度的分级。例如，如果一个企业把创新意识作为对所有员工的要求，但每个职位要求的创新意识的程度不一样，我们就可以根据企业的实际情况，把创新意识分成若干个层级，并对每个层级做出定义，然后明确每个职位在创新意识的要求上，处于哪个层级。这实际上就是素质模型的建模和建立素质模型辞典的过程。如何对每个层级的素质能力进行定义，属于能力素质模型中讨论的内容，不在本书的讨论范围内，读者如果对怎样建立素质模型不太了解，可以参考一下其他的相关书籍，在此不做展开。但对于怎样根据不同层级的定义，在面试中设计相应的问题，在本书后半部分关于情景模拟法的使用技巧中，会做详尽的分析。六、从职位所在团队分析招聘需求前面所做的分析，出发点都是来自于职位本身的要求。但在实践中我们也会发现，两个同样的职位，在不同的团队中，用的人往往还会有较大的差异。什么原因造成了这种差异？团队本身的特点。团队的风格有很多种，其实在从团队的角度进行分析的时候，最后基本上可以归结到，选择和团队风格一致还是互补型的应聘者？风格一致，往往代表做事的方法、考虑问题的角度和处理人际关系的习惯比较相近，正所谓"惺惺相惜"，这样的人在一起共事，会很快建立起交流的平台，实现相对默契的配合。我们可以看看自己身边的朋友，除了那些很小的时候就在一起混的"发小"，在我们真正独立以后，能很快建立其朋友关系的，是否大多数都是和我们比较相近或相似的人？这种相似不是外表的相似，而是考虑问题的方法、做事的习惯等与个人的内在价值观和人生态度比较相似或相近。与空缺职位所在团队的风格一致的应聘者，往往能更快和更容易地融入进去；而互补性风格的人之间，则相对更容易发生冲突。虽然我们从各种报刊书籍、影视作品中，可以看到很多成功的团队，是由不同类型、不同风格的人员所构成的，但我们其实没有看到，在他们融合成一个非常好的团队之前，经历了什么样的磨合过程。同样，我们也没有看到，有多少同样类似的团队，没有磨合出来。因此，在招聘过程中，对于应聘者与他要去的团队风格的一致性和互补性问题，需要着重考虑。特别是这个应聘者将来不是担任团队领导，而只是团队成员的时候，与团队的适应性就变得格外重要。第五部分 6.职位分析（6）在从团队的角度进行招聘需求分析的时候，通常可以从以下几个角度来看：（一）团队本身的特点每个团队都有其自身的特点，这些特点既有长处，往往也会有短处。当我们在为团队招募新人时，一定要考虑，新人的长处能否弥补团队的短处；而新人的不足能否通过团队的力量加以改善？这个判断，单从职位本身是难以看出的。我们曾经有这样一个业务团队。这个团队整体年龄比较年轻，冲劲足，能力很强。他们所从事的业务领域，是一个市场变化非常快，在某种意义上有些类似于股票市场的专业。这使得从事这个业务，会有两种选择：一是比较保守地做，这么做的结果，是市场好的时候，盈利不如别人；市场不好的时候，也不会像别人那样亏得那么厉害。还有一种是大刀阔斧地玩。要不大赚，要不大赔。这个团队的特点属于后者。幸好他们那几年赶上市场非常好，和前几年的中国股市非常相近，因此给公司挣了不少钱。这使得团队的特点更加突出：团队风格有点像赌徒，而且是敢玩大的赌徒-属于典型的风险偏好型。不是说这么做不好，但这实际上是加大了公司的经营风险。而让现有的人员调整过来，难度非常大。因此，对这样的团队，再招聘新人的时候，就一定要选择风险回避型的人。虽然这种人在做业务的时候，可能会和原有的团队成员的意见向左，但从公司的角度来说，这恰恰能起到很好的平衡作用，能够在一定程度上降低由于这个团队自身的特点，所带来的从事业务的风险。（二）团队发展的阶段同一个团队，在不同的发展阶段，在进行人员配备的时候，也会有不同考虑。在一个团队组建的初期，团队的重要使命之一，是能够迅速形成有战斗力的团队，这时，选择风格一致或相似的团队成员，能较快地实现这个目标。在团队的平稳发展阶段，为了使团队能更加完美，就需要选择不同类型的人加入，让团队无论从思考方法还是行动风格方面，都没有明显的不足。而且，这时选择互补性的新人加入团队，团队本身也会有足够的时间和耐心实现磨合与融合。在团队的快速变革阶段，与团队初创阶段相似，团队最重要的任务是尽快完成转型，这时，风格一致的新成员，能够较快地实现与原有成员的融合，有助于团队的顺利转型。（三）团队自身的要求和公司高层的希望从团队负责人的角度来说，通常希望招到的，是和现有的团队风格相近或相似的新人，但从公司高层或公司人力资源管理的角度来看，这种希望未必合理，公司可能会更倾向于选择与现有的团队风格互补的新人。对这个问题，在招聘过程中，一定要非常慎重地考虑和平衡。第五部分 7.职位分析（7）很多年以前，我们曾经给一个团队招人。这个团队的负责人是一个比较典型的谄上欺下的人，无论从人品到能力都让人摇头。但由于各种原因，公司在一段时间内还不会将他换掉。当时在给这个团队补充人选的时候，我们有两点考虑，一是这个职位的任职者在工作方面要有一定的创新意识，对工作应该有自己独立的看法，显然，一个唯唯诺诺的人，在这方面是难以达到要求的。另外，我们也考虑，招来的人应该有一定的领导潜质，以便将来可以做团队的领导。这两方面的想法，是不可能与当时的团队负责人沟通的。几轮面试之后，最后的人选集中在了两个人的身上。这两个人都是名校毕业，分别毕业于中国最好、最有名气的两所大学，都是 MBA，和职位本身相关的能力都具备，能力在伯仲之间。但这两人的性格特点差异较大。在面试的时候，对这两个人，我们问了同样的一个问题：假如领导安排你去做一项调研，你在花了很多心思，也请教了许多专家之后，拿出了一份你自认为是比较完美的报告交给领导，但领导看了以后，告诉你，你做的结论不对，这和他的判断差别很大。这时你怎么办？（这是一个典型的情境假设类的题目，关于这类题目的使用要点，本书后面将进行详细分析。）两位应聘者都回答：由于自己刚加入公司，而领导对这个行业和公司更了解，再加上看问题的角度可能不一样，所以自己要回去反思一下，是否自己的结论和观点确实存在问题。我们接着问：如果你回去认真地分析了自己的报告，而且和更多的内外部专家进行了请教，他们都支持你的观点，这时你怎么办？两位应聘者的回答还是比较一致：那我就想办法去说服我的领导。而且，就如何说服领导，两人也都谈了自己的想法，客观地说，都是有道理，也是可行的。例如不和领导公开争辩，用事实和数据说话，借助其他专家的嘴，挑选合适的时机和场合，等等。接着，我们继续追问：如果你使用了这些沟通技巧之后，发现领导还是坚持让你按他的意见下结论，而你发现，如果按照他的想法去做，很有可能给公司带来很大损失的时候，你该怎么办？-这属于典型的压力面试的方法，有不少应聘者到这个环节上，基本就快被问崩溃了。甲：那我就按领导的意见办吧。毕竟他是领导，我要对他的工作负责。而且出了问题，也是由他来承担。乙：我觉得还是应该继续想办法说服他。如果依然不能说服，而且按他的思路，可能会给公司带来很大损失的话，我会向更上一级的领导陈述我的观点。问：那你就不怕领导给你穿小鞋吗？乙：如果他非要这么做，那也没办法。但我不能因此而放弃正确的观点，特别是在可能给公司造成大的损失的情况下。问：那你会选择离开公司吗？乙：我相信公司不会容忍这种情况。实在不行，我会请求公司给我调整另外适合我的岗位，如果实在做不到，那我也会选择离开。从这两个人的回答中，我们感到：首先，这两人的回答应该都是内心真实的反应，其次，两个人在面对同一个问题时，性格上的差异也是比较明显的。按照我们前面对需求的陈述，显然，乙更符合我们的标准。同时，也不难猜出，甲更得到那位团队负责人的认可。后来，在和这个团队的上级领导沟通之后，我们选择了乙。这当然使得团队的负责人不爽。其实，在做这样的选择的时候，我们也知道对乙来说，是存在较大风险的，但当时我们的判断是公司会在不久调整这个团队负责人。果然，我们挑选的候选人在进入这个团队之后，工作得非常郁闷。在工作中，他表现出很好的工作能力，得到了其他团队、部门和公司领导的高度认可。但毕竟直接和他打交道的，还是他所在团队的负责人，而这是他本人无力改变的。到公司半年后，他找到我，提出辞职。虽然不出我们的预料，但我还是尽力对他进行了挽留，告诉他再等等机会。遗憾的是，公司由于各种原因，没有在那几年把那个负责人免掉，最后，这位同事在公司工作了一年半之后，郁闷地选择了离开。当然，他去了一家更好的单位，无论从待遇还是地位来说，都比我们公司强，但无论如何，这样的离开，其实对我们公司和他本人，都不是一个好的结局。通过这个例子，给了我一个教训，我们在选人时，无论出于什么样的考虑，都不应该把团队领导不希望要的人放进去-当然，由于关系推荐，必须要接的人例外，这种情况不是我们这本书所要讨论的内容。当我们在候选人风格的选择上，和团队领导的期望不一致的时候，最佳的做法是选一个大家都比较能接受的人选，换句话说，通过有效沟通，互相做出让步，从而达成一致。这既是对公司负责任，也是对应聘者负责任。第五部分 8.职位分析（8）（四）其他会影响到对候选人的选择的因素除了上述关于团队风格和应聘者风格的分析之外，在进行团队分析的时候，还会有其他因素会影响到对人的选择。我们曾经有这样一个职位，具有以下特点（为了防止对号入座，这里不直接表明岗位的名称，而是分析其性质）： 1.从专业的角度来说，要求较高，要能达到岗位要求，任职者的年龄通常在 30 岁以上了。 2.虽然专业化程度较高，但属于公司中非主流的职位。例如，在一个以贸易为主业的公司中，如果它还有自己的物业和物业管理，则负责物业管理的岗位（未必一定是成立公司或部门来运作），就属于非主流岗位。非主流岗位通常的一个重要特点是：晋升机会远远少于主流岗位。因此，我们需要招聘的这个空缺职位，从发展空间来看，提升的机会不是太多。 3.这个职位所在部门，是一个比较年轻的部门，平均年龄不到 30 岁。部门的主要负责人都很年轻，也都是在 30 岁多一点。这个职位在招聘过程中，除了要把握求职者的专业能力外，对其职业发展设计也需要做仔细考察。在求职者中，应该说，多数人希望自己在管理上有所提升，或者说，希望自己未来成为一个管理人员，无论所管理的团队有多大；少数人给自己设定的目标，不是在管理上发展，而是成为一个技术专家。虽然技术专家到一定程度，也会行使一定的管理职能，但那毕竟是建立在专业基础上的。由于职位所在团队的特殊性，使得我们在进行需求分析的时候认为，我们寻找的候选人，除了专业水准外，可能更应该倾向于选择那些把做技术专家作为自己职业发展方向的人。如果选择了希望将来做管理人员的候选人，以他们的年龄和资历，通常都会在中小型公司担任了一定的管理职务，而进入我们公司后，一旦难以看到未来发展的可能性时，他们是不太容易接受的。这也将给我们人力资源开发和管理带来很多后续的问题。所以，最后我们选择的一个人，是比较典型的给自己定位为专家而不是管理者的人。这使得他在进入团队之后，不会产生失落的心态。反之，由于他在进入公司以后，看到自己在职位所需要的专业能力方面，远超过原有人员，他也获得了较大的满足感。因此，这样的员工就可以很好地留住。我原来一直在一家集团型的大型国有企业工作，在全国各地都有子公司，我们同时要负责对各子公司领导班子的考核和组建建议。在做了大量的班子考核的工作之后，我感觉在招聘过程中，对团队需求的分析，其实和我们组建一个子公司的领导班子时要考虑的内容很相似，例如，要考虑不同班子成员之间的风格差异问题，考虑相互之间的长处和短处的互补问题，考虑互相之间的监督和制衡问题，考虑合理的年龄梯次问题，考虑不同人员的不同上升空间问题，等等。总之，在从团队的角度进行招聘需求分析时，基本的思路就是要考虑所招聘的人，除了能力素质本身之外，他的加入是否很快能为团队所接受，是否能迅速融入团队，是否能使团队变得更加全面。第五部分 9.职位分析（9）七、从企业文化和价值观分析招聘需求不同的企业文化和价值观，决定了不同企业的员工风格差别巨大。如果说，职位要求决定了对应聘者"硬件条件"的要求的话，企业文化和价值观，就决定了对应聘者"软性条件"的要求。有一次我利用周末给一家乳制品企业做内训，当时正值夏季，这家公司参加培训的员工来自全国各地，都是从事人力资源管理工作的。让我印象深刻的是，在那么热的天气里，而且不是在公司，是在外面的度假山庄做培训，他们依然全都是西装领带（都是工作服）；在培训过程中，我提问的时候，回答很不踊跃，除非我点名才会回答；在上课纪律方面，也是非常的好，根本不用提醒不要在课堂上接电话之类，这些在别的公司往往需要说一嘴的要求。离我们培训的教室不远的另一个会议室里，是一家著名的 IT 公司的内训。我不清楚他们在培训什么内容，但可以看到，这个公司的员工，穿着他们自认为舒适的衣服，包括大裤衩、拖鞋等。两个公司的员工走在一起，对比太鲜明了。这就是企业文化的差异。在培训过程中，这家公司的员工告诉我，在他们的生产厂区里，要求是极其严格的，例如员工在厂区内行走，必须在指定的区域内，超过这个区域就要被罚款，第二次再犯，则连领导一起罚。可以想象，这家公司的文化中，是非常强调纪律与服从的。虽然我在培训中多次举这家公司的例子，但我从来没说过这样的文化不好。评价一个公司的文化，一定要和这个公司的产品、行业特性、人员状况等各方面因素综合在一起来考虑。虽然这是一家乳制品企业，但从他们的生产链条来看，和一家制造企业没有本质上的不同。而对于工业化大生产的制造业来说，流程的标准化，是提高效率，降低成本的必要条件。标准化意味着没有个性，没有例外，对人来说，就是所有的人都要按照统一的要求来完成工作和活动。这就是纪律，是规则。显然，这家公司的企业文化，和他们自身的行业特性很好地吻合。但是，这种文化本身也会带来另外一个问题：员工思维的活跃程度降低，创新能力变弱。创新思维，其实是和不受束缚紧密联系在一起的。当我们对现有的状况很习惯，不感到受到束缚时，其实我们已经把自己的头脑和思维束缚住了。所以，我做培训的这家公司，在市场上很少能看到他们产品的创新，他们赢得市场、赢得客户的手段，就是大量做广告，打价格战，通过各种市场活动吸引消费者。假如有两名候选人，毕业于同一个学校、同一个专业，各方面的条件基本一样，但其中一个思维活跃，喜欢挑战现有的规则和制度，喜欢出一些标新立异的点子；还有一个中规中矩，愿意而且习惯在别人设定好的道路上行走，这家公司会更倾向于招哪个人，应该非常清楚。这就是基于企业文化而对人的选择。在从企业文化和价值观进行招聘需求分析时，还需要考虑企业所处的行业特点。这是绝大多数面试指导书和面试培训时都没有谈到的，但就我个人经验来看，这是非常重要的一个问题。我原来所在的行业，是一个给回扣已经成为潜规则的行业。几年前，我在做业务的时候，有一次请一家著名的市场调查公司帮我们做市场调查，当时，曾经请了几家潜在客户中负责相关业务的主管，开了一个小型的座谈会。与会者相互之间并不认识，在座谈过程中，当会议主持问到，你们选择供应商的标准是什么的时候，他们的回答让我记忆深刻。几位参会的人员，不约而同地答：当然是回扣多少了。也许是他们认为这家市场调查公司并不是同行，也不是什么纪检部门，并且之前也告知他们，所有的回答都会为其保密，尽管如此，这种坦诚也让我非常吃惊。从另一个角度来看，回扣已经不是潜规则，而是显规则了。第五部分 10.职位分析（10）其实，这样的行业在市场上有很多，例如医药行业、IT 行业等。作为企业个体，虽然并不希望面临这样的竞争环境，特别是国有企业，在这种环境中，灵活性远远不如民营或个体企业，但当我们无力改变行业现状的时候，我们也不得不屈从于这种并非我们希望的竞争规则。在这种情况下，就会出现一个非常大的问题：给回扣的时候，通常都是私下进行，往往不会有第三者在场，对于我们自己的员工，如果想从中谋利，是有很大的机会的。虽然我们可以给员工进行培训，进行教育，但人的趋利性，以及整个社会价值观的多元化和信仰的缺失，使得外部约束的力量越来越低。如果员工自身有较强的自我约束能力，则对于防范员工出现问题，会起到很大的帮助。这时，在面试过程中，如果应聘者所申请的职位，是一个经常要应付回扣问题的职位，则我们必须对应聘者的金钱观和价值观进行严格的审查。在进行这方面的审查时，我们通常会了解应聘者的家庭背景、消费习惯，他的成就动机中，金钱是否是第一位的，观察他的穿着等支出是否与其收入相匹配。对于一个成长于很困难的家庭中的应聘者来说，他们往往会比别人更痛切地感受到金钱的重要性，如果在他们的价值观中，把追求金钱作为衡量人生成功的首要标准，前面谈到的职位，往往会让他们抵制诱惑的能力降低，特别是在他们感觉到借机谋利没有风险的时候。同样，一个消费水平超过自身收入能力的应聘者，也往往会对金钱有着更大的需求，这样的职位，也容易让他们突破做人做事的底线。相反，一个家庭环境比较正常，对金钱的欲望不是那么强烈的人，做这样的职位，可能犯错误的几率相对会很低。需要说明的是，要让人完全不受外界诱惑，是非常困难的，差别只是在于，同样的金钱可以让一个人改变，却无法让另一个人动心。这种行业的状况，我们无法改变诱惑本身，我们只是通过选择那些对金钱的欲望不是那么强烈的应聘者，来提高他们犯错误的门槛。通俗地说，如果有两个应聘者，一个是一万块钱就有可能让他下水，还有一个是需要十万块钱才能改变他的立场，那我们就选择后者。毕竟，随着犯错误的门槛的提高，犯错误的机会也在大大降低。但在招聘时的这种对人的选择，是无法从本质上不让员工犯错误的。对此，也必须有清醒的认识。当企业的文化和价值观比较明确时，确定招聘需求本身并不困难，难的是如何把文化和价值观的要求转化为可以提问的具体问题，也就是将能力要求"可视化"。对此，后面将介绍 "可视化"的基本思路。上面介绍了从职位本身、职位所在的团队以及企业的文化和价值观三个角度来进行招聘需求分析，并且介绍了如何在找到招聘需求后，对各项需求进行筛选和排序的方法。接下来，我们可以看一个具体的案例，在这个案例中，会综合运用上面提到的各种方法和思路。第六部分 1.该招什么样的人（1）八、案例分析：这个职位该招什么样的人职位名称：财务经理工作内容 *负责某物流集团新成立的莫斯科公司的财务管理工作； *按照总部财务规定，负责向集团总部汇报财务状况。工作环境 *工作地点：莫斯科公司背景 *莫斯科公司是一家新成立的公司，员工除总经理和业务经理外都是当地外籍雇员。人数有 20 人左右，公司主要负责铁路联运境外（主要是俄罗斯境内）的协调工作。财务方面有当地雇员负责从事基础性工作。相关团队的情况 *公司经理和业务经理为内派员工，其余为当地雇员； *主要管理人员有很强的市场开拓能力，但缺乏制度意识； *总部期望加强对公司的管理。公司基本情况 *高度竞争性行业； *转型期的大型国有企业； *历史悠久。从上述基本介绍中，我们一条条地进行分析。 "负责某物流集团新成立的莫斯科公司的财务管理工作"：可以看出，任职者需要具备一定的财务专业知识和经验，了解公司业务，有一定的团队管理经验。由于公司的规模不大，业务也相对简单，又有总部的支持，因此，财务方面的工作经验，有两到三年，应该可以应付。至于管理经验，有一年左右的足矣。 "按照总部财务规定，负责向集团总部汇报财务状况"：需要任职者有一定的执行能力。同时，从这条规定中可以看出，这个职位属于双重领导，既受到当地公司总经理的领导，也要听从总部财务部的指挥。从两个角色来说，是有一定冲突的。因此，这个职位的任职者，就需要有较好的沟通能力。 "工作地点：莫斯科"。说明任职者应该懂俄语，能适应长期外派。而且如果有过俄罗斯工作或生活经验，就更好了。此外，由于是在国外做财务经理，我们希望应聘者是中国国籍 -由于不同国家的法律适用不一样，对于海外公司的核心岗位，特别是与钱打交道的职位，任职者一定要选择中国国籍，否则一旦出现问题，在法律适用方面，可能会遇到很大障碍。此外，由于是外派，我们也希望应聘者的户籍是在北京，否则在办理出国手续时，公司可能需要支付更高的成本，花费更多的时间。通常就这个职位本身而言，男性和女性都可以。但近些年，我们了解到，莫斯科是一个安全情况不太乐观的城市，特别是"光头党"，排外情况较为严重，出于安全性的考虑，这个职位由男性担任，可能会更好些。从团队情况来看，总部派出的这名财务经理，除了提供业务支持外，还应该要对两位外派人员起到一定的监督制衡作用。就他个人而言，人应该比较正直，既有原则性，又能有一定的灵活性。第六部分 2.该招什么样的人（2）从公司的情况来看，"高度竞争性行业"，意味着商业贿赂的情况可能会比较严重，作为财务经理，就必须有较好的原则性，同时也了解业务，对业务能实现一定程度的控制。 "转型期的大型国有企业"，表明这是一家处在变革期的企业，它既有老国有企业所固有的很多弊端和不足，但同时也在做着积极的改变。对应聘者来说，这就需要他们既能适应国有企业所特有的文化，同时也能够成为变革的积极参与者，甚至推动者。因此，那些在国有企业工作过，又在比较职业化的外企或上市公司工作过的应聘者，将会是较好的候选人。 "历史悠久"，代表了这家企业会有很长时间的文化积淀，对于应聘者来说，就必须要能尽快地适应企业的文化特点，但又有着较好的职业化的习惯，不会轻易地被一些不好的传统所改变。汇总起来，招聘需求如下： *有 2 年以上财务方面的工作经验； *有基本的俄语口头和书面交流能力； *具备独立工作能力，能适应长期驻外的工作性质； *中国籍； *北京户口； *人品正直，有很强的自我约束能力； *很强的沟通能力； *原则性强，但同时具备足够的灵活性； *对任职者在财务管理方面的要求高于对外沟通和协调的要求； *物流行业优先； *男性为好（俄罗斯的安全环境考虑）； *有团队管理能力优先，最好有一年的管理经验。上述就是分别从职位职责本身、所在团队和公司文化的角度进行的招聘需求分析。在列出了上述的要求之后，我们马上会发现，这个公司本身规模不大，从业务特点来说，也不复杂，又是国有企业，因此，薪酬的给付肯定不会太高。就算能找到一个能满足前面谈到的所有条件的应聘者，公司所提供的薪酬，恐怕也不会有什么吸引力。于是，我们就需要对上述条件进行筛选和排序。在上述条件中，在北京户口之前的几个条件，都是完成工作所必需的，也就是必须保留的。而缺乏物流行业的从业经验，倒也不会对工作产生太大影响。接下来是排序。作为一个财务经理，显然具备财务方面的专业能力是第一位的。其次，由于是在俄罗斯工作，又要对公司起到一定的监控作用，掌握俄语也是必要的。但这时我们就会面临一个新的问题：在人才市场上，找一个懂财务的人不难，找一个会俄语的人也相对容易，但要找到一个既懂财务，又会俄语的人，就不太好找了。通常我们可能遇到的候选人，不是俄语比较好，但财务专业能力一般的人；就是财务专业能力一般，但俄语比较好的人。这时，就需要考虑，这两种能力，哪一种在进入岗位之后，更容易通过培训或实践获得提升？第六部分 3.该招什么样的人（3）这个职位本身，是在海外工作，底下还会管理着从事基础财务工作的当地雇员，这表明如果任职者财务专业能力不够的话，在实际工作中，难以找到替代；而在国外的生活环境中，只要具备了基础的语言能力，提高俄语水平相对会更容易些。因此，在对这两条要求进行排序时，一定要把财务专业能力的要求放在俄语水平的前面。对于管理经验，如果应聘者不具备，由于这个职位本身的管理要求不是太高，只要应聘者有一定的管理潜质，关于管理经验的要求也是可以往后放的。按照这样的思路，我们可以把上面列出的招聘需求，重新做成以下的排序： *中国籍； *有 2 年以上财务方面的工作经验； *有基本的俄语口头和书面交流能力； *具备独立工作能力，能适应长期驻外的工作性质； *人品正直，有很强的自我约束能力； *原则性强，但同时具备足够的灵活性； *很强的沟通能力； *对任职者在财务管理方面的要求高于对外沟通和协调的要求； *有团队管理能力优先，最好有一年的管理经验； *男性为好（俄罗斯的安全环境考虑）。对性别的要求，既不是不可替代的，也无法通过培训获得变化，而且男性、懂财务和俄语的人，在北京市场上找起来很困难，所以，我们将这一条放在了最后。在进行以上分析的过程中，我们主要讲述的是分析的思路，至于分析的方法，除了前面谈到的职位说明书分析的方法、访谈法以外，还可以使用头脑风暴的方法，让对这个职位有些了解的同事坐在一起，从不同的角度提出招聘的需求，可以使得需求的确定更加完整，更符合公司的实际情况。通过对这个案例的分析，希望对于读者理解如何把握招聘需求，能有一定的帮助。第六部分 4.该招什么样的人（4）九、招聘渠道选择招聘渠道有很多种，我们最常见的无非网络招聘、校园招聘、人才市场、猎头、媒体广告等。招聘本身，是一个根据企业需求进行人员遴选的过程，因此，对企业需求的把握和对人的把握，是招聘成功的基本保证。从这两点来说，所有的用人单位都是一样的，并没有什么区别。我们在招聘过程中遇到招人难的问题，其实主要原因在于几点：招聘渠道选择的合理性；是否选择了合适的招聘对象；以及招聘要求的合理性。目前，在国内的招聘渠道上，虽然有很多选择，但总体而言并不理想。这几年快速发展的以三大招聘网站为代表的网上招聘，虽然价格相对较低，反应速度也比较快，但存在的致命缺陷是简历质量很不理想。三大招聘网站我在工作实践中都用过，但总体感觉他们之间没有大的差异，虽然每次提供的简历数量都不少（例如 2007 年我们公布的职位数不到 100 个，提供的简历数量达到了 13 万份），但简历质量很不理想，尽管从表面上看，网上招聘的成本不高，但大量低质量的简历需要进行人工筛选，实际上导致企业使用招聘网站的间接成本变得非常高。而传统的纸质媒体的招聘广告（例如报纸、杂志等），则存在费用较高的不足，简历质量也未能达到预期。2003 年时，我们曾经对外招聘过一个省级公司的副总经理，当时除了使用网络招聘外，还花了很多钱，在当地影响力和发行量最大的两份报纸上做了广告，效果也一般。目前很多公司开始越来越多地使用内部推荐的方式。但这种方式又存在传播速度慢、影响力小以及时间无法控制等不足。因此，招聘渠道的效果，在很大程度上会影响到我们招人的难度。不同的招聘渠道，各自有着明显的优点和不足，下面我们对常用的招聘渠道逐一分析。（一）网络招聘这是目前使用最多，从表面上看，价格也比较低的一种招聘方式。它的优点在于传播速度快、反馈快，往往空缺职位刚刚发布，马上就会得到应聘者的简历。在使用过程中，用户能够有很大自由度进行职位内容的设置、调整，对收到的简历进行一定程度的筛选。但目前网络招聘，从结果来看，越来越适用于低端的一线人才，中高端人才难以通过这种方式获得。在特别低端的用人需求上，例如操作工，他们反倒很少上网，这种方式的效果也不理想。此外，由于不同的招聘网站的地域优势差别很大，当我们面临在全国各地都有招聘需求时，就需要寻找各个地方占优势的招聘网站，才能达到好的效果。对用人单位来说，这无疑增加了工作的复杂程度。（二）校园招聘这种方式所针对的人群非常清晰-应届毕业生。由于目标人群清晰，因此这种招聘方式的效率也是相对最高的。校园招聘的不足，在于当用人单位所需要的学生分布在多个地区、多个高校时，对用人单位来说，如果依然使用校园招聘的方式，招聘成本会大幅增加。此外，由于校园招聘往往都是在比较短的时间内要确定人选，因此，对用人单位在招聘方面的专业能力是有一定要求的。（三）媒体广告通过广告的方式发布职位空缺的信息，传播的受众广，如果是在专业或行业内的媒体上发布招聘广告，针对的人群还会很清楚。但这种方式的效果与投入的费用相关度很高。当投入的广告费用很低时，发布的职位往往会湮没在其他的广告中，看不到效果；如果想要好的效果，费用则会变得很高-当然，借此机会，倒也是对公司的一种宣传。第六部分 5.该招什么样的人（5）（四）中介/猎头公司目前，很多企业对中高端人才的获取，采用的是这种方式。猎头方式的好处，是寻找到的候选人往往会比较准确-因为猎头业务是个性化服务，猎头顾问之前会详细了解职位的要求，从而根据这种要求进行有针对性的寻找。换句话说，在用人单位见到候选人之前，猎头顾问已经替公司做了一次筛选了。同时，由于猎头或中介的存在，使得用人单位和候选人之间有了一个沟通的桥梁，双方之间一些不太好直接谈的问题-例如薪酬，可以通过猎头达成一致。此外，由于是用人单位付费，猎头公司还会替公司把关，确认应聘者背景的真实性，防止用人单位出现用人失误。但是上述猎头公司的优势，随着国内越来越多的猎头公司的出现，开始逐渐丧失。一是大量猎头公司的出现，使得有经验的猎头顾问远远无法满足这些公司的要求，于是，大量的猎头顾问是由那些工作仅仅两三年，甚至刚刚从学校毕业的年轻人来担任。这些人在专业方面本身就没有太多积累，更关键的是，由于自身人生阅历和社会经验的缺乏，使得他们对于候选人的把握难以胜任。另外，采用这种方式进行招聘，费用是比较高的。而且，由于猎头公司的目标，其实不在于把握候选人和空缺职位的匹配程度，而是在于通过此过程挣钱，因此，不少猎头公司不惜采用帮助候选人包装甚至伪装的方法，促成业务，使得用人单位受到很大损失。前不久，有一个公司的老总找到我，希望我能加盟他们的公司，如果去不了，也能帮助推荐一个能做 HR 总监的人。我了解了一下，之前的那位 HR 总监，是他们通过一个猎头公司找来的，来了以后，发现根本不像猎头顾问吹嘘的那样。后来，我通过自己的朋友了解了一下，此人不仅简历造假，而且在原来的公司里口碑极坏，原来的公司给他还发了律师函。像这样的猎头公司，不仅不能给用人单位提供帮助，甚至给公司造成了很大麻烦。目前，用人单位在使用猎头公司时，除了费用以外，如何选择一个好的、值得信任的猎头公司，其实也是一件比较困难的事情。（五）人才交流市场人才交流市场，有点摆摊的意思。和卖菜不同的地方，是买主-用人单位摆摊，而应聘者则把自己当成青菜萝卜，上门让买主挑选。这个比方有点难听，但实际就是如此。这种方式，比较适合于人才供给供大于求的情况。想想我们自己，但凡能比较容易地找到工作，谁愿意拿着一堆简历，跑到这样的地方，一家家推销自己呢？因为这个特点，所以，人才交流市场比较适合招低端人才，招到中高端人才的可能性不大。其次，这种方式成本也不算低，除了设置展台的费用外，还要专门有人在现场盯着，这也是较大的一笔支出，只不过是间接成本罢了。第六部分 6.该招什么样的人（6）（六）内部推荐其实，和其他方式比起来，内部推荐是一种非常好的方式。由于是自己的员工进行推荐，因此他们会首先替公司衡量应聘者是否能符合公司的基本要求，例如个人风格是否符合企业文化；其次，他们也会把自己对公司的感受介绍给应聘者，使应聘者在来之前，就能够对公司有所了解，并对自己是否符合公司要求做出一定的判断。第三，尽管一些公司对内部推荐成功的员工给与一定金额的奖励，但总体而言，招聘成本还是非常低的。但这种方式的不足，在于职位空缺的信息传播速度慢，是否能在一定时间内找到候选人，谁也没有把握。而且信息是单向传递，看不到反馈。因此，这种方式往往不单独使用。选择招聘渠道，其实质是选择一种空缺职位的信息发布方式，通过使用这种方式，能让职位所针对的候选人快速获得空缺职位的信息，引起他们的关注，并迅速得到反馈。因此，在选择招聘渠道时，除了根据不同渠道的费用与成本、反应速度之外，一定要考虑招聘时所面向的人群，能以什么样的方式主动获取到职位的信息。归结起来，在选择招聘渠道时，可以从以下几个角度来考虑： *不同渠道的成本。 *所面向的潜在候选人群，获得职位空缺信息的习惯。通常，越是高端的人才，往往在获取空缺职位的信息方面越被动，这时，就需要我们选择那些能主动传递空缺职位信息的方式，而不是被动等待潜在候选人自动上门。这时，通过猎头、内部推荐等方式，都能够较好地达到主动传递职位信息的效果。相反，对于相对低端的职位，往往潜在的候选人会主动关注空缺职位，这时，采用网络招聘的方式，能快速实现信息传递的作用。当然，对于更低端的职位，例如操作工人，由于所对应的人群没有经常上网的习惯或条件，这时，采用报纸、人才市场等方式，会比较符合这类人群获得空缺职位信息的习惯，从而达到较好的效果。 *不同地域的候选人群，获得信息的习惯差异。例如，同样是网络招聘，不同招聘网站在不同地区的市场占有情况差别巨大，在北京占有率很高，或者说应聘者习惯浏览的网站，在其他城市未必是应聘者经常浏览的网站。因此，一定要根据不同地点的求职人群的信息获取习惯，选择合理的招聘渠道。总之，招聘渠道的选择，会在很大程度上影响到招聘的效率和成本，我们不能仅仅根据习惯的做法来进行选择，而是要结合招聘所面向的人群以及不同招聘渠道的优势和劣势，选择出最适合所招聘职位的招聘信息发布方式。第六部分 7.该招什么样的人（7）十、高效简历筛选在一些面试官的眼中，简历筛选不是一个有多少技术含量的活，只要把基本条件一列，能用计算机筛的就先筛一遍，筛过之后，或者不能用计算机筛的，用肉眼扫一下，觉得满意就留下来，不满意的扔到一边。那么，哪些会是让面试官在看简历时关注的内容呢？无非性别、年龄、学历、工作经验、薪酬期望等。我曾经也是一个这样观点的持有者和实践者，或者说，在几年以前，我也不认为简历筛选是需要投入太多时间和精力的事情。本身面试过程就花费了我们大量的时间，面对堆积如山的简历，还花太多时间去看，实在不值得。然而，有一段时间的经验改变了我对简历筛选的看法。由于事情较多，在做了一段时间的招聘之后，我已不再介入简历筛选和笔试环节，而是交给我的同事来完成。但有一段时间，我发现过去我们通常面试 3～4 个候选人，就能选到一个合适的人选，而在那段时间里，做了很多面试，却没有找到合适的人选。最多的一个职位，面试了十几个人，都没有合适的。开始，我并没有从简历本身去找问题，而是看了笔试题目的设计和筛选，结论是正常，没有出现太大问题。而我们所招聘的职位，并非市场上供应紧缺的人才类别，公司给付的薪酬，虽然没有很强的竞争力，但也还算说得过去。于是，在后来的面试中，我开始关注我们选出的面试对象，是否选对了。仔细观察之后才发现，问题原来出在我身上。其实有不少应聘者，在简历筛选的时候，就不应该进入笔试环节。在那个阶段，因为原来跟我做招聘的同事调整了工作岗位，接他的同事在招聘方面是个新手，对于如何筛选简历，我没有太多地向他介绍，导致他在做简历筛选时，标准不够清晰，缺乏有效的判断标准，使得一些不该通过筛选的候选人进入了笔试环节。例如，在简历中，其实可以从一个人对自己的描述中找到他对自我的感受和认知。通常，自我认知不客观的人，是不会通过我们的面试的。但这样的毛病，在笔试中是无法被发现的。这段经历使我意识到，简历筛选，是招聘过程中非常重要的一个环节。总结起来，简历的筛选，应该实现高效。对于高效的定义来自于两个方面，一是要快，二是要准。快的含义是，在最短的时间内，决定应聘者是否进入下一个环节；准的含义是，筛选出来的简历，应该有很好的可用性，最好能让用人单位从尽可能小的范围内选到满意的人选。第七部分 1.怎样招人（1）如果将简历筛选这个环节细分，还可以分成两个小的环节：初步筛选和仔细筛选。初步筛选是通过快速浏览的方法，将明显不合格的简历淘汰，将能够引起考官注意的简历留下。而详细筛选则是对上一个环节中留下的简历再次进行审核，合格的留下进入下一个环节。初筛质量的好坏，会在很大程度上影响细筛的时间，因此，这里讨论的主要是如何提高初筛的速度和精度。一份简历，通常包括以下内容： *基本信息； *求职意向； *教育背景； *工作经历； *社会实践； *所获奖项； *专业课程； *资质和证书； *自我评价； *爱好； *科研成果； *家庭成员； *薪酬期望。我们将针对上述内容，逐一分析在进行简历筛选时应把握的要点。（一）基本信息基本信息通常包括了应聘者的姓名、年龄、性别、联系方式、户籍所在地、家庭地址等。在看第一遍时，除了与职位要求相关的"硬性"条件，如性别、年龄外，基本信息可以一扫而过，但要注意以下方面： 1.家庭住址对于社会招聘和应届毕业生中本地的应聘者来说，如果居住地离公司太远，需要关注一下。一旦此应聘者进入面试，就需要了解应聘人对上班远的看法。如果员工每天上下班的时间超过了 4 个小时，这对员工来说是难以长期忍受的。 2.户籍对于非北京生源的应届毕业生来说，一般对于进京指标比较在意，需要在面试中确认，从而借此判断求职者的真实求职动机。对于那些非北京户籍无法胜任的职位来说，这是一个必要的筛选条件。但就我本人的经验来看，在通常情况下不建议把户籍作为简历筛选的标准，这会让我们错过很多优秀人选。第七部分 2.怎样招人（2） 3.婚姻状况对于育龄期已婚女性应聘人，需要在面试过程中对于生育计划确认一下。关于对育龄女性应聘者的选择问题，在这里需要多谈一点。生儿育女，这是人的基本权利，仅仅因为育龄期，就将优秀或合适的女性排除在外，我是极力反对的。但对于很多公司的招聘人员来说，他们也同样面临着很现实的困境。一旦招到的应聘者进入公司没多久，就开始怀孕生子，负责招聘的人员会遇到来自用人部门的很大压力。特别是万一要遇到一个不仅生孩子，还蛮不讲理，赖在公司身上的人，就更麻烦了。因此，在这个问题上，用人单位的招聘人员首先要考虑清楚空缺职位是否适合这类求职人群（例如一些需要接触放射性物质的岗位，显然是不适合育龄妇女的）。其次，要考虑公司内部是否可以接受这样的情况。其实，即使是育龄女性，在生育方面，也是有着很大的不确定性的。我们完全没有必要，也不应该因存在这种可能性，就把她们拒之门外。最后，我们其实是在保护求职者利益、保护公司利益以及合法合规地做事之间，找到一个平衡点。此外，在这部分信息中，通常还会有应聘者的照片，特别是应届毕业生的简历，贴照片的更是普遍。根据我个人的经验，对简历上的照片，基本不用看。通常实际情况和照片的差距都较大。当然，那些对外貌要求相对苛刻的用人单位，例如旅游行业，可以看一下。如果简历中的照片都看不过去的话，那基本就可以淘汰了。（二）求职意向通常来说，求职意向表明了应聘人个人兴趣的先后顺序，特别是在同一个应聘者同时申请了一个单位两个职位的时候，这个排序是比较重要的。如果在简历中看不出应聘者的背景与所应聘职位之间的关联性时，这样的简历至少不应该作为首选的简历。需要说明的是，对于按照公司要求格式填写的简历来说，这部分会表明求职人在求职兴趣上的先后顺序，但对于招聘网站自动转发的简历来说，这部分往往更新不是很及时，参考意义就不是那么大了。在实践中我们可以看到，一些公司有网申系统，应聘者需要按照公司要求在线填写简历。有的公司故意把这个系统做得比较复杂，应聘者需要花很长时间来填写。其实，这也是在考验应聘者的求职意向。一般认为，一个人如果肯花一个小时在线填写简历，至少表明他对所应聘的公司有很强的兴趣和求职意向。当然，这种做法只限于那些雇主品牌比较强，对应聘者有很强吸引力的公司。一般的公司不建议采用这种考验应聘者耐心的做法。（三）教育和培训背景教育背景对于简历筛选来说是一个比较重要的部分，但对于不同的应聘者来说，这部分的重要性不尽相同，具体来说：对于应届毕业生和毕业三年内的应聘者来说，他们的教育背景通常非常重要。公司应根据自身情况，确定招聘策略，以提高招聘效率，保证招聘效果。例如，在进行应届毕业生招聘的时候，戴尔公司的招聘策略，是二流学校的一流学生，对专业的要求可能不高；而 Google 公司则通常会选择一流学校的一流学生，对专业有一定限定；而四大会计师事务所往往也是招一流学校的一流学生，但专业通常不做要求。这种明确的招聘策略，使得公司在选择应聘者时，目标人群比较集中，简历筛选的效率也会很高。确定这样的招聘策略，也是和公司对人员的要求相关的。Google 和四大，无论从品牌还是薪酬待遇上，都有较强的吸引力，能够吸引优秀的毕业生；而相比之下，戴尔的品牌和薪酬，吸引力要弱一些，能吸引到的应届毕业生的层次，也会略低于前面两家公司。对于有较长工作时间的应聘者来说，教育背景的影响已不是很大，这时在看简历的时候，主要是参考应聘者后续的学习和培训教育。的标准，这会让我们错过很多优秀人选。第七部分 3.怎样招人（3）在浏览应聘者的简历时，需要注意的是，如果应聘者名校毕业、工作较长时间（例如十年以上）还在较低的职位上（包括管理职位和技术职位），一般来说不建议优先采用。即使进入面试环节，在面试过程中，也需要特别关注应聘者是否有以下倾向： *自我认知不客观； *行为方式怪异； *能力太差。几年前，在招聘一个部门内的主管职位时，我曾经收到一份简历。打开一看，是我的一位师兄，比我高几级，我在系里的时候就认识。虽然不是很熟悉，但听到过他的一些故事。这位师兄人其实不坏，成绩中等，看起来也是蛮忠厚的一个人，但有一个致命的不足，性格上比较偏激，曾经做出了一些让大家掉眼珠的事情。在应聘我们的职位时，他已经工作十年有余了。就一般意义来说，他的情况属于超过职位要求的，或者说他应聘的职位低了。但我看了一下他的履历，毕业后发展得一直不好。从我对他的了解来说，并不奇怪。我相信一定是他的性格导致了这样的结果。我们很多人经常会抱怨自己怀才不遇，但不是每个人都会同时去思考，自己有什么样的问题导致了这种结果。在工作中，如果我们希望在一个环境中能有发展，只要你不是老板，就必须学会去适应环境，而不是让环境适应自己。当然，我们也可以选择离开。只是怨天尤人是没有用的。自认有才却无法施展的人，需要重新审视自己对周边环境的适应程度，这才是改变自己现状的前提。（四）工作经历这里的工作经历主要是指对于有工作经验的应聘者。对于应届毕业生的打工经历，我们在后面社会实践的部分进行分析。对于这部分的信息，主要是看应聘者工作经历与应聘职位之间的相关性： 1.如果相关度高 *则需要看应聘者在每个公司每个职位上的工作时间长短以及工作中的业绩。 *关注各单位之间的相关性、单位规模的变化、工作中的团队经验积累。对这部分内容的分析，主要是看应聘者的职业发展是否符合通常情况，例如职位从低到高，所管理的团队从小到大，从低级别团队到高级别团队，等等。 *如出现"异常"的职位变化（如从规模较大的单位高职位到规模较小单位的低职位）则需要特别关注。至少不建议作为首选的简历。即使应聘者进入了后面的环节，也需要过面试或背景调查进一步了解出现这种情况的原因。 2.如果相关度不高 *则看应聘者的工作时间。如果参加工作 1～2 年以内，且所学专业与职位吻合，则没有太大问题。现在的应届毕业生，其实有相当多的人，在毕业时并不清楚自己的职业道路如何选择，因此，头两年的工作时间，其实也是他们在自己寻找职业定位的时间。对于用人单位来说，这应该是一个可接受的过程。 *如果应聘者已经有了较长的工作时间，而工作经历与职位要求差异较大，往往表明应聘者可能对自己的职业发展缺乏思考和规划，同时，在工作了较长时间后进行转型或转行，其实求职者的职业转换成本是较高的，固然这其中有一部分确实是对自己的未来有了清晰的设计后做出的决断，但也有可能是应聘者比较盲目的选择。因此，当应聘者其他方面并不突出时，这样的简历不予优先考虑。 *如果工作时间较长，重新学习后再求职（如工作后考研），则主要看最近的学习背景（如学校和专业）与所应聘职位的相关度。当这种相关度较高时，问题不大。当相关度不高，而且申请的职位与过去工作经历也不够匹配时，这样的简历基本上可以筛掉。的标准，这会让我们错过很多优秀人选。第七部分 4.怎样招人（4）（五）社会实践这里的社会实践指针对应届毕业生在校期间正常学习之外的活动，包括打工、做学生工作、参加各种学生社团等。对于学生而言，在学校期间参加社会实践活动，表明他有意愿尝试学习之外的生活，并且有可能在此过程中积累了一定的实践经验。有过社会实践经历的应届毕业生，在进入社会后，适应岗位通常会更快一些。通常对于学生而言，社会实践有两类：学生工作，如担任团委、学生会、各种社团等学生组织的干部。从事这些学生工作，可以锻炼他们的沟通、组织、计划、协调等能力，这些能力的培养，其实对于学生将来迅速适应工作，是有很大帮助的。需要注意的是，根据我多年招聘的经验，这部分往往是应届毕业生求职者最容易造假的部分。我就曾经在某一年的面试中，遇到一个学校一个班里的两个同学，在自己的简历中，描述自己担任过系学生会主席，而且担任的时间完全一样。这马上让我们对这两名同学的诚信产生了很大质疑。其实，即使他们在简历中写的任职时间不一样，根据我们的经验，在高校中，同一个年级的学生，在不同年份担任学生会主席的几率通常也是非常低的。因此，对于应届毕业生的社会工作经历，在做面试的时候，是需要加以适当验证的，必要时还需要借助学校进行背景调查。学生工作以外的社会实践经历，例如打工、实习等。学校以外的工作可以看出学生的兴趣，也可以看出应聘者是否在读书期间，对于未来的工作已经开始有所准备。显然，一份描述自己曾经在与应聘的岗位相类似的岗位上实习过的应届毕业生的简历，是很容易吸引招聘者的眼球的。由于这部分信息是比较容易造假的内容，在面试过程中，就需要使用行为面试法，对细节进行了解，从而验证应聘者经历的真实性。（六）所获奖项对于应届毕业生来说，是否仔细浏览简历中的这部分内容，应结合公司的招聘策略来考察。如公司要求招聘的是一流的学生，那么这些学生在校期间应获得一定的奖励。对于奖励情况，可以从奖学金和其他大的奖励方面来看： 1.奖学金对于奖学金，各个学校的评选方法有所不同，一般而言，学习成绩占的比重为 50%～ 70%，不同学校的比例不一样。这需要我们通过各种渠道，特别是在面试过程中去收集信息，积累经验。时间长了之后，对于不同学校的奖学金获得者通常应该达到什么样的标准，心里就会有数。 2.大的奖励情况一般而言，大的奖励会更能反映应聘者的素质和水平。所以，当我们希望应聘者是一个优秀的毕业生时，我们可以适当关注这部分的信息。对于有工作经验的应聘者，所获奖项能在一定程度上体现应聘者的工作业绩和能力。当空缺的职位对于应聘者的专业能力有很高要求时（例如研究类职位），这部分信息可以作为重要参考之一。（七）专业课程有的简历中会附有学习期间的主要课程，建议在筛选简历时，对这些信息基本不用看。因为相同的专业，学习的课程大同小异，做过一段时间的招聘之后，对我们经常遇到的专业要学哪些课程基本心里都会有数。（八）资质和证书如职位没有很强的要求，这部分一般可在浏览时关注一下关键的词即可（如英语过级情况、计算机所获证书、专业证书情况）如职位对某项能力有特殊要求（如语言、行业证书），则这部分可作为一项"硬性"的条件进行筛选，必要时可在下一个环节（如笔试时）要求查看证书原件。的标准，这会让我们错过很多优秀人选。第七部分 5.怎样招人（5）（九）自我评价和自荐信一样，简历中的自我评价部分主观色彩很强，在筛选简历的时候，一般不予重点关注。但在浏览这部分内容时需要注意以下内容。首先，有无怪异或偏颇（过于激烈）的用词。我曾经在应届毕业生的简历中看到了类似 "少说多做的执行能力和领导魅力，在各种场合都能带领团队走向胜利"、"在人文和理工上都有一定实力，具有不凡的忍耐力"、"最不喜欢过于压抑的环境"、"在大学期间编写并导演了……，使我颇具领导能力与团队协作精神，……并能起到稳定大众，鼓舞士气的作用"这样的描述。对于一个刚刚二十出头的大学生来说，当他写下"不凡的忍耐力"这句话时，相信他一定认为自己遭受了非常不公正的待遇，而自己坚强地挺了过来。对我们这些过来人来说，大学期间，真的是想不出会有什么样的不公平待遇可以到这种程度。这种描述的背后，往往代表着求职者非常强烈的自我意识。像这样的描写，不说应聘者自恋，至少有很明显的夸大倾向。其次，如果简历中有上述的用词，而且应聘者也进入到面试环节时，需要在面试中关注应聘人是否的确在自我认知方面存在问题。一个自我感觉过于良好的人，是很难和团队融合到一起的。（十）爱好这块内容原则上不用关注，可以不看，但如果职位有相关可适当浏览。例如，在做运动器材的销售时，一个喜欢运动的销售人员可能会对产品有更好的理解，也可能通过描述自己的感受更好地打动顾客。即使对爱好没有特殊要求，在筛选简历的时候也要快速看一下是否有怪异的爱好，比如：喜欢打麻将。我在看简历时，确实曾经看到过求职者在自己的兴趣爱好一项下写着：喜欢打麻将。要知道虽然打麻将是国粹，也被列入了体育项目中，但绝大多数应聘者还不至于在简历中描绘自己在这方面的兴趣。在简历中这么写的人，要不就是确实太喜欢打麻将了，要不就是写简历时不认真，根本没过脑子。无论哪一种情况，通常而言，都不是我们希望招到的人选-开发计算机麻将游戏这样的职位除外。（十一）家庭成员大多数情况下，简历中不会包含这部分内容。但对于要求应聘者按照公司指定格式填写简历的情况下，有可能会包含了这部分的信息。对这部分的审查，主要是为了防止求职者与公司内部人员有回避关系，如直系亲属分别在审计和财务工作等。我在前些年的招聘工作中，曾经有过一次，因为没有要求求职者填写这部分内容，在面试时也忽略了这一点，结果导致招的一位新员工所从事的工作，与其直系亲属有回避要求，人到位之后，非常被动。根据劳动合同法的要求，因为这种情况对员工做岗位变动或解除劳动关系，在实践中都是比较困难的一件事情。就算最后解决，也要增加不少用人成本。因此，在出现了上述情况之后，我们在招聘流程中增加了一个环节，通过简历筛选的求职者在笔试之前，一定要填写一份非常完整的信息表，其中就包括了这部分内容，这也是我们进行最终录用时要考察的方面之一。同时，还要求求职者必须对所提供的信息的真实性承担完全的责任。的标准，这会让我们错过很多优秀人选。第七部分 6.怎样招人（6）（十二）科研成果这部分内容一般不用特别关注，但在职位专业性要求较强时可关注一下。根据招聘策略，如要求一流的学生，那么可以关注一下。例如，一般我们在做应届毕业生招聘时，对科研成果并不是很在意，即使是对硕士研究生。原因在于国内目前的教育体制下，绝大多数研究生的论文，其实学术水平也就那么回事，好学校的还好点，差一点的学校的学生就更一般了。况且真正进入工作岗位之后，这种研究能力也不是我们最在意的。但是在我们找做研究的人员时，情况就不一样了，我们在筛选简历时，就会看应聘者发表文章的多少，有多少是第一作者，大概都是什么题目，研究方向是什么。虽然这并不一定代表了应聘者的学术水平，但至少发的论文多，表明了应聘者在研究方面所花的精力要多，做研究的兴趣可能会相对更浓一些。因此，是否要看应聘者的科研成果，一定要和职位的要求结合起来。（十三）薪酬期望由于简历中，往往不太涉及薪酬期望，另外，很多用人单位在招人时，对人的要求本身有一定弹性，薪酬上因此也有一定弹性，所以在快速筛选简历时，对这部分一般不做特别关注。但如应聘者的薪酬期望明显与职位薪酬水平相差较大时，则不予优先考虑。薪酬期望，其实在某种程度上也表明了应聘者对自我的一种认知。例如，有一次我们在招聘财务职位时，应聘者中有一个来自于四大会计师事务所的小伙子，北京的一所重点高校本科毕业后直接去的事务所，工作不到两年，准备换工作了。当时我们招的是一个助理职位，因此工作经验的要求是三年左右的。薪酬水平大概是年收入 5 万～6 万。客观地说，这个数字在市场上不算高，也不算太低。这个小伙子在填写我们的应聘申请表的时候，在"薪酬期望值"那一栏里，写上了"月收入最低 8 千（税后）"。按照四大会计师事务所的薪酬结构，他对年收入的期望值应该在 11 万左右，还是税后。根据我对市场上薪酬水平的了解和此人现在的职位，他的这个期望值不会低于他现有的收入水平。这就是典型的自我认知过高的表现。不可否认，四大的工资水平，对刚工作几年的人来说，是不低的，在市场上也属于较高水平，但这个收入的背后，是高强度的工作负荷和巨大的工作压力-虽然在这种环境中也会让员工快速成长。所以，我们就能看到很多在四大才工作了几年的年轻人会选择离开，明知道离开之后，薪酬收入有可能下降。但此人仅仅工作不到两年，从一个压力很大，一年到头没几个休息日的职位，到一个工作负荷明显降低，至少周末不用加班的公司工作，还希望收入有所提高，其自我认知的客观程度，或者说人的成熟程度，是令人怀疑的。类似这样的应聘者，在简历筛选的时候，基本上就可以淘汰-除非此人确实很优秀，市场上难以找到，而且公司也有可能在薪酬上做出较大的让步。的标准，这会让我们错过很多优秀人选。第七部分 7.怎样招人（7）在快速筛选简历的过程中，除了按照以上的方法进行判断以外，还需要注意以下几点： 1.错别字如在简历中出现较多错别字，而职位要求工作细致性又比较高，则不作为优先考虑。遗憾的是，现在的简历中，存在错别字、用错标点符号、格式错误等情况的比比皆是。从我的经验来看，简历中在这方面不出现任何问题的应聘者，往往至少具有以下两个特点之一：求职愿望非常强烈，在准备简历时花费了大量心思；做事习惯比较好，认真。这样的求职者，是值得关注的。 2.语法错误特别是在外文简历中，语法错误会反映出应聘者的语言水平。当文字能力是职位所需的重要技能之一时，频繁出现语法错误的简历，可以被直接淘汰了。 3.简历的长度过长的简历，往往表明应聘者在应聘时，缺少从用人单位的角度考虑问题，这既可能是由于缺乏应聘经验造成的，也可能来自于心态本身没有调适好，没有意识到简历是一个展现自己符合用人单位需求的形式，而不是炫耀自己的方式。反过来，太短的简历，可能表明应聘者对职位的兴趣不大，或者是一份没有动脑筋，放之四海而皆准的简历。对这样的应聘者，其实基本上也可以在简历筛选时就淘汰掉了，除非手里的简历基本都是这种情况。另外，很多应聘者在投递简历时，会附上一封求职信，我自己的经验是，在快速筛选简历，甚至在做面试之前，是不看这些东西的。求职信是什么？王婆卖瓜，自卖自夸。我们筛选简历，归结起来，看的是应聘者的"事实"，或者说应聘者身上的客观存在，而不是看主观评价，而且简历中的主观评价也没必要看。没有一位应聘者会傻到在简历中大谈自己的缺点和不足；即使有少数应聘者谈自己的缺点，也会是用把优点当缺点的方式来谈，基本不足采信。求职信实际上是把在简历中无法写下或展开的主观判断进行了详细描述，对用人单位来说，实在不值得浪费时间在筛选简历的时候去看。的标准，这会让我们错过很多优秀人选。第七部分 8.怎样招人（8）从用人单位来说，求职信的用处在两个环节，一是在面试时，可以作为面试时提问的依据。例如，有些应聘者会按照书上的格式套路，在求职信结尾的地方，写上这么一句话：给我一个机会，还您一个奇迹。有一次，我就问应聘者：请问你怎么理解奇迹？你凭什么认为自己这样一个对行业基本一无所知、工作积累也很少，进入公司后职位很低的人，会给公司带来奇迹？这种问法，在很多外企的面试官眼里，非常地不友好，是一种挑衅性的问题，对此，他们可能会嗤之以鼻，很看不上眼。我承认这确实是带有挑衅性的问题，但在面试过程中，如果只是按套路出牌，是不能称之为优秀的面试官的，无论他面试过几千人还是上万人。这种问题不能每个人都问，如果都问，就不是技巧了。这样的问题，可以问那些信心爆棚，非常自以为是的应聘者，也可以问那些非常油滑，始终和面试官兜圈子的应聘者。对于前者，这种压迫式问题，是让他们回归到一个相对客观的心态，从而使他们在回答问题时能认真思考，从而体现出他们的真实水平；对于后者，是在给他们一个暗示，一定不要和面试官耍滑头，不要说假话、空话和大话。后面也会谈到，我们面试的过程不是蹂躏应聘者的过程，是让应聘者展示真实自我，从而使我们的判断更客观的过程。因此，我们没有必要在面试过程中，发现应聘者的缺点的时候，使劲地设法让他进入圈套，把缺点放大。就像对于那些自视甚高的人，当我们发现他有这个不足，而且对这个的判断已经很有把握之后，没必要再给他戴顶高帽，让他更加目中无人。如果这个缺点已经足以让我们弃之不用，就可以考虑结束面试；如果虽然应聘者有这个缺点，但他毕竟还有其他非常突出的优点来胜任所应聘的岗位，那面试考察的重点就可以转移到其他方面。所以，对自视甚高的应聘者问出前面的问题，其实也是让他回到现实的一种方法。二是在进行仔细的简历筛选时，可以大致浏览一下求职信，作为确定是否让应聘者进入下一个环节的参考。但总体而言，由于求职信本身的性质，我是不太建议在这个环节中花时间阅读求职信的。鉴于阅读本书的还会有正在找工作的读者，因此，从用人单位的角度，我也建议应聘者不要花太多心思在求职信上，而是要考虑如何在简历中，把自己身上与所应聘的职位要求相吻合的"事实"清晰地呈现出来，引起用人单位的关注。另外，在写简历时，通常来说不要太长（当然那些中高端人才除外），如果仅仅是中文的，一两页就差不多了。在这方面，一定要有清醒的认识，不要被所谓的专家们误导。有时，来自于做招聘工作的人意见，要比大学老师或一些不做招聘工作但却教别人怎么找工作的专家的意见更有价值。因为是他们在筛选简历，而不是后者。前几年，曾经有一个应届毕业生写了一本 10 万字的自传体简历，我不知道这个学生最后是否找到了工作，我只是从我作为招聘者的角度来看这名学生，可能会有几方面的问题。首先，一个刚刚二十出头的名不见经传的学生，不知道人生经历丰富到何种程度，能够用 10 万字去描述？不是没有这样的人，但这样的人，往往是先出名，然后才会有这种自传体简历。这种方式，可能代表了比较严重的自恋倾向。其次，如果仅仅是自传体小说或故事之类的，我不做评价，因为与本书的主题无关。但他写的是简历，这就有问题了。哪个做招聘的人会愿意浪费大量的时间去读这样的简历？这是严重缺乏换位思考，自我意识非常强烈的表现。遗憾的是，居然就有所谓的专家大声为其叫好，说是这样别具一格的简历，一定能引起用人单位的重视。这种专家一定是极度缺乏招聘经验，坐而论道的人。让他在堆积如山的简历中坐上一个月，而且有非常明确的招到人的要求，相信他就不会再出这样的论调了。因此，对找工作的人来说，我也希望通过阅读这本书，帮助他们了解面试官的想法和判断标准，使他们在求职的过程中不走弯路。的标准，这会让我们错过很多优秀人选。第七部分 9.怎样招人（9）为了更好地理解简历筛选的基本思路，我选择了一个简历筛选的实例进行分析。案例：应聘者：男，27 岁，80 后员工，外地户口期望从事职业： *人力资源总监； *培训师； *培训经理/培训主管； *招聘经理/招聘主管； *人力资源经理·人力资源主管；目前任职：某外企在京公司人力资源部经理。背景：地方大专毕业，后到北京续本，之后继续读 MBA。应聘职位：某 HR 领域内非营利组织的项目经理，从事与 HR 相关的业务工作。该组织的特点，是云集了大批知名企业的 HR 高管人员，在行业内有较高声望和地位。分析：从简历来看，可以看到如下几个问题。问题 1：作为 1980 年后生人，在正常读书的时候，未能考取本科学校，即使就读的大专，也是一个地方性、较差的大专，表明其基本功底并不理想。出现这种情况，通常有几种可能，一是家庭经济条件无法支持就读本科。但在这种情况下，如果成绩还可以，一般的选择是去师范、农林类、军事类等院校，收费较低，家庭可以承担。但应聘者所就读的专业又是一个相对热门的专业（外贸英语），收费肯定不会太低，因此该理由难以立足。二是学习方法不对，导致成绩一般。对这类人来说，关键是要看其之后是否能意识到，并且有实际的改善。从现状来看，至少他有较强的成就动机和学习欲望，这一点是比较明显的，因为一直在读书。但由于后面所读的本科和 MBA 院校也属一般，因此，是否在学习方法上会有明显改善，简历中无法判断，需要在面试中考察。第三种可能，是不愿意读书。但无论是否当时是这个原因，至少从后来的情况看，对这方面的顾虑可以排除。问题 2：从求职职业来讲，跨度非常大，从主管到总监，都予以选择。在填写简历时，本身是可以只选其中一种的，这种选择方式，表明求职者对自我的定位不是特别清楚。尤其是以其职业经历应聘总监，可能性极低，除非是那种规模很小、人数很少，人人有官做，头衔比较大的微型企业。同时，在求职意向中写入了"总监"，意味着此人对自我有着较高期许，而他所应聘的岗位，虽然叫"项目经理"，但实际上基本没有太多的管人职责，还是以开发业务为主。同时，由于组织内本身人员并不多，这个职位还需要承担大量事务性工作，而求职者的这种心态，显然会对这种工作缺乏耐性。问题 3：从简历本身看不出离职原因，但作为一个企业的人力资源部经理，无论企业大小，其工作范围会涉及人力资源管理的各个方面。而他所应聘的组织，名义上规模不小，但真正的实体（秘书处）本身并不大，应聘的职位涉及的工作内容也比较单一。通常，从一个涉及面较广的领域，进入到该领域中某一个比较专一的领域，要不是薪酬本身有较大吸引力，要不是进入了更大规模的公司或组织，专业上的上升较大，否则对应聘者吸引力不大。但他应聘的这个组织显然没有这方面的优势。该组织中职位的优势在于，能有更多的机会接触到平时他无法接触到的人力资源的高层管理人员，同时也能获得更多、更有价值的职位信息。因此，从简历本身来看，基本印象是他看中的是这个组织能给他带来的机会，而不是在这个组织中工作本身的吸引力。更直接地说，到这家组织工作，只是一个跳板。基于以上分析，在有其他更合适的简历的情况下，不建议给与笔试机会。的标准，这会让我们错过很多优秀人选。第八部分 1.怎样招人（10）十一、在招聘中测评技术的应用测评是近几年开始比较热门的一种人员遴选的手段，既可用于企业内部的人才选拔，也会用于从外部招聘人员。国务院国资委这些年在为下属的国有大中型企业选聘高级管理人员时，测评就是选择过程中的一项重要手段。那么，我们应该如何看待测评？我是从 2001 年开始接触测评的，在实践中也应用了几年时间，后来基本上就不用了。从实践的角度来看，是因为测评的效果一般。当然，测评工具本身的效度也是有很大关系的。通常，测评效度要想越高，使用成本也就越高。我们从 2001 年起，在公司内部进行管理人员选拔的时候，使用了一些测评工具，后来通过跟踪发现，测评的准确率很一般。在对测评本身进行评价之前，也可以看一下测评的依据是什么。测评本身，来自于心理学的理论，即通过对人的外在表象的分析，对人的心理特点、性格特征进行判断，并在此基础上，对于其未来某些方面的发展做出推断。从人力资源管理的角度，测评本身的价值，是和我们熟悉的"冰山"理论相关的，也就是说，一个人外在表现出来的知识、技能，是由其内在的价值观、自我形象定位所决定的，而决定一个人价值观和自我形象定位的，则是他的个性、人格和社会动机及内驱力。知识和技能作为外在表象，是容易看到和评价的，而个性、内驱力等，属于一个人内心的甚至是潜意识的特征，难以在短时间内从外在的表现上直接做出评价-除非通过长时间的接触、观察和了解。通过测评，可以在一定程度上对一个人的个性、特质和内在动机做出判断。从理论上来说，测评的价值是非常高的。用人单位无论是招聘新人，还是在内部对员工进行提拔，都希望能更充分地了解被招聘或被提拔的人，但在短时间内要了解一个人，是比较困难的，因此，测评会给我们很大的帮助。虽然测评有着这么好的应用价值，但为什么我们在实践中，对于测评的应用并没有达到非常广泛的程度，在实践中也没有成为我们选人的决定性手段呢？这主要是由于测评本身的几个特点所决定的。就我个人的理解，测评的实质，是判断一个人的某个特点或特质在人群中的分布，也就是他的这个特点或特质，和绝大多数人比起来，处于什么样的情况。这个结果可以用量化或数字的方式来衡量，也可以用非量化的方式来评价。例如，智商测评就是用量化的结果来显示一个人的智力发展水平与其他人相比，处于什么分布的一种测评方式。如果我们只说一个人的智商是 140，这其实是没有任何意义的，只有我们同时了解到，智商是 140，代表了天才，也就是意味着这个人要比绝大多数人，或者说 %以上的人都聪明时，这个数字才有价值。这时我们就可以通过测评得出结论，这个拥有 140 的智商的人，是一个很聪明，或者说基本上可以讲，他会比身边和他一起共事的所有人都聪明-当然，前提是这个用人单位不是一个积聚天才的地方。例如，卡特尔 16 种人格因素测验（简称 16PF），就可以看做是一种非量化的评价方式。卡特尔 16 种人格因素测验是美国伊利诺州立大学人格能力测验研究所一位叫卡特尔的教授，经过数十年的系统观察和科学实验，以及用因素分析统计法慎重确定和编制而成的一种较为精确的测评方法。这种测评方法能以约 45 分钟的时间测量出 16 种主要人格特征，凡具有相当于初三以上文化程度的人都可以使用。这种测评方法，会在结果中告诉我们，被测评者的 16 种人格分布情况，例如这个人的乐群性属于高还是低，自律性属于高还是低，等等。 16 种人格因素是各自独立的，相互之间的相关度极小，每一种因素的测量都能对被测试者的某一方面的人格特征做出判断，并在此基础上对被测评者人格的 16 种不同因素的组合做出综合性的了解，从而全面评价其整个人格。这时的结果描述，虽然也有分数，但基本上是用文字的方法来描述被测者的性格分布。的标准，这会让我们错过很多优秀人选。第八部分 2.怎样招人（11）测评的过程，基本上是通过被测者回答一系列问题，然后对答案进行分析而得到的。了解了测评的基本原理和方法后，我们就比较容易理解测评本身的不足了。 1.测评系统的偏差性首先，测评的结果，是将被测评者和人群进行比较的结果，比较的基准有偏差。这就带来了一个问题，这个人群指的是什么样的人群？从理论上说，应该代表地球上的所有人，但这是明显不可能的。通常来说，这个人群往往只是一个国家或一个民族，或是更狭窄范围内的一类人。因此，这种测评本身，就会带上了明显的文化差异。而文化对一个人的成长的影响又是十分巨大的。从我们自己的生活经验可以判断出，对同一个问题的认识，不同国家的人，即使受到的教育一样，看法也可能截然不同。这就是文化的影响。例如，对加班这个问题，在欧美国家，加班显然不是一件会受到正面评价的事情。而在不少亚洲国家，例如韩国、日本和中国的很多地方，主动加班会被赋予较高的社会评价。再举一个更典型的例子。在中国，谦虚是一种被广泛认可的美德，但在欧美国家，可能敢于表现自我被认为体现了人的自信与能力，从而会更受到欣赏。这种文化的差异意味着，如果用于比较被测评者的人群和被测评者本人，不是一个文化体系内的，就会使得这种测评在较大程度上失去应用价值。遗憾的是，测评本身来自于西方国家，而国内在引入国外的各种测评体系时，主要引入的是测评题目和分析方法，但对于测评背后用于评价和比较的人群特征，却没有进行相应的更新，使用本地人群的数据，这就变成了拿中国人和国外的人群进行比较的情况，也就使得测评的效度降低了。从理论上说，这个问题不难解决，只要对国内的人群进行抽样统计，建立起可用于比较的常模，测评的效度是能够提升的。但从技术上说，这样的操作需要很长时间的数据积累，需要做大量的统计分析，需要大笔的资金投入，需要相当多的人力投入，这就使得这个理论上可行的做法，在实践中变得非常困难。就像前面提到的卡特尔 16 种人格因素测验，设计者在花费了数十年的时间，做了大量的实证研究之后，才建立起这样的一个模型，其结论是来自于对大量数据的统计分析。但国内，很少会有人愿意以这么长的时间、投入如此巨大的精力去做类似的基础性研究。从 2000 年开始，我就注意到国内有一些专家在做这方面的数据收集和分析，遗憾的是，将近十年过去了，也没有看到一个得到广泛应用的、符合中国人特点的、效度很高的评测系统。的标准，这会让我们错过很多优秀人选。第八部分 3.怎样招人（12） 2.测评系统的低效性测评体系的第二个问题，是由于有不少机构或公司，出于商业目的，大范围地推广了各种测评系统，使很多人了解了这些测评系统，降低了测评的效度。考试和这里谈的测评不一样。考试的目的，是看被考者对于需要了解的知识或技能的掌握程度，从理论上来说，是越高越好。而测评本身，并不是说看一个人对知识和技能的掌握程度，而是要看被测者在人群中属于何种分布。因此，只有被测者的如实回答，才能客观反映其各种被测特质。测评是通过让被测者回答各种问题来做出判读的，如果被测者非常清楚地了解每个题目背后的判断标准，这个测评就会失去意义。因为被测者完全可以根据测评的目的，有针对性地做出测评者需要的回答，而不是回答他本人的真实情况。当然，为了改变这种情况，一些测评系统引入了题库的概念，可以在部分程度上解决这个问题。但需要知道的是，题目的设计不是一件很随意的事情，每道题目背后，需要了解以及如何判断被测者哪方面的特质，是需要花很多心思来设计的，这使得题库的数量不会太容易增加，而网络的普及，使得被测者非常容易了解到各类题目背后的意图。换句话说，被测者对于测评系统的深入了解，使得一般性测评的效度降低了。为了改善这个问题，有的测评系统会对测评的时间做出要求，这样，如果被测者不是出于本能的回答，而是考虑投其所好选择答案，就会面临测评时间不够用的问题。这个思路本身没有问题，但在实践应用上也会面临诸多矛盾。例如，我们按照谁的时间来确定标准时间？不同的人反应速度不一样，如果按照一般人的反应速度来设置标准时间，就会使得那些反应速度较快的人能有富余的时间做出"投其所好"的回答，从而降低了测评结果的有效性。而恰恰这些人，往往应该是测评的重点。但如果按照这类人的标准设定标准的测评时间，又会使得那些反应速度稍慢的被测者无法完成全部的测评，而就此做出结论：这些人不合格或者不适合用人单位的要求，显然又是不客观的。上述分析只适用于那些将被测者和常模进行比较的测评系统。还有一类测评系统，评价结果完全依赖于测评者的主观判断，罗夏墨渍测验（RorshachTest）就是典型的一种。罗夏墨渍测验也一种人格测验方法，在临床心理学中使用相对较多。这种测验是向被测者展示标准化的由墨渍偶然形成的图版，让被测者自由地看并说出由此所联想到的东西，然后将这些反应用符号进行分类记录，加以分析，进而对被试人格的各种特征进行诊断。罗夏测验因利用墨渍图版而又被称为墨渍图测验，是众多心理投射法之一。虽然这种方法有很多优点，经过多年的研究和应用，也已形成了许多实施方法和记分系统，但有许多问题总是仍未得到很好解决，诸如未受过专业训练的人不易掌握，而最关键的一点是，对测验结果的解释明显带有测评者的主观经验，这就难以分清测验本身的效度与测评者解释结果的效度。如果一个测评系统，在最后的结果应用上，完全依赖于测评者本人，而这个测评者又不是最后的用人部门，从招聘的角度来说，这种应用就会极不靠谱。这也是类似的测评体系在招聘中基本上很少应用的原因。的标准，这会让我们错过很多优秀人选。第八部分 4.怎样招人（13）与此类似的，还有现在被一些机构所推广的笔迹分析技术。按照其中一些机构的说法，笔迹分析技术的准确性达到了 90%以上，已经成为大多数世界 500 强公司选人的主要标准。我并没有一一核对世界 500 强公司是否真的把笔迹分析作为选人的主要标准，只是研究了一下笔迹分析技术的基本思路。比如，人的性格在笔迹上的投射，等等。客观地说，我从来不认为笔迹学是伪科学，但从招聘角度来说，至少目前我们看到的笔迹分析，存在的一个致命问题是：判断的标准不是逻辑推理的过程，而是一个非常主观的评价。例如，有的讲笔迹学的老师会告诉我们，字越写越往上斜的人，说明自尊心强；往下斜的人，说明性情沉郁。然后，我们根据这一规则去判断眼前的人是属于哪一类。从科学的角度，这个结论的背后，是一定要以大量的实证研究作为基础的，比如通过对数十万人笔迹的分析，发现其中有 95%以上的人符合这个规律，而且，无论是习惯从左到右书写，还是从右到左书写，都符合这个规律，这才使得这样的结论具有强大的可信度。但遗憾的是，我们很难看到这样的数据。上面例子中的判断标准还算清楚，至少字向下写还是向上写，不会有歧义。看看这样的描述：字迹圆滑表明办事老练，性格随和。什么叫字迹圆滑？这是一个极度主观性的评价标准。主观性的评价标准，就意味着不同的人使用时，会有不同的理解，也会导致评价的结果出现很大偏差。我曾在网上看到过一篇文章，提到笔迹分析帮助作者找到了合适的人。很有意思，特摘抄下来，读者可以看看其中的判断是否令人信服。运用笔迹分析招聘部门文员我所在的部门需要招聘一名英语专业的女孩作部门文员，作为一家全国知名的公司，我们的招聘消息在网上发布后没多久，就接到了大量的求职信。经过对几十个人员的初筛后，我选定了一些人来面试，其中几个人实力相当，在她们的最终抉择中，是笔迹分析让我迅速做出了判断。我让每个应聘者写一篇 800 字以内的作文，一方面考察她们的文字表达能力，更重要的是我要通过分析笔迹来判断谁最合适这个岗位。 A 小姐：有光鲜的在加拿大留学的经历，我们面试中发现她的英语口语和笔头都非常出色，但由于部门文员需要做大量日常琐碎的工作，所以除了英语水平外，日常工作的严谨上进和办事细腻程度也是我重点考量的内容。我仔细看了她的作文，发现她的字歪斜懈怠，横倒竖斜，没有任何棱角，通篇很不整洁，很多地方有大团涂抹的污迹。整个字体给人的感觉是懒惰、不思进取、散漫和得过且过的。这也可以从她说话极慢的语速和不是很灵活的眼神中得到印证。我知道她不是一个合适的文员人选。 B 小姐：英语水平和中文表达能力都极其出色，而且由于她看过很多书，谈吐非常好。我面试时对她的印象很好。但我仔细研究她的笔迹后发现她的字体非常大、棱角过于突出，经常有一些竖笔划划到下一行的现象。通篇有一种不可一世压倒一切的霸气。经过分析我知道这是个很有才气同时又很有野心的女孩，她不会安心于终日做一些日常琐碎的工作。而且由于她自信心极强，她字体里反映出的不可一世，让她也不可能很随和地与部门里的人相处。而且作为经理，会非常难领导这样的下属。所以我选择了放弃她。第八部分 5.怎样招人（14） C 小姐：人长得非常漂亮，口齿也非常伶俐，在面试时的一问一答都反应机灵而敏捷。她的英语口语非常出色。但我在研究她的笔迹后发现她的字体非常小而粘连，弱弱的娇娇的，字没有一点骨架，有很强的讨好别人的谄媚之相。研究后我有强烈的感觉，这是个心胸很小、娇滴滴的、吃不了一点苦的而且还有极强虚荣心的人。我联想起她反复问我进了公司后是不是经常有机会出国，我断定这是个极爱出风头、虚荣的、花瓶一类的女孩，所以我不予考虑。 D 小姐：表面看她没有任何优势，她通过英语自学考试拿到的毕业证，虽然英语口语和笔头都不错，但由于人长得非常不起眼，而且说话很少很轻，刚面试时她没给我留下什么印象。是她的字让我立刻注意了她：经过仔细研究，我知道部门的文员就是她了：她的字写得娟秀、清爽、整齐，笔压很轻，通篇干干净净，字的大小非常均匀，而且字体中的棱角让字体很有个性，但这种棱角又没有咄咄逼人的压迫之气。从她的字可以判断出来她做事非常认真仔细，自律意识很强且安心做日常琐碎的工作。她有自己独立的见解但又不至于没有团队精神。她的问题是笔压非常轻，可以看出自信心不足，但完全可以在今后的工作中慢慢培养她的自信。在笔迹分析的帮助下，我选择了 D 小姐作我的部门文员。几个月过去了，事实证实她的性向完全与我当初的判断相符，她将我们部门的日常工作处理得非常好。看完这篇文章，我实在是笑不出来。我确实无法理解，只是看了一下应聘者的笔迹，就能判断出应聘者是一个"极爱出风头、虚荣的、花瓶一类的女孩"，让我辈自叹弗如。我们看看后面的结论：最后录用的人很不错，所以笔迹判断很准。这是一个在逻辑上完全站不住脚的结论。我们衡量面试的成功率，不是衡量被我们淘汰的人选中，有多少淘汰对了；而是衡量在我们招来的人中，有多少招对了。对一位被我们淘汰的求职者来说，只要他没有进入工作岗位，就不能断定他一定不能胜任，无论我们用的是什么方法认为他不合适-因为，实践才是检验真理的唯一方法。上面的这个例子，就是典型的用不合理的评价指标来衡量面试的成功率，更不用说在逻辑上缺乏让人信服的力量了。其实，说到这里，有必要强调一下，我们招聘时选人，是基于"常识"与"常情"。所谓的 "常识"，是大多数人的共识。例如，我们大多数人会认同，一个不爱学习的人，是缺乏上进心的人。这里的学习不是单纯指读书，更多地是指在实践中的总结和思考。这就是常识。至于"常情"，指的是大多数人都会接受的价值观。例如，我们大多数人也会认同，一个非常自我的人，是很难交到知心朋友的，大多数人都不喜欢和这样的人相处。所以，如果我们招聘了一个这样的候选人，在团队融合上就会出现问题。这种"常识"与"常情"，既可能是一般意义上的大多数人，也可能是用人单位中的"大多数人"，后者其实会代表了企业中的文化与价值观。招聘中对应聘者的判断，应该按照这种" 常识"与"常情"，以大多数人都能理解和认同的方式，得出大多数人都能接受的结论。前面提到的主观性测评，恰恰在这点上缺乏说服力-缺乏大多数人都能认同和接受的推理过程，因为推理的标准完全来自于评价者的主观认识。第八部分 6.怎样招人（14） 3.测评系统与职位特性结合度弱测评系统在招聘应用上存在的第三个弱点，是与职位的特性结合程度较弱。例如，在各种测评体系中，我们可以看到会有一些测评结果告诉我们，被测者适合做销售类工作。但在实际业务中，做有形产品（如电脑、食品）的销售，和做无形产品（如旅游、代理业务）的销售，对销售人员的要求是有差异的。即使同样是有形产品，做高端产品的销售和做低端产品的销售业务，对销售人员的要求也是有区别的。比如一个卖山寨手表和卖欧米茄手表的销售人员，要求的差别就会很大。我们身边最典型的例子，就是酒店里的服务员。一个豪华酒店中服务员和一个街边小饭馆里的服务员，素质差异是巨大的。请注意，这里的区别不是说因为前者支付的工资高，所以能招到优秀的人；后者给不起高的收入，所以只能找一些不是很有眼力价的服务员。这里核心的区别在于：前者本身的产品和客户定位高，因此对员工的要求也高；而后者的定位低，所以对员工的要求也低。工资水平是产品定位本身所产生的结果，而不是导致员工差异的理由。那么，像这种做同类产品时，不同的产品定位所产生的对人的要求程度上的差异，在测评体系中的体现程度就不够理想。由于不会有任何一个通用的测评系统，会和职位结合到这么细致的程度，对被测者进行测量，会导致我们使用测评系统时，得到的结果只是一种通用型的结果，而不是针对了具体职位要求的判断。这样，我们在看测评结果时，往往是说，被测者有什么特点，适合做什么类型的工作，但基本不会给出十分具体的职位建议。所以，我们在使用测评系统时，可能结果告诉我们，适合做销售类工作，但不会告诉我们，适合做什么样产品的销售，以及是做销售人员，还是销售经理或销售总监等主要从事销售管理和人员管理的职位。这里之所以说是通用的测评系统，是因为据我所知，一些大型的跨国企业集团，自己会开发一些内部使用的测评系统，因为我没有机会用过，所以不能妄加推断，但自己开发的测评系统，针对性应该高于通用的测评系统，不过，这随之而来的，也是开发成本的高昂，所以，这种做法恐怕适用于那些非常有钱的大企业，推广价值明显偏低。第八部分 7.怎样招人（15） 4.测评系统成本较高测评体系的第四个弱点，正如前面所谈到的，是测评结果的准确程度与使用成本成正相关。要保证测评更有针对性和职位的结合程度更高，在技术上就需要引入更有经验的专家进行分析和判断，但是这样会直接导致测评成本的大幅上升。 2008 年我曾和一位非常著名的人力资源专家，也是一位一直在大企业中担任人力资源高层管理人员的同行交流关于测评的问题。对于测评的效度，他和我的观点很一致，但他也告诉我，在谈话前不久，他们使用了一套新的测评体系，他觉得准确性非常高，所以向我推荐。我了解了一下价格，测试一个人的成本大概是 3000 美元。这种价格，使得这套系统的推广价值变得非常小。实际上透过这一点，也可以更好地理解测评的效度、成本和针对性之间的关系问题。如果在选人的过程中想提高测评效度，就一定要结合被测者所要担任的职位和用人单位本身的特点，但这就会大大增加测评系统的开发和使用成本，同时，针对性的提高，就意味着广泛适应性的大幅降低，也就是这套测评系统，很难在别的企业或职位上适用，从而也无法降低测评系统的开发成本。反过来说，要使测评系统的广泛适用性增强，就不能太多考虑职位或企业的个性化特点，这么做的好处是能大大降低系统的开发和使用成本，但同时也会牺牲很多的准确性。当然，我们也要看到，测评系统本身还是有其应用价值的。测评系统的一个特点，或者说是优点，是准确率比较稳定。不像面试，不同的面试官面试水平和判断能力的高低，会直接决定了面试结果的准确性。也就是说，测评系统的误差，通常不是来自于使用本身（像罗夏墨渍测试那种依赖于测评者的主观判断的测评方法除外），而是来自于系统自身的误差，前面分析的测评系统的误差都属于系统误差，也就是系统自身的不足；而面试的准确性不是来自于系统，而是来自于人，对面试官的依赖程度太高。从科学性的角度来说，当一种方法如果对人的依赖性太高时，其推广难度会大大增加。但遗憾的是，虽然总体而言，测评系统的准确性还可以，可我们并不清楚在测评结果上，哪一部分会比较准，哪一部分的准确性会差一些，这又导致了测评系统的可用性下降。根据我的经验，用测评结果作为选人的依据是有很大问题的，但这不妨碍我们在选人的过程中，使用测评体系作为一种参考，如果测评出的被测者某一方面或某几方面的特质，和面试过程中面试官的主观判断吻合度很高，则往往意味着这会是对被测者比较客观的评价；而对于面试结果和测评结果不吻合，甚至相反的评价，则需要在进一步的面试中予以重点关注。所以，在招聘中使用测评系统，是没有问题的，关键是首先不能把测评结果作为决定性的依据，而只能是作为参考；其次，要选择合理的测评方式。第八部分 8.怎样招人（16）十二、背景调查背景调查，是指当我们基本确定候选人之后，在正式签订劳动合同之前，对其过去的经历进行了解，以更好地把握候选人是否符合公司的要求。背景调查的说法听起来很洋，其实这在中国早已有之，很多年前我们所做的组织人事部门的外调，就是典型的背景调查。由于是组织出面，还可以看到被调查人的档案，其实以前外调的准确性要远远高于现在的背景调查。但随着人才流动性的不断增加，各种企业对员工档案管理方式的多样化，以前的靠组织程序进行的外调方式已经难以达到对各种候选人进行了解的目的了。有的候选人可能供职过很多企业，这些企业有的已经不存在，有的自己就没有档案管理的权限，在这种情况下，对于候选人的背景，就需要以更多的方式进行了解。而这个了解的过程，就是背景调查。对候选人做背景调查，是入职前一项非常重要的工作。这些年，在我们招聘的过程中，感觉应聘者的诚信程度普遍呈降低趋势，虽然不能说每一位应聘者都不诚信，但在应聘过程中讲假话、提供虚假信息的人实在不少。如果用人单位在签订劳动合同之前，不考虑如何应对这样的风险，是很容易惹出麻烦的。前不久，有一位民营企业的董事长找我，让我帮忙了解一下他们刚招的人力资源总监的背景。这个总监是一个猎头公司帮他找的，号称之前在国内一家非常牛的上市公司做人力资源副总裁，之后又在另外一家很不错的制药企业做人力资源副总裁。由于这家公司在人力资源管理方面极度缺人，基本没有懂人力资源管理的，董事长开始满怀希望，也没有认真了解此人的真实面貌，就聘用了他。但他到公司没几天，就露出本来面目，说话做事粗鲁不说，在人力资源方面表现得极不专业。董事长非常郁闷，让我帮他了解一下此人过去到底是什么样的情况。非常巧合的是，此人在简历中所说的曾经工作过的两家公司，都有我的朋友，和他们一问，情况大相径庭。在上市公司里，他一直是做销售，后来做人力资源的时间只有三个月，公司就不让他做了。而且做的职位是人力资源的主任，公司根本没有人力资源副总裁的职位。此人离开上市公司后，到处说公司的坏话诋毁公司，最后公司还给他发了律师函。在制药企业，他的职位也只不过是人力资源总监，不是什么副总裁，另外离职的原因，其实也是公司让他离开。当我把这个信息反馈给董事长时，其郁闷可想而知。还好，在他们的合同中有约定，如果应聘者有欺骗行为，公司有权解除劳动合同。从这件事上可以看出，背景调查是招聘过程中非常重要的一个环节。但由于背景调查是比较费时费力的，因此，对于不同的职位，所花的精力应该有所区别，越重要的职位，背景调查就要越细。目前做背景调查，基本上是通过与那些了解应聘者的人，或者是应聘者过去的同事，或者是应聘者曾经工作过的单位的人力资源部的同事进行访谈，进而了解应聘者的。这些需要访谈的人，可以归为两类，一类是应聘者自己推荐的人，还有一类是招聘单位根据应聘者简历中所列出的曾经工作过的单位，直接和相关人员进行沟通。在做背景调查之前，我们一定要清楚，通过这样的方式，我们要达到什么目的？出于成本的考虑，背景调查比较适合放在对应聘者做了面试，认为其表现基本符合公司要求之后进行。既然已经做了面试，就意味着公司对应聘者已经有了一定的了解，所以调查的内容和重点就应该是在面试过程中无法了解或没有把握的地方，例如应聘者所陈述的过去曾经担任过的职务、取得过的业绩、人品等。第八部分 9.怎样招人（17）就招聘单位来说，当然希望背景调查能得到的信息越多越好，可惜，背景调查并不能满足我们的所有需求。为了更好地分析背景调查的有效性，我们可以看一下背景调查时涉及的信息。这些信息包括学历、学位、毕业院校、工作经历、曾经担任过的职务、犯罪记录、人品、性格、长处与不足、业绩等。可以把这些信息分为两类：主观类信息和客观类信息。人品、性格等涉及评价，所以是主观类；工作经历、任职经历是过去发生的事实，属于客观类信息。对于主观类信息，在做背景调查时，其可用程度不太高。前面谈到，做背景调查时，我们的访谈对象，要不是候选人自己推荐的人，要不是我们自己找的人。对于候选人推荐的人，通常来说，一定是候选人有把握会给自己说好话的人-谁也不会傻到找一个仇家来证明自己过去的经历。那么，从这类人嘴里得到的对候选人的评价，通常会高于候选人的实际情况，可信程度不理想。而对于我们自己找到的人，他们的评价也不见得会很客观。按照中国人的文化习惯，对于一个不认识的人，去评价自己过去的同事，其实是比较困难的事情。就评价者来说，存在三种情况：虽然被访谈人是我们直接找的，但他和被评价者关系不错。二是和被评价者的关系不好。这两种情况，评价结果的客观性可想而知。第三种情况，是和被评价者的关系一般，不远也不近。这种情况下，通常评价人不太会表露出明显的意见。他们对于被评价者的看法和意见，其实更多会是通过表达过程中的语气、措辞、神态等体现出来的。但据此做出判断，主观性太强。至于客观类信息，在背景调查中是比较容易得到，也是相对准确的。既然是客观事实，一般情况下，访谈者没有太大必要或者理由去隐瞒，特别是在和那些我们主动找到的了解候选人的人进行访谈的时候。因此，客观类信息是背景调查的重点。需要说明的是，候选人过去的业绩既有可能是主观类信息，也有可能是客观类信息。例如，当他过去工作过的单位，有着比较规范的绩效管理制度的时候，业绩结果相对客观；但如果他工作过的单位，在绩效管理上比较随意或者没有成型的绩效体系，则对业绩的判断标准往往主观因素会占到很大比重，这时业绩结果的客观程度就大打折扣。为了提高背景调查的工作效率，现在有不少公司，会把对候选人的背景调查交给第三方机构进行。根据上面的分析，在使用第三方机构来做背景调查时，重点同样应该放在对客观类信息的了解方面。他们所了解到的主观类信息，只能起到参考作用。如果对候选人的某些主观类信息必须要做摸底，例如，在面试中感觉某个应聘者各方面都非常出色，但就是对他的性格有点拿不准，必须向曾经和他共事或了解他的人进行了解时，这种调查就应该由企业内的招聘人员亲自去做。如前所述，按照中国人的表达习惯，有的时候访谈者对于被调查人的评价，是通过语气、神态和表达方式体现出来的，而这些东西是只可意会，不可言传，更无法转述的。因此，对于主观性信息的背景调查，用人单位自己完成，可能会是一种更直接和有效的方法。但遗憾的是，很多时候由于求职者可能现在还在职，使得用人单位无法展开这样的调查。不同渠道得到的信息，无论从数量和质量上，都会有很大的差别。例如，在圈子中得来的信息，可能量不是很大，但往往准确性不低；而直接和候选人过去的多个同事谈，会得到很多信息，但这些信息之间往往又存在着矛盾的地方，使用人单位难以做出判断。尽管背景调查很重要，但它毕竟只是招聘筛选中的一个环节，既不是全部，也绝对不是最重要的。因此，在对候选人的把握上，应该靠筛选过程中各个环节和手段之间的综合与衔接来解决。总之，在了解面试之前，一定要清楚地意识到，面试不是选人唯一可靠和唯一决定性的环节。面试之前细致的准备与筛选工作，会使得我们在选人过程中，投入精力最大的面试环节能够事半功倍。全书选载完毕，更多精彩，请见原书。呼吁购买正版。