从HRBP走向HRD：HR如何像CEO一样思考？.pdf

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图书在版编目（CIP）数据 从HRBP走向HRD：HR如何像CEO一样思考？/卢志明著.—北 京：中国法制出版社， ISBN 978-7-5216-1581-4 Ⅰ.①从… Ⅱ.①卢… Ⅲ.①人力资源管理 Ⅳ.①F243 中国版本图书馆CIP数据核字（2021）第018058号 策划编辑：潘孝莉 责任编辑：马春芳封面设计：汪要军 从HRBP走向HRD：HR如何像CEO一样思考？ CONG HRBP ZOUXIANG HRD： HR RUHE XIANG CEO YIYANG SIKAO？ 著者/卢志明 经销/新华书店 印刷/ 开本/880毫米×1230毫米　32开　　　　印张/　字 数/201千 版次/2021年4月第1版　　　　　　　　2021年4月第1次印 刷 中国法制出版社出版 书号ISBN 978-7-5216-1581-4　定价：元 北京西单横二条2号　邮政编码100031　　传真：010- 66031119 网址：http：//　　　　编辑部电话： 010-66073673 市场营销部电话：010-66033393　　邮购部电话：010- 66033288 （如有印装质量问题，请与本社印务部联系调换。电话： 010-66032926） 前言 2000年，全国全面取消了大学生就业分配，改为大学生自 己找工作就业。市场化就业刚刚开始生根发芽。这年冬天，还 在 读 大 学 的 我 接 到 了 一 家 航 空 公 司 人 力 资 源 （ Human Resources，HR）部的电话通知我去公司HR部门实习。春节刚 过，我便坐了飞机从阴冷的武汉去了温暖的海南。刚进人力资 源部时，我对HR工作一无所知，有点无从下手。我的领导也特 别忙，没时间辅导我，就扔给我一本16开近800页的HR经典巨作 ——加里·德斯勒（Gary Dessler）的《人力资源管理》让我 先学习再上岗。我花了一个月把这本书看完，开始了人力资源 职业旅程。 当年国内除了北上广等城市的部分外企，绝大部分中国公 司对人力资源的理解还停留在“史前”水平。很多公司的人事 部跟办公室、行政部等部门合在一起。HR部门的主要工作是做 工资、社保档案和入离调转等日常事务。幸运的是我所在的航 空公司老板有前瞻性，很早就从通用电气（GE）引进了企业管 理体系。要知道GE在当年如日中天，地位比现在的苹果公司还 牛气。GE的CEO（首席执行官）杰克·韦尔奇（Jack Welch）是 世界管理界的教父，全世界包括中国以学习GE为荣。航空公司 引进了GE的六西格玛（6Sigma）卓越管理体系，借以优化和重 塑公司的业务流程。GE从美国、新加坡抽调了一支庞大的 6Sigma顾问专家团队进驻公司，帮助公司做全面质量管理和业 务流程优化并帮助公司培养6Sigma的项目领军人才。项目进行 了近两年的时间，6Sigma卓越管理体系在公司全面落地，迅速 拉近了公司与国际一流管理水平的差距，逐渐从盲目拍脑袋的 粗放管理模式走向基于数据和事实的科学管理模式。 公司的HR架构也做了第一次改组升级。当时公司人员规模 为5000多人，分布在国内几个沿海城市。为适应业务需要，公 司的HR架构调整为： ● 招聘中心（社会招聘、校园招聘、飞行员和乘务员专才 招聘、人才测评等）； ● 人力资源开发中心［类似OD（组织发展）/ TD（人才发 展）］； ● 培训学院（企业大学）； ● 二级人事［初级HRBP（人力资源业务伙伴）］； ● 员工服务中心（社保档案、员工关系与企业文化）； ● eHR（电子化人力资源管理系统）； ● 秘书处。 其中招聘中心、人力资源开发中心及培训学院扮演了后来 的COE（人力资源专家中心）的角色，负责提供HR战略及项目工 具。二级人事作为HR与业务部门的桥梁，负责协调HR政策与业 务部门的前端实际需求。而其他几个中心专注于基础人事服 务。第一次升级很成功。HR由原来的机关部门转变为人力资源 价值增值的发动机。HR为员工铺就了一条职业通道，提供了职 业生涯的成长辅导和丰富的激励机制。机制的转变带来了人才 的极大增值，有力促进了公司业务的跨越式增长。 2002年，公司业务扩张到全球市场，人员规模迅速扩大。 业务部门对HR的需求也变得更加复杂多样。但是，因办公地点 分散加上缺乏有效的沟通工具（要知道当年国际长途都十分昂 贵），业务部门与HR的沟通在二级人事这里遇到瓶颈。因为定 位为初级HRBP的二级人事专业性比较薄弱，只能起到连接业务 部门和HR基本信息、传递业务部门需求的作用，很难为业务部 门提供及时且专业的解决方案。为有效解决这个问题，HR架构 进行了第二次升级。二级人事定位调整，部门赋予二级人事更 大的权限和资源去处理业务前端需求，而招聘中心和人才发展 等职能中心与二级人事组成协作团队与各业务前端沟通，一起 为前端业务提供一揽子解决方案。同时将分散在各业务部门的 人事基础服务整合到集团员工服务中心，通过一个接口一套服 务为业务前端的所有员工提供支持。 当年，HR管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）创立的HR 三支柱理论——将HR角色分为COE（人力资源专家中心）、 HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（人力资源平台部）已在国内 零星传播。基于三支柱理论的HR架构也基本由这三部分职能组 成，俗称三支柱架构。很多企业也开始改革，构建三支柱架 构。应该说，HR从职能式架构走向三支柱架构，对于业务部门 来说客户体验有了飞跃提升。举个最简单的例子，如果我们把 业务部门找HR解决问题比作去医院看病的话，原来一个业务部 门要为几位下属“看病”，要先分别挂几个科室的号，再去各 个科室问诊，在医院的楼上楼下奔波进行各项检查、化验、复 诊，到最后又楼上楼下奔波去缴费取药，身心备受摧残。而现 在HRBP如同全科医疗顾问坐在你面前，帮你一站式处理预约、 挂号、问诊、化验、缴费和报销一系列问题，让你享受VIP待 遇，专属私人医生还将为你量身定制各项个性化方案并未雨绸 缪地为你制订健康计划。这种超出预期的颠覆式体验让业务部 门纷纷对HR竖起大拇指，因此三支柱架构很快就流行起来。但 是早期各公司并没有真正把HRBP定位为战略角色，HR的决策依 然在后端。HR的资源流、信息流都不能从业务中来到业务中 去，HRBP依然不能真正与业务部门一起制定战略、提供策略。 这个时期的三支柱架构做到了形似而神不似，市场期待真正的 三支柱架构的成功实施案例。 两年后，我进入互联网行业，从HRBP做起，亲身经历了一 个真正的三支柱理论转型落地所遇到的种种困难。举个例子， HR要想帮业务部门解决问题，HRBP本身要拥有很强的专业能 力、综合素质及人际能力，因此当时的决策就是对HRBP团队进 行升级和补充换血，通过招聘引进的都是有多模块经验的综合 性HR人才。另外HRBP要取得业务部门的信任，就需要真正走向 业务部门，理解业务部门，并能真正帮助业务部门解决问题。 当时HR部门就要求HRBP驻扎在业务部门，负责销售的HRBP要跟 销售去跑一趟客户，负责内容的HRBP要跟着编辑去值一次早中 晚班，所有HRBP都要理解公司和部门业务的核心逻辑及关键流 程。此外，业务要解决的通常都是复杂问题，因此需要HRBP与 COE的专家团队紧密协作。中间也走了很多弯路，最后部门引进 了市场专业人才和外部咨询公司供应商团队，大家一起提供专 业的一揽子解决方案。同时公司还组建了统一的SSC中心为员工 提供一个界面、一个窗口的服务，并更新了HR线上系统。在这 一过程中，各个团队纷争不断，但是最后又走到一起，互相协 作、互相补位，慢慢地让三支柱架构跟公司业务紧密有机地绑 在一起。 到了2008年左右，三支柱架构在国内分出了两种模式。一 种是COE主导型。HRBP演变为COE的抓手和执行者。比如，一些 总部强控型的集团公司。而另一种是HRBP主导型。HRBP主导了 HR在业务部门的价值和贡献，COE和SSC成为HRBP的辅助和工 具。比如，一些快速变化的互联网公司。这两种模式跟当初设 计三支柱架构时强调战略平衡的初衷相左。但是这两种模式又 都是在自由竞争中自然形成的，应该代表了各公司在业务发展 中的真实需要。这让大家有一些争论，感到迷惑。理论上三支 柱架构是一个最稳定的三角形，不应该是一个平衡的架构吗？ 为什么走向市场后变了形？不同的公司也开始探索，这其中就 出现了很多混合型的架构。比如，在集团是职能式的架构，但 是在子公司是三支柱架构，或者相反。当时我服务的互联网公 司开始走向集团化，业务走向BG（事业群）集群化，HR架构和 HRBP定位也在这两条道路之中曲折蜿蜒，一直在摸索中优化。 2010年左右，国内开始走向战略HR架构。除了正常的HR职 能外，HR战略被单独强调。比如，HR部门内开始出现专门的组 织部或者干部管理部门，这个部门专注于管理层的专项培养， 包括价值观和专项知识能力视野的培养以及管理梯队的建设。 另外，为做好人才激励，专项的激励职能被单独强调。比如， 公司的合伙人计划实施部门成为战略HR架构的重要组成。在有 的公司，HR的合规（包括价值观合规和业务合规）职能也得到 加强。总而言之，HR部门要站在公司最高管理层的视角来重新 调整自己的重点方向和内部架构。在这个方面很多公司走出了 不同的道路，如以价值观引领企业高速增长的阿里巴巴的HR模 式，HR在价值观合规、文化塑造和业务把控上起到关键作用。 还有以字节跳动为代表的轻干预模式。HR似乎无形，HR部门的 绝大部分职能主要是完成两件事：找到世界上最优秀的人才以 提升人才密度，并让他们在透明、数据结果导向的环境中好好 工作。 随着信息化、全球化带来的快速变化的市场环境，以及中 国的产业走向中高端，走向复杂产业链下的全球市场，跨业 务、跨区域的公司组织形式越来越多。高端人才对业务的成败 起到极其关键的作用，因此管理干部的培养、选择任用、淘汰 成为HR至关重要的职能，一些企业如华为开始尝试将组织和HR 工作分离。华为专门成立组织部，系统解决干部的管理问题。 而HR则专注于原来的通用HR职能。这个尝试我们暂时无法评判 好坏，但是确实是一种勇敢的尝试。 总的说来，从事HR近20年来，我亲身经历了中国经济产业 变化升级的波澜壮阔的一段时期。HR也从最懵懂的阶段逐步走 向成熟并形成了适应中国国情的独特的HR模式。我个人感受到 的收获是满满的。有句话叫：回归初心。HR从事的是人的工 作，因此我坚信HR的一切思考和行动要从人的内心出发，要了 解人的本性，知道人性的贪嗔痴，知道人拥有七情六欲，有不 同的价值观、世界观、人生观，因此不可能用一套标尺就能把 所有的事情解决。但是这其中又不是完全没有规律可循，只要 遵循人的初心，理解人性，一切又是可以有解决方案的。 做人事工作既要顺应人性，有时候又要挑战人性。比如， 人的本性都希望拥有更多的东西，获得他人的认可，追求真善 美，让自己活得更有意义。HR可做的事情就很多。比如，帮助 CEO确定自己的企业使命是让全世界的人活得更健康幸福，员工 就不会觉得自己的所为毫无意义，也许会让员工愿意成为那个 帮助千百万人更健康幸福的英雄，实现自己的价值。再比如， HR通过股权激励制度、合伙人制度等激励方式，让业绩优秀的 员工得到更高的回报，这当然也是顺应人性的最好办法。同时 我们也要认识到人性是懒惰的、贪婪的。要鼓励员工学习，如 果没有好的方法，就要跟人性的懒惰做斗争。同时人性是贪婪 的，如果没有制约的手段，贪婪将会吞噬一切。这方面可举的 例子还有很多，后面几章会专门讲这一点。 从实践中来，到实践中去是HR工作的基本原则。一切组织 文化如同鞋子，合不合适只有脚知道。在生命的每个阶段，造 出合适脚的鞋子，让脚与鞋子无缝结合，并最高效地跑到终 点，才是我们追求的目标。文化如水，会填充组织的空隙，缓 冲大家之间的冲突压力，更会托举组织这艘船，驶向更光明的 未来。 01 如何通过CEO的灵魂三问？ CEO对HR的灵魂三问 用业务大脑来思考 谁是HR的负责人？谁是HR的客户？ 从10人到10万人公司的HR管理应注意什么？ 新时期面临的新挑战 02 成为政委和副驾驶，找准自己的定位 你的HR架构处在哪个阶段？ 成为政委和副驾驶，找准自己的定位 03 如何赢得CEO的信赖？ 三步建立信任 成为靠谱的人 04 如何把业务搞懂？ 如何理解文化价值观和战略？ 如何将战略转化为业务目标？ 如何从业务目标推导出业务策略？ 如何将业务需求翻译为HR需求？ 05 如何找到和解析问题？ 如何定义问题？ 如何诊断问题？ 如何拆解问题？ 如何运用思维框架解析问题？ 06 如何提供一揽子解决方案？ 用六板斧搭建解决方案 真实的一揽子解决方案 07 如何让执行完美落地？ 信仰和信任让员工成为自驱发动机 利用大脑的奖赏机制，让行动变得愉悦 丰田五问法和项目管理工具，让管理在轨 奖优罚劣，引导知行合一 08 复盘，实现螺旋式上升 复盘是最有效的刻意练习 先僵化，后优化，再固化 一个典型的复盘流程 复盘要避免踩坑 09 人性，一切问题的本源 欲望驱动人的一切行为 快乐驱动人的所有行动 10 利用人性的特点设计制度 如何让工作有意义、有目标？ 如何让员工拥有满足感和成就感？ 如何满足员工的拥有感和自主性？ 如何满足员工的社交和情感需求？ 如何满足员工的好奇心和创新需求？ 顺应人性，善用和抑制贪婪 11 无边界，未来的趋势 纵向无边界：层级扁平化，层级垂直渗透，重新整合 横向无边界：共同目标下的协作 产业链无边界：价值链上下游协作 生态无边界：生态型组织系统 01 如何通过CEO的灵魂三问？ 在互联网行业，我们经常会遇到这样一些场景。 场景一：公司从某传统大企业找来一位HRD（人力资源总 监）。HRD来公司后，第一时间将人力资源效能问题提上日程， 特别是对人工成本、人均产出都做了详尽的统计和跟踪。为了 有效解决“混乱”的薪酬水平差异问题，HR重新梳理了薪酬结 构，限定了各职位薪酬的范围。但之后在招聘人才过程中遇到 了挑战。他发现部门要引进的一些产品技术人才，刚毕业七八 年，张口就要数百万元的年薪，远超现在公司总监级别的薪酬 水平。而一些刚毕业不久的年轻运营或产品人才，因在运营或 产品上的小特长，也要求百万元年薪。这远远超出公司的薪酬 范围。考虑到内部平衡以及公司规范度，这些人才都被委婉拒 绝。 各部门负责人纷纷向老板投诉吐槽，CEO听完各部门的吐槽 后，对HRD也产生了看法。而HRD则十分委屈，认为自己保证了 内部平衡，控制了内部人才流失风险，又节省了成本，规范了 体系，无疑是在替老板考虑。同时各部门负责人也会因为成本 控制导致利润完成率高而多得奖金。自己为公司和部门负责人 办了好事，可是为什么 后反而受这个夹板气呢？ 场景二：CEO要求HR引进市场上的尖端人才，拒绝在人才质 量上打折，同时也要求HR广开通路，不拘一格降人才。为了保 证 终的人才质量，HR制定了严密的流程管控，包括在雇主品 牌、人才渠道、简历筛选、面试测评以及入职辅导等方面做了 大量工作。HRD对 终人才招聘工作的自评还不错，但是依然被 CEO批评内心懒惰。CEO认为HR制定的烦琐流程和苛刻条件让一 些潜力很好的人才被拒之门外。比如，公司要招聘一位产品运 营主管，但是HR撰写的JD（职位描述）要求候选人至少有本科 以上学历，8年以上运营工作经验，其中2年以上百万级日活产 品的运营经验。按照JD这样的要求去筛选人才不会有什么招聘 风险，但是 终一些潜力很不错并且有想法的运营人才被生生 挡在门外。尤其是CEO注意到公司的运营总监和竞争对手的核心 运营领头人都是从实战中出来的，如果他们提前几年来应聘这 个运营岗位可能就会被这个筛子给筛下去，公司也就与这些真 正的运营天才失之交臂。 更严重的是，HR为了确保人才到岗合格率，引进了许多职 业测评工具和面试评价工具，这些工具帮助HR提升了效率。但 是由于工具的使用与业务人才要求的不匹配，导致了许多问 题，如测评结果明明还不错的人才，实际到岗后却表现不佳， 或者HR精心挑选的人才不能通过市场的检验，选拔的战士战术 素养很好，但是不能打仗。CEO期待HR就像一位医生那样，要能 够运用自己的专业医术，尽快帮病人找到病因并药到病除。但 是如果医生一顿问诊，又让病人做了诸多检测后，开出的药方 却让病人的病情越来越严重，或者将胃溃疡当胃癌来治疗，这 都会让HR失去业务部门的信任。 场景三：HR每天忙忙碌碌，加班加点忙于基础事务，每天 筛选简历，笔试面试；为员工入离职办理手续，给员工缴纳社 保公积金，办理各项证明；为各层级员工举办各种各样的培训 课程；统计员工考勤和考核，按时发放工资和奖金……事情很 多、很杂，但是 终CEO却对HR的工作无感，不知道HR存在的意 义何在。当CEO在公司的组织架构设计和人员调配上遇到困难的 时候，很难从HR身上得到中肯的建设性意见和一揽子解决方 案。 类似这样的场景比比皆是。是问题太复杂吗？还是大家的 专业出了问题？相信都不全是。我们静下心来总结一下产生这 些普遍性场景的原因。 原因之一可能是HR对业务的理解不够，因此也无法对业务 的核心逻辑作出判断并给出建设性意见。HR如果不懂业务，就 不能识别哪些是优秀干部，也不会判断谁能力更强，只会通过 增加流程节点来追求完美。这也是为什么越来越多的公司开始 让业务部门的人转来做HR。来自业务部门的优秀人才更懂业 务，更懂业务运营过程中的痛点何在，困难在哪儿，以及采用 什么合理的方法解决面临的问题。他们也深刻理解业务部门员 工内心的真实想法，因此能更好地将HR的行动与商业回报紧密 联系在一起。 原因之二可能是HR未能从客户和生产效率的角度去考虑问 题，更多的是从自己的角度出发去考虑问题。当然这里从自己 的角度出发不代表HR的初心有问题，HR本意还是在为公司的利 益考虑，只是出发点不一样。HR考虑更多的是风险防范、规范 性等更长远的问题。而业务部门遇到的很多问题都是眼前亟须 解决的，是要不要“活下去”的问题。如果这两者不能很好地 进行统一综合考量，HR必然要遇到来自业务部门的极大挑战。 反过来看，如果HR真正理解了业务目标和业务逻辑，同时 从组织和人性角度理解了岗位和人才，那么就会像久经沙场的 前线政委，当关键战役要开打时，会很清楚部队里有多少大 将，有多少小将，也懂得如何动员和组织战士们打好仗、打赢 仗。当然站在企业角度，如果你具备了上述能力，那整个业界 的人才其实都是你的，否则那些人才并不是你的。HR只是做基 础事务性的工作，而不能帮助业务成功从而体现自己的价值， 那离一个优秀的HR差距还非常大。 对HR来说，除了自己潜心钻研业务和专业之外，如何做到 上述要求呢？我觉得 重要的是要搞清楚CEO的核心诉求。对于 CEO来说，有三件事是 重要的。 CEO对HR的灵魂三问 我的战略大家是否理解？ 对CEO来说，实现战略成功是根本目的。而战略上首要的问 题就是我们的战略方向是否正确，以及我们的人才和团队保障 是否及时、合理，我们的战略节奏和时间窗口是否有效，我们 的战略执行是否有力、有效，等等。那么如何让公司的战略在 制定过程中充分吸收员工的意见，并让员工参与其中？战略制 定后如何解析，如何让CEO通过各种渠道与各级员工沟通互动？ 战略如何合理分解到各部门甚至分解到每个员工的行为上？如 何让战略目标与工作计划保持一致？如何随时随地监督工作计 划的执行效果并修正偏离目标的行为？对计划落地后的效果如 何有针对性地给予激励？如此种种的问题都摆在HR面前。 而一切问题的解决都需要落实到组织能力和人的能力上， 组织与人的工作恰恰是HR的本职工作。在实现战略成功的道路 上，HR需要担当起CEO的战略伙伴角色，协助CEO掌好舵，串联 起从战略到最终产出的全流程。站在业务成功的角度上，HR要 真正成为业务伙伴和价值创造者，从而真正为公司带来贡献和 价值。 谁是领头羊？ 人才是企业战略和最终产出的灵魂和纽带。当CEO确认了企 业战略和定位后，HR需要在人才配置和招募上起到关键作用， 找到或者储备能带领业务冲锋的领头羊，高效为其配备有战斗 力的团队，提供良好的组织环境和组织氛围。同时，HR要设计 符合人性的激励模式，提供清晰通畅的职业发展道路，为人才 发展扫清一切障碍。HR需要成为所有员工能力提升的支持者和 后盾。 没有执行，一切都是空中楼阁。CEO最常挂在嘴边的话可能 就是事情做了没有，做的效果如何。HR需要关注如何让战略计 划合理分解到每一个节点，如何让工作流程变得更高效，如何 促进以最优效率产生最优产出。为了让执行变得更高效，需要 HR在公司内建立简单、务实、高效的文化，需要良好的激励机 制去激励每一个行为，需要清晰的信息沟通机制保证信息以极 高的效率在内部共享。HR要成为行政专家、效率专家和高效产 出的守护人。 怎么让员工好好干活？ 业务部门在前方打仗，最需要两类支持。一是遇到困难需 要后方支持时，后方一定要第一时间迅速反应并有效地给予帮 助，要避免因不必要的协调、烦琐的流程、僵化的制度而延误 战机。二是打完胜仗之后，能及时得到应有的奖励和表彰。业 务部门希望的状态是：我在前方打仗，把后背交给后方，充分 信任后方兄弟部门的支持和帮助。大家充分互相信任，目标一 致，效率优先，这样业务部门的战斗效率才是最高的。 华为创始人兼CEO任正非前几年曾经在华为内部做了一次讲 话，讲话中提到：谁来呼唤炮火？要让听得见炮声的人决策。 要将指挥所放到听得见炮声的地方。组织的变革以前方的作战 单元为中心，后方的平台和职能要及时、准确地满足前方的需 求。他以美军特种部队来举例。以前前线炮兵要寻求炮火支 持，先得向师部寻求支援，师部层层下达指令，然后开炮。中 间的流程环节是非常多的，经常延误战机。而改革后的美军特 种部队，前线获得了充分授权。他们一般三人一组，一名信息 情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。信息情报专家 调动后方的先进卫星侦察敌方的战斗力装备等情况，而火力炸 弹专家计算摧毁敌方所需的火力并呼唤后方支援。一旦得到命 令，后方即刻出动飞机导弹或者火炮对敌方予以轰炸。改革后 的作战效率是非常高的。 因此站在HR的角度，需要考虑的是，要以前方业务部门的 业务目标为中心，重组后方的资源和流程，要以提升效率为准 则来组织内部的服务。同时，HR还需建立针对性的激励体系， 保障前方的业务产出能被及时激励，让将士们打完仗有奖励。 用业务大脑来思考 虽然上文提到要以业务为中心，要以帮助业务取得胜利作 为HR的目标，但是落到实处就会发现，想真正扭转一个人的思 想观念很难。我们一直提倡HR要换位思考，要站在CEO的角度来 看待业务和管理问题。有时候，HR也要站在业务部门负责人的 角度上去看待战斗，还要站在前线员工的角度上考虑他们到底 有哪些困难和诉求。但是这对于HR来说难度是很大的。 突破才有机会 业务部门瞄准的对象是客户和用户，主要目标是公司的收 入利润和用户增长，解决一切阻碍收入利润或用户增长的困难 和问题。业务部门就像前线的战士一样，要考虑的是如何进攻 冲锋、如何夺取胜利的问题。从这个意义上讲，业务部门的思 维是突破和机会思维，即如何突破眼前的现实条件为客户创造 价值从而获得客户和用户的信赖进而带来收益。 而HR的思维是管理和风险思维，考虑的是如何在一个现有 的体系中保证公司长远发展的稳定，以及如何保证公司的资源 利用在全公司范围内整体是最优的（哪怕是理论上的最优）。 就如同金融公司里的风控，不是为了挣某一笔钱，而是要把握 好公司的长期发展。 HR如果不懂业务，是无法真正做到换位思考的，还会经常 陷入“何不食肉糜”的思考怪圈。这就是为什么我们说HR要真 正走向一线，要实际体验一线的工作生活。比如，电商公司的 HR需要去前线当几天快递员给客户送快递，去当几天仓库操作 员帮忙整理货物，去客服中心当几天接线员接听客户电话、处 理客户投诉，等等。公司属于制造业的HR也需要走入生产线， 去现场感受一线员工的真实环境，去前线的销售网点了解一线 销售是如何将产品卖给客户的。只要这样做，HR才能真正做到 无缝的换位思考。 HR还需要随时随地把自己换位成CEO，去思考CEO会如何处 理面前的这个问题。在互联网行业，创新是永恒的主题。但是 对大部分企业来说，创新也是有边界条件的。比如，公司属于 互联网广告行业，目前主营业务面临极大挑战，有许多没做好 的地方需要付出百分之两百的努力去解决。这时候业务部门告 诉你，他想拉一个小团队出去做O2O（线上到线下），用全新的 模式来开拓新的领域，又或者业务团队说有了创新的想法，想 拉团队出去做游戏开发。作为HR，你该如何操作？如果换位成 CEO又该如何操作？站在CEO的角度，会不会有更多的可能？能 否让“子弹先飞一会儿”，允许以合理的创新机制孵化新领 域？ 帮助业务取得成功才是HR的成功 如何衡量HR所做的业绩是成功的？如何衡量HR的价值，一 直是个大难题。我们观察到市场上出现了两种趋势：第一种是 评价宏观化、主观化，基本靠主管个人的感知和感觉来评价判 定。第二种是完全依赖指标。比如，从KPI（关键绩效指标）中 抽取关键指标、财务指标、员工满意度、市场占有率、员工士 气、企业文化、公司战略达成度等一个或几个指标，并紧密挂 钩。应该说这两种方式都是有失偏颇的。考虑HR工作对象—— 人的复杂性，以及从HR本身到业务最终产出的路径非常长，中 间环节非常多，我们更应该认真仔细对待HR价值的衡量。最根 本的思路是要从CEO的角度，从业务的最终产出倒推来观察评 价，截取HR对业务产出影响最大的关键指标和要素。基于指 标，结合综合评价来评价HR的价值。 比如，公司属于游戏或电影娱乐类创意行业，关键的领头 羊可能基本决定了项目和公司的成败。如果HR能像星探一样帮 公司发掘领头羊，同时能给人才创造有利的企业文化环境和良 好的激励机制，最终项目取得了成功，就应该承认HR的贡献和 价值。再如，公司属于高新制造类行业，公司的成功依赖于强 大的运营管理能力和流程控制能力。如果HR能将公司的运营管 理机制贯彻到员工的每一滴血液里，让流程控制成为每一个人 的信念，同时提供强大的人才吸引和发展机制，都将极大促进 公司业务的成功。总而言之，HR要把自己的价值跟公司的商业 模式连接，帮助业务取得成功才是HR的成功。 谁是HR的负责人？谁是HR的客户？ 业务经理才是HR的负责人 曾经在一场有许多CEO和HR高层参加的会议上，主持人问在 场人士：你们认为谁是HR的主要负责人？很多人回答HR是主要 负责人，也有人回答业务经理和HR共同为主要负责人。实际 上，业务经理才是HR的主要负责人，而非HR。HR需要清楚这个 定位，起到齿轮和纽带作用，带动业务经理成为HR高手，让他 们能熟练运用HR工具方法，在业务管理过程中直接产生价值。 HR从业人员需要成为那个站在业务经理背后露出满足微笑的大 哥，不要成为越俎代庖的“奶妈”，那样只会使业务经理成为 无自理能力的“巨婴”。 一个很明显的道理是，HR几乎所有重要的行动都需要业务 经理来亲自实现。比如，对于一位新销售人员来说，业务经理 才是决定客户资源划分的人，也是能在业务上给予其指引和辅 导的人，同时对于业务中遇到的实际困难，业务经理也能用专 业的能力、经验以及内部的资源真正解决这些问题。一位好的 CEO一定是一位优秀的HR。 HR为客户和用户工作 对HR来说，谁是HR的客户是一个首要问题。有人说，既然 是老板请我来，发给我工资，那么老板就是我的客户。也有人 说，毕竟我们面对的对象还是员工，我们所做的一切都在驱动 员工贡献价值，那么员工就是我们的客户。还有人说，没有客 户企业就完蛋，是客户决定了企业的价值，HR为了实现企业价 值临时把员工组织在一起，从而创造出产品提供给客户，因此 HR的最终客户应该是客户本身。到底哪一种说法更靠谱？这些 年，业界一直有着很深的争议。老板是业务流上下游的客户， 员工是服务对象意义上的客户，而客户本身则是根本意义上的 客户。我们需要区分不同客户并定位好自己的角色。“现代管 理学之父”彼得·德鲁克（Peter ）提到企业的唯一 目的是创造顾客。HR应服务于这一目的，在支持好所有客户的 前提下实现自己的价值。 从10人到10万人公司的HR管理应注意什么？ 一家企业是有生命的，就如同一个人。人从出生到死亡，是 一个必然的过程。而企业略不同的是能通过重组和嫁接业务重获 新生，但是这也只是获得新的生命周期，新的生命周期结束，企 业也随之消亡。企业从出生到消亡大致可以分为四个阶段[1]。 企业0—阶段：简单有效 0—的阶段是最小原创价值打磨期，此时是典型的团伙状 态，也许只有一二十个人，不太需要规则、制度，打的是混仗、 乱仗，这通常是创业最美好的阶段。 企业在初创阶段，能活下来比什么都重要，因此在这个阶 段，HR需要采取的策略应尽可能简单，效率优先，不用太追求整 体性和细节完美。HR的所有规则应围绕着业务的发展而动态更 迭。比如，公司只有几十个人，绩效考核就应该简单明了，因为 一名主管之下只有几个下属，主管对每个下属的工作表现都再清 楚不过，主管的主观综合评价也许比所谓的定量考核来得更加科 学。 企业—1阶段：灵活又有规则 —1的阶段是实验性复制期，这一阶段已经失去了最初的 美好，人开始掩藏真实的自己，要进行战略验证、模式迭代，开 始有团队、有分工，产品、营销、生产、运维、人事、财务、行 政等不同职能出现。 到了实验性复制期，公司的团队初具规模，在这个时候，还 是如初创时期那样是不行的。公司业务运营的核心规则要建立起 来，配套的HR体系应逐步建立，分工协作体系也要完善。在这个 阶段，HR要追求的是灵活度和规则性的统一。比如，在团队架构 上，一个团队不再是一堆多面手的混杂组合，而是要有合适的专 业化分工，让专业的人做专业的事，并让大家分工协作达到最 优。激励机制上也应该有针对不同专业的组合。HR要考虑岗位职 责、分工协作、决策机制、授权、财务权限、考核体系、流程， 等等。 企业1—10阶段：价值观引领 1—10的阶段是扩张期，强调战略执行，可能会发生战争。 到了扩张期，公司团队规模增长很快，要跟竞争对手打各种 阵地战，就需要强大的组织能力、严密的流程控制能力和强悍的 执行力。这时如果没有成熟的HR体系和文化能力保障，想要打胜 仗就是痴心妄想了。HR需要建立起一套文化价值观体系，让文化 驱动所有人凝聚在统一的目标下。比如，公司要全面铺开，跟竞 争对手打百城大战，针对每一个客户、每一个商户、每一个用户 展开抢夺。HR就需要采取行动，如何建立起所有人对使命价值观 的认可以及对胜利坚定的信心？战略或战役的目标是什么？采用 什么样的策略打法？团队如何组织？总部与区域和各城市之间的 授权关系如何？资源如何调动？标准打法是什么？重大战役如何 协调一致？这些都需要HR给予体系上的支持。 企业10—N阶段：变革文化 10—N的阶段是衍生期，在这一阶段要进行战略衍生，通过 培育孵化、收购兼并构建多元化、生态化组织。 到了衍生期，企业完全成熟，企业的再生主要依赖自身改革 及变革，或者内外部重组合并等，HR就需要从这两个层面帮助公 司找到腾飞点。企业发展到这个阶段，遇到的问题都是顽疾，需 要动手术才可以。比如，有的公司是文化上产生了惰性，公司里 混日子的风气占领了主流空间，产生逆淘汰，有想法、有追求的 人纷纷出走。再如，有的公司是主营业务遇到了市场天花板，公 司员工的士气还在，但是没有发挥的余地。如此种种的情况很 多。HR需要与CEO一起对公司进行手术治疗，引导公司的改革， 包括文化变革、架构重新梳理、业务优化、流程再造，等等。当 然另外一个方向就是寻找与内外部的资本结合、兼并重组等。HR 要保证公司在兼并重组过程中的文化融合，要对接外部的团队、 流程、资源等，保证大家的协作效率，让新的企业焕发新的生命 活力。 图1-1 组织成长的四个阶段 新时期面临的新挑战 VUCA时代 先把这个名词的定义明确好： V=Volatility（易变性），是变化的本质和动力，也是由 变化驱使和催化产生的； U=Uncertainty（不确定性），缺少预见性，缺乏对意外的 预期和对事情的理解和意识； C=Complexity（复杂性），企业为各种力量、各种因素、 各种事情所困扰； A=Ambiguity（模糊性），对现实的模糊，是误解的根源， 各种条件和因果关系的混杂。 在VUCA时代，长期、静态的规划都是不明智的，静态看待 一种行为的对错也是不合适的。我们需要拥抱变化，动态规 划，随机应变。HR需要做到以下几点。 1.用第一原理思考 企业家埃隆·马斯克（Elon Musk）曾经提到，他之所以能 够在多个领域取得成功，来自于他对第一原理（First Principles）的思考。第一原理的思考方式本质上是从物理学 的角度看待世界的方法，也就是说一层层剥开事物的表象，看 到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。 举个简单的例子。在互联网公司，产品技术部门和销售部 门往往协作难度比较大。借用一句俗语：屁股决定脑袋。大家 坐在不同的位置上，承担的目标不一致，因此避免不了冲突。 对销售部门来说，我有不同的客户，不同的客户就有不同的个 性需求，而且客户需求随着市场竞争越来越激烈而变化越来越 快，这就对产品技术部门提出了非常多的要求，这是理所应当 的任务。而产品技术部门的KPI是用户的吸引、留存，让用户更 满意。很多增收的措施如增加广告位置本身对用户的客户体验 和留存是有负面影响的，产品技术部门会非常抗拒做这些工 作。在这种情况下，寄希望于两个部门实现良性协作是非常困 难的。所以，问题的本质在于如何创造一种双赢的机制，应从 这个原点向外延展思考。 2.开放性思维 在今天，静态看一些措施可能有对错之分，但是如果着眼 未来，就会觉得这一切的苦难都是为了给明天的成功铺路。今 天的一些做法可能有不完善的地方，但是着眼于全局，会发现 不完美也是最终胜利的一部分。对于新的思想、观念要拥抱接 纳，而不是固执抗拒。 3.容错思维 阿里巴巴CEO张勇曾讲到，他为了做业务，把自己变成了一 个逻辑分裂的人。很多情况下，他内心的逻辑告诉他有些事情 不靠谱，但是另外一种声音会让他选择容错，让子弹再飞一会 儿，也许等一等就雨过天晴。 如今商业竞争中唯一不变的就是变化，而且变化的周期急 剧缩短，波动性变得前所未有。企业要适应变化，首先就需要 拥抱变化，不停地快速学习、创新，而且需要永远以开阔的心 胸去学习，用美国苹果公司联合创始人乔布斯（Steve Jobs） 的话讲就是：“Stay Foolish.（求知若渴，虚 心若愚）”因此，需要在组织上考虑如何建立自动适应、自我 修补、自动更新的企业文化学习基因。 新生代员工 有一个段子讲“70后”“80后”“90后”的区别：“70 后”喜欢加班，“80后”不想加班，“90后”不想上班。酒桌 上，“70后”喜欢坐在领导身边，向领导看齐。“80后”喜欢 随意选座，崇尚人人平等。“90后”觉得自己就是领导。 当然这只是开玩笑，但是也很鲜明地描绘了不同代际人群 之间的巨大差异和代沟。 新生代员工出生在改革开放之后，从小经济条件相对较 好，又大多数是独生子女，在家里备受关怀，因此他们普遍受 挫性相对较弱。他们出生在一个信息丰富的时代，见过世面， 都有自己独立的想法，不迷信权威，也更有想象力。他们更加 追逐自己内心的满足，希望实现自我价值。他们追求工作的丰 富性，厌烦重复性的工作。这一切的特点就是时代的特点，HR 需要特别理解和关注。在这方面，HR需要做的很多。 1.提升工作丰富性，营造体验感 对于新生代员工来说，工作是否丰富、有意思比挣多少钱 更为重要。在基本报酬达标的前提下，他们在评价一个工作机 会的时候，更看重的是这个工作机会可以给他的体验和成长的 机会。许多人以为现在的年轻人怠惰，总是想着多赚钱少劳 动。实际上，新生代员工不喜欢的是被强迫一直做单一的重复 工作，如果是符合兴趣自由的工作，他们的付出和努力甚至超 过前辈。 2.用任务来引导、驱动人才成长 新生代员工很难接受强迫式的学习和压迫式的培训。他们 享受活在当下的感觉，追逐自我个性和自我主权，厌烦去学习 一项他认为和自己工作不相干的技能或者知识。 那如何调动起他们学习的兴趣？可以借用游戏的方式，将 工作的要求明确为一个又一个具体的项目或任务，用任务引导 员工完成。当任务需要他们去学习的时候，他们自然会主动收 集相关的资料和信息，学习相关的技能，并发挥出惊人的学习 动力和成长性。 3.用发展来引导和保留人才 企业本来就是一个需要强管理的地方，但是也要尊重员工 个性和个人权利，这两者之间是略有冲突的。实际上，如果HR 设计了良好的制度，让管理者通过手中的资源、信息、发展机 会等去引导好的员工和行为以及淘汰不好的员工和行为。员工 在竞争这些资源、机会的过程中，自然就能区分出来。一位优 秀员工具备良好的价值创造能力，当然可以获得更多的资源投 入，享受更多的发展机会，反之亦然。通过资源竞标的方式， 让员工自由竞争，让员工为自己的行为和发展负责。 管理者需要拥抱新变化，拥抱新生代员工，学习新技能， 拓展新的工作领域，与新生代一起成长。 边缘创新 《连线》杂志（Wired magazine）创始主编凯文·凯利 （Kevin kelly）在他的代表作《失控》里提到：很多颠覆性创 新技术其实是从边缘产生的，而在外部式的创新中，主导者是 大量起初被大公司所忽略的新兴创业公司。 通常，大的公司不屑于去做一些低利润的项目和任务。对 于大公司的规模来说，这样的项目对他们来说，收益率太低 了。这样就给小公司留下一定的机会，小公司刚开始通过做这 种低利润的项目来维持他们的生存，但慢慢也会发现，他们所 追求的这一块利润太低了，因此会向上进攻大公司所在的领 域，最终成为大公司的竞争对手。 在这方面，HR需要推动公司做好如下几项工作。 1.创新的土壤 一家公司如果是保守、封闭的文化，对新的事物没有容错 的态度，那么这家公司大概率是很难在创新上有所建树的，更 不用提边缘创新了。创新有多个维度，如个体创新、渐进式创 新、颠覆式创新等，无论是哪种创新，最重要的还是要有创新 的土壤。 HR需要创造开放式的平等沟通氛围，如引导管理层做出表 率，沟通中不要过早否定对方的观点，学会倾听，以及虚心接 纳新观念等。HR还需要建立包容创新的文化，如对于创新中遇 到的挫折多一些忍耐，多一分包容心，多给予帮助。HR还需要 建立创新孵化激励机制，如公司对外设立投资部门，对内设立 创新孵化器，在公司的主赛道上，鼓励员工运用公司给予的资 源帮助快速试错，让创新落地并走向市场。 2.创新的人才 创新的人才不是因循守旧的，他们具有很好的拓新精神， 往往会对现有的知识、认知、生产经验以及固有的流程提出挑 战，并且勇于尝试新的解决方法。创新不是一蹴而就的，而是 需要很多尝试，经历很多次的失败才有可能最终成功。 在这一方面，HR需要解决两个问题。 （1）如何定义创新型人才，去哪里找到人才？创新人才拥 有多种特质，不盲从权威，不满足现状，能对现状进行大胆假 设；自己能推动各种资源去验证想法，形成产出。HR需要利用 多渠道，以体验式招聘引进这些人才。 （2）如何培养创新精神，培育创新人才。如前文所讲，创 新的土壤最重要，假如有良好的土壤，一定能在上面长出嫩 芽。这方面我们将在后文详细讲述。 3.创新的机制 空有文化和精神，没有机制，是无法形成规模化结果的。 如果大公司去做一个创新型业务，那么首要的还是为业务争取 足够的空间，以及必要的资源和配置。比如，拥有不同于现有 框架流程的自主权，以及较宽松的试错条件，等等。 例如，几年前，我们针对创新业务推出了“悬崖计划”。 根据业务的大小，分别给予1—3年的实验期限。在期限内，公 司作为前期天使投资者独立投资，并根据业务进展选择对外融 资等。假如在规定期限内无法成功养活自己或被外部投资“接 走”，那么业务就走到了悬崖边缘，以掉下悬崖完结。 在悬崖计划的期限范围内，创新业务获得独立的空间、资 源、团队自主权等，以及可期待的激励条件。这一切机制能大 大促进创新的落地。当然，如果内部无法解决，那么就从外部 收购兼并。 跨文化 网上有个段子：有个外国朋友到中国旅游后回国，向当地 的华侨竖起大拇指，夸奖中国人勤奋上进。他说他在中国走遍 大街小巷，基本上每个街道都能看到好多招牌，上面写着“早 点”两个字，提醒大家要早点工作、早点学习。 虽然只是个段子，确实也说明了不同文化的差异之大。 随着更多的企业开展全球业务，业务触角遍及世界各地， 不同文化、不同种族之间的交流融合就变得无比重要。这里先 确定一个概念——跨文化管理，又称为交叉文化管理（Cross Cultural Management），它是指通过克服不同异质文化之间的 差异，在此基础上重新塑造企业的独特文化，最终打造卓有绩 效的管理行为。 HR是跨文化管理的主要责任人，我们需要从以下几个角度 帮助企业实现跨文化的融合。 1.文化互补 在国外的子公司充分尊重当地的文化并将东道国的文化吸 收进来，与母公司所在国家的文化进行对比融合，原则是尊重 差异，取长补短。比如，东道国属于西方的文化体系，比较尊 重独立个性，追求平等和意见表达，更追求管理上的精确。而 母公司所在国家属于东方儒家文化，强调集体服从，追求大局 观和整体和谐。这一切都应在公司中并存。 2.本土化 目前越来越多的跨国企业采用这种方式。公司大量雇用当 地员工，尊重当地人的智慧和对当地市场的亲近性。国外子公 司被授予很大的自主权以保留当地文化。母公司充分遵守当地 的民俗、宗教信仰和生活习惯，等等。 3.全球统一 与本土化对应的就是全球统一。母公司基于效率和全球品 牌考虑，将统一的品牌和文化价值观输送到所有的国外子公 司，从文化上建立统一的内部价值认同和外部文化表达。这种 方式在保证公司业务高效复制到全球方面有着重要的意义。 4.文化创新 母公司所在国家和子公司所在东道国的文化差异过大，仅 仅通过互补并不能解决业务的问题。那么，在两种文化经历磨 合、融合和整合之后，为了促进业务的发展，很多公司会生长 出新型文化。这种文化既保留着母公司企业文化的特点，又与 子公司当地的文化环境相适应，将两种文化有机结合。这样， 不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，还能大大 增强竞争优势。 全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企 业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，使 不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。 是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源 部门执行的任务，而是人力资源部本身。 ——摘自拉姆·查兰《分拆人力资源部！》 最近这些年，越来越多的人对人力资源部的价值提出严重 质 疑 。 1996 年 一 位 名 叫 托 马 斯 · 斯 图 沃 特 （ Thomas ）的专家疯狂叫嚣要“炸掉人力资源部”，他的观点 犹如在平静的湖面投进一块石头，在当时引发了很多“憎恨” HR的人的共鸣。若干年后的2014年，全球最知名的管理咨询大 师之一拉姆·查兰（Ram Charan），在《哈佛商业评论》上发 表文章《分拆人力资源部！》，在整个行业掀起了轩然大波。 拉姆·查兰在《分拆人力资源部！》一文中，批评大多数 科班出身的首席人力资源官“没能将人力资源与真正的商业需 求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或 整个组织为何没能达成企业的业绩目标”。因此，他建议“减 少首席人力资源官职位，将人力资源部一分为二。一部分可以 称为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向首席财 务官汇报。这样，首席财务官便能将薪酬视为吸引人才的重要 条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源 （HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。 HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他或她既 有专业知识，又具备人际交往能力，令其能将二者融会贯 通”。 这无疑是一个让HR“自宫”的建议。对HR部门来说，形势 岌岌可危，幸亏HR领域的大师戴维·尤里奇站了出来。他重新 分析了这次争论的要点，认为直接取消HR部门是愚蠢而且毫无 意义的。他认为，如果HR无法增加价值和改善业绩，当然应该 取消。但是如果HR可以创造价值或达成成果，那就得保留。关 键在于，HR如何创造价值以及如何达成成果。而要想创造价 值，HR不应该只关注我做了什么，而应关注产出和成果。 彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出，“管理是一 种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻 辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”，HR亦如是。HR在过 去的几十年里，一直以HR内部视角在指导自己的工作，把工作 按职能分为招聘、培训、绩效、薪酬、OD和员工关系等。HR经 常沉迷于专业化本身，容易“自娱自乐”，在业务部门眼里成 了政策部门、威权部门、官僚衙门。如今这条路算是走到了十 字路口，HR必须从原来传统的职能专业化道路转向支持商业战 略成功的道路。在新的道路上，HR的导向应从老板管理层或者 员工转向战略客户。HR应更关注HR本身的产出和价值。可以 说，不管一家企业的HR专业操作做得是否到位，如果不能帮助 公司确认战略、帮助战略执行、打造组织能力、提升人才能力 和改进效率及成本，最终实现企业战略目标，那么HR工作就失 去了存在的意义。 [1] 《前阿里首席人力官邓康明：核心团队是剩下来的，不是选出来的》， 载 新 浪 网 ， http ： // 24/？source=cj&dv=2。 02 成为政委和副驾驶，找准自 己的定位 HR的角色如何定位？HR能否是业务经理身边的顾问咨询 师，即站在比业务经理更高的高度提供专业的HR咨询服务和顾 问作用？还是业务经理身边的伙伴，不但能提供专业的HR咨询 服务，帮助业务经理出谋划策，还是他们业务上的亲密战友， 能在业务领域成为好帮手？抑或HR是业务经理身边的政委，不 但能提供以上的专业HR支持，提供专业领域的伙伴帮助，而且 在关键的战役上，具备与业务经理互相补位、互相替换的能 力，做到你中有我，我中有你，成为公司在业务战线的一条后 备人才线？我们有必要先回顾一下HR架构演变的历程。 你的HR架构处在哪个阶段？ 我们先简单回顾一下HR组织发展的整个历程。正如生物文明 的进化历程，在环境的影响下，生物由最初萌芽状态的单细胞生 物，慢慢适应并演化成现在的多物种生态系统，生命一直沿着演 化的路径在发展前进。同样地，在纷繁复杂的社会环境下，自产 生概念至今，HR的组织形态已经历了好几次大演变。这些演变属 于潜移默化的变化，短时间内很难察觉，但是放到一个较长的周 期中观察，你会发现在不同时期HR组织架构发生的巨大变化。 图2-1 HR组织结构演变历程 第一阶段：事务性的HR 许多初创型创业公司，人员规模为二三十人，老板对于手下 任何一位员工的情况都了如指掌，人员管理极度简单且高效。在 这个阶段，大家对HR的需求就是发放薪酬、做做考勤、招聘几位 员工等事务性工作。HR的任何脱离低价值的事务性工作，向高价 值工作突破的努力都将遇到极大挑战。以招聘面试工作为例，为 提升面试甄选的效果，除了面试流程和面试技巧之外，HR希望通 过更专业化的测评工具，以及系统化的面试方法来提升面试的效 率和整体效果。但是在初期，这些专业化的工具和系统化的方法 对人才判断的准确性，很有可能没有老板用一两分钟时间，把各 路信息放进大脑加工后一拍脑袋得出的结论好。这往往会给HR建 立价值形象带来毁灭性的打击。 其他初期企业的情况基本类似。事务性工作很难带来显著价 值，HR很难在企业建立起价值形象，也会让老板对HR工作无感 知。或者相反，老板对HR无认知，因此对HR没有期望值，也就不 会给予HR更大的发挥空间和支持。 这很容易导致一个负反馈圈：一开始老板对HR的期待值很 低，只期待HR完成常规事务性工作，事务性工作并不能带来显著 价值，没有显著价值会让老板对HR基本无感知并导致其对HR的不 认可，老板对HR无感知又导致其对HR的期望值更低……如此往 复，HR陷入这个怪圈不能自拔。 在这种情况下，HR要证明自己的价值，就需要提升事务性工 作的效率，以更低成本、更高效率完成工作。先在老板心目中建 立起完美的形象，有了完美形象的背书后，再寻求向更高价值链 发展的道路。 第二阶段：专业性的HR 从事务性的HR过渡发展到专业性的HR是必然，否则HR这个职 能将彻底堕落成一个可有可无、随时可能被外包取代的鸡肋职 能，很容易消失于无形。 当企业发展壮大、人员规模变大以后，人员管理的复杂度呈 现几何式增长。管理的层级变多，管理区域更加多元化或国际化 之后，如何通过有效的方式搜寻到各层级所需的人才就成了一大 考验。为了解决这一问题，专业化外部猎头应运而生，同时基于 成本和效率的双重考虑，企业内部猎头也逐渐设立。此外，介于 内部猎头和外部猎头的Outsourcing（业务外包）寻才服务迅速 兴起。为了解决多层次人才的技能培养和知识沉淀，解决公司统 一思想、企业文化共创等问题，企业领导力发展中心、文化学 院，企业大学也逐渐设立。专业的结构加上专业的工作，使得HR 工作走向更高价值链，从而给企业带来更大价值。 在这个阶段，HR需要由里向外地开展工作。从发薪酬、做考 勤这些我们称为圆心筒的最基础的工作开始，逐渐向外扩展，以 系统化、专业化的架构和卓有成效的实践效果来验证HR的价值和 权威。 第三阶段：战略性的HR 老板最痛恨的是，一个部门沉溺在自己的专业世界里不可自 拔。HR走专业化的道路固然有道理，但是十分容易让人迷失。当 HR在追求专业化的小道上迷茫徜徉的时候，往往受到老板的当头 棒喝：你这些花里胡哨工作的目的到底是什么？跟我的战略到底 有何联系？ 为了实现企业战略成功，将员工工作跟企业战略有机结合， HR需要由上而下，以战略目标作为出发点来考虑整体HR战略和实 践的问题。比如，一家企业的战略目标是要实现业务多元化，那 HR需要为多元化业务提前搜寻人才、储备团队，加速创新，并提 升领导力等。如果这家企业的战略目的是聚焦主业，则可能正好 相反，HR需要优化团队架构、推进改革、做好精细管理。当确认 了公司战略和目标任务后，HR制订一系列的工作计划和方法，并 负责实施落地。在实施的过程中，逐步找到落地实践的效果与战 略目的之间的清晰联系，同时也逐步实现HR自身的观念转变和重 新调整。 第四阶段：市场价值的HR 彼得·德鲁克提到：企业的宗旨就是创造顾客，顾客是唯一 的效益中心。可以说，一个企业的价值高低不在于有多少厂房、 土地等资产，而在于拥有多少顾客。 每一位老板最终追求的都是市场上的价值。如果HR无法让自 己所做的一切工作跟期待的市场价值联系起来，那么对于企业老 板来说，你所做的就是无效、无用的。这就需要HR站在老板的高 度来思考，去看企业在市场中的位置如何，客户对我们的需求在 哪儿，股东和员工有何期望，根据如上视角对HR的期待来定义 HR。HR最终要回答我们做的组织建设、人才领导力、文化建设等 事宜如何体现在公司的市场占有率、业绩增长速率、在市场上的 口碑、在整体顾客中的影响力等上面。记住，要让HR部门成为公 司真正的效益驱动部门。 成为政委和副驾驶，找准自己的定位 HR三支柱解决了效率和体验的问题 原来HR常规架构是按照职能纵向切分的：招聘、培训、薪 酬、绩效、组织发展、文化、员工关系、基础人事……这种切分 的好处不言而喻，但是也面临十分严重的问题。 首先是HR离业务很远。HR对业务变化的感知不明显，对业务 支持的效率十分低下。而且，职能HR身在HR部门，因部门定位和 架构的问题，必然跟业务部门的需求有隔阂，导致HR对业务的理 解不够彻底，做事“扯皮”。 其次是客户体验不佳。当一名业务部门负责人带着手下诸多 员工的多个需求来找HR解决的时候，如果HR是职能式的，意味着 业务部门负责人需要找到多个处室的多个HR同事，在多个处室之 间折腾奔波。而且，HR内部之间的扯皮会把业务部门负责人彻底 搞蒙。 为了解决如上所说的问题，HR内部组织架构也相应开始变 革，以客户界面为导向横向分层，三支柱的架构油然而生。先简 单介绍一下HR三支柱。 1.人力资源业务伙伴（HR Business Partner，HRBP） 这是人力资源内部与各业务部门沟通的桥梁。HRBP既要熟悉 HR各个职能领域，又要深入理解业务需求，能帮助业务部门快 速、高效地处理各项HR问题。因为HRBP贴近业务，有现场处理的 便利性，所以处理问题的方案往往会更加合理且符合实践，更容 易取得业务部门从经理到员工的认可。 对于无法第一时间处理的复杂问题，HRBP能站在HR专业人员 的角度给予预处理，并将问题整理打包以求助于HR内部的人力资 源专家中心（COE），以更专业有效的方式设计更加合理的工作 流程，完善所在业务单元的运营流程，最终解决业务问题。 2.人力资源专家中心（HR Center of Expertise，COE） 这是HR内部与HRBP一起为业务部门提供专业咨询、设计专业 方案，帮助业务部门解决系统复杂难题的专家中心。COE提供的 支持范围包括人力资源规划、组织效能设计、领导力发展、人事 测评、绩效管理设计、薪酬设计等。站在公司长远利益和制高 点，COE帮助系统规划HR各项工作，同时也需要与HRBP一起及时 解决业务运营过程中遇到的临时问题或难题，还需要提供大脑的 职能，指导SSC的服务支持如何更高效、更符合目标需求。 3.人力资源平台部（HR Shared Service Center，SSC） 这是统一处理所有与人力资源管理有关的基础性行政工作的 “工厂”。分工协作带来生产效率的极大提升，这一点，“西方 经济学之父”亚当·斯密（Adam Smith）在《国富论》里讲到并 实际验证过，我们后面会专门讲到这点。HR工作也是如此。HR负 责办理各项手续、核算薪酬福利、办理社会保险人事档案、登记 人事信息、签订劳动合同，以及提供各项国家政策、公司规定等 大量咨询，这些事务性工作的占比非常大，之前分散在各个职能 HR，严重影响各个职能HR发挥自己的优势和专业度，降低了工作 效率。现在集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。 图2-2 HR三支柱 三支柱的HR架构比较完美地解决了如下三个问题。 1.战略升级 因为大量HR事务性工作都由SSC处理甚至交由外部的供应商 来处理，HR可以从原来职能式的工作服务中解放出来，真正有时 间与业务管理层坐在一起研究和明确业务战略方向和计划，并将 战略落实到每一个具体计划之中，真正为公司业务战略提供支 持。HR从职能工作走向战略，将使得HR的工作真正变得有意义。 2.效率提升 真正的效率不仅仅在于事情做得多快，而是方向要对。架构 调整后所带来的HR战略升级，使得HR的工作与业务战略保持一 致，避免了瞎子摸象式的埋头盲干。由于紧贴业务，HR工作的效 果也会更好。另外，由于新的分工协作极大地优化了效率，使得 整体的效率得到极大提升。 3.客户体验 正是由于专门面向客户的HRBP团队的组建，HRBP可以为业务 客户提供个性化的支持服务。比如，对于高层管理者提供一对一 定制化个性支持，让高层管理者体验到VIP式支持辅导或辅助； 对于中层管理者可以提供标准框架的支持，但是可以有一定程度 的灵活处理；对于基层员工尽量提供标准化的菜单式支持服务。 避免胡子眉毛一把抓的支持，对客户分层提供支持，从而能让业 务客户轻装上阵，将更多精力用在商业战场上取得胜利。 HR需要修炼哪方面的专业能力？ 要真正实施HR三支柱的架构，也需要做好相应的准备。很多 公司出现的问题是把部门名称更改为HRBP、COE、SSC，但是换汤 不换药，责、权、利并不统一，那肯定是不会取得成功的，重要 的是思想观念和能力储备都需要具备才可以。 1.企业规模和发展阶段 有的企业总共才两三百个人，HR四五个人，如果强行分三支 柱，就没法正常开展工作了。而有一些企业在发展初级阶段，HR 身兼多职，一人需要当三人用，在这个阶段更需要的是大家互相 补位而不是互相把职责分得太清，因此就更没办法，也没必要强 行按照三支柱划分。至少要等到企业发展到一定规模，如四五百 人或更大规模，在企业“温饱”生存问题解决后，才能再考虑三 支柱架构。 2.企业性质 我们把企业大致分为两类：封闭的传统类企业和开放的现代 企业。这里的传统不是完全指生产制造等生产方式的传统，更多 是指观念上的传统。一般认为企业的观念理念开放而不封闭，以 及对变革的意愿比较强烈的前提下，才具备实施三支柱的条件。 本身的能力 打铁还需自身硬，HR自身有一些核心能力的修炼必不可少。 （1）对于HRBP 冲突管理是最常见的工具。业务要在市场上打仗，业务核心 价值链就需要通畅高效，如同血管需要通畅。而真实情况是血管 中总是有堆积、瘀塞、拥堵、节点不畅、冲突。HRBP就需要与业 务一起打通价值链的血脉，让血脉畅通。 项目管理能力必不可少。HRBP一定要成为优秀的项目经理， 不单要将业务战略转化为HR项目落地，也要为业务负责人和每条 业务找到业务上的项目经理。 变革管理能力是面向未来的必备。市场瞬息万变，如何帮助 清晰企业未来方向，是否需要变革，如何启动变革，如何引导变 革稳步发展，这里面需要高超的技巧。 此外，还需要拥有前瞻性的视野和超级情商，能作为谈判代 表和活动家。 （2）对于COE 提炼创造概念能力：作为专家团队，必须擅长于从业务的实 践案例中提炼概念，或者创造概念，并开发所需的制度、标准、 工具、方法、方案。 赋能能力：需要将自己的概念工具和能力通过专业化的沟通 技巧影响到HRBP，并赋能给HRBP以及业务部门。 （3）对于SSC 执行能力：毋庸置疑，将事情第一时间快速处理交付是SSC 永恒的第一原理。 精细化运营能力：将流程的运作细节精益化，追求永恒的最 优，从而提供高效、顺畅、便捷、贴心的精益服务。 HR的四种角色 戴维·尤里奇在《人力资源转型》中定义了HR的四种角色： 战略伙伴、行政专家、员工伙伴和变革推动者。 图2-3 HR的四种角色 1.战略伙伴 戴维·尤里奇说，“我并不认为人力资源部应该制定战略。 制定战略是公司高层管理团队的责任，而人力资源主管只是这个 团队的一员。然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源 主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采 取什么样的组织形式来执行战略”。 成为业务战略伙伴的一套标准动作包括以下几个步骤。 首先需要深入理解业务，前提是需要有良好的行业知识和业 务知识。在理解业务的核心逻辑和战略方向后，制定人力资源战 略。这就需要HRBP对行业趋势和业务变化有相当的敏感度和前瞻 性。 其次需要动态匹配战略，将HR的专业和业务需求紧密结合起 来，形成可执行的计划和方案，并以科学的方法实施。还需关注 执行效果和产出与之前的预期是否匹配，如果不匹配，需要及时 调整、优化方案，保证HR工作务实有效。 最后对产出和效果进行组织诊断。组织诊断的框架可以聚焦 在公司治理、业务流、人员架构、激励机制、组织文化等方面。 确认哪些方面对战略的执行有效促进，哪些方面会起到阻碍作 用，什么样的组织结构能优化组织效率，什么样的组织结构会降 低公司的效率，等等。 2.行政专家 人力资源部在很长时间里都是从行政部脱身而来的，一直也 被当作行政后勤部门。行政后勤工作很难让人发现价值，容易形 成透明人效应，也就是说默默无闻地为他人做了100件事，但是 依然被人遗忘。而实际上，真正的人力资源工作可以更有价值。 HR行政类工作的目标应是多、快、好、省，人力资源流程可以更 便捷高效，规则可以更灵活适用，问题解决的满意度可以更好， 从而为业务部门创造更省心的环境和保障，让他们专心在前方冲 锋陷阵。效率的提高将提升人力资源部的声誉，从而为人力资源 部成为战略执行伙伴打开一扇门。 3.员工伙伴 一家公司能够获得成功，归根结底，就是人。无论什么行 业，员工都是公司最大的竞争优势。一旦员工的需要被满足，他 们就会为你带来奇迹。杰克·韦尔奇说，衡量一个公司稳健性的 指标有三个，分别是现金流、客户忠诚度、员工敬业度。因此管 理好员工敬业度，做好员工的后盾，才能真正让人力资源对业务 有促进并产生价值。 人力资源部应该在公司利益代表和员工利益代言人中间取得 一个最佳平衡，需要向员工提供个人与职业发展机会，并提供资 源来帮助他们达到要求，还需要为员工创造更好的文化氛围，包 括组织团队建设活动、员工关系活动、内部协作的氛围和对业绩 优秀人员的奖励。 人力资源部更重要的是让直线经理成为真正的HR责任人，承 担起人事管理的责任义务。人力资源部此时的作用是提供一把标 尺或者一面镜子，让直线经理照到自身现状与目标之间的差距。 4.变革推动者 市场环境在不断发生变化，这些变化在大部分情况下短期内 看不出来有何影响，但是如同财务投资里的“复利法则”一样， 只要假以时日，你就会感受到变化所带来的巨大影响。还有一些 环境突变，对业务会产生更巨大的影响。优秀的企业能够适应环 境变化，并迅速落实为高效的行动，从而产生更好的结果。事实 证明，最终的优秀企业都是通过不断变革而取得市场胜利，不善 于变化、变革的企业都将被时代淘汰。 人力资源需要与高层一起，将变革作为一种理念去接受和理 解，并系统地运用变革工具，促使存在于公司高层脑海中的价值 观理念逐步落地成具体的计划。包括如何高效搭建团队并确立策 略，如何使团队更灵活高效，如何缩短技术研发到用户产品的距 离，如何落实精益化管理，等等。 人的天性是抗拒变化，抗拒风险的。变革意味着要做取舍， 要勇于承担风险。人力资源要面向未来，站在长期利益最大化的 制高点，推动变革实施落地，取得成果，让变革助力企业获得长 期胜利。 图2-4 面向业务的HRBP角色与架构 如何定位HRBP？ 可以成为业务领头人的副驾驶 看过越野拉力赛的同学都知道，一辆赛车里有两位成员，一 位是赛车手负责驾车，另一位就是领航员，负责看地图并导航。 一辆赛车的成绩好坏，很大程度上取决于两人能否完美协作。 （1）协助指引方向。在CEO或业务领头人确认战略大方向 后，HRBP需要为业务领头人指引具体前进方向，尤其是组织发展 前进的方向。这就犹如赛车上的领航员，需要一边看手里的地图 一边提醒赛车手下一步的操作。 （2）纠正一般性错误。在前进的道路上，总有许多错误操 作。有一些属于方向性的操作失误，如业务负责人制定的业务发 展策略偏离公司业务主航道，违背公司战略，或者违背经营原 则，在资金使用、人员调配、资源利用上有违生意原则的情况， HRBP需要及时给予提醒并纠正。这时候HRBP的身份是双重的，既 是业务部门的副驾驶，更是公司整体利益的代表人。 （3）及时踩刹车。对于原则性的错误，HRBP需要严格制 止，踩刹车以避免翻车，保证公司的业务能长期永续经营下去。 HRBP此时需要担任公司利益的守护人，以及组织人力资源的合规 监督人，帮助CEO守好公司发展的红线，也是公司存活的底线。 （4）避免亲自驾车。HRBP还需要避免越俎代庖，不能一脚 踹开司机，自己来掌舵。记住，术业有专攻，让更专业的人来负 责专业的事。 可以成为业务领头人的政委 政委这一职务在我党的革命历程中发挥了重要作用。政委的 角色非常特别，既不是一个简单的监督军队的职务，或者一个辅 助性文官，也不是一个固定的军事指挥官（实际的军事指挥一般 由军官负责）。但是政委的设立，保证了价值观传承和文化塑 造，也保证了军队领导权的稳定性，对于军队的向心力起到了关 键作用。 （1）稳定器。团队凝聚力和战斗力是HRBP首先需要考虑的 问题。当团队士气低下的时候，HRBP需要帮助业务领头人给大家 打鸡血、送信心。当团队之间的内斗严重影响公司业务效益的时 候，HRBP需要找到各部门之间友好协作的共同利益点，协作将使 团队业绩沿着螺旋向上的路线发展。HRBP如同摩天大楼上的稳定 器，楼越高越需要，能让大楼不至于被大风刮倒。 （2）领路人。星星之火，可以燎原。HRBP就是公司文化传 承的火种，也是给大家点燃火炬照明前方道路的领路人。一方 面，HRBP深刻理解公司文化，在公司文化传承中的角色犹如火锅 底料，火锅是否好吃，完全取决于底料好不好。另一方面，HRBP 也是那位在夜路上给大家打着灯笼的领路人，让所有人能看到前 方光亮，理解路况，照亮内心。 （3）AB角。政委往往是在关键时候可以跟团长互换角色的 那位，因此对于HRBP来说，虽然并不需要自己真正去充当业务的 一把手，但还是要时时刻刻把自己置身于业务负责人角色去思考 战略，思考业务，制定策略。而且在很多情况下，业务能力很强 的负责人往往在管理能力上可能有缺乏，HRBP恰好是业务负责人 管理上的好帮手。 HR三支柱面临的挑战 HR三支柱发展到今天，已然是很成熟且应用广泛的组织体 系，但是HR三支柱已经快发展到十字街头，面临转型，HR三支柱 体系遇到的突出问题主要是以下几点。 1.战略碎片化 在HR三支柱的组织架构中，我们会有不同的HRBP对口支持不 同的BU（业务单元），一位HRBP支持的BU规模大的可到上千人， 小的也可能一两百人。对每一位HRBP来说，及时响应自己所支持 BU的个性化需求是第一要务。在这种情况下，各人自扫门前雪， 只有HRVP（人力资源副总裁）一个人在做全盘考虑，集团的整体 战略就很容易被肢解和遗忘。战略碎片化将导致集团松散无合 力，资源浪费，重复投资，信息闭塞……这样的组织可以在局部 小战斗中获胜，但无法打赢一场大战役。 2.边界模糊 HR三支柱设立的最初理念就是以业务为目标、以客户为导向 重新划分，从而打破之前完全按职责划分的职能式架构。这自然 就带来很多职责重叠的地方。而新的架构寄希望于以共同目标下 大家的相互补位来实现职责的厘清。但是实践经验告诉我们，有 些职责如果不说清楚，是很难通过自然无为的方式让大家无缝补 位的。 这里面的关键问题在于：HRBP与COE、SSC的边界到底在哪 儿？在一些共同职责上到底谁听谁的？或者谁更应该更全面地为 此负责？或者，从更深的层次思考，我们能否从管理灰度的角度 考量，允许这种边界模糊的状态长期存在？ 3.专业性与业务契合度下降 一双手无法同时抓住十匹马，一个人不能同时把十件事都做 得精细。HRBP在前方应对的是无数件大大小小的事件，要判断、 要排序、要决策、要处理，留给每一件事的时间都是有限的。同 时，HRBP的职责要求其把自己的视野放到最大，把自己的嗅觉灵 敏度提升到最高，把能接触到的消息面、需求信息面做到最大， 这就使得其在专业深度上的投入有限。这些职责很大部分被专业 的COE团队负责，但是由于COE远离业务，使得专业性与业务的契 合程度弱化，从而引起业务部门对HR专业性的怀疑。 03 如何赢得CEO的信赖？ “做人是做事的基石，做事是做人的结果。” 新东方创始人俞敏洪有一句话叫“做事像山，做人像 水”。做事像山，意思是如果有一个目标在你眼前，这个目标 对你很重要，你就要坚定不移地追求，不能随便改变或移动， 像山一样坚强坚定。但做人要像水，水是流动的，水是变化 的，水是往低处流的。如果你把自己放得很低，你会容纳越来 越多的东西，会变得宽广。一个小小的池塘是很容易被污染 的，但是一个大湖和大海是相对不容易被污染的。做人像水， 可以容纳更多的东西，还能为自己提供更多的机会。 记得小时候父母总教导我们学会做人，待人要诚信正直， 宽容善良，懂得感恩。父母教导我们如何接人待物，如何在不 同场合保持礼仪。曾经父母总挂在嘴边的一句话是：诚信贵如 金。无论在哪种场合，父母对我们的第一要求永远是诚实守 信。 图像 《人类简史》的作者尤瓦尔·赫拉利（Yuval Noah Harari）曾经讲过，信任是社会存在的基石。没有信任，就不 会有宗教；没有信任，就不会有政府；没有信任，就不会有货 币。国家、法律、宗教、金钱、公司、商业，现代人类社会的 活动，本质上就是建立在信任基础上的商业故事，人类的每一 次进步也是基于信任。从人类的基因本质来判断，人类为最大 可能保证基因的延续，天然地就进化出一种本能，希望在变幻 莫测的环境下寻求一定的可靠性，特别是在人与人交往的社会 中。而判断另外一个人是否可靠，最好的标尺就是诚实可信。 当你与一个人交往时，你会从每一次交往的细节来判断 他，如他对你从来不说谎话（当然不包括善意的谎言），在行 为上他从来不会欺骗你，以及你会记住他在表现出这些行为时 的眼神和表情，你从内心本能上会给他打分来辅助你决策。当 日积月累的这些信任积分超过临界点形成质变，你就会给他贴 上一个靠谱的标签，信任就产生了。于是你敢于跟他聊起很多 私密话题，打开天窗说亮话，甚至你也可能敢于把自己的后背 交给他，把财产放手给他处理，你们似乎成了一体。诚信这块 基石上长出了坚实的果实，赢得了信任，它最终降低了沟通成 本，加速了信息传递的效率。 人以诚信为本，善良正直为支撑，辅之以宽容感恩……人 要在言谈举止、接人待物的每个环节都做到靠谱，做事先立 人。 获得对方的信任，要迈出的第一步就是让人识别你做人的 品德、底蕴和修养。在这里，第一印象非常重要。人是一个特 别善于伪装掩饰的动物，不过一个人的底蕴修养很难伪装。一 个人的眼神、穿着、气质、谈吐往往很容易透露出他的底蕴、 修养和内心。飘忽游离的眼神往往透露出内心的不自信；艳丽 的衣装可能昭告着藏在内心的激情；浑身散发出的聪睿、谦和 的气质可能意味着内心的自信；而满口吹嘘的谎言只能证明浮 夸。在人与人交往的诸多场景中，很多情况下第一印象决定后 续成败。一场面试，往往在开头的两三分钟就决定了录用还是 不录用，后面的40分钟只不过是为了给这个判断找到支持的理 由罢了。第一印象的背后，也是父母持之以恒地教育和培养而 养成的品格习惯。这里就引出一个话题，如何建立信任？ 三步建立信任 人与人要成为亲密伙伴，一般要经历相识、相知与相爱三 个阶段。有人从相识到相爱需要好几年，也有人一见钟情，从 相识到相爱只需要一瞬间。但无论如何，这三个阶段不可能跨 越和一蹴而就，不同的只是三个阶段过渡的快慢而已。工作上 也一样，要成为业务上的战略伙伴，建立起真正的伙伴关系， 也需要经历从取得联系到建立可靠性，再到取得信任三个阶 段。 如何建立联系？ 建立联系是HRBP所有工作的基础。这一点有些像销售见客 户，你所有的目标是让客户首先记住你，脑子里有一个比较清 晰的印象，最好这个印象能跟你提供的产品服务联系在一起。 当机会出现的时候，客户能想起你。而要保持客户对你的这一 份印象，与客户见面建立联系的数量和质量都相当重要。比较 好的销售，能保证见面的质量，通过不多但是很高质的拜访能 彻底让自己融入对方的人际框架中。如果有些销售在质量上不 能保证，那就可能需要进行思考如何换一下人际切入点，提高 见面的数量，间接达到让客户记住你的目标。 建立联系看似简单平淡，却是后面所有关系的基础，需要 因人而异去寻找机会来解决。比如，在正式场合下，如何通过 简单又专业有效的方案直抵客户需求，让客户对你保留良好的 第一印象？另外，如何充分运用非正式场合与客户接触并保持 轻松的沟通？一次良好的非正式沟通，往往能使客户撕下工作 时身份给自己的约束，能聊到一些触及内心的话题，迅速拉近 双方的情感距离。 建立联系的过程中，永远不要忘记几个问题：到底谁是真 正的客户？重要决策是如何做出的？谁是战略目标方向决策过 程中的关键贡献人？当然，弄明白这些之前，有一些工作可以 提前做到。 首先，HRBP需要提前深入业务部门理解业务模式以及运作 机理。特别是从组织架构图出发，去了解每一个岗位设置如何 支持业务模式，如何支持业务的目标和战略，目前的架构有何 优缺点，有哪些可以优化的地方，等等。必要的话，HRBP还需 要在自己所支持的业务部门待上一段时间，跟业务部门所在岗 位的人一起上班，一起工作，体验业务部门每一个岗位和其他 岗位之间是如何协调的。 与业务部门的同事同甘苦共患难的这一段经历，会促使你 很快融入业务团队中，获得大家的认同感，同时也会让你真切 感受到业务的每一个细节和原理，你的思考会更落地、接地气 而不是空中楼阁。你与业务部门的同事共享知识经验的这一段 历程，也是让你能从外部视角找到大家的需求，去发现问题并 找到问题解决方式的一段宝贵经历。也许业务部门对HR的需求 会在日常沟通中直接提出来，这就是一个很好的机会，去快速 帮助他们解决这些问题，并提供超出他们预期的服务。一次及 时有效的问题解决将会让你迅速取得业务部门的信赖。 其次，当你完成上面的经历后，你自然就具备了初步的能 力，可以就业务部门面临的关键问题向关键客户提出建议，并 帮助他们找到应对危机的内部组织问题和文化问题。很多业务 部门对HRBP最大的意见就是觉得HRBP不懂业务，提供的方案不 接地气，或者对业务没有促进作用，从而不愿意让HRBP介入到 他们的危机解决，HRBP错失了展现自己专业能力的机会。 最后，为了使你与客户的关系得到升华，就需要让你的价 值体现在业务部门的直接效益上。这就需要你主动争取参与业 务部门重要项目，你的业绩转折点往往就在业务部门的重要项 目中。 如何建立可靠性？ 所谓可靠性是指对你所拥有的核心能力的信心，包括深入 理解业务的能力以及通过HR专业能力提供解决方案、解决问题 的能力。 这里所说的理解业务的能力更强调的是彻底搞懂业务的核 心逻辑。当然，前提是必须彻底理解一些业务知识，包括： 所处国家的政策、法律管控； 所处行业的整体市场规模及行业竞争格局； 公司在行业所处的地位、定位和优劣势； 主要竞争对手的情况； 公司的竞争环境分析； 公司的核心产品情况； 公司的核心财务指标； 公司的主要营运模式，包括收入、利润和客户价值的产生 过程； 公司的战略规划与具体实施计划； 公司的核心业务流程； 公司的价值观和文化； 公司的产品和客户； 公司面临的长期和短期的问题。 HRBP还需掌握HR专业本身的知识和能力，包括： 人才选拔识别； 组织发展（OD）； 企业文化构建； 激励团队与个人； 变革管理； 咨询技巧。 接下来需要把业务和HR专业结合起来，帮助业务负责人解 决业务中遇到的问题，让业务达成目标，让自己的价值增值。 核心的步骤是： 从商业的角度由上而下分析公司的战略环境、方向和路 径，找出核心问题所在； 将核心问题剖析清楚，定位到每一个具体的原因因素，将 问题翻译对照为HR的工作要求，以科学的工具方法来形成工作 计划； 推动工作计划落地执行，将成果回溯反馈到公司的业绩， 并回应公司的战略目标。 如何建立信任？ 信任是建立在HR专业能力之上的更高要求，关乎更多的是 你的责任和品德。比如，你是不是愿意为CEO承担相应的责任， 并自主地发挥自己的能力完成工作任务以达到期望？你做事的 动机、底线是否能让CEO彻底放心？ 比如，CEO确定公司的人才吸引策略是吸引公司能吸引到的 市场上的最优秀人才。在HR部门KPI指标之一为招聘完成率的情 况下，为追求KPI完成率，有一些公司的招聘人员和外部供应商 会降低招聘标准，或者在价值观要求上有意无意地放水。这样 看起来大家的业绩很好，却给公司埋下长期的隐患。当然，更 恶劣的是为促成招聘达成而对候选人做一些辅导、铺垫等。能 力只能让你可以把一件任务完成，但是未必可以让你把事情做 到有意义、有价值。 假如信任存在，当CEO指派一位深受信任的HR来负责，事情 可能会走向不同。HR至少会把公司人才策略真正理解透彻，不 会唯KPI是从。他会站在CEO的角度，更关注的是公司的长期利 益能否达成，在长期利益有保证的前提下来完成KPI指标，但是 终极目标是把工作做得最好且有意义。CEO会很放心HR不会走弯 路邪路，抄羊肠小道，这才是CEO最终想看到的。 成为靠谱的人 有句话叫“低调做人，高调做事”。会做人是为了给做事 创造一种好的环境，而会做事是一种能力。这里所讲的做人不 是让你圆滑势利、看风使舵、见利忘义，或者见人说人话，见 鬼说鬼话，没有原则，全是世俗的算计，而是让你在保持价值 观的基础上，让别人从你身上感受到善意、宽容，让人与你合 作时感觉舒心。 什么是做事？严格来说，做事是当输入给你一堆信息、环 境、生产要素后，你通过科学、逻辑、管理的办法让所有的要 素相互作用最终输出你想达到的目标。听起来很绕口，简单来 说，就是你用你的能力把事情搞定。 会做事的人，首先都特别清楚一个道理：做正确的事，然 后才是把事情做正确。做事情先三思而行，要有前瞻的眼光和 判断，还需考虑后果是否能够承担。也许几秒钟就会做出一个 错误的决定，但常常要用无限长的时间去纠正。一开始就做正 确的事情，在过程中正确地做事情，都是成功的保证。另外， 需要保持足够的耐心，慢慢等待事情的结果，并在等待时尽可 能积极地努力，急于求成常常会欲速而不达。只要努力的方向 是对的，结果就会是好的。正确的方向加上足够的耐心，是通 向良好结果的最佳途径。 会做事的人一般具备三个特点：一是愿意从小做起，知道 做小事是成大事的必经之路；二是心中有目标，知道所做小事 积累起来的最终结果是什么；三是要有一种精神，把事情从量 变带向质变。 从小事做起，在细节上做到极致 在某届金像奖颁奖典礼上曾诞生一个最有人情味的奖项 ——成龙大哥为专职负责剧组茶水盒饭工作的杨容莲颁出了专 业精神奖。在她领奖时，全场起立鼓掌，这是终身成就奖楚原 导演才有的待遇；她发言时，成龙亲自为她扶话筒。 杨容莲专职为剧组提供茶水盒饭，也被称为“茶水姐”， 业内则惯称她为莲姐。莲姐入行30多年，每天的工作场景就 是：当一位演员拍完一条重要戏份后，副导演会用对讲机招呼 茶水进场。这时，莲姐就提着一个篮子疾步走进来，篮子里面 装着很多杯子和半湿润的面巾。她熟练地把饮料和面巾递给演 员及工作人员。大家休憩一下后继续拍摄，她又迅速地把水杯 和用完的杂物收拾利落，退回到自己的位置，洗刷水杯，重新 补充茶水，润好面巾。每个步骤兢兢业业，却又悄无声息。莲 姐为了把这项简单的工作做好，把剧组里监制、导演、演员、 场记、策划、摄影、灯光师等每个人的喜好记得清清楚楚，而 且对茶饮的温度、咖啡的口感、面巾的舒适性等每一个细节都 把握到位，让每一个被服务的人都感到贴心。在一个最平凡的 岗位上，一件最微小的事都能成为Big Thing（大事件）。 世界上所有的大事都是由一个又一个的小事组成，就像湖 泊是由一滴一滴的水珠汇聚而成。现实中的小事通常是枯燥单 调、烦琐而累心的。长时间重复地做一件短时间内似乎看不到 价值的小事，这本身就很反人性。因为在数万年的人类进化过 程中，人总是更愿意做一些在短时间内能带来及时反馈的事 情，更愿意尝试一些新鲜而有意思的东西，这些都写在人类的 基因里。但是假如你克服了基因的束缚，能兢兢业业、日复一 日、精益求精地投入，把每件小事都做到极致，让自己满意， 那么最终所谓的大事必然水到渠成。 如何让自己超出CEO的预期？ 一个会做事的人，内心都有一盏明亮的灯塔。他很清楚自 己的目标在哪里，也因此会引导、调整自己的行为去接近这个 目标。而且正因为心中有目标，也更能驱使自己去投入激情和 热爱。在每一个专注的事情上倾注热情，量变将带来质变。 美国第四大家禽公司——珀杜饲养集团公司CEO弗兰克·珀 杜（Frank Perdue）回顾他的经商故事时曾讲到，他10岁时， 在马里兰州索乐斯堡经营家禽饲养场的父亲，给了他50只剔除 优质鸭种后的劣质鸭，要他喂养并自营售蛋业务。这是一种一 周七天都要干活的工作，每天都要添食，搞卫生，把蛋捡好然 后分等。另外还得留意饲料消耗情况与行情，以便及时买进50 公斤一袋的新饲料。在他的精心照料下，这些劣质鸭茁壮成 长。不久，这些鸭的产蛋率超过了他父亲的优质鸭种，他每个 月平均可收入15美元左右。 父亲开始不相信，但他亲眼看见弗克兰把鸭蛋拿出去卖时 才开始夸奖他。后来他开始帮助父亲管理部分鸭场，事实证明 了他的管理能力和销售能力：父亲交给他的几个养鸭场的效益 超过了自己管理的其他家禽饲养场的效益；直到1984年，父亲 将整个家禽饲养场全部交给他管理。 父亲相信弗克兰的管理能力，因为他看出了弗克兰工作的 细节，他对弗克兰的评价是：能把注意力放在可以做到的一些 小事上。 其实弗克兰成功的部分奥秘归功于认真观察，当时他对这 些劣质鸭的生活习惯一点儿也不了解，所以只好认真地观察它 们。他发现，当一只鸭笼里关的小鸭少了，小鸭吃得就多，成 长得就比较快；但是太少了又太浪费鸭笼。于是他找了个最佳 结合点——每只笼子里养九只仔鸭，结果他成功了。他后来的 一切智慧，其实无非都是在这个基础上更好地思考或者努力而 已。而把注意力和精力放在能做好的一件小事上，增强了他对 整件事情的把握。 人总是喜欢听“屌丝逆袭”的故事，也喜欢听小概率事件 的传奇故事。人总是希望，在某一个瞬间出现某一个事情，自 己突然醍醐灌顶，然后就功成名就了。这其实不科学。现实很 残酷也很科学，沿着自己优势较大的方向做事情，才更容易成 功。 04 如何把业务搞懂？ 如何理解文化价值观和战略？ 文化是企业的灵魂 HR作为公司的基因工程师和灵魂工程师，开展专业工作的 首要前提是理解公司文化及价值观，并理解业务的战略方向。 公司的文化如同公司的DNA，组成了这家公司 底层的东西。 DNA链不断编织，生长出公司的使命愿景。只要DNA链条上的成 分有一丝差异， 终形成的物种就会千差万别。 记得阿里巴巴合伙人彭蕾在一次采访中讲，她去美国考察 公司后回来的第一感受就是：“一个好的公司里有种爱在流 动。”一伙人在共同的理想信念下聚在一起，在做事的过程中 慢慢形成默契。在做事的原则和方式上大家有了趋同的态度和 看法，这些行为就是企业文化。企业文化藏在身后，隐于无 形，但是又无处不在。HR在其中可以学习感觉，让文化慢慢 “长”出来，因势利导，形成体系结构。HR可以成为公司文化 的传承者和引路人。 文化既虚又实。HR如何让文化由虚到实？举个例子。某家 公司的文化中有一条是拥抱变化。HR可以因势利导地对拥抱变 化的行为给予配套支持。比如，在绩效评估中增加创新维度或 提高权重，虽然很刚性，但是这种先僵化再优化的方式，可以 很好地引导全体员工真正重视并修正自己的行为。同时可以请 管理层对员工拥抱创新和变化的行为给予肯定，对变化带来的 挫折困难能积极调整的员工，要给予其鼓励和表扬。另外还可 以设立奖励制度，对工作带来新办法、新思路以及对绩效有提 升的行为和项目要给予大力表彰嘉奖。 不仅如此，软性的措施也需要。比如，引导领导层以身作 则，以开放的心态看待变化，去创造变化、拥抱变化。在前线 战斗中，以高带低，以老带新，让拥抱变化不只是一句挂在墙 上的口号，真正让大家真诚用心拥抱它。 记得当年海航集团企业文化纲要《同仁共勉十条》中有这 样几条：诤议以宽恕为旨要，长幼以慈爱为进德，待人以至诚 为基石。讲的就是公司对待外部客户和内部员工的态度和原 则。这些标语不仅张贴在公司的墙上，也深入每位员工的骨髓 里。在航空公司，航空安全是第一要务，因此任何违反航空安 全的行为都会受到严厉惩罚，公司管理层和员工一视同仁。当 年因为一次严重的安全违规事件，公司管理层被直接从 高层 一撸到底降职为一线普通搬运工，去仓库搬运货品。但同时公 司也提供安全、文化和管理相关的培训学习机会。管理层和员 工一起反省学习，真诚沟通，经过一段时候验收合格，公司会 优先接受这些人“东山再起”。在整个事件处理过程中，公司 给大家提供家长式的关怀，大家庭里既有严格的家法家教，也 有家庭式的温暖。冷冷地挂在墙上的文化通过发自善心、开诚 布公、面向未来的行动而落地生根，让文化成为森林。 文化DNA，生长出公司的使命和价值观，而使命和价值观其 实是公司的初心。我们常说回到初心，其实也就是让大家不忘 本。在这方面，更需要HR付诸行动，因势利导，推出符合公司 的措施。 如何理解战略？ 1.什么是战略？ 执行不到位的正确战略依旧高于执行满分的错误方向。奈 飞（Netflix）的CEO就说过：“因为动作太快而死的公司十分 罕见，而因动作太慢而死的公司比比皆是。” 战略是一种选择，是在多个均衡中提供胜算的 优解。比 如，日常生活中，你的孩子选择上家门口的小学还是去其他区 上小学？初中毕业后选择读职业技术高中还是读大学？选择什 么专业？工作后选择进大型企业还是去创业公司？是考虑出国 移民还是留在国内？企业也是如此。今天公司的主营业务是消 费品，但激烈市场竞争逼迫你做出选择：是要继续聚焦主业， 还是要多元化发展，开辟新的战场寻求更大的优势？如果选择 对了，前景光明，选择错误则全盘皆输。 所以说，选择比努力更重要。 HR需要争取在公司的战略会议上拥有一席参与机会，去理 解战略构思的过程，从而帮助CEO做出正确的选择。而能参与到 公司战略会议中，就需要HR在决策层心中积累起自己的信用， 获得信任，让CEO相信HR能从人品和专业上真正帮助公司取得成 功。HR需要关注的战略问题包括：公司目前面临的市场环境如 何？公司真实的竞争优势在哪里？公司的客户有哪些变化？公 司采取什么策略以及拥有哪些思路可以实现战略？理解清楚这 些逻辑之后，HR也就有了方向。 2.如何做选择？ 《孙子兵法》中有一句话：知彼知己，胜乃不殆；知天知 地，胜乃不穷。这或许是 早提出的内外部环境分析的思想。 贝叶斯统计的创立者托马斯·贝叶斯（Thomas Bayes）就明确 地表达过：“我们越了解一家企业，对其成功概率的估算就越 精确。”在任何场合都是一样，如在篮球比赛中，资深球迷一 旦听说是哪两个队伍参赛，脑子里就自动反应出两个队伍的比 赛历史和比赛球员等数据信息，对胜负率也能做一定程度的判 断。所以企业战略往往也需要这样的数据。 掌握了充分的信息后，下一步需要分析框架和模型。这里 就不得不提到大名鼎鼎的迈克尔·波特提出的五力模型，这可 是个经典分析框架。这五项力量包括：同行业内现有竞争者的 竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应 商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。五力模型能有效 帮助企业做好竞争环境分析从而决定到底要聚焦集中，还是要 走差异化等道路。 但是，实际上因为信息不对称，行业发展的竞争态势越来 越波动，五力模型对公司做选择的适应价值越来越小。SWOT分 析同样如此。有时候选择坚守优势就是明智的选择，但有些情 况下固守优势反而延误了变革时机导致失败，这就是所谓的 “路径依赖”。 典型的例子就是柯达，“柯达直到破产那 天，仓库里的胶卷依然是世界上质量 好的，只是世界不再需 要它们了”。说到这里，我们并不是要抛弃这些分析框架和模 型，而是说我们处在一个很复杂的环境中，需要审时度势，综 合考量后再做出选择。 考量后选择的终点是你的目标，而原点是你自己的优劣 势、你可利用资源的多寡以及你的执行是否到位，等等。 3.如何实施战略和执行？ 《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins） 说，“卓越的公司与平庸的公司都拥有战略。卓越的公司在战 略制定方面也不会花费更多的时间，秘诀在于战略的有效实 施”。研究发现，在大部分企业，只有10%的战略得到了有效实 施。HR需要理解的是，要想战略实施顺利并取得效果，有几点 需要特别关注。 （1）战略传递。很多企业老板说，我们公司的战略很清 晰，公司内刊都有刊登，办公室墙上也很醒目地张贴着，公司 各种会议不断强调，大家应该都很清楚了。可是事实是非常令 人沮丧和遗憾的。一个典型的例子是一家公司花几百万元请了 一家知名管理咨询公司帮助公司做了清晰完整的N年战略规划。 老板谈起公司战略如数家珍，非常自信，但是只要稍做实际调 查，就会发现很多情况下大部分中层管理者都没理解或理解错 了，中层管理者都只站在自己部门的角度去看待公司战略。战 略要经过管理层的充分讨论，并达成共识。战略要在各层级部 门中充分传达，达成共识。 （2）利益。战略其实是使企业从一个均衡状态转向另一个 更好的均衡状态。既然是均衡状态，说明企业的员工已经适应 了稳定的工作、节奏、生活，想要做这样的改变，就会打破他 们熟悉的环境，甚至会侵蚀他们的利益。那么战略在实施过程 中，就会遇到这些人的阻力。因此战略实施之前，要把公司内 部的利益相关者梳理一遍，分析一下谁会支持，谁会反对， “团结一切可以团结的力量，对付共同的敌人”，建立统一战 线，壮大改革发展的阵营。 （3）战略分解。战略要分解为目标、任务和计划，与部门 KPI挂钩，并拆分到团队和个人的KPI。在这个过程中，战略的 沟通是持续不断的，可以不断地检测员工对战略的理解。具体 做法可以是：抽问任何一个人，他或他所属的部门今年需要完 成的两项到三项关键任务是什么，答案应该总是与整体战略以 及部门在执行这些战略中所扮演的角色相关。 （4）战略保障。战略是要保证投入的，要在流程、组织结 构和资源配置上适配战略的需要，不能因为短期急迫的事情而 不去投入战略所需要的资源。在战略落地过程中，要日常监 控、管理战略目标和计划，不断纠偏和优化。战略的保障首先 需要调动大家的使命感和责任感，调动参与度，配合绩效管理 工具、奖惩管理工具等手段。 战略实施的路径不同，指令型是从上到下，参与型是从下 到上，还有就是两者结合。 麦肯锡关于战略的巨著《突破现实的困境》中说到，在分 析了2393家全球企业在15年之间的业绩数据后，发现经济利润 是一个衡量企业业绩的好指标，而在所有战略制胜的决定性因 素中，自身优势约占30%，趋势约占25%，采取的措施约占45%。 提升成功概率=利用自身优势（30%）+把握正确的趋势（25%） +采取重大举措（45%）。占比 大的制胜因素还是执行。优秀 的战略从来都不是唾手可得的，需要做的是在走了无数的弯路 之后，不断克服短视、懒惰与逃避，然后迎来胜利的曙光。 如何将战略转化为业务目标？ 2003—2005年，互联网还处于门户时代，新浪新闻凭借全 面、快速、海量、客观的战略以及强有力的执行力在用户量上 一枝独秀。搜狐新闻面临极大的压力。当年的搜狐管理层提出 了“Beat Sina！”（打败新浪！）战略。搜狐挑战新浪分两个 战场：一是新闻主战场，实时新闻这一块不能放，与新浪对等 竞争；二是观点战场，即搜狐视线，表达自己的声音。同时搜 狐将新闻拓展到资讯和垂直，不仅将海量、平面的新闻变成结 构性、深度性和观点性的新闻，还让新闻丰富化，更好看。 基于这个战略，公司内部简单算了一笔账：公司主营收入 是信息服务收入［也即传统的SP（服务提供者）无线增值服 务］和网络广告收入。这两项收入的毛利润都非常高，接近 70%。而成本主要是人员成本和推广成本，比较恒定。互联网业 务的主要成本即获客成本在当年很低，可以忽略，而版权成本 几乎为零。这也使得这个战略的财务模型非常好看。业务目标 由此确立了：要在一段时间内将核心指标［PV（页面浏览 数）/UV（独立访问用户）］ 从现状的不到25%提高到新浪的60%（实际上2006年达到了 80%），在主流的互联网用户市场的新闻影响力要接近新浪。 为了帮助业务尽快达到指标，一些业务策略由此而生。比 如，为了在实时新闻上拔得头筹，当时搜狐购买了许多国外专 业新闻社的接口以加快新闻推送，当然HR也设置了许多专项奖 以奖励在实时新闻上超过新浪的新闻，且都是实时发奖金的奖 励。同时公司也与许多传统媒体特别是垂直类媒体合作，并组 建了专业观点新闻团队来发出搜狐自己的声音。为此，搜狐专 门挖来许多来自传统媒体和垂直媒体的中高端人才。 HR跟总编辑特别是各位主编天天泡在一起，讨论业务策略 和实际问题如何解决。在此期间，HR帮助他们把KPI分解到每个 子部门，让KPI能落地生根。为了激发大家的斗志，让公司资源 向优秀绩效的行为倾斜，HR与总编辑一起改革了绩效体系。新 的绩效体系显著拉开了业绩好与坏之间的差距，当年甚至让绩 效垫底的5%员工的浮动奖金为负数。实际上，回头看这些绩效 的改革都取得了显著效果，被沿用多年。 因此用一句话总结：一切不跟业务目标结合的战略都是耍 流氓。战略就如同你脑海里的想法，如你想吃什么，想去哪 里。如果不结合业务目标，就如同你不确定要吃什么、不确认 想去哪里一样，你的身体实际上无法做出任何行动。HR在帮助 战略分解及与业务目标结合方面其实可做的事情很多。 1.财务分解 财务分解如同做算术题，不同的是只有一个假定的答案 （而且没有标准答案），公式中的其他因子都在变动。财务分 解的三个核心目标是收入、成本和效率。比如，公司明年的目 标是收入达到市场份额第一名，利润率超越同行平均，假定竞 争对手的市场增长率后，我们可以测算出公司年度收入、利润 目标。下一步是根据收入、利润与业务策略的关系做出财务模 型，将财务模型推算出的目标分解到一级BG或BU部门并层层向 下分解。 2.客户分解 彼得·德鲁克提到，企业的唯一目的就是创造客户。我们 至少应从两个角度去分解。 （1）客户分层，并将收入、利润与各层客户挂钩。HR可以 在组织架构和激励方式上提供配套。比如，销售团队架构中大 家常见的架构有：KA（重点客户）团队、常规客户团队、电话 销售或小客户团队。KA团队可能配备的是独立的服务团队，提 供VIP一条龙服务。常规客户团队提供1 vs 1或1 vs N的支持服 务，但是共享服务支持中后台。而电话销售或小客户团队提供 的是标准流水线式的工作流，批量处理。相应地，针对三种类 型团队的激励模式也大相径庭。 （2）品牌及服务升级。公司的价值就在于能持续为客户提 供更有价值的服务，并强化品牌，给客户提供一体化保障。这 就需要HR在文化、敬业度以及对客户服务的质量上提供配套的 文化落地、激励支持等项目。这一点我们在后文可以详细探 讨。 3.内部流程分解 在财务分解和客户分解后，我们其实已经推导出公司每个 部门的目标和策略，以及站在公司整体视角下的最优业务流和 控制机制。HR需要做的是，以上帝视角来看待整体的最优。对 于稳定性的流程需要固化以形成操作规程，而且在每一个阶 段，稳定性的流程应该能占到公司整体主要流程的一半以上， 才能保证公司提供的产品和服务质量是稳定且保质的。此外， 市场环境一直在动态变化，因此所谓的最优流程也会不断变 化，我们的内部流程也需要动态调整。 4.学习与发展分解 这其实是HR最重头的任务，也是HR自身战略目标产生的源 头。这里面有几个问题需要自问： （1）我们公司的文化如何落地才能支持公司的战略目标？ （2）我们的组织架构是否合理？ （3）找到或者储备业务发展所需要的最核心人才了吗？ （4）我们是否为人才准备好了应有的环境和条件？ （5）我们是否拥有良好的绩效文化让人才充分发挥，并且 提供给人才良好的发展空间？ 如何从业务目标推导出业务策略？ 5W2H提问法 要探寻问题的本质，需要掌握提问的技巧。在CEO提出需求 时，首先需要给予第一时间的积极回应，但同时可以尝试多提几 个为什么的问题。比如，为什么CEO提出了这点需求，背后更深 层次的目的是什么？为什么CEO认为团建能解决问题，团建是否 能解决根本问题？还有没有其他解决问题的方式？ 这里，提问的技巧就显得无比重要，5W2H提问法是我们最常 用到的提问办法。 WHY（为什么）：为什么要这么做？理由何在？原因是什 么？ WHAT（是什么）：目的是什么？做什么工作？ WHO（谁）：由谁来承担？谁来完成？谁负责？ WHEN（何时）：什么时间完成？什么时机最适宜？ WHRER（何处）：在哪里做？从哪里入手？ HOW（怎么做）：如何提高效率？如何实施？方法怎样？ HOW MUCH（多少）：做到什么程度？数量如何？质量水平如 何？费用产出如何？ 一句话总结就是：什么原因（WHY）导致什么事情（WHAT） 需要哪些人（WHO）在什么时间（WHEN）什么地点（WHERE）用什 么方法（HOW）完成，所需资源有多少（HOW MUCH）。 GAPS策略框架 梳理一下如上问题，我们可以细化一个业务策略分析的框 架： 图4-1 GAPS策略框架 GOAL（理想目标）：业务的目标和需求是什么？衡量业务运 营目标的标准是什么？人的绩效需求是什么？人要实现目标应该 具备哪些具体的行为？ ANALYZE（分析现状）：业务运营的目标如何？可衡量的业 务运营现状是什么？人的实际行为如何？跟目标一一对应的差距 多大？ PROBLEM（探求原因）：是否是公司外部原因，抑或是内部 原因？内部原因中有哪些是可控的？有哪些是人的因素或组织因 素引起的？ SELECT（选择方案）：选择最险最难的那条路，还是选择捷 径？ 如何将业务需求翻译为HR需求？ 在你搞清了以上所有问题，准备给业务部门提供一揽子解 决方案之前，还有个问题就是将业务需求翻译为真正的HR需 求。 国内有一家中型生鲜电商公司，为顾客提供从原产地到餐 桌的一揽子生鲜解决方案。生鲜产品的产业链条特别长，从原 产地的田间地头开始要跟种植的农民打交道，分销环节需要跟 各级批发商、分销商打交道，中途生鲜的仓储、物流需要跟仓 运企业沟通，还有线上线下营销，以及到店、到餐厅最终到消 费者餐桌，整个业务链涉及的企业非常多，公司内部对接的部 门也非常多。因信息不对称，部门之间的摩擦一直很多，加上 有一些历史原因，部门之间的壁垒越来越高，部门协作效率十 分低下，这让CEO非常苦恼，一直想寻求解决的好办法。 后来一位企业家朋友给CEO提了一个建议：做团建。听完建 议后，CEO第一时间把HR负责人叫到办公室，要求立刻给各部门 做团建。HR得令后马上行动，先给各部门组织了一系列丰富多 彩的团建活动，获得了各部门从上到下的一致好评。HR再接再 厉，将团建制度化，并全年排期执行。但是后来HR发现团建还 在继续，只是CEO要解决的部门墙问题依然没有好转。团建在初 期对缓解部门矛盾的作用非常明显。因为大家一起出去爬过 山，一起唱过歌，一起喝过酒，情感上有了积累，回到公司后 怎么说也得给对方一些帮助作为回馈。但是效果衰竭得很厉 害，过了不久，部门利益战胜了情感的回报，部门墙的问题又 卷土重来。 站在HR的角度，始终有一个问题需要回答：到底CEO心中的 需求是什么？是CEO口口声声交代给你要做的团建吗？ 运用“第一原理”思考 埃隆·马斯克曾经提到，他之所以能够在多个领域取得成 功，来自于他对第一原理（First Principles）的思考。第一 原理的思考方式本质上是从物理学的角度看待世界的方法，也 就是说一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本 质一层层往上走。 那么在上文提到的案例中，CEO需求的“第一原理”是什 么？ 首先要明白，CEO的根本目标是带领公司的生意取得成功。 而生意的本质是公司利益最大化，这里面可以包括公司的商业 收入最大化，公司的商业利润最大化，公司产品的市场占有率 最优，以及公司产品对用户价值的最大化，等等。CEO一定是站 在全局和长远角度取整体最优。但是到某一个具体的部门，如 销售部门，他们站在部门利益最大化的角度，就会追求短期收 入最大化。 比如，在互联网公司，产品技术部门和销售部门往往协作 难度比较大。借用一句俗语：屁股决定脑袋。大家坐在不同的 位置上，承担的目标不一致，因此避免不了冲突。对销售部门 来说，我有不同的客户，不同客户就有不同的个性需求，而且 客户需求随着市场竞争越来越激烈而变化越来越快，这就对产 品技术部门提出了非常多的要求，这是理所应当的任务。而产 品技术部门的KPI是对用户的吸引、留存，让用户更满意。很多 增收的措施如增加广告位置本身对用户的客户体验和留存是有 负面影响的，因此产品技术部门非常抗拒做这些工作。在这种 情况下，寄希望于两个部门实现良性协作是非常困难的。在原 有的思考框架下，我们总是从一些非本质的方面去解决这个问 题。比如，HR帮助创造一些团建的机会，让双方团队一起产生 熟悉和信任的情感，从而缓和刚性的要求，又或是对双方的支 持帮助行为给予一定的物质和精神奖励，让互相协作能得到一 定的回报。诸如此类的措施有很多种，但是慢慢会发现这有点 像打兴奋剂，一开始效果很好，但是效果很快消失，没有持续 性。 因此从第一原理思考，就是在本质上如何创造一种双赢的 机制，从这个原点向外延展思考。我们可以试着想一个道理， 优秀的内容和产品一定不会缺少关注，而只要拥有关注，就一 定能创造更多的广告价值。如果从这个原点思考，就把销售部 门和产品技术部门的共同利益绑在一起了。如何设计激励产生 更好的内容、更好的产品才是我们需要思考的，而更好的内容 或产品又需要体现出一部分商业的价值。 销售部门和内容编辑部门的冲突也是同样的道理。销售部 门希望可售卖广告尽可能多，尤其希望内容编辑部门要多报道 自己的客户，让客户的信息尽可能占领用户浏览的页面，而对 于客户的负面信息，内容编辑部门要尽可能避免报道和渲染， 以保证客户利益最大化，从而让客户多投放广告。而内容编辑 部门则希望有独立价值观，通过专业报道获得用户读者的认 可，销售部门通过用户产生商业价值。两个部门的利益在短期 内是矛盾冲突的。如果不解决这个根本问题，其他的手段都不 能让大家力往一处使。 如果从第一原理思考，就需要解决公司利益最大化问题。 为此先要解决部门利益与公司利益的协调一致。首先要由上而 下将公司目标与下级目标对齐，同时由下而上集合部门和员工 的利益和诉求。公司员工能理解公司的长期目标，认可公司的 价值观，就会从根本上去调整自身行为，保证公司利益和目标 达成。同时，对公司长远利益有利的事情，如果部门利益短期 受损，公司要给予制度性的补偿，让大家看到实现公司利益最 大化是最重要的，不能伤了同行者的心，让“老实人”吃亏。 除此之外，也需要建立起部门之间的情感纽带。这种情感 纽带也是围绕刚才说的公司目标和部门目标的。如果大家能与 其他部门一起找到合作项目，在合作中创造利益，从而验证部 门的价值，何乐而不为？而团建是实现上述目标的“润滑 剂”。 从双赢或多赢出发 无论什么问题，背后的根本原因都来自于利益不一致。解 决利益不一致的根本之道就是要将着眼点集中，从双赢或多赢 出发，解决根本问题。 1.统一目标 战略目标和具体年度指标要统一。公司各个部门的年度发 展指标需要与公司的战略目标方向一致并挂钩。公司要十分清 楚，在实现公司战略目标、占领目标市场、达到目标市场份额 的道路上要跨过哪几个阶段。从年度指标到跨越每个阶段的可 靠路径是什么。举个简单的例子：公司的年度目标除了产品增 长目标外，收入利润的增长应该是永恒目标之一。如果要保证 战略目标一致，就需要先让所有部门包括产品技术部门的高管 的KPI与公司收入或利润挂钩，并需要将部门KPI层层分解，让 KPI落实到前线部门的具体行为。 2.利益共赢 要保证大家的利益共赢，HR需要设立两个原则：ROI（投资 回报率）正向和效率兼顾公平。 所谓ROI正向，是指我们需要按照商业经济的方式，将所有 的工作（违法除外）分成输入和输出两个端。所有工作的成本 包括机会成本、隐形成本都是输入，所有工作的产出都是输 出。只要输出大于输入，这件事就可以尝试并择机扩大杠杆。 比如，我做一个销售项目可带来1000万元收入，成本500万元， 毛利润500万元，但此项目会导致1万名活跃用户（平均生命周 期为7天）的流失。假定获取和包活1万名活跃用户成本≤500万 元，那么这个项目就可能值得做。 效率兼顾公平是指，一旦确立了目标责任，则需要根据贡 献大小进行分配。比如，上述提到的1000万元的销售项目，最 大的贡献者是销售部门和内容编辑部门，那么他们需要拿走大 头的激励奖金。产品技术部门在本职工作之外支持了项目的正 常开展，可以参与分享项目奖金。 3.执行满意 利益分享机制设计完后，需要有人监督执行，并随时调整 效率与公平、长期利益与短期利益的最优平衡点，保证公司在 主航道前进的路上，顺便把路边的果实给摘了。这里需要检查 两个点：一是检查设计的利益共享机制与大家的共同目标一 致，机制本身没问题；二是检查执行确实落地到位并能随时修 正。 05 如何找到和解析问题？ 如何定义问题？ 先讲两个小故事。曾经听一位女士讲了一个故事，她的一 个闺蜜找她抱怨，说不太喜欢现在的男朋友了。她没过脑子， 直接说那赶紧分手换一个新的吧，还特别细致地帮闺蜜分析为 什么要换新男友。结果友谊的小船马上就翻了。后来她才了解 到闺蜜的男友只是最近工作忙忘记给闺蜜打电话了而已。 另外一个真实的故事是这样的。一家成长型的互联网公司 老板最近一直忧心忡忡，因为公司的收入一直在下滑。老板很 焦虑，于是找到了销售总经理，希望讨论下收入如何提升。销 售总经理为老板分析了销售收入下滑的主要原因是竞争对手的 低价倾销政策，并给出了对应建议，提升核心代理商的佣金 （相当于提高公司成本），同时铺更多的销售、BD（商务拓 展）人员去抢夺更多市场。一切都合乎逻辑，于是老板批准了 计划。 半年过去了，销售额增加了接近70%，但是净利润下滑了 100%，并开始净亏损。竞争对手跟进了提高佣金的策略，导致 整体市场的运营成本直线上涨。而且，代理商因为佣金刺激提 高了目标收入，也配置了许多客服人员，人员成本也在上涨， 正期待着收入规模的增加来摊薄成本，提高利润额。 公司陷入了两难境地，到底要不要跟进这个策略？不跟 进，市场立刻被竞争对手拿走；跟进，公司亏损扩大，一切显 得不可持续。老板陷入了沉思。 通过这两个故事我想说的是，我们遇到问题后，第一件事 不是马上做，而是先搞明白到底是什么问题，如何定义问题。 现实中人性的本能恰恰是马上做出反应，容易“头疼医头，脚 疼医脚”，没有定义问题就立即行动，结果在错误的方向上浪 费了太多时间。 什么是“问题”？它是如何产生的？ 还记得我们之前提到的GAPS分析框架吗？我们运用GAPS框 架分析了理想目标和实际现状之间的差异。假设理想目标和实 际现状之间没有差异，你觉得大家还需不需要提出问题？其实 结论很简单：问题就是理想目标与实际现状之间的差距。正是 差距让CEO感受到了问题的存在。 现实中，大部分人没搞清楚问题的主要原因是不知道期望 目标是什么，所以也就无从下手，不知道自己该向哪个方向努 力。每天埋头苦干或随波逐流，自然不清楚什么是问题。还有 一部分人不知道自己的现状在哪儿，也就不知道从哪儿开始启 动。当你帮他分析问题在哪儿的时候，他的第一反应可能是： 我哪里有问题了？这也是很要命的。我们寻求问题的解决方 案，都应围绕差距来展开。找不到这个差距部分，我们的解决 方案也就无从开始。 要解决一个问题，你得先弄明白问题到底是什么，并精确 描述出来，别急于给方案。 如何精准描述一个问题？ 1.明确目标期望值 首先明确理想目标是什么，然后考虑如何使这个目标变得 可衡量。同时，穷尽各种可能性，将理想目标在正常条件下和 极端条件下的可能性都描述出来。 2.精准定位实际现状 （1）要精准定位实际现状，就得使用更多维度的视角来定 位。比如，前文提到的销售收入下滑问题，我们在定位的时 候，就至少需要考虑前几年的销售收入如何，今年和明年的整 体市场行情如何，以及整个市场发生了哪些变化；除了销售本 身的问题之外，我们的产品质量如何？市场渠道如何？内容支 持如何？公司的成本预算如何？市场竞争对手发生了哪些变 化？ （2）记得使用事实来定位，而非观点。如果你对销售总经 理说他的销售业绩很差需要加强，这是观点。但是如果你说他 的销售业绩是800万元，比目标低了200万元，这是事实。每个 人心中的那杆秤不一样，就像每个人对冷的感受不一样。因此 必须使用明确的事实来定位，这样大家才能校准定位到一个点 上。 3.精准描述目标和现状之间的差异 继续谈销售业绩的问题，如果你问：你上上个季度的业绩 是900万元，上个季度完成了800万元，这个季度看趋势还在下 滑，咱们一起坐下来聊聊，看如何在下个季度将收入达到900万 元。不用更多的语言，问题就如同港湾的灯塔，照亮了各自的 心扉，让大家更容易聚焦并思考如何找到正确的解决问题的办 法。 如何诊断问题？ 桥水基金创始人瑞·达利欧（Ray Dalio）写了一本很著名 的书 ——《原则》，其中提到：在遇到问题时，人们最常犯的 错误是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运 转进行诊断，以便实施改进。或者人们未能把这次诊断中吸取 的教训与之前的教训联系起来。他们及时动手解决了问题，却 忽略了问题的根源，导致失败频频发生。全面准确的诊断尽管 耗时要多一些，但对未来大有好处。为了做好问题诊断，需要 先问以下问题： 结果是好是坏？ 谁对结果负责？ 如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问 题？ 在瑞·达利欧看来，问题的产生一般来自如下原因： 离问题太远； 在辨识低素质、低质量方面能力欠缺； 感受不到问题的严重性，对问题习以为常； 对工作太自负或自我意识过强，不愿意承认解决不了自己 的问题； 对承认失败的不利后果感到自负。 因此，诊断的动作是辨别问题的潜在原因并找到本质。比 如，销售收入下滑的出现到底是销售力不好，还是销售模式遇 到了严重挑战？抑或我们没有跟上市场竞争的要求？我们要诊 断并缩小问题起源，为下一步的工作提供依据。 如何拆解问题？ 一堵墙的两边分别排列着开关和电灯，一个开关控制一盏 灯的亮灭。如果墙的两边只有一个开关和一盏灯，答案不问自 明。如果有三个开关和三盏灯也容易发现规律。但是如果增加 到50个开关和50盏灯，去精确判断到底哪个开关控制哪盏灯就 非常非常困难。 现在的问题都是复杂问题，一件事情里有特别多的影响要 素，如果不进行拆解，就如同上面的实验一样，很难有答案。 解决问题的能力，其实就是把一个大目标拆解成小模块，并根 据不同模块调用相应的思维框架、资源和解决方案来达成目标 的能力。因此，首先要具有的就是问题拆解能力。 问题拆解三步法 纵向拆成各自独立的模块，调用相关模块对应的思维框架 进行思考和判断； 横向拆分各独立模块为具体步骤； 纵向模块和横向步骤在时空上叠加整合。 实例演示问题拆解 我举个例子。还是前文这家互联网公司，公司今年效果广 告（广告主为可衡量的效果付费）收入下滑严重。CEO找来销售 总经理讨论对策。CEO首先将问题归因于销售力不好、销售们不 够“狼性”，销售总经理立刻证明销售的能力水平没问题，销 售开拓客户的种种事实证明大家很拼，工作已经把大家压榨到 极致了。后来CEO和销售总经理又将问题归因于竞争对手的低价 倾销政策，然后一致同意跟进竞争对手策略提高代理商佣 金……后面的结果大家都知道了。 收入是由非常非常多的因素综合而成的结果。不同因素同 时作用并对收入产生影响，并且不同因素之间相互影响，因此 如果我们用混沌的方法去看这个问题，恐怕是很难理出头绪 的。但是如果用我们拆模块、拆步骤的方式看问题，就相对容 易多了。 1.纵向拆解 收入可以分为如下几个大的模块。 （1）用户产品里的用户数：需要考虑如何提升用户产品的 用户数，如DAU（日活跃用户）/MAU（月活跃用户）、PV（浏览 量）/UV（访客数）/VV（播放数）、用户消费/停留时长、 用户的消费次数等。没有用户数据，广告就如同无根之木，无 源之水。此时，我们用户产品部门的目标就十分清晰了。 （2）商业系统里的商业可售卖库存：如果用户产品里只有 新闻资讯而没有广告，那广告收入自然无从而来。所谓可售卖 库存，就是可以开通广告位，且可以向客户售卖的广告位置或 者资源。 （3）可售卖库存售卖率：可售卖库存到底有多少被卖出 了，这是衡量销售效率的重要指标。效果广告售卖在许多情况 下是通过一个如同证券交易所的竞价系统进行的，按照买卖双 方一致认为合适的价位进行交易。为了维持场内交易的利益最 大化，也需要更多的广告商进场来真实竞价并烘托竞争氛围。 （4）不同位置的CTR：CTR（Click-Through-Rate）即点击 通过率，也指网络广告（图片广告/文字广告/关键词广告/排名 广告/视频广告等）的点击到达率。CTR=广告点击次数÷展现 量。更宽松一些定义，CTR=广告点击次数÷加载量。CTR是衡量 互联网广告效果的一项重要指标。 （5）广告单价：价格是价值的外在体现，也是客户决策的 最直接参考。除了独占资源或特殊情况，广告单价一般由市场 竞争行情决定，但是各个公司也有一定的自由度去调节高低。 最终广告商要的是性价比，也就是物美价廉。如果广告定价明 显低于市场价（注意，这里的“明显低于”很可能是广告主综 合了你的品牌认知后得出的），那么销售量自然会上涨，反之 则下降。单价调节公司利润最大化和销售收入最大化这两根曲 线，并寻求综合利益最大化。 （6）损耗率：是指因为特殊原因导致已经确认的广告无法 执行而造成的损耗，会对收入产生负面影响。而且，在广告投 放高峰时期，广告位置已经排满的前提下，如果损耗率加大导 致需要补偿客户广告投放而挤占其他客户的资源，将对短期收 入产生不利影响。 简单总结一下，广告收入可以粗略用以下模型公式来表 达：广告收入R=Fx［可售卖库存×售卖率×CTR×广告单价 ×（1-损耗率）］，而可售卖库存与用户产品的用户数据正相 关。 看完是不是发现你再来解决广告收入的问题就有了眉目？ 2.横向拆解 可拆解为以下几个步骤。 （1）用户产品：用户产品创造更多的用户数是整个商业模 式形成的第一步。因此，关注收入的大前提是要考虑如何保证 公司用户数据的良性增长和用户产品的长期利益。先确立几点 用户产品发展的原则，如损害原则的收入，宁可短期损失也不 能要。从用户产品的目标出发，我们就需要考虑如何提升新增 用户效率、提高活跃用户留存率、增长用户的消费时长、提高 用户的使用体验等。 （2）商业系统：商业系统是让公司生产的“概念车”变成 “量产车”的工厂。商业系统的打造从一般意义上讲晚于用户 产品的打造，很多公司都是长期租用其他公司的商业系统来实 现收入，待公司的收入规模和能力达到一定水平后再开发自己 独立的商业系统。在这里，关键的问题是商业系统的打造不能 闭门造车，要充分借用市场上的已有成果，站在巨人的肩膀上 创新。检验商业系统的最核心因素就是用户产品到可售卖库存 的效率和总销售效率。 （3）市场推广：我们需要让消费者知晓我们的品牌定位， 感知我们的产品，引导消费者实际体验我们的产品，并把这些 消费者的信息推广给我们的广告商，从中找到匹配。 （4）销售售卖：销售通过自己的销售力感染客户，让客户 产生投放，双方形成商业合作。销售售卖是营销过程中最重要 也最显性的环节。从过程上来看，销售的售卖应该向前向后延 展，更早介入，以及更晚跟踪。此外，销售需要立体销售，也 就是要捆绑公司的产品、内容、项目一起营销。这里面可以衡 量的是单销售的ARPU（平均每用户收入）值，以及与市场同行 对比的相对位置。 （5）产品/内容支持：前文已经提到，现在的营销都是立 体营销，不再只是依靠销售一张嘴，而是要联合公司的产品、 内容、项目等形成合力，整合营销。 （6）效果回馈：虽然客户的投放结束，但是营销的过程并 没有结束。我们需要关注效果与客户期望之间的差距，提升客 户满意度从而增加客户留存。这里面需要关注的是哪些效果是 我们可以努力通过技术手段及跟客户的协作做到的，有哪些需 要以商业利益将客户、合作伙伴捆绑实现共赢。 横向拆分成以上几个步骤后，我们很快就有了一个发展的 节奏。 3.纵向和横向的叠合 现在我们需要以时空为轴，将纵向的模块和横向的步骤结 合在一起，找到一条最优的路径和问题清单，并落实为可执行 的计划。 如何运用思维框架解析问题？ 现代人的大脑是为适应十余万年前的采集狩猎社会环境而进 化出来的，但自此以后，人类的认知架构并没有发生本质性的改 变。由于脑容量固定，而外界的环境信息无尽，这就需要大脑对 外界信息有一个筛选的机制。在进化的过程中，以存活为目标的 大脑最终选择了一种模式识别的方式进化。所谓模式识别，就是 大脑会将外界环境刺激信息简单归类，给予一个标签并对标签做 出反应。比如，凶猛的动物容易夜晚出来袭击人类，各种有毒性 的蜥蜴、蝎子也容易爬到人类居住的地方对人蜇上一口。久而久 之，人的大脑就会将黑暗与危险联想到一起，从而控制人的身体 本能，对黑暗产生恐惧。在野外，狮子和蛇多藏身在草丛中，并 且从草丛中穿行出来攻击人类。人的大脑就会将草丛中的声音与 危险联系在一起并控制身体提前逃跑。虽然不一定每次发出声音 都意味着危险，但是只要有一次危险就有可能致人丧命。那些愿 意冒险的人类可能在一次袭击中死亡，而最终容易存活下来的人 类就是尽最大可能规避危险的人类。这些零碎的信息经过人类大 脑结构化处理并分类后就形成了模式和套路，并产生了极大的价 值。套路如同围棋的定式、编程的算法、数学家的公式和科学家 的定律，是屡试不爽的客观规律。如果掌握了套路和模式，在大 脑中形成思维框架，那么你就拥有了更强的竞争力。 一位围棋高手，在成长的过程中会反复地研习之前其他高手 的棋谱和定式，并反复复盘练习。对围棋棋谱和定式学习更多的 棋手，也就有更大概率成为一名高手。这些棋谱和定式，也是我 们的一种思维框架。在诊断和拆解问题的过程中，我们更需要使 用思维框架来帮助我们高效又快速地处理问题。 定义问题：归纳法 归纳法应该是人类最本能，也是最常用的逻辑归类认知方 法，归纳法从一般逻辑上分四步。 信息：我们掌握的一些确定的已有信息。为了让归纳更加准 确，已有信息的数量和种类越丰富，越能让后面的推论更可靠。 模式：筛选信息，总结规律，从信息中总结出特定模式的过 程。 假设（可检验）：提供一个可以被检验的假设，此假设可以 成为后面的原理的充分必要条件。 原理：最终得出一个一般性的原理。 举个例子，“黑天鹅之父”纳西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在《黑天鹅》一书里有一个最经典的归纳逻辑。 前提1：欧洲的天鹅是白色的（个案） 前提2：亚洲的天鹅是白色的（个案） 前提3：美洲的天鹅是白色的（个案） …… 结论：天鹅都是白色的（由个案归纳出全体） 在发现澳大利亚的黑天鹅之前，欧洲人认为天鹅都是白色 的，“黑天鹅”曾经是他们言谈和写作中的惯用语，用来指不可 能存在的事物，但当第一只黑天鹅出现时，这个不可动摇的信念 即刻崩溃了。 此外，归纳法有一些需要特别注意的陷阱。 过去不代表未来。事情是动态变化又一直前进的。即使过去 的一切归纳推断都是无懈可击的，但是不能代表未来也一定遵循 这个规律。 表面不代表本质。很多事情的变化是由内在的本质驱动的， 而非外部的表现，如股票的涨跌。 定义问题：演绎法 演绎法与归纳法是“孪生兄弟”，演绎法从一般逻辑上分四 步。 原理：事物的一般运转规律是什么，如下雨要带伞。 假设：假设一种情况发生，如天气预报说下午要下雨。 观察：收集信息，观察确认假设是否发生，如下午真的下雨 了。 确认：确认结论，如下午需要带伞。 哲学圣贤亚里士多德经典的三段论就是一个非常有名的演绎 推理。 原理：所有人都会死。 假设&观察：苏格拉底是人。 确认：苏格拉底会死。 此外，演绎法也有一些需要特别注意的陷阱。 原理是否是客观的铁律。有一些所谓的“原理”只是知识经 验的总结，由此推断出来的结论从根本上可能就有问题。 演绎的结论不可逆。这个结论以顺序推断是合理的，不代表 逆着推断也成立，这就是所谓充分不必要和必要不充分的道理。 归纳和演绎是结构化思维的最底层的工具。 解析问题：结构化思维 人类大脑在处理信息的时候有两个规律：第一，不能一次载 入过多信息，那样会使得我们的大脑超负荷从而罢工；第二，喜 欢有规律的信息。如果我们能够找到一种结构，让我们把大脑中 零碎的信息都装入其中，形成结构化的信息，那么我们的大脑将 会用一种很高效的方式来处理这些信息。我们把这种信息结构化 处理的方式称为结构化思维。 1.用演绎法由上向下设计结构 比如，前文举例提到的互联网公司广告收入下滑的问题，我 们就可以把销售收入按客户类型的维度进行结构化分解。先将客 户按类型划分为KA（大客户）、LA（中型客户）和SMB（中小客 户）三个类型。然后去看KA（大客户）的问题出在哪儿，用什么 样的定制化的销售方法攻坚，同理其他客户也一样。这样，就把 一个复杂的问题进行结构化解析，让问题更加清晰。 图5-1 演绎法设计结构 2.用归纳法由下向上完整结构 还是以互联网公司广告收入下滑问题为例，我们可以分以下 几步来完整架构。 （1）头脑风暴：我们找到一个会议室，让大家先打开思 维，充分分析收入下滑的所有可能原因在哪里。先不讨论也不下 决策，并且拒绝论对错，最大限度让思维走到边缘。 （2）归纳分组：将收集到的所有信息按照一定的分类分 组，求同存异，并且分组可以是多维度的。这样基本可以把原因 归结到几个大的模块，如用户产品、商业系统、市场推广、销售 售卖、产品/内容支持等。 （3）结构化：找出分组后信息的规律，用数据挖掘的方式 来挖掘信息的可能价值。运用MECE原则对信息的重叠和逻辑问题 进行隔绝，形成信息架构树。比如，我们找到的广告收入R=Fx ［可售卖库存×售卖率×CTR×广告单价×（1-损耗率）］ 这样一个信息结构。 将由上向下的结构与由下向上的结构拼接合并在一起，自然 能得出一个清晰完整的结构。 解析问题：MECE原则 MECE原则，中文意思是“相互独立，完全穷尽”，即对于一 个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类，而且借此有效 把握问题的核心，并解决问题的方法。 MECE原则可以在进行结构化思考的时候，对由下向上和由上 向下分别拼接组成的完整结构进行梳理，对结构的每一个分层的 类别进行检测，让所有层次都处在同一逻辑层，让上下层次合理 并减去逻辑重叠的地方，最终形成完善的架构。 图5-2 MECE原则示例 MECE原则有两条具体含义： 第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项， 要保证完整性； 第二条是独立性，强调每项工作之间要独立，每项工作之间 不要有交叉重叠。 挖掘问题本质：第一原理与科学方法论 要确切地找到问题归因和问题本质，可以学习埃隆·马斯克 提出的第一原理。 第一原理实际上是物理学的一条原理，之所以在经济领域被 广泛使用，完全要归功于特斯拉CEO埃隆·马斯克。在他最经典 的一次采访对话中，当记者问他如此成功有何秘密时，他答复因 为 他 总 用 一 种 思 考 模 式 来 思 考 ： “First Principle Thinking”，也即中文的第一原理思维。 马斯克提到：“我在想，存在一种好的思维框架。那是物理 学的东西，你知道，有点儿像第一原理推理（first principles reasoning）。总体来讲，我认为存在将事情缩减至其根本实 质……你必须能够把那些问题‘煮沸’才能从里面找出那些最基 本的东西。”简单理解，就是凡事回归本质原理，抓住本质，重 新推算，由内而外一步步推演，直到找出解决问题的最终办法。 这种由树根向树枝方向移动的思考方法，会比较容易穷尽可能解 决问题的所有方法，从而找出隐藏在通用解决办法中的创新想 法。因此通常意义上，第一原理十分适合创新思考。第一原理的 思考路径大致可以用图5-3所示的鱼骨图来表示。当你从第一原 理的树根从左向右的树枝方向捋的时候，你除了解决路径1的问 题，也容易发现路径2、路径3、路径4等其他路径，而这些其实 有可能是创新的路径。 图5-3 第一原理思考路径 如果想把第一原理运用得当，有几个基本的步骤。 第1步：确定并定义清楚你当前的假设。 第2步：将问题分解为基本原则。 马斯克说：要把知识看成是一棵树，进入树叶前，先弄清楚 树干和树枝。也就是说，在你进入细节之前，要先了解基本的规 则。这些基本原则几乎是任何事物的最基本的事实或要素。 第3步：从头开始创建新的解决方案。 我们举个例子来说明。 十几年前，网络带宽低，资源少。大家使用任何内容都要从 服务器下载，而下载要用到下载工具。在这个基本前提下，各种 下载工具争相竞争，多线程、可续传、抢资源、争带宽都成了必 备神功……但是很快，服务器的下载带宽上限就成了大家的极 限。 记得当年很多公司在这条路上探索了很长一段时间，依然感 到茫然。有些人就开始思考，互联网的本质是什么？互联网的创 生，本来就不是中心化的，而是分布式的。如果从互联网的基因 出发，压根儿就没有“大家只能从服务器下载”这一条金科玉 律。跳出这个框框，还可以怎么做？ 有人马上就想到，如果每个下载软件的用户，不仅可以做客 户端，还都可以做服务器，让他下载的时候，同时上传自己有的 内容给别人，那么不仅减轻了服务器的压力，还避免了服务器故 障传输就完全中断的风险。思维模式变化，抛开一切没根据的假 设，P2P（点对点）下载协议横空出世。 这彻底颠覆了原来的思维框架，也说明运用第一原理思考， 往往能解决很多大问题。 解析问题的工具 分析矩阵 SWOT分析矩阵经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场 合。SWOT分析矩阵实际上是将企业内外部条件等各方面内容进行 综合概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方 法。 举例说明SWOT分析矩阵如何应用。 某工作室是一家专门做烘焙师培训的初创型公司，现有7 人。目前市场上类似的优质课程比较少，而且没有提供实操训练 的服务，即使有，价格也相当昂贵。经过详细的商业调研后，公 司认为烘焙师培训市场有空间。 （1）我们先从内部能力和外部因素分析。 S：优势（Strength） 创业公司团队精简灵活，战略调整快，执行效率高； 高质量：邀请知名酒店烘焙师，将流程录制后压缩提炼干 货，做成30分钟以内的优质课，产品在市场受到欢迎； 服务：内容垂直，1 vs 1服务，互动效果好。 W：劣势（Weakness） 资源不足，抗风险能力弱，需要从头开始积累客户； 高质量内容的生产效率略低。 O：机会（Opportunity） 在生活水平提升、消费升级的大趋势下，线上线下提供的高 品质烘焙产品供不应求； 市场上找不到类似的优质课程，但是用户的需求非常大，供 需缺口很大。 T：风险（Threat） 存在知识产权风险，盗版抄袭课程成本低，防盗版压力很 大； 面临大型机构和平台的竞争压力：在初期和中期，生产的竞 争壁垒还没成型，大型平台利用手中用户和资源优势，可能会抢 夺市场份额。 （2）我们将各种要素匹配形成发展战略。 即把各种要素匹配起来加以系统分析，具体做法就是把优势 和机会组合（SO战略）、优势和风险组合（ST战略）、劣势和机 会组合（WO战略）、劣势和风险组合（WT战略）。 SO战略 贯彻精品化战略，提供高质量的精品课程。另外，发挥团队 执行效率高和精干的特长，随时根据市场做调整并快速迭代更 新。 ST战略 发挥团队小的灵活优势，可以根据客户需求提供及时、到位 的产品支持，随时调整、打磨产品。另外，服务到位，打造服务 壁垒。在知识产权上做好保密、加密以及法律防御。 WO战略 资源、费用少使得公司无法投放广告宣传，但是公司产品精 品化可以制造爆品，运用口碑营销的方式，让顾客帮助传播。比 如，在社交网络或媒体上，通过用户分享机制引导链式传播。 WT战略 发挥自身特长，生产少量而精品的内容，不追求数量，不扩 充产品线。另外，在发展前期尽量低调踏实做产品，不过早引起 大型机构的注意。 这样，通过两步就形成了完整SWOT分析矩阵。下一步如何确 定市场战略和调整计划是不是就更清晰了？ 表5-1 完整SWOT分析矩阵示例 提问法 5W2H提问法又叫七何分析法，简单、方便，易于理解、使 用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和 执行性的活动措施非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。 5W2H提问法有助于思路的条理化，杜绝盲目性；有助于全面思考 问题，避免在流程设计中遗漏项目。 5W2H提问法的具体含义在第四章中已有论述，此处不再赘 述。 3.其他分析工具 当然，分析工具还有很多，如波士顿矩阵、波特五力模型、 6顶思考帽等。但工具只是工具，是帮助你提升思考效率和层次 的手段，最重要的还是思考的框架以及如何灵活应用到实践。 解决问题：麦肯锡七步法 先讲一个很老的关于麦肯锡的故事。 有一位牧羊人正在草地上放羊，忽然走来一个西装革履的年 轻人说：“老先生，我可以为您服务，我将告诉您这群羊共有几 只，作为酬劳您需要给我一只羊。” 牧羊人还未作答，年轻人就开始工作，他用笔记本电脑无线 上网，链接上NASA的内部网，调动低轨道卫星，将卫星遥感成像 的图片通过软件进行分析。数十分钟后，年轻人再次走到牧羊人 面前：“老先生，您的羊群共有856只羊。”说完，他抱起一只 羊就要走。 牧羊人这时叫住了年轻人：“年轻人，如果我能猜出你就职 的公司，你可不可以把酬劳还给我？” “可以。”年轻人答。 “你是麦肯锡公司的。”牧羊人说。 年轻人很惊讶，“您怎么知道？” 牧羊人笑了：“有三个理由足以让我知道：第一，我没有请 你，你自己就找上门来；第二，你告诉了我一个我早已知道的东 西，还要向我收费；第三，一看就知道你不懂我们这一行，你抱 的根本不是羊，而是一只牧羊犬。” 玩笑归玩笑。麦肯锡所创造的方法论帮助世界上无数公司成 功实现了转型（当然失败的也不少），麦肯锡的方法论迄今为止 也是最能让大家认可的咨询公司的方法论。其中，麦肯锡解决问 题的七步法（也称麦肯锡7S）是最经典的方法之一。 麦肯锡7S主要包括如下七步： 陈述问题； 分解问题； 清除非关键问题； 制订详细的工作计划； 进行关键分析； 综合结果并建立结构性的结论； 整理一套有力度的文件。 我们再来举例应用麦肯锡七步法。 一家来自中国台湾地区的高端电风扇制造商，在进入大陆市 场的近几年时间内，营业收入和市场规模都高速增长，经过这几 年对大陆市场的深耕挖掘，公司的产品线也基本齐全。但是从去 年开始，公司营收增速放缓，且产品毛利率大幅下降了60%，问 题变得棘手又紧迫。公司老板像热锅上的蚂蚁，希望能尽快解决 问题。假设你是这家公司老板请来解决问题的专家，你如何运用 麦肯锡七步法来解决此问题？ 图5-4 麦肯锡七步法 首先，我们开始第一步——陈述问题。一家高端电风扇制造 商在过去一年内毛利率下滑了60%，我们要在几天内找到毛利率 下滑的原因并给出解决方案，使公司在一年内将毛利率恢复到去 年之前的水平。 问题陈述清楚了，我们将聚焦点集中在毛利率身上，而且目 标也很清晰。 第二步——分解问题。我们先把毛利率的简单公式写出来： 毛利率=（收入-成本）÷收入×100%。可见毛利率主要跟收 入和成本两者有相关性。 我们继续拆分： 收入=产品1收入+产品2收入+……+产品N收入 产品1收入=产品1单价×销售数量 成本=固定成本（厂房设备折旧+办公租金+利息等）+变动成 本（人工费用+材料成本等） 第三步——清除非关键问题。导致毛利率下降的因素非常 多，可能有几十种。我们需要仔细分析财务和业务数据，从数据 中找出所有影响因素并罗列出来，并按照问题的重要性（比如对 财务指标的影响大小）对所有相关问题做一个排序。这样，我们 很快能找到最关键的影响因素。基于二八原则，我们找出影响最 大的一个或两个因素。从财报和业务报表可以看到，主营产品尤 其是利润爆品的价格快速下降，以及高端产品的利润快速下降是 导致毛利率下降的核心因素。 然后我们可以根据时间、资源等情况，挑选出前5项关键因 素（对整体毛利率影响占比可能超过70%）作为可以解决的因 素，这5项关键因素之外的其他因素将被视为非关键因素进行清 除。 第四步——制订详细的工作计划。针对之前挑选出的5项关 键因素进行专项分析。比如，专项分析涉及产品各自的市场规模 和增速多大？公司占总市场份额多少？主要竞争对手情况如何？ 产品价格变化多少？消费者对此产品的购买因素是什么，发生了 哪些变化？等等。 第五步——进行关键分析。比如，我们可以看到占该公司毛 利率接近一半的某款中端爆品家用电风扇的毛利率今年下降了 90%，仔细进行分析后发现，中端市场今年面临主要竞争对手的 价格战，在市场总容量没有大变化的前提下，为了拼市场份额， 大家大打价格战。与此同时，原材料和人工成本都在快速上升。 此外，市场涌入大量新的跨界竞争对手，如某些互联网制造商， 他们以亏损补贴的方式抢夺市场。另外一个因素是公司原来的利 润大头来自高端产品的售卖，但是这两年某些高端厂商抢夺了大 量高端市场的用户。 第六步——综合结果并建立结构性的结论。可以总结为三 点。 市场前景看好。目前国内家用电风扇总体市场还在继续增 长，而且逐渐往中高端市场发展，市场容量和利润前景都比较客 观，且海外地区的增长更加迅速。因此，公司坚持家用电风扇的 战略方向不变，同时要向中高端市场进军，逐步向海外市场渗 透。 公司存在的主要问题可以解决。公司存在的主要问题是成 本、营运效率低于业界平均水平，以及创新不足。由于公司在全 球市场的高市场占有率，以及多年经营的供应链经验，公司在成 本上有压缩的空间，具体可见成本控制计划。同样，在营运效率 上，需要梳理营运流程并进行优化，减少节点，加快流转，进一 步提升效率。此外，对于消费者喜爱的新产品和功能，需要加大 对研发产品的支持。 我们需要有对症下药的解决方案并能落实到计划，同时有整 套的制度做配套。这方面就不详述了。 第七步——整理一套有力度的文件。将上述结论和计划整理 出来，形成可执行、可视化、清晰明了的文件并遵照文件实施落 地。 决策 1.决策树（Decision Tree） 什么是决策树？ 我先摘录一段定义：决策树是一种机器学习的方法，是一种 特殊的树结构。决策树是一个利用像树一样的图形或决策模型的 决策支持工具，包括随机事件结果、资源代价和实用性。它是一 个算法显示的方法。决策树经常在运筹学中使用，特别是在决策 分析中，它能帮助确定一个最有可能达到目标的策略。 看完是不是很蒙？我举个例子来说明。比如，一个女孩的母 亲要给她介绍男朋友，于是有了下面的对话。 女儿：多大年纪了？ 母亲：26岁。 女儿：长得帅不帅？ 母亲：挺帅的。 女儿：收入高吗？ 母亲：不算很高，中等。 女儿：是公务员吗？ 母亲：是，在税务局上班呢。 女儿：那好，我去见见。 这个女孩的决策过程就是典型的分类树决策，相当于通过年 龄、长相、收入和是否为公务员将男人分为两个类别：见和不 见。假设这个女孩对男人的要求是：30岁及以下、长相中等以上 并且是高收入者或中等以上收入的公务员，那么可以用图5-5表 示女孩的决策逻辑。 图5-5 决策树应用示例 理想状态下，我们的大脑可以穷尽所有因素并进行决策树判 断，并很有可能选择出一个最优的路径。但是事实上，真实场景 下的决策需要考虑的因素要比这个复杂很多，决策分支也会更 多。而我们的大脑为了尽可能减少能量损耗，在决策的过程中常 常走捷径。比如，脑海中已经有了一个习惯的想法后，就很容易 直接接受已有的习惯路径，而很难接受其他新的思想或者观点。 在这种情况下，我们往往并不能得到一个理性而最佳的决策方 案。 因此，决策树带给大家的核心思想是：如果情况足够复杂， 在有条件的前提下，你应该穷尽所有决策因素，并顺着决策树 （也可以简化成二叉树）找出最合理、有效率的决策路径，这才 是最优路径。需要考虑的是节点的选择排序，以及节点分支要尽 可能简化，最好都能简化为是或否这种二叉树。 谷歌的机器人阿尔法狗曾在围棋比赛中击败人类选手，一个 主要差异就在于，阿尔法狗没有情绪，永远坚持算法设定的最优 原则，从决策树的方向选择利益最佳路径。而人往往不能控制自 己的情绪等因素，这也是计算机比人类更厉害的地方。 2.奥卡姆剃刀 刚才讨论的决策树只是告诉我们要穷尽各种路径并选择最优 路径，但并没有告诉我们到底什么是最优路径，有什么原则去判 断哪条路径是最优路径。这里就要用到一个简单的判断原则：奥 卡姆剃刀原则。 奥卡姆剃刀原则用一句话概括就是“如无必要，勿增实 体”，就是在所有的解决方案中，如果预测力一致，那么要选择 假设最简单的那个。 举个例子。相传六祖惠能（中国禅宗杰出大师）在给弟子讲 经时，忽然起了一阵风，旗幡随之轻轻飘动，这引起了两个弟子 的争论，一个弟子说是风在动，一个弟子说是旗幡在动，惠能插 口解释说：“不是风在动，也不是幡在动，是你们自己的心在 动。”实际上，惠能大师的这个解释相当有水准，这里我们不研 究佛学的意义，而是看用奥卡姆剃刀原则来思考，到底哪种解释 更符合要求。弟子说风动，风大家都知晓，不需过多解释。但是 惠能大师讲到的心动，就引入了一个概念：心。这个心不是医学 上的心脏的意思，而是有了更深刻的哲学意味。这个心无疑让事 情变得复杂，关键还无法证伪。这样的话，用奥卡姆剃刀原则思 考我们会选择最为简单的风在动的解释。 总而言之，决策是一个复杂过程，并不能很简单地用一个原 理套用。但是决策树加上奥卡姆剃刀的组合，能让你的决策更加 有条理而且可能选择最优。 06 如何提供一揽子解决方案？ 用六板斧搭建解决方案 玩过乐高的朋友都知道，乐高积木只有有限的组件，以及两 种固定的形状（凸点和可以插入凸点的凹槽），但是依靠这些简 单的组件就可以拼出世界上一切形状，可以说是一种十分魔性的 智力玩具。从乐高的原理我们联想到提供解决方案的过程，其实 也是一个拼积木的过程。我们在为CEO提供解决方案之前，脑子 里必须十分清楚，解决方案的整体框架是什么样的？这个整体框 架到底需要由哪些“乐高积木”组件组成？这些关键组件的原理 是什么？我们如何熟练、合理使用？当你搞清楚了要盖一座什么 样的建筑（需求目标），工具箱中有成型的乐高组件（标准工 具），一名优秀的建筑师自然就知道该用什么组件搭建成最终的 建筑。那么什么是我们提供一揽子解决方案的关键组件呢？ 一板斧：从创始人那里找准企业的三观 就像著名的哲学三问“我是谁？我从哪儿来？我要去哪 里？”被用来拷问人生的终极意义一样，愿景、使命与价值观是 对企业的哲学三问，也是企业的三观，它回答了几个核心问题： 我们要成为什么样的公司？ 我们要为大家带来什么样的价值？ 我们要信守什么样的理念帮我们完成上述目标？ 这是我们做事的导航和指南，是我们行动的灯塔。它是如此 重要，但是因为离业务很远，恰恰不容易被业务管理层提到，更 难有机会专门讨论，尤其是在公司规模还很小的时候。 我们的目标很简单，就是真正理解CEO或创始人心目中的这 三点到底意味着什么，而不仅仅是挂在口号上。HR最需要做的是 抓住一切机会跟CEO做深入访谈。比如，你在加盟这家公司的面 试过程中，与CEO有了一个非常珍贵的一对一畅谈的机会，你应 该好好咨询CEO一些问题：您为什么要创办这家企业，有什么其 他背景？除了解决业务的问题，还希望解决什么问题？您认为我 们为什么能成功？依靠的是什么？我们赞同什么样的行为和价值 观？反对什么行为和价值观？等等。 入职后，就更方便抓住一切非正式沟通的场合，跟CEO有更 深入的沟通。这时候，通过了解CEO或者创始人团队的成长环 境、个性性格、心路历程等，能更全方位理解他们所说的理念和 价值观的内容。不只听其言，还要观其行。通过观察、走访以及 客户反馈，全方位观察领导者是否以身作则，员工是否能真正领 会并付诸实践，让公司的理念和价值观真正落到实处。 总而言之，愿景、使命和价值观就是乐高积木中最基础也是 最重要的那颗因子，是必修课。 二板斧：如何架设公司治理架构？ 可能有人会问，公司治理是公司创始人和股东方最应该搞清 楚的，跟HR又有什么关系呢？实际上，公司治理跟HR确实没有很 多直接关系，但是公司治理是企业的地基，如果地基不稳，无论 你设计多好的房屋结构，在这个地基上所盖的房子都是不牢靠、 容易倒的。既然如此重要，HR就需要配合CEO或创始团队，一起 把公司治理结构梳理清楚。 公司治理结构的最核心概念就是三会一层，也即股东大会、 董事会、监事会和管理层。它的核心问题是如何有效分工、保证 四者互相促进的同时又有效制衡。股东大会，基本上决定与公司 生死存亡相关的事宜，如公司的设立、增减资、章程修改、清 算、破产等。股东大会闭会期间授权董事会负责公司的整体运 行。董事会主要负责公司的战略方向、经营理念、经营风险、制 度文化以及核心高管。监事会主要负责监督，包括对董事会、高 管层、财务、内控、风险等多方面的检查，以及在董事会不作为 时承担董事会的工作。比如，召开股东大会，或者在董事会、高 管层做出有损公司利益行为时要求其纠正。而高管层主要负责公 司具体的经营，在董事会确定的战略框架下，将战略落地到执行 层面，保障任务指标的完成。实际上，公司法对公司治理架构的 描述是很科学、很完美的，但是在实际执行过程中，完美的设计 总会遇到实际难题。这里我们只提出问题，不展开讨论了。 大股东即实际控制人是谁？其他重要股东是谁？股东之间的 关系如何？哪些属于战略投资者？哪些属于财务投资者？大家互 相之间的利益是否能一致？ 公司的股权设计是同股同权还是同股不同权？如何保证公司 的控制权不旁落？如何防止“门口的野蛮人”？又如何防止董事 会与管理层之间信息不畅产生的误解，甚至管理层实际控制了董 事会？ 管理层整体能力如何？创始人的决心、能力品格、个人背景 如何？ 公司是否有体系化内部培养管理层的能力？上升渠道是否通 畅？对高层、中层的激励是否到位？ 三板斧：如何设计责权利统一的管控模式和架 构？ 科斯定理认为：在交易费用为零的情况下，不管权利如何进 行初始配置，当事人之间的谈判都会导致资源配置的帕雷托最 优。因此，如果要设计一套组织架构，最核心的目标是如何最大 限度减少交易成本。 1.管控模式 做组织结构设计之前，要先解决集团与子公司之间的架构设 计问题。尤其对于集团化的大公司来说，由于公司规模和业务复 杂化，首要问题是集团管控模式的设计。目前国内大型集团企业 普遍形成了“母集团—子集团—孙公司”三层级的组织和管控架 构。随着业务发展需要，又逐渐发展成“母集团—子集团—孙公 司”管控架构和外部投资的“母集团—外甥集团—外孙公司”两 条线。具体到集团与子公司之间的管控模式上，一般分为三种。 （1）财务管理型管控：是分权化程度最高的模式。管理方 式以财务指标考核、控制为主。集团总部将注意力集中于财务管 理和领导功能，每年都会给定下属企业各自的财务目标，下属企 业只要努力完成财务目标就可以。 （2）战略管理型管控：集团总部通过战略规划和业务计划 体系进行管理，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划， 并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。 （3）操作管理型管控：是集权化程度最高的模式。所有事 务的最终决策权均收归集团，下属企业仅是集团决策的被动执行 者。集团总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。 图6-1 三种集团管控模式的区别和关系 具体到实践中，三种管控模式都存在一些问题。战略管控处 于财务管控与操作管控的中间地带，理论上可以实现，但现实中 很难把握这个“度”，要么力所不及，要么矫枉过正，如果集团 没有在战略管控的模式上比下属企业有更高的价值传递，那么集 团与子公司之间就很难有信任。集团下属子公司之间也是如此， 因此战略管控问题最多。 财务管控对绝大多数集团企业而言，逐渐变成一种单纯的趋 利避险的投资行为，由于股权不占优势，很难对成员单位发挥影 响作用，与目前公司治理制度不完善、董事管理制度以及董事会 运作机制不成熟有很大关系。 因此在实际操作中，操作管控模式使用最多，落地效果也最 好。大量企业也逐渐采用操作管控模式为主，混合其他管控模式 的混合管控模式。 2.组织架构 设计组织架构是做企业的基本能力。如同上面提到的科斯定 理提到的要设计一套组织架构，最核心的目标是如何最大限度减 少交易成本，这是我们设计组织架构的出发点。在此基础上，如 何保证责权利的统一是根本的根本。 （1）如何设计组织结构？ 纵向层级与管理幅度 即在纵向范围内设计多少个层级，以及管理幅度是否合理。 层级设计不是越多越好，过多的层级只会让公司的效率极度降 低，也不是越少越好，像国内的某公司之前做扁平化、去管理 化，取消了几乎所有层级，也造成了管理的混乱，出现一个总监 要直接管上百人的现象。 需要多少层级是基于承担业务的责任点到底有几层，责任点 有几层就设计几层层级。比如，对一些小公司来说，高管责任点 在公司业务的方向和策略，总监承担公司的战略分解与推动执 行，员工专注执行，责任点很清晰，那就设计为三层就好。当然 也不是这么简单，还需要考虑管理幅度和分工的问题，这个后面 会讲。但是对于一个大型公司来说，因为涉及跨地域、跨系统的 分工协作，如果公司仅有三个层级根本无法让责任点落实，从而 给公司带来指挥混乱的问题，如一些需要及时决策的事宜，可能 会由公司高管决策，决策效率反而低下。 汇报线 汇报线需要清晰单一。清晰单一的意思是，在某一项任务下 来之后，员工要能在第一时间很清楚地知道，我应该找谁沟通并 一起解决这个问题。所谓单一，不是要求只有一种汇报关系，不 能做项目制和矩阵式组织结构，而是说职责清晰前提下的汇报对 象单一。比如，一名工程师日常汇报给工程部门技术主管，专业 上受工程部门技术主管的指导。但是如果调入到公司的某一个核 心产品增长项目组后，在项目上的绩效评价和管理将由项目总经 理来负责。 专业化 所谓专业化，是指公司将所有工作按流程或者分工进行拆 分，每个人只负责其中的一个或者几个环节或步骤。这一方面让 员工能专注于自己的专业特长，并通过长时间的机能训练把这个 环节做到极致。而且由于每个人只负责一个环节，对每个人的整 体要求反而变低了，更容易找到大量的人才，培训人才也变得容 易。企业只要把精力集中在如何提升各个领域技能最优的人才整 体效率，如何整体提升组织系统的运行效率即可。百年来的实践 表明，工作专业化极大提升了工作效率。 集权还是分权 公司需要考虑将哪些决策权下放到哪个层级，这取决于公司 希望达成什么样的组织目标。集权式组织有利于规模化，以及统 筹各部门协调一致，对于风险的把控也会更好。但问题是不灵 活，决策效率低。相反，分权式组织的趋势比较突出，这与使组 织更加灵活和主动地做出反应的管理思想是一致的。在大公司 中，基层管理人员更贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管 理者更翔实。 分工协作 需要考虑如何最小阻力分工协作。所谓最小阻力，意思是在 最大限度提高专业化分工水平的前提下，尽可能减少跨部门的壁 垒。原则是在完成主业务所需横向协作沟通最小的前提下，业务 还能顺利推进，那么这时部门设置就是合理的。简单说就是能放 在一个部门里就不设立两个部门，最终部门设置越少越好，而协 作部门之间的共同责任越统一越好。 （2）组织结构设计需要遵循的一些原则 责权利统一 责权利统一是组织设计的最高原则。所谓责，就是你希望赋 予这个职位什么责任，这个责任跟业务目标的联系在哪里。责是 纲，确立了责任范围，才有后续的权力和利益的设计。比如，一 家生产吹风机的中型公司销售负责人离职后，CEO一直兼任销售 负责人的角色。这种情况持续了一年后发现业绩反而下滑。从责 的设计原则来观察，这就是责的错位。CEO的主要职责是领导整 个公司的战略方向以及未来，而销售的职责应该由一位更加专业 聚焦在这个领域的人士来担当，公司应该为这个责和担责的人设 定一个明确的要求。同样地，有的公司从业界引进了一位牛人大 咖来整体负责一块业务，但是迟迟不能赋予其应有的权力。什么 事情公司老板都亲自过问，亲力亲为，让这位牛人无所适从。这 是权力的错位。还有很多公司的老板让一个人当了将军，但是激 励很吝啬，光要马儿跑，不让马儿吃草，这样更加行不通。责权 利一体才能发挥出最大的人力资源价值。 适应企业不同阶段需求 组织结构设计的第二大原则就是如何让结构适应环境的变 化。随着企业发展，为争夺更多的客户，组织职能增多，工作量 增加，组织层次分裂，职责与权力在组织各层次机构分配以提高 组织效率。 婴儿阶段：这一时期的公司组织架构呈现简单、松散的特 征。在这一时期，企业的主要目标是生存，主要任务是开发客户 和为现有的有限客户提供产品与服务。因此组织结构简单直接， 不存在固定的组织架构和岗位，人员分工和职责根据目标做出灵 活应变。 成长阶段：这一时期一般已经建立了职能型组织结构。在企 业成长期，随着销售量与市场份额的提升，客户群体增大，经营 变得复杂。因此在研发、生产、销售等基础经营职能上，企业产 生了资源分配、计划、组织、指挥、协调及控制等管理职能。 成熟阶段：一方面，很多集团都建立了事业部。公司进入成 熟期，需要拓展下属结构的发展活力，让下属结构也成为独立的 利润中心，让他们拥有产品的生产经营决策权，对成本、收入和 利润负责。公司高层只需要把控战略与政策制定权即可。另一方 面，因为业务多元化，在很多业务上有交叉的协作机会，为了解 决业务协作效率问题，矩阵型组织结构也应运而生。 矩阵型组织结构是在职能制垂直形态组织系统的基础上，再 增加一种横向的领导系统，是非长期性固定组织。当解决需要跨 职能协调的问题时，如产品或技术需要快速更新或优化，通常由 研发部、生产部、质量部、设备部、销售部等部门抽调专业人才 组成项目小组。 简单总结几个阶段对应的组织结构如图6-2和图6-3所示。 图6-2 组织结构的发展趋势 图6-3 组织结构的进化 四板斧：如何从外部供应、内部培养上解决人才 难题？ 为CEO提供的所有解决方案中，最终都离不开人。而人的问 题主要包括两点：你如何吸引和挖到最适合公司业务发展需求的 人，以及你如何让优秀人才与公司业务一起共同发展。 1.首先要解决的是如何吸引核心人才 （1）找到有志于做有意义的事或改变世界的人才。优秀人 才内心的自驱力和原动力来自人类本能对自然的好奇心和探索世 界的需求，只有从人的内心自驱力和原动力出发，才能解决一个 人持续的根本需求。对于这些优秀的核心人才来说，做一点有意 义的事情或者改变世界的事情，本身就值得去奋斗。做有意义的 事是目的，而钱和其他回报只是奋斗后产生的结果。 剩下的问题留给HR，去哪里寻找这些核心人才呢？ 从同业和竞争对手的类似岗位去寻找绩效比较优异的人才。 这需要HR在平时做好情报工作，对业界人员情况了如指掌，手头 永远有一张业界人才活地图，且尽力做到定期动态更新。可以 说，人才盘点不只存在于公司内部，也可以将虚拟的人才盘点做 到公司外，直到整个业界。 从同业和竞争对手中的非类似岗位去寻找。这一点对HR的要 求非常高。因为当我们去判断一个人的时候，一般是根据他的历 史轨迹来推断未来表现的，而且这种推断一般是在一个发展轨道 上线性的假设。如果这个人在不同的岗位上，不在我们判断该类 职位的轨道，那么我们的推断模式很容易失效。不过HR在这里至 少可以做到以下两点。 一方面，可以找能力相近的职位用相同的模式判断。比如， 我们要找的是一名做产品的高级人才，那么除了将当前正在做产 品的人才纳入正式候选人才池外，负责技术、负责运营的各类人 才可能都会进入我们的人才候选库。 另一方面，如果市场上可供应的人才不充足，也可以尽可能 将人才需求的核心能力提炼出来，根据核心能力需求去探索人才 候选的范围。 跨行业寻找优秀的人才。这点对于中级职位来说比较难做， 因为一个中层既要快速理解来自高层的战略分解和传达，也要懂 得所在行业的知识技能，在必要的时候能随时补位。但是对于公 司的高层职位，反而有可能跨行业选拔。因为高层最重要的是理 解商业的本质，理解战略的方向，并不涉及具体的操作，反而可 以跨行业。 （2）寻找赛道，勾勒足够大的未来发展前景 你需要带一份有吸引力的“厚礼”才有可能吸引住这些优秀 的人才。从人才的角度来看，一般要判断这件事是否有吸引力， 主要看几个条件是否靠谱，如这件事是否拥有未来？做这件事所 需的资源和条件是否具备？CEO的思路和决心如何？团队情况是 否能让自己找到信心？现在做这件事是否是在合适的时间窗口？ 等。 要对核心人才形成有“杀伤性”的游说力，就需要动员公司 CEO和所有高层参与到对核心人才的游说工作中。HR需要尽可能 召集公司最高层与核心人才做面对面的深层次对话沟通，通过公 司高层声情并茂的讲述，让人才能近距离感受到公司选择这条赛 道的种种商业思考。如果一件事从商业的本质出发，商业的逻辑 能讲得通，市场空间大，老板和团队比较好，就很容易把故事说 得有吸引力。另外，也可以让核心人才感受团队和公司文化，文 化上的细节能感染到候选人愿意加盟并一起努力做成一件事，而 且能让核心人才与公司之间产生信任感，从而让核心人才相信个 人与公司可以通过一起努力实现共同发展，并获得认知升级、经 验积累、个人品牌树立，最终获得财务回报等全方位的回馈。 （3）良好的中、长、短期收入回报 我们后面也会说到这点，这里先不展开。收入回报是吸引人 才的撒手锏，也是决定性的因素。只不过，不同的人才对收入回 报的预期不一样，从而给我们设计收入回报结构留下空间。 短期和长期。我们至少可以将长期回报如期权/股权等从一 开始就考虑进来，用现金+期权/股权的方式来吸引核心人才。至 于期权/股权的适用范围，可以根据企业的规模、对未来价值的 考量，以及企业发展的不同阶段来设计。 现在和未来。设计回报体系可以考虑与事业增长速度紧密挂 钩，通过快速灵活的调整，在企业发展快的时候，让业绩优秀的 同学得到更指数级的回报增长。虽然眼前收入不高，但是公司的 环境锻炼人，如果你成长快，那么你从公司或者外部市场上可以 很快得到增值。 固定和浮动。针对不同中层、基层核心人才，需要考虑不同 的固浮比，这点就不展开了。 2.其次要解决的是如何让优秀人才与公司共同发展 既然是优秀人才，自然是不缺少外部机会的。公司必须想尽 一切办法留住这些人才的心，让大家与公司共同发展。对于优秀 人才来说，到底哪些是直击其内心的留心之举呢？ （1）提供良好的发展空间，给予人才充分授权 这里的发展空间意味着大家所选择的这个事业本身的可想象 力很大，也意味着优秀人才在这个事业中做出业绩后所能获得的 成就感非常大。HR与高管一起，向核心人才勾勒出事业的远大前 景和业务成长性，还需要建立授权体系，给予核心人才充分授 权，让权力向业务一线流动，向离客户最近的方向移动。 （2）团队文化能促进打胜仗，在战斗中选拔、培养人才 HR需要研究公司所在行业的规律，在CEO对公司价值观文化 的要求框架下，帮助建立起能促进公司打胜仗的团队文化。对于 需要快速执行的运营行业来说，狼性、靠谱的团队可能更能帮助 公司的策略落地。而对于知识密集型的文化创新行业来说，开 放、容错、平等、胸怀使命感的团队更可能取得长远的成就。无 论如何，良好的团队文化能极大地帮助人才统一认知，减少摩 擦，让业绩目标更好完成。 有句话叫：做什么不重要，跟谁做事最重要。这句话说得有 点极端，但这个道理确实符合人性。对于很多优秀人才来说，能 和什么样的团队一起做事，能在做事的过程中互相促进，互相成 长，并取得业绩，这本身就是一个极大的荣耀。 （3）建立多通道人才发展体系 HR需要保证有通畅的职业上升通道提供给优秀人才，以保证 人才本身能力和业绩贡献的上升速度与他们能从公司获得的职业 回报的速度是对等的。在条件允许的情况下，职业回报的速度应 该大于员工职业能力的上升速度。 HR至少可以在公司建立管理和专业两条线的职业上升通道， 让公司的职业通道从“单车道”变为“双车道”。在一些行业， 还可以开辟更多的通道，如事业合伙制、合伙人等职业通道。 职业通道可以从现在的“单车道”变成“双车道”，甚至是 “三车道”，但是这些设计应统一在一家公司的框架内。而一家 公司的上层天花板是固定的，因此上层天花板的问题还需要通过 公司裂变的方式解决。比如，一家公司只有一个总经理，但是公 司规模变大后，开拓了新业务，那么至少可以有两家公司，可以 容纳两个序列的团队。无形中，职业空间和人才发展体系就打通 了。 （4）良好的薪酬激励保障 这一点跟上文的职业发展空间是一体两面，缺一不可的。我 们在后文具体展开。 五板斧：薪酬激励与“金手铐” 如果说上面说的一系列方案框架是汽车的发动机底盘，那么 薪酬和激励就是驱动汽车行驶的油电能源。没有油电能源，再好 的汽车也是一堆废铁。任何时候，HR的脑中都要有一个薪酬和激 励设计的蓝图。这个蓝图需要回答两个问题：公司提供给战斗团 队的薪酬是不是符合竞争需要，是不是给力；在团队打仗过程 中，当团队完成或超越目标的时候，对大家的激励是不是到位， 在不同发展阶段的激励是不是到位。要做好薪酬和激励的设计， 需要考虑以下几个基本问题。 1.有什么简单实用的操作模型？ 最简单的模型就是分层+分类组合模型。当然，企业实际情 况要远比这个复杂，可以基于这个模型去演绎，变成企业自己可 用的模型。 （1）人员分层 以一家中小型公司为例，可以将公司全体员工简化为三个层 级。 合伙人：这里的合伙人是指对公司战略运营有决策权的最核 心管理层团队，主要包括公司前几大股东派驻公司的管理层代 表，公司的创始人团队，以及以合伙人名义加盟公司的高层管理 者； 其他高中级管理层及核心骨干：除上述合伙人之外的其他高 中级管理层，以及各业务的最核心骨干成员； 员工：除上述两层人员之外的公司其他正式员工。 （2）激励分类组合 低底薪+较高期权：此种薪酬激励方式应默认适用于合伙人 和高级管理层。同时，在条件允许的前提下，如公司的期权池设 计可以提供支持，而且公司的机制足够灵活，那么也可以将此种 薪酬激励架构提供给员工作为可选项。 中底薪+中等期权：此种方式适合公司的中层管理者及核心 骨干作为默认选项使用。同样，可以开放给其他员工作为可选项 来自选。 高底薪+少量期权/全现金：这种设计可作为一线员工的默认 选项。当然也可以开放给除高层管理者以外的全体员工使用。如 果中层管理者或者核心骨干选择这个选项，应该密切观察员工对 公司的长期发展是否信心不足。 简单总结，层级越高，其决策和行为对公司的业绩影响越 大，因此其个人的薪酬激励应该更多与公司长期发展挂钩，并享 受未来的红利，同时在短期获得少一些现金回报。相反，层级较 低的一线员工，其薪酬激励设计应该与目前的表现直接相关。 2.如何设计长期激励？ 长期激励包括如下几种。 （1）股票期权（Stock Option）：指在一个特定的时间 内，使用约定的价格，购买公司普通股的权利。股票期权是使用 最广的股权激励方式。公司授予期权的设计中，员工的收益主要 来自授予购买价与市场价之差加上因股票升值所获利之和，并且 可以享受较低的资本利得税，因此能让员工对未来的财富增值产 生极大的期望。正因为股票期权的收益来自成长的价格差，因此 股票期权适用于初始资本投入较少，资本增值较快，且在资本增 值过程中人力资本增值明显的初创型、高新型公司。 （2）限制性股票（Restrict Stock Unit，RSU）：指上市 公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票， 激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件 时，才可出售限制性股票并从中获益。对于员工来说，也可以简 单理解为剥离了一定的股票权利，但可以享受股票的增值价值。 限制性股票相较于期权，初始购买价几乎为零，因此可以等 同于股票来享受整个股票的价值和之后的增值价值，而且授予员 工的RSU数量相对于期权要少很多（考虑到总授予价值恒定）， 因此对公司财务成本的影响也很低。限制性股票主要适用于成长 性较好，业绩较为稳定，股价市场波动不大，现金流比较充足且 具有分红偏好的公司。 （3）股票增值权：公司授予激励对象的一种权利，如果公 司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收 益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公 司股票。股票增值权主要适用于现金流较充裕，且具有较大成长 空间的公司。 （4）虚拟股票：公司授予激励对象的一种虚拟的股票，激 励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有 所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失 效。虚拟股票比较适合于增长较快、现金流较充裕的非上市公司 和上市公司。比如，华为公司采用的主要就是虚拟股票的方案。 （5）员工持股计划（Employee Stock Ownership Plans， ESOP）：指员工通过购买公司部分股票（或股权）而拥有公司的 部分产权，并获得相应的管理权。实施员工持股计划的目的是使 员工成为公司的股东。员工持股计划适合于中大型经营业绩稳健 向好、规模相对比较大的上市公司。 （6）利润分享计划：指员工根据其工作绩效而获得一部分 公司利润的组织整体激励计划，是由公司建立并提供资金支持， 让其员工或受益者参与利润分配的计划。利润分享计划实际上是 一种现金奖励方式，因此对于盈利效果好的上市公司或非上市公 司都适用。 表6-1 长期激励方式的横向对比 续表 续表 续表 六板斧：如何用好绩效工具管理业绩？ 1.有哪些好用的绩效工具？ 目前主流的绩效工具很多，包括OKR、KPI、MBO、BSC、360 度绩效评估法、CIM等，先简单介绍概念。 （1）目标与关键成果（Objectives & Key Result， OKR）。OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方 法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标 达成的可衡量的“关键结果”。由于目标共享透明，因此解决了 大家目标一致、步调一致以及方向上的聚焦问题，能更好地服务 于公司大的目标。 OKR可以与BSC、KPI等工具和谐共存。比如，使用BSC来做战 略解码，用OKR做大方向的引导，使用KPI做具体的绩效考核。 BSC、KPI自上而下，而OKR一方面自上而下，另一方面更多的是 自下而上，个人提出目标，然后汇总成公司的目标，因此能更好 地解决绩效的立体互动问题。 （ 2）关键绩效指标（ Key Performance Indicator ， KPI）。KPI是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效 的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。 KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企 业的价值创造过程中，存在“80/20”的规律，即20%的骨干人员 创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样 适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须 抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩 评价的重心。KPI的难点在于提取KPI的合理性和KPI的量化目标 的制定。 （3）目标管理（Management By Objective，MBO）。MBO由 彼得·德鲁克在1957年提出，被称为“管理中的管理”，是一种 被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式。它让管理者 和被管理者共同参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制” 并努力完成工作目标。 公司的CEO与下属共同讨论并最终确认公司的总目标后，各 级管理者将这个总目标分解到各部门。在分解目标的过程中，管 理者和下属之间也需要共同讨论制定各自的目标，并采取有效的 措施保证落地。 目标管理解决了两个问题：一是保证目标与企业任务大方向 一致。这样，只要朝着正确的方向走，每走一步都离终点更近一 步。二是目标由管理者和下属共同讨论确认，因此认同感更强。 同时，自己管控自己的目标，能更好起到自我激励的作用。 （4）平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）。BSC由美 国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和复兴全 球战略集团总裁戴维·诺顿（David Norton）于1992年合作发 明。BSC是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过财务、 客户、内部流程及学习成长来实施策略管理，这四个方面分别用 一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方 面的指标通过因果关系联系，构成一个完整的评价考核体系。 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期 目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的 平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以BSC能反映 组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期 发展。 （5）360度绩效评估法。这种方法又称为全方位考核法，是 常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4 个或4个以上）。通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不 同主体来了解其工作绩效，通过各方面的意见，清楚自己的长处 和短处，来达到提高自己的目的。优势是增加了考评维度，上下 级、客户、同级都有相应的评价，管理者能从各个维度掌握相关 信息，员工个人也将有更加全面的负责对象，对于整个团队来讲 可以增加团队气氛。劣势是评价系统庞大，相关人员较多，定性 考核缺乏数据支持，考核对象与被考核对象承担双重身份，考核 时间成本及沟通成本都很高，适合中高层考评。 （6）关键事件法（Critical Incident Method，CIM）。 CIM是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行 考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的 非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在 考核时点上（每季度或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据 记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 2.以上工具分别适用于哪些场景？ （1）OKR：严格意义上OKR的初衷并不是用来考核的，而是 作为公司和员工自己检查方向，聚焦努力领域的工具。由于更强 调由下而上的自主性，因此OKR适合于那些对员工的自主性和自 我要求很高的企业，特别是拥有知识型员工的高科技类公司。这 些公司所在行业环境变化非常之快，企业成功高度依赖于员工的 格局、能力，以及创造力的发挥，需要员工保持激情，站得高， 看得远。 OKR负责让公司上下同心，实现一个团队一个梦想，引导员 工做让公司长期利益最优的行为。而长期利益和远期发展很难通 过一两个量化的指标体现。而量化的指标，解决确定方向后目标 如何实现的问题，就留给KPI了。如果失去OKR的指引，很多KPI 可能会导致满足短期目标但损害公司长期利益的行为，最终给公 司带来深远的损害。OKR与KPI结合在一起使用效果更佳。 （2）KPI：KPI考核简单、直接、可衡量。对于几乎所有具 备量化衡量条件的职位，KPI都是一个很适合的考核办法。特别 是业务部门如销售、生产、产品等部门的考核，以及这些部门的 员工考核。KPI也适用于对独立核算公司的业绩考核。 但是正因为受限于量化，KPI一般不适用于以下两种场景： 一是不好量化衡量的长期目标和长远利益；二是工作产出不易量 化的后台职能部门等。 （3）MBO：MBO兼顾了OKR和KPI的优点。比如，强调双方共 同确认方向和目标，保证大方向上大家的认知一致，同时又给予 下属更多的自主性和自我控制，调动大家的积极性。这点类似 OKR，只不过MBO是强考核，而OKR更多的是方向性的监督，只要 在上一级OKR框架下，自己OKR的具体措施可以随时更新。另外 MBO强调了目标的落地，通过一些强管控的分解指标来保证目标 实现。 因此，MBO特别适合于中高层，或者从事创造性工作的管理 者。正因为适用范围的局限性，在很多情况下，MBO的方法容易 被OKR+KPI的组合所取代。 （4）BSC：BSC考核具备全面性和均衡性，兼顾了企业的短 期利益和长期利益，因此适用于独立核算的企业，特别是大型集 团对下属事业部、子/分公司的考核。但是BSC实施的成本非常 高，一般只用于公司层面的绩效考核设计，至多落实到BU或者子 部门。 （5）360度绩效评估法：360度绩效评估法的立体一体化， 使得公司观察一个人的角度很全面，对人的评价也就相对客观， 因此通常应用于对中高层人员的评价，如晋升评价或者未来发展 的建议等。也有部分企业将360度绩效评估法直接应用于对管理 层的考核。 360度绩效评估法的权重设计十分重要，它有一个致命的弊 端，就是容易导致“老好人”文化出现。如果一名管理者知道他 的考核权重是由同级和下属的评价构成（且权重不低），那么会 导致这名管理者的行为发生变形，很可能导致取悦评价者的情况 出现，也就是可能出现老好人管理者，偏离公司考核的目标。 （6）CIM：适用于对员工个人的考核，特别适用于职能类、 基层员工的考核。这些员工工作琐碎而零散，工作的对象是一线 部门或者客户，他们的目标是服务、支持一线取得成功，让客户 满意公司的服务或产品。这些工作是一个综合行为导致的综合结 果，不是由一两个行为决定的。这就需要抓大放小，抓住主要矛 盾，提取出对于成功最关键的因素来评价。CIM考核的最大弊端 在于主管的主观评价过多，很难保证绝对的公平客观。 3.用案例来解答如何使用激励工具 上文所述的都只是各种工具，工具没有优劣之分，主要看企 业如何使用。就像大厨只要有一把切菜刀，也能做出精美的菜 肴，而厨房小白坐拥一堆顶级的厨房工具，却无从下手。为简便 起见，我以互联网公司使用最为主流的OKR和KPI为例，说明一下 如何使用这些工具。 有一家处于快速变化中的互联网公司Alpha，之前一直采用 KPI的方式对部门和员工个人进行考核。由于KPI和公司的产出紧 密挂钩，KPI的概念简单易行便于落地，因此适用起来的效果一 直很好。只是最近一两年，公司的管理层逐渐对KPI提出了一些 修补意见和质疑，并希望HR有所行动。 第一步，经过仔细调研访谈，HR总结了目前KPI实施中遇到 的主要问题。 （1）偏爱短期产出而忽视长远利益 在Alpha公司，营销部门和会员部门的KPI里要承担公司的营 业收入和利润指标。用户产品部门承担新用户增长、用户活跃数 等指标。而内容运营部门主要承担内容的消费数，比如PV、UV等 数据指标。这很正常，因为KPI一般关联的是公司比较明确的阶 段性目标，如收入、利润、用户增长等。 为了超额完成这些KPI得到超额奖励，各部门采取了一些 “特别”办法。比如，内容运营部门为增加PV数，把一篇长文章 分成多页，把图片集合分成多页。这样，本来用户可以在一个页 面看完的一篇文章，现在需要点击多次，并多次刷新页面才能看 完。会员部门为了增加收入，在用户收费中增加一些陷阱，如故 意让用户选择同意默认续费，让用户的银行卡在“不知不觉”中 被扣费。 从完成KPI的角度，这些手段和办法十分有效，但是严重损 害了用户体验，而用户满意才是互联网公司的根基。很显然，这 些“特别”办法已经损害了公司的长远利益，这可不是CEO想看 到的。 （2）封闭而非开放 Alpha公司许多部门的KPI因为涉及公司机密，基本上是封闭 的，只有相关部门如部门内和上级部门，HR、财务等部门才能知 晓。两个部门之间如果KPI没有关联，则基本“老死不相往 来”，公司的协作变得困难重重。 跨部门协作困难有时是因为信息不对称所带来的误解。 营销部门说，客户是我们的上帝，是公司赖以生存的金主。 最近有家大客户出了一些社会负面事件，因此希望Alpha公司帮 助删除涉及该公司的非正面新闻，其实很简单，为什么内容运营 部门就不能为客户做一些妥协呢？内容运营部门义愤填膺地反 驳，Alpha公司最大的价值就是因为公正权威而受到用户的欢 迎，这是公司的立身之本，也只有这样才能吸引并留住用户选择 Alpha。为什么我们要因为眼前的短视而让公司失去用户的信任 呢？客户要让你帮他上天你也要答应吗？ 用户产品部门纳闷的是，为什么我的用户数量都增长了，你 销售部门的收入还在原地，不能同步增长呢？销售部门则反馈客 户要的是有效用户，最终投放广告的效果要好，可是你们带来的 新增用户都是广告主认为的无效用户，如何说服客户投放广告？ 除了相互之间因为信息不对称带来的误解，封闭的KPI体系 还会带来封闭的文化、部门本位主义，从而给跨部门合作带来更 大的障碍。 （3）由上而下而非双向沟通 KPI本质上是由上而下的，是单向的。在最顶层的战略目标 和公司KPI确认后，各部门最重要的是做KPI指标的分解。就像一 个俄罗斯套娃，在外层的套娃确定了空间后，里面一层小套娃的 空间是恒定的。下属自己的KPI即是上级KPI的分解和子集。这让 员工的主动性被压制，激情被压抑。 （4）难以解决非量化的考核 KPI要提前半年甚至一年去确定一个未来成功的量化指标， 这确实是很有难度的。要确定未来成功的方向本身就很难，更别 说要确定一个具体的量化指标。另外一点是，对于中后台或者职 能部门，工作本身难以量化。 第二步，带着上面的访谈结论，HR跟CEO、高层管理团队开 会进行了深入讨论，HR顺势向CEO和全体高层引荐了OKR，并开启 了OKR实施的前期工作。 （1）为了让CEO和高层对OKR有全方位的认知，HR请来业界 OKR实施上做得最好的两家咨询公司为大家做了全方位介绍并提 供了全套解决方案，同时通过个人关系邀请当年设计实施OKR的 标杆企业HR负责人，来到公司与CEO做面对面交流，让CEO全方位 认识OKR的利弊，以及在实际落地中可能踩到的坑。 （2）认知对齐了之后，HR召集CEO以及高管团队一起开会讨 论到底要不要引进OKR。经过大家反复推演，一致认为OKR能解决 公司面临的重大问题，风险可控，且成本可承受，最终决定在全 公司推行OKR。 （3）HR与公司高层讨论，选择并明确了OKR实施的原则框 架。OKR不与绩效挂钩，主要作为管理员工的目标和方向是否正 确的工具。OKR定位于公司愿景、使命与公司战略目标和日常任 务之间的桥梁。员工的日常绩效继续采用KPI等方式来规范，通 过绩效考核来落实。 图6-4 OKR桥梁 第三步，通过前期工作的沟通，公司高层之间取得共识，决 心推进OKR。HR开始进行员工宣导和试点工作。 （1）员工层面统一认知，增加共识。OKR作为一种较新的目 标管理的框架和方法论，对于绝大多数人来说还是一个陌生的事 物，即使有人有所了解也是一知半解。如果公司员工对OKR没有 认知，直接推进OKR，失败的概率是非常大的。 HR为此利用各个部门会议机会，专门做了OKR实施的分享沟 通会。会上HR与员工分享交流，公司实施OKR的初心是什么，能 为公司和员工个人带来什么样的好处。为便于员工随时了解，HR 也制作了OKR内部WIKI（维客）等，并以游戏化的方式推广给员 工参与。 （2）引进OKR实施的专业人才亲自负责公司OKR的落地。在 征求公司高层意见后，先在销售部门开始试点，用一个季度将流 程跑通后再对全公司全面推进。 第四步，试点达到期望，HR开始推动OKR在公司的正式实施 落地。篇幅有限，我们省去非关键的实施流程，直接从OKR设定 这一步开始。 （1）公司CEO设定自己的OKR（等同于公司级OKR）：公司产 品影响力位居市场前三，创新业务取得重大突破。计划和行动方 案： 公司用户产品总用户时长提升至×××分钟； 新用户30日留存率超过×××； 公司总营收增长30%至×××元； 创新业务至少实现两个日均DAU超100万元的项目落地。 （2）各部门总经理在公司OKR的方向下设定各部门的OKR。 比如，销售部门的OKR：公司销售收入市场份额增长率第 一，人均销售效率位居榜首。行动方案： 大客户收入同比增长20%，大客户总数净增加5家； 中等规模客户收入同比增长30%，中等客户总数净增加100 家； 蓝海开拓带来的收入≥×××元，新增蓝海客户≥800家。 （3）各部门主管和员工设定本人的OKR。 比如，大客户广告销售主管制定自己的OKR：大客户销售人 效位列第一，客户留存率第一。行动方案： 大客户销售人效超过中等客户人效的5倍； 大客户流失数≤1； 客户满意度≥100%。 请记住公司和部门OKR。有句话叫“懂得所有的道理，依然 过不好一辈子”。虽然之前我们请教和了解了许多前辈的“血泪 史”，也请了踩过坑的专业人士亲自操刀。但是一进入实际场 景，还是避免不了出现很多问题，犯不少错误，而只有深刻理解 了错误的原因和避免错误的方法，我们才能真正让OKR落地生 根，结出果实。 错误1：O（目标）太远太虚无。 最初确定的CEO的OKR中的O是：我们要成为一家伟大的公 司。这很令人困惑：什么叫伟大的公司？以什么标准来评价，营 业收入规模、利润水平还是用户产品的市场份额，抑或是你对社 会的贡献？而且，成为伟大公司是一个远期战略目标，与今年的 OKR有何关系？最初制定的O并没有让CEO之下的公司高管层搞明 白，就更谈不上让中层、基层理解和实施了。 错误2：父子目标矛盾。 最初大家的做法是部门直接将公司的父KR（关键结果）简单 拆解作为部门的KR，个人同样直接将部门的父KR简单拆解作为个 人的KR。最终发现大家依然习惯性地只是把OKR当作一个拆解的 工具，而不是站在更高层面思考解决问题的有力工具。如果沿着 这条路线走下去，OKR的实际意义将大打折扣。 举一个正确做法的例子。公司的OKR中明确有一条——公司 的效果广告收入增长率位居第一。各个部门需要从整体一盘棋考 虑自己的目标。先将效果广告营收模型简化为广告收入R=Fx［可 售卖库存×售卖率×CTR×广告单价×（1-损耗率）］，而可售 卖库存与用户产品的用户数据正相关。 对于用户产品部门来说，首要目标是满足用户的期望，通过 服务于用户来提升用户的留存率，减少用户的流失率，最终提升 DAU。在满足公司收入利益正向的前提下，提升产品商业库存， 从而给后面的部门创造更多的营收空间。实际上，做到这些已经 超出公司OKR本来的期望了。 商业部门一方面需要创造更多的商业库存和提供丰富的广告 形式，扩大库存。另一方面需要提高DAU到商业库存的转化率， 提高每个商业库存的CTR及转化效果，极大提升商户的投放效果 等。通过商户的效果满意来提升客户的留存，减少客户的流失。 同时，也需要与用户产品部门建立效果广告收入的收益—对用户 体验影响之间的收益模型，将KR定位在长期对用户有利的营收 上。 而营销部门聚焦在售卖率、广告单价等方面，但是如果只关 注这些，就有可能出现只关注短期效果而忽略长期效果的情况。 因此营销部门的OKR中还应该包括提升客户满意度的举措。总 之，各部门的OKR并不等同于上述父KR的简单分解，而是有了自 下而上的思考。 错误3：只有过程没有结果。 最初，产品营销部门的KR是：我们要打造一场顶级的产品发 布会将产品公之于众，并且邀请多家知名媒体报道和传播。但是 这些其实很明显只是过程，做完发布会、邀请知名媒体报道与产 品是否有预期效果没有必然关系。 我们从OKR的字面理解，KR即Key Result，也就是关键结 果，而不是手段、途径、方法。如果跟产品方向有偏差，对达成 的结果不是很清晰，很容易造成最终达不到理想的结果，这跟我 们所需要的OKR的精神是背道而驰的。 错误4：没有规则。 比如，销售主管的KR里有一条：客户满意度≥100%。这里面 有个衡量的问题。首先，这个客户满意度如何衡量，如何评价？ 不同团队的评价是否公允？更为重要的是，即使可以评价，评价 的数据来自销售本身，很可能是销售本身可以操作的，维护规则 公正性的成本太高，不利于统计和评价。 错误5：把OKR当任务列表。 比如，将OKR视为待办事项清单，或创建过多OKR，或设定无 法操作的关键结果，这都会导致团队不知道如何改进这些结果。 在正确做好OKR的路上，我们需要避免上面的大坑。 （4）横向协同。在初步设定OKR之后，下一步需要解决以下 几个问题。 以目标作为绳索，将业务相关团队串起来，在绳索上找到相 互间的关系。任何部门都会基于部门的定位来考虑问题，部门定 位的不一致必然带来目标的不一致。而OKR就是用来协调这个问 题的。 我们需要将公司按照几条线串起来。比如，按业务流串起 来。用户产品部门、商业产品部门和销售部门实际上都是为了更 好地完成公司的商业目标，给公司带来商业收入，因此可以将这 些部门的OKR放在一个盘子里串起来看，大家的OKR会不会互相打 架，会不会个体效率高但是整体效率低，最终导致1+1<2。如果 有不协调的，按照整体利益最大化的原则进行调整。再如，按照 价值流串起来。从为客户提供价值的角度将相关部门串起来，大 家互相之间的OKR的最终目标是从整体上最大限度满足客户的需 求，给客户带来价值。当然还可以按照信息流等串起来。这样， 通过这几条绳索，各部门的OKR就能实现协调共生。 OKR的公开透明。为避免各部门的OKR成为孤岛，公司建立了 一个公开的WIKI系统来实现OKR的共享。任何人在权限范围内都 可以查询其他人的OKR。通过信息共享公开，解决了以下问题： 各部门知晓其他团队都在做什么，所负责的项目做到什么水平， 避免重复浪费；可以使得好的经验迅速普及到其他部门，实现整 个公司的工作都保持在高水位；为大家营造一个自信、协作的文 化氛围。 公司也希望在未来条件允许的情况下，能开发一套专门做 OKR的内部协作软件，实现智能协作和同步，让大家的内部效率 得到更进一步的提升。 （5）监督。在之前的讨论中我们能深刻体会到，没有CEO的 重视和亲自参与，OKR很难推行。因此在这次OKR的推广中，HR请 CEO亲自挂帅，身先士卒做出表率，认真合规制订了自己的OKR并 严格监督OKR的执行效果。CEO的重视和表率带动了各部门负责人 参与到OKR的推广当中。但如果仅仅靠由上而下的表率是远远不 够的。 如果没有看到OKR的真正效果，没有对大家的工作带来好 处，OKR很难持续下去。因此，下一步HR主要聚焦以下两件事。 一是，HR与业务部门负责人一起，跟踪OKR的实施情况并随 时解决OKR落地中遇到的实际问题。同时，定期或不定期更新 OKR，将不符合目标要求的或者不合时宜的OKR剔除。而且，规定 每周例行检查日，在这一天，OKR检查部门会对OKR进行全方位的 例行检查，保证OKR能真正落地，成为一种管理习惯。 二是，HR组织抽取OKR实施中带来的好成果，帮助业务取得 成功的优秀案例、实例，对取得成功的案例、实例进行专项嘉 奖，刺激大家投身OKR工作的积极性，并通过内部协作平台将这 些案例、实例分享给更多的部门。 部门和员工看到效果、得到实惠后，OKR的实施从一种由上 而下的被动行为变成了员工主动积极参与的行为。大家随时复查 政策，让充满动态的OKR取代一成不变的年度计划。 真实的一揽子解决方案 所谓一揽子解决方案，包含两层意思，一是这是一个整体解 决方案，不能是一个头痛医头、脚痛医脚的方案。二是这个方案 包含了一价全包，问题到我这里就终止的意思。即使解决方案里 的许多工作任务包含了非HR职责的部分，你也得把任务领走并负 责把所有事情终结。 我以一个实际案例来简单解释如何制定一揽子解决方案。 一家生鲜食品电商公司处于起步运营阶段。随着几位合伙人 和业务领军人物陆续到位，搭建团队和确定战略方向成为第一要 务，CEO第一时间找来HR总监。为统一思想，厘清思路，HR总监 组织公司全体高层花好几天的时间讨论了公司未来战略、目标用 户、产品方向、商业模式、竞争策略等，也讨论确定了公司的使 命、价值观，并最终制订了公司的业务运营计划。 CEO的核心需求是什么？ CEO会后单独找HR总监，提了几点要求： 要让每位员工理解公司的使命，准确理解公司战略方向，让 团队上下同心，使命必达； 招聘进度保证业务发展需要，把招人作为全公司所有管理层 最重要的工作并进行敦促； 设计一套吸引优秀人才的薪酬方案； 让优秀人才来公司后安心投入，专心做业务。 HR总监简单归纳并将CEO当前的核心需求进行翻译： 我们要做什么？ 找谁来做？ 如何让大家安心工作？ 如何让大家做好，并得到回报？ 要创造什么样的文化和环境？ HR行动计划 针对CEO的这些需求，HR总监整理了解决思路并制订了行动 计划。 1.我们要做什么？ 这包含了两个问题。一是要明白公司战略是什么以及公司远 期想成为一家什么样的公司。二是我们如何分解战略目标，并采 用什么策略来帮助实现战略目标。当前的前提是搞清楚公司的使 命、愿景和价值观。 （1）使命：让用户低价享受高品质生鲜食品。 （2）愿景：创造一个共赢的生态，回馈用户、合作伙伴和 自然环境。 （3）价值观：信任、共赢、价值、快乐。 （4）战略目标及首年目标：五年到七年内成为中国第一大 高品质生鲜食品电商。运营首年购买用户超过20万人次，复购率 超过业界平均水平，平均客单价300元/月。 （5）竞争策略：学习Costco（开市客），控制毛利，专注 头部SKU（库存量单位），高品低价。 （6）战略分解： 主营业务品类：公司管理层及选品部门研究确认生鲜食品的 品类规划，并确定每个品类的公司聚焦主营的头部SKU名单； 原产地采购：采购部根据品类规划，组建原厂地采购团队与 原产地展开直接谈判，主要采用直采和包销模式，降低单位成 本； 自营农场：农场部依据品类规划，生产高频低毛利基础产 品，并对自营农场选址、建筑规划、生产品类规划、生产周期、 与业务上下游对接、财务模型等做出计划； 生产联盟：在符合公司标准的前提下，建立立体生产联盟， 保障公司长尾品类的SKU的丰富性； 监测标准：建立公司的检测标准，有机绿色和无公害可参考 欧盟和中国标准，选择安全和经济的最佳平衡点，与外部的检测 认证机构合作取得认证标志，赢得消费者的信任； 仓储物流：建立混合温区仓储和物流体系，在超大城市郊区 建立大型混合温区仓库，在城市用户集中区域建立前置仓，引进 市场龙头物流企业负责配送； 技术产品：核心模块直接引进成熟电商公司的业务系统，自 研开发业务流程、资源管理、销售运营和数据系统，底层架构高 标准，业务系统可拓展； 运营营销：基于电商行业成熟的商业模型设计公司的运营体 系，线上以社会化营销为主，线下以体验式的产品营销为主； 后台保障：公司财务、法务、人事等部门支撑平台提前到 位，并参与整个业务流的设计、商业模型的测算等。 （7）行动计划： 4月15日前，公司成立选品委员会确定工作规程，在4月30日 前确定品类规划和公司主营头部SKU名单； 5月20日前，公司组建完全国五大区原产地采购团队并提前 完成业务培训； 7月30日前，引进农业技术和种植专家，完成生产品类规 划，开启种植前期准备，9月30日前完成自营农场选址，12月31 日前完成建筑规划和基础设施建设； 5月25日前，第一批检测专业设备到货接收并安装调试，检 测专业团队到岗完成流程培训； 7月30日前，完成仓储和物流专业骨干团队搭建，8月30日 前，完成仓储设施建设及规划，完成与外部物流企业的流程对接 和人员培训，9月1日正式试运营； 4月30日前，完成核心技术产品团队搭建，完成技术产品需 求调研，5月1日开始产品开发，7月30日前开启内测，9月1日正 式上线运营； 6月30日前，完成销售运营核心团队搭建，8月10日前完成用 户调研与各渠道对接，确认第一批种子用户，8月15日开启试运 行。 在这个行动计划框架下，各部门制定了更详细的工作分工表 并分配到各相关责任人。各责任人作为项目工作的PM（项目主 管）负责敦促执行。 2.找谁来做？ HR总监需要把之前公司战略讨论会讨论的战略方向领会清 楚，全程跟进公司战略分解，与各部门负责人确认明确的招聘需 求并落实到计划。 招聘启动之前，HR帮助确立了招聘的几点原则。 （1）公司只招聘诚信的成年人。成年人的意思是他们永远 知道自己追求的不仅仅是短期的利益，更有事业的成功。因此他 们的目标更清晰，也更能驱动自己。 （2）永远欢迎有潜力的人，既包括掌握熟练技能仍追求进 步的资深员工，也包括初出茅庐的学生。唯一需要的是有发展的 潜力和意愿。如果没有潜力，宁缺毋滥。 （3）需要多方观察，但最终决策权属于业务部门面试最高 负责人。HR在价值观上拥有一票否决权。因此，在面试流程上， 业务部门应至少面试两轮。 基于如上原则，最终落地为具体的招聘进度表执行就好。 表6-2 ×电商公司招聘职位计划（截至） 3.如何让大家安心工作？ （1）架构清晰，责权利统一 HR总监先做了两件事：一是将公司架构按照大部门、小团 队、扁平化和交叉，将公司的KPI层层分解到团队，并将每个团 队的职责权限与KPI对应匹配。按照业务流的逻辑，梳理各团队 在业务流中所承担的职责和权限。除职责清晰的之外，对于交叉 或协作职责，如产品体验的要求、复购率的要求等需要多部门协 作的职责，确立由某一个部门牵头负责，其他相关部门以委员会 形式加入共担责任的方式来处理。最后制定了公司的责权和KPI 体系公布给所有二级部门。二是基于WIKI建立公司信息共享平 台，将各团队KPI、项目进展等信息内部公开，给各部门的不同 层级人员提供不同的查看权限，让大家能最大限度充分互通信 息。看起来很矛盾的操作是，在责权明确之后，下一步我们的所 有工作却是让大家的职责不要那么明确，要保证在出现职责真空 的时候大家能互相补位。 （2）追求结果的工作文化 HR总监与创始人沟通取得一致后，公司先确立了几点基本工 作原则：简单透明，对事不对人，数据说明一切，然后设立一切 措施保障落地。 比如，CEO和公司高管每个月至少召开一次与部门全体员工 （可自主选择参加或者不参加）的畅聊会，会上有两大主题，第 一主题是公司高管就公司业务的最新进展以及业务中遇到的障碍 与大家同步，也会分享一些市场信息给大家；第二主题是员工就 最近最关心的问题向领导提问，公司高管必须正面回答，如果员 工认为回答不够正面的，HR可以督促，并在会后给予该高管一定 的小惩罚。此外，员工的绩效分布等信息都要公开公示，以此为 示范，透明简单的文化理念在公司内部将很快落地。 再如，建立对事不对人奖惩制度。从CEO由上而下以身作 则，开会和讨论工作时平等对话，广开言路。CEO或公司领导对 工作评价仅限于事情本身，如果发现有不符合此条原则的行为， 可以事后向HR反馈，HR督促CEO或公司领导自罚。对于各部门在 业务讨论、工作建议中关于对事不对人的建设性意见，各部门可 评选并给予奖励表彰。 4.如何让大家做好，并得到回报？ 在薪酬设计上，HR将公司所有员工分三类并分别设计不同的 薪酬架构。 合伙人：低于市场水平的基本薪酬，高比例的期权并且限定 退出条件，合伙人的回报主要看未来的期权。 高管及核心骨干：保持与市场平均水平的基本薪酬，提供期 权激励。 其他员工：提供有市场竞争力水平的基本薪酬，只有业绩优 秀同学享受奖励期权。 在奖金设计上，采用短期及时激励+多形式奖金激励+长期激 励的立体激励体系，强调长期激励的作用。 所有部门都拥有及时激励的预算，各部门制定详细的激励规 则，及时激励与部门KPI或业务产出直接挂钩，HR保障激励及时 性，应保证当天发放。 除销售单独享受回扣外，按项目核算到每一批次的商品或项 目上，如果商品或项目有超额利润，可以提出奖励参与项目和商 品售卖的相关团队，此奖金不包括公司平台部门，平台部门依然 采用分解到部门的KPI与个人PM结合的激励模式。 规定几类情况可以享受长期激励：年度业绩处于15%优秀区 间的、对公司项目有特殊贡献的、获得公司或部门表彰的、长期 服务公司的。 5.要创造什么样的文化和环境？ HR跟CEO单独聊了几次，了解到CEO对文化的几点核心要求： 务实，求胜，创业心态。HR结合人选的需求又加入了共同发展。 为了让文化真正落地，HR总监没有把重点放在口号和写在纸上的 文字，而是聚焦在从领导层由上而下的实际行动，用一些潜移默 化的措施引导大家付诸实践。 比如，为了体现公司创业心态和平等的精神，全公司均为开 放式办公区设计，老板没有独立办公室，与大家坐一样的工位。 会议室也做了区分，设立了开放式的休闲区，座椅可以随意摆放 和拼凑，不但可以供大家开小会，平时也可以用于面试等其他功 能。另外，只设立了几个大会议室用于需要保密会议或者大会沟 通。 为了体现务实，拒绝形式主义，公司业务汇报拒绝PPT汇 报，而是直接用数据展现。内部IT部门开发了统计系统，将业务 进展做到实时数据统计系统中，各位负责人可以实时查询。HR制 定了开会纪律，控制了开会时间，提升了开会效率。HR设立最不 完美奖，邀请CEO或其他合伙人定期拿出团队在开发效率中做得 非常好，但是当时产品很不完美的案例进行嘉奖，让大家深刻认 识到工作并不是要追求完美。 为了让员工感受到共同发展，公司提供给员工一定的经费购 买书籍或学习用品。公司要求大家把代码同步到公共的代码库， 以便于互相学习分享等。 这些一点一滴的小措施能让文化生根发芽，等长大的时候自 然会连成一片森林，最终让文化的生态在公司发展壮大。 如何升级方案解决企业的新问题？ 随着公司业务快速推进，在公司运营第二年结束进入B轮融 资的时候，公司的股东之间发生了一些分歧。除创始人代表之外 的第一大股东坚持公司走大众生鲜路线，目标瞄准低价走量的生 鲜产品，线下与海鲜市场、沃尔玛及家乐福等大超市的海鲜专卖 区，甚至社区海鲜市场竞争。而创始人希望坚持高品低价的路 线，目标瞄准城市中产阶层——对海鲜食品品质有要求的消费人 群，主打忠诚度、复购的路线。 这种分歧首先体现在公司决策执行上，产生了一些困扰。由 于缺乏股东会的约束，创始人实际掌控了董事会的决策职责，其 所代表的实际决策层推动公司走高品低价的路线。但实际执行 中，资金消耗非常大，未达到预期的目标。第一大股东方强烈要 求转型，否则可能抽回资金。股东方派驻公司的决策层也在执行 上与创始人有明显分歧。 1.优化公司治理 公司治理是问题之源。为了解决好这个根本问题，HR总监与 创始人团队一起讨论确认了解决方案。 创始人团队与第一大股东方磋商，在路线选择上得到了股东 方的支持，并给予股东方相应的承诺。因初期不规范导致股东会 对董事会的授权被董事会架空的情况，未来承诺严格按照公司章 程中明确的公司股东会、董事会、监事会、管理层的职责和关系 执行。 同时为了避免股东之争导致路线的摇摆，董事会联合其他股 东方决定引进另外一家大型战略基石投资者，以保障大盘的稳 定，还适当引进一些中等投资者。同时改进A/B股投票权，让管 理者代表的股东方能牢牢控制住公司的决策权。理顺股东会和董 事会、监事会的关系后，后面也开会重申了董事会做出公司决策 的合法性和严肃性，规范了管理层执行的纪律要求。 2.升级组织结构 公司业务进展顺利，C轮融资后进入规模化扩张阶段。公司 业务迅速扩展到全国，人员规模和业务类型也在迅速扩张，管理 问题开始严重制约业务发展。比如，由于之前是业务优先，决策 权完全放在一线，过分的授权导致营销体系和产品线的混乱，给 消费者造成了很大的困扰。另外，也导致了许多不合规的操作发 生。此外，多业务体系下各自为战，大家互相不协调、不沟通， 产品分割严重，也导致重复建设，给供应商留下钻公司政策漏洞 的机会。公司统一协同作战的效率极其低下。为了解决这些问 题，HR与CEO取得共识，先下沉到一线与各业务线领头人和一线 员工分别做了摸底沟通，条件成熟后，召集所有业务的一把手一 起到总部开闭门会议。经多方沟通探讨后，最终决定在组织架构 上做一些调整。 （1）改革组织架构为小集团、大平台加上事业群的三级组 织架构模式。将集团的管理权限缩为确定公司战略方向、资源调 配、政策底线、投融资等业务管理，以及对各事业群一把手的引 导、培养、管理。将公共平台业务，如采购种植、仓储物流、业 务系统、资金池等统一纳入，供所有前端事业群共享使用。 （2）改革原来条块分割的团队组织模式，建立大团队、规 模化作战的团队模式。弱化管理层级，扁平式管理提升效率。为 了减少中间的人为管控导致的管理效率低下，沟通效果不佳，以 及人际复杂的问题，业务系统平台贴近业务开发了业务系统，尽 可能让业务流程、数据流、信息流在系统上运转，减少人为的调 整，从而保障了扁平式管理模式，减少了中间管理层。 （3）将各业务群的所有财务、人事、法务、审计合规人员 统一收编成立垂直管理线，隶属集团统一管理。集团通过业务系 统和垂直系统两条线，实现对业务的双管控，让垂直系统能真正 站在集团的高度，从更高、更长远的角度看待业务问题，既能帮 助集团发现一线的问题，也能使集团更长远的规划更好地在一线 落地。 3.吸引顶尖人才加盟，与内部人才培育并举 （1）因业务扩张过快，内部人才培养跟不上业务发展需 要，HR加大了对市场优秀人才的挖掘。首先推出几个百万人才猎 寻计划：百万工程师、百万销售、百万运营、百万农业专才。HR 成功游说取得CEO支持，专门对这些专才推出了丰富的期权计 划，极大吸引了市场优秀人才的青睐。为保证入职成功率，HR还 推出了一把手游说大使项目，每引进一个专业牛人，哪怕级别没 那么高，也要求业务高层亲自面见游说，增强业务方向上的游说 力和吸引力。而对于高端人才，主要驱动投资方、合伙人发动业 界的人脉关系进行推荐游说，同时也请猎头帮助猎寻。 为增加品牌吸引力，HR与PR（公共关系）部门合作，联合专 业领域的自媒体大牛，策划了公司的品牌宣传，潜移默化地把公 司的美好未来、文化和团队的闪光点传递到真正的牛人那里，取 得了一定的效果。 （2）为了给人才提供清晰的事业发展路径，HR将所有序列 的职业路径划分为专业线和管理线。员工可以自主选择从哪个路 径向上发展，拓展了员工的事业路径，推广后受到业务部门的极 大欢迎。 除此之外，将事业蓝图、公司目标与部门绩效及工作目标紧 密挂钩，在战斗中提拔英雄。制定了可以快速晋升的绿色通道， 使得业务优秀分子能够尽快得到回馈激励。既保留了人才，也推 动了业务的快速前进。 （3）为了充分锻炼人才，经CEO倡议，HR负责在事业群推行 集体决策制。集体决策制将每个事业群的三位最核心的班子成员 纳入进来，大家共谋决策，既能让决策不至于走得太偏离，也间 接锻炼和培养了未来的领军人物，不至于一把手突然离职后公司 无人可接班。 同时还在仓储物流和营销体系启动了小范围的轮岗机制和接 班人计划，极大扩展了部门业务人员的业务多样性和全面性，也 为公司发现未来可塑人才提供了机会。 （4）为大家提供了丰富实用的培训计划。培训计划开始走 向全面和体系化，但是预算的重点用于以下几个方向：业务一线 的核心技能、流程和业务关键知识训练和固化培养；业务高层的 领导力培养；骨干人才的价值观和管理能力养成。 4.激励机制从简单走向精细 公司业务进入全新阶段，在激励上面临越来越多的问题。比 如，从市场引进的顶尖人才与公司原来人才之间的薪酬差异问 题；公司早期完全依靠强事业愿景来激励员工的方式遇到了障 碍，因为公司不太可能再全员持股，完全依靠期权来激励员工； 团队规模扩大，进入正规军打阵地战的局面，也需要有一套完善 的激励机制保障从领头人到底层员工到外围人员的利益；等等。 HR针对公司面临的挑战逐步让激励机制从简单走向精细。 对于基础薪酬，采用基础薪酬+岗位薪酬+基础绩效的架构。 对于拥有期权等长期激励的管理层采用较低于市场的基础薪酬和 岗位薪酬。而对于其他人员，则向有市场竞争力水平的薪酬结构 靠拢。 对于短期激励，公司设立独立核算的业务单元，并将团队和 员工的个人目标与独立业务单元的目标挂钩，一荣俱荣，一损俱 损。同时站在公司大盘的角度来分配资源，将短期激励资源向业 绩完成较好的业务板块倾斜。除各业务单元、各部门的短期激励 项目外，设立全公司的各类激励项目，以及针对跨部门协作项目 的激励。 对于长期激励，缩小期权发放的范围，控制在公司管理层以 及核心业务骨干。考虑到未来在海外上市，公司主要采用期权的 方式，但是针对外围的核心骨干，公司也设立了股票增值权的激 励方案，给予部门预备梯队的员工期权奖励。 5.文化沉淀和升华 公司业务大规模扩张，难免遇到文化被稀释的问题，原来良 好的传统丢失，价值观也被淡化。同时过多的短期刺激让大家忘 记了公司的长远利益，没有文化的凝聚力，团队之间没有黏合 剂，显得松散而缺乏战斗力。为此HR也在公司发动了文化升级的 行动。 首先，HR与公司高管一起讨论了文化的更新迭代，修订了公 司文化价值观，并将价值观考核写入公司绩效考核之中，让文化 首先在全员范围内硬着陆，让员工感受到公司的期待。其次，公 司选取了在市场竞争中做出表率的一些典型团队和案例，在公司 范围内给予宣传表彰，并邀请团队分享他们的经验和体会，让全 员学习这些团队是如何用文化武装自己并取得胜利的。公司在干 部提拔、员工表彰上，给予大力支持。CEO也开始倡导OKR的方 式，以身作则在公司推行OKR等更加着眼于公司长远利益的项 目。部分部门开始试点，通过OKR的落地试行，让员工学会不仅 聚焦眼前的KPI短期目标，也需要更加关注公司的长远利益。 当然，新阶段面临的问题还有不少，HR需要做的升级也非常 多。但是有一点，只要紧跟业务方向，抓住业务需求，创造良好 的收益，最终这些项目都将产生良好的效果。 07 如何让执行完美落地？ 没有执行，再完美的计划都是空谈。 做了十几年的HR工作，我见过形形色色的人。长期观察下 来，真正最终取得成就的人反而都不是当年所谓最聪明、道理 讲得最明白但不行动的人。那些被我称为有所成就的人，他们 的共同特征是行动力超强。当然，这里行动力强悍不代表不思 考，盲目硬上，而是一旦有了主意，当做一件事带来的收益高 于风险，且能达到自己预期的时候（每个人的风险偏好不一 致），他们会恨不得不吃不喝也要马上行动。 这个世界上，大部分人都是普通人，受限于人本能的束 缚，这还要从人类的进化说起。在漫长的人类进化过程中，一 个最基本的进化方向是风险规避，以有利于基因的遗传。那些 不顾风险的冒失鬼更容易在事故中丧命，基因没有遗传下来。 比如，听到草丛中有莫名的声响，还站在原地茫然不动，下一 步迎接他的很可能是一头饥饿的老虎或狮子。基因得到遗传的 大多是风险规避比较好的人类。长久下来，人类大脑在进化的 过程中形成了一套本能的风险规避系统，当面对未知或者有风 险的事情时，大脑会本能抗拒。因此谈到执行，首先要看如何 与人的本能做斗争。 在让计划完美执行的道路上，对于人的管理至少有两个努 力的方向：一是通过文化、使命、正向激励去引领员工的意 愿、动力，从而使员工产生自发的行为；二是从负面教育、羞 耻感、纪律与处罚去鞭策员工的行为，最终使得员工行为达到 期望效果。我们需要考虑由制度、流程、规则而不是依赖个人 来让整个系统运转起来。 信仰和信任让员工成为自驱发动机 信仰带来激情 最开始我理解的执行力很简单。你设计好流程和规则，然 后像要求车间流水线上的工人一样，鞭策员工按流程、规则没 日没夜苦做就行了。后来我意识到情况没那么简单，人是一个 复杂的感情动物，如果员工内心没有动力和意识的话，执行的 效果是非常差的。比如，对一位迪士尼乐园的员工，你可以要 求他按时上下班，要求他上班的动作，甚至要求他遇见顾客脸 上必须露出笑容，但是如果员工内心不快乐，是很难装出快乐 并感染游客的。 拥有使命感，员工内心有动力和意识，企业才能拥有强大 的执行力，这是流程和规则做不到的。这方面最典型的就是专 业慈善机构。目前许多慈善机构，并没有特别强大的指令系统 要求员工必须这样做或那样做，也没有十分详尽的规则规定员 工面对多种复杂情况的时候应该如何做。这当然也是因为慈善 工作面临的环境是复杂多变的。但是这些慈善机构的执行力一 样十分强大，员工不仅会发自内心地主动完成自己职责内的工 作，还会毫无怨言主动地帮其他人承担工作职责。 信任带来承诺 在海底捞工作，倒是有十分详尽的服务流程和服务规则告 诉员工应该如何做，但是很难制定详尽的规则规定当面对顾客 提出的各种需求时，员工应该做出何种对应恰当的服务行动。 员工的目标是要让顾客满意，但顾客满意的标准如何界定？如 果顾客提出的要求超出员工个人职责，员工该满足还是委婉回 绝？比如，顾客在店里用餐时让你帮他买一盒烟，而在店内抽 烟又是海底捞明令禁止的，你应该怎么办？再如，店内促销礼 品送完了，而客户坚持要你赠送，你该如何处理？这些情况都 比较复杂，需要综合各种资源和现场的情况处理，就必须要看 员工本人是否有真正的动力和意识。 海底捞的做法是，给予员工充分的信任，给予其相应的授 权。要相信善良的力量，相信员工本身有追求向上的意愿，这 样做，收获的也将是丰厚的回报。你善待了员工，信任了员 工，员工将这些快乐和承诺回馈顾客，从而让公司达到最终的 目标。 对大多数企业来说，让员工拥有使命感，才能真正解决员 工的原动力问题，才能有后面提到的一切。让员工由衷地主动 思考，发挥主观能动性，从而提升执行的灵活性，员工本人也 会感受到执行的乐趣，而不是枯燥。 利用大脑的奖赏机制，让行动变得愉悦 工作中我们经常遇到这样的同事，领导的话还没说完，就 激动地跑出去执行了。他们像行动的巨人，思考的矮子，做起 事来像一只无头苍蝇，经常是事情做了一大堆，结果却可能把 事情都搞砸了。这样的执行并不是我们想要的执行。我们行动 前需要搞清楚目标制定的逻辑，以及计划执行后最终想要达成 的目的。 将工作任务拆解成可执行的阶段任务 现实中要让计划真正妥善执行下去，还需要将计划拆解为 具体的一个个小步骤。 举个例子。为了身体健康，身材更好，我们的目标是一年 内减重20斤。目标和背景都很明确。问题是如果你不把目标拆 解为具体的步骤，则很难坚持下来，很容易在中间的某一个环 节松懈，然后就放弃了。原因依然是基于人类进化过程中的反 馈机制。在自然进化过程中，因为环境恶劣，人生存下来的难 度比较大，因此人很难立足于长远考虑，如果看到一颗水果， 第一反应是马上吃掉而不是储藏起来等以后再吃。大脑对进食 补充能量的行为立刻做出反应，分泌多巴胺进行奖赏，以鼓励 更多的行为。实际上，现代社会的能量已经过剩，但大脑的奖 赏机制依然跟几万年前一样。 简单说，大脑奖励的是着眼于眼前如何让人生存下去，并 不一定是长远的身体健康。在这种机制下，减肥就是一件跟人 的本能抗争的事情。你的身体本能告诉你高热量食物好吃，人 躺着更舒服，而减肥需要你抵抗诱惑，抑制欲望，逼迫自己不 管风吹雨打都要出去运动。这本身就是一件很难坚持的事情。 也许坚持一个星期可以，但是日复一日坚持一年，对于普通人 来说相当难。 解决的思路就是把这个计划拆解为一个个的步骤。比如， 我这周的目标是跑步14公里，坚持吃14顿减肥餐，然后进一步 分解为平均每天跑步2公里，吃2顿减肥餐。你只需要着眼于眼 前，跑完2公里，吃2顿减肥餐，这个任务还是容易完成得多。 这样一步一步地，积累小的计划完成情况，最终完成大计划。 工作中的计划拆解跟减肥的道理一致。 像游戏一样提供及时反馈 如同上文所讲的人类的进化反馈系统一样，人之所以很难 坚持一件很长远的事情，借一句俗话说，并不是真的不懂那些 大道理，而是懂得大道理依然过不好这一生。当然这只是开个 玩笑。 还是举个最简单的例子来解释。小时候，我们的父母总会 给我们讲一些大道理，如让我们多读书，读书改变命运；要养 成好的学习习惯，好的习惯是成功的一半；诸如此类。其实道 理很简单，如果你每天坚持在课堂上认真听讲，每天坚持阅读1 小时，回家完成作业并复习2小时，你的成绩一定不会差。但是 终归没有几个人能做到。大多数成绩不好的学生不是稀里糊 涂，就是懒惰不自控，平时睡懒觉抄作业，期末考试前临时抱 佛脚。明明是一个切实可行也不存在执行难度的道理，为什么 大部分人明白却做不到呢？ 答案就在回馈。身体时刻在进行经济收益的对比，而且这 个对比是随时的。比如，你每天坚持按时去课堂，意味着你早 上要起床很早。你身体感受到的反馈是，继续躺在温暖的被窝 里太舒服了，这是很明确的收益。而钻出被窝就马上感觉没那 么舒服，而且钻出被窝坚持早起的收益你一时半会儿根本看不 到，可能需要坚持一两年才能有明显的收益。 如果分解计划，你一个星期可能就能感受到身体的细微变 化，数字告诉你已经完成第一节的计划了，这时你马上会收到 大脑分泌多巴胺的奖赏。这种奖赏的愉悦感会推动你想马上继 续下一个阶段。而这种让你身体自身愉悦的激励机制，将会使 得计划更容易完成。 丰田五问法和项目管理工具，让管理在轨 丰田五问法 执行不仅仅是将计划照本宣科做下去，而是在执行的过程 中，找到实际问题，解决它，完善它，形成规范，使之成为工 作习惯。 以丰田公司的“五问法”管理与持续改善举例。 丰田汽车公司前副社长大野耐一发现一条生产线上的机器 总是停转，原因总是保险丝烧断了。每次虽然及时更换了保险 丝，但用不了多久又会被烧断，严重影响了整条生产线的效 率，也就是说，更换保险丝并没有解决根本问题。于是，大野 耐一与工人进行了如下问答。 一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保 险丝就断了。” 二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不 够。” 三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油 来。” 四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、 松动了。” 五问：“为什么磨损了呢？”答：“因为没有安装过滤 器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不断地追问“为什么”，才找到问题的真正 原因和解决方法，即在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这 种追根溯源的精神来发掘问题，就会像过往一样，只是换根保 险丝敷衍了事，真正的问题还是没有得到解决。 五个为什么（5 Whys），又称为五问法，是一种通过连续 提出问题来确定问题发生的根本原因的方法。这种方法最初是 由丰田佐吉提出的，他的儿子丰田喜一郎就是丰田汽车的创立 者，因此，五问法后来成为丰田汽车公司成功的重要法则之 一，被称为“丰田科学方法的基础”——即使是基层员工遇到 问题，也必须填写五问法的表单，每一层提问都要给出相应的 解决办法，并找到问题的根源。 管理，有时候就是将一些看似不起眼的经验加以放大，重 复地应用，使之成为我们的一种工作习惯。 善用强大的项目管理工具 任务计划管理工具有很多，最简单容易上手的有Excel，专 业一点的有Windows Project，更专业的有一些针对特定项目开 发的管理工具。当然，如果你的公司实力允许，也可以自己独 立开发一套专门的任务计划管理工具。 这些工具外在差异很大，但是内核基本一致，主要包括几 个功能：用于任务分解和进度管理的类似甘特图的功能，用于 角色分配和权限控制的功能，用于协作办公和文档共享的功 能，以及灵活的通知提醒等功能。 其实使用什么工具不重要，最主要的是对任务执行关键点 的把控。 1.分工和时限 目标和任务分解到最细颗粒后，要确保每一项任务都对应 到人，确保每个人在项目中都有合理的分工。很多任务执行的 问题都出在这里，要不是任务空挂或者不明确导致无人负责， 要不就是多人负责导致推诿。等分工明确以后，就需要仔细规 划项目的完成时限。有句俗话说，任何没有deadline（最后期 限）的任务和要求都是耍流氓。时限需要精细计算，确保子任 务之间的协调，避免一个子任务完成后，空等其他任务完成后 才能进行下一步而造成的浪费。运用统筹学的方法合理规划时 限，保证整体效率最优。 2.标准和流程 前面我们已经提到要搞清楚目标是什么，要将目标进行拆 解，而这里还需要做的是明确计划任务达标的工作标准。在目 标清晰的基础上，只有确立了标准，员工才能够有统一的刻度 尺校准自身行为，从而实现行为的改变。 而作业流程是其中最关键的因素。大家需要坐在一起，正 式在会议上就流程节点、上下游客户、对于上下游客户的交付 物以及流程变更的处理等进行讨论，形成书面正式的材料并通 告大家，而且就流程的标准提前说清楚，避免流程开始后发生 混乱。 3.节点与里程碑 到达任务结束终点之前，有许多任务的重要节点或里程 碑。这就像你开车从北京去上海，你可以不用任何节点，直接 从北京到上海画一条线，然后开过去就行了。但是事实上没那 么简单，可能你到了河北，车出现了故障，或者时间延后于预 定时间，你没来得及去校正改进，等快到上海的时候，你发现 已经比预定时间晚了许多，再想调整已经来不及了。因此，我 们必须在任务时限之前设定任务的重要节点与里程碑，把任务 检查校正的时间提前，保证任务顺利完成。 同样，这也会给予团队更多的及时反馈和激励，更有利于 他们完成大的任务目标。 4.项目风险控制——红绿灯制度 任何任务的实施都不能百分之百保证按照预期完成，因此 需要设定风险控制制度，如针对任务完成时间设立的红绿灯制 度。对于按时完成的任务，亮绿灯；对于可能逾期的任务，但 是逾期的时限在接受范围内的，亮黄灯；而对于严重逾期的任 务，亮红灯。 对前文提到的计划任务管理工具，对每一项任务的完成用 看板的形式亮起红黄绿灯，并将亮灯与员工的纪律和奖惩挂 钩，能及时有效防患于未然。 5.沟通 虽然前文所说的计划任务管理工具能有效将项目信息通告 到所有员工，但是依然会存在许多问题，比如，信息不对称问 题、流程不通畅问题、执行环境突变问题。这就需要大家及时 互通有无，而且要定期开沟通会将遇到的问题及早解决。最关 键的是，信息的透明性以及大家互相之间通过沟通消除信息误 差和产生的误解。 6.项目团队的激励 这点我们留在后文阐述。 总之，执行工作需要依靠流程和规范，而不是依赖个人的 发挥。执行如同一个庞大健全的系统，依赖优秀的员工将系统 的功效发挥到最大。 奖优罚劣，引导知行合一 上文说的都是如何调动员工的内心主动执行，而纯靠内因是 不可能做好执行层面的工作的，还需要一些外在的约束，也就是 正向的物质激励和精神激励，以及负向的纪律约束和惩罚制约。 工作激励的内在原理 工作激励的原理理论主要有三个方向：激励动机、激励过程 和激励结果。 1.激励动机 比如，马斯洛需求层次理论，将人类需求像阶梯一样从低到 高按层次分为五种：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求 和自我实现需求。 图7-1 马斯洛需求层次理论 马斯洛需求层次理论承认人类具有一些先天需求，人的需求 中越是低级的需求就越基本，越与动物相似；越是高级的需求就 越为人类所特有。同时，这些需求都是按照先后顺序出现的，当 一个人满足了较低级的需求之后，才能出现较高级的需求，即需 求层次。但是在实际场景下，高层次需求得到了更多的关注，如 自我实现需求（Self-actualization），低层次的需求被忽略。 实际上，绝大部分人更关心基本需求是否得到满足，而不是 更高层次的需求，所谓有理想有追求的人毕竟是少数。我们需要 根据不同阶层和文化区别激励的方向和需求。 2.激励过程 （1）期望理论 期望理论，又称作“效价—手段—期望理论”，是管理心理 学与行为科学的一种理论。这个理论可以用公式表示为：激动力 量=期望值×效价。期望理论认为，要激励员工，就必须让员工 明确： 工作能提供给他们真正需要的东西； 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的； 只要努力工作就能提高他们的绩效。 （2）公平理论 公平理论可以用公平关系式来表示，也即自己对所获报酬的 感觉/自己投入的评价≥自己对他人所获报酬的感觉/自己对他人 投入的评价。古人云：不患寡而患不均，人的工作积极性不仅与 个人实际报酬多少有关，与人们对报酬的分配是否感到公平更为 密切。 3.激励结果 斯金纳强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的函数。如 果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利， 则这种行为就会减弱甚至消失。因此，管理者要采取各种强化方 式，以使员工的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的， 可以分为正强化和负强化两大类型。 正强化主要通过奖励修正大家的行为从而达到预期目标，如 通过奖励标杆（下文会提到）来引导大家向标杆学习。而负强化 主要是通过惩罚，如杀鸡儆猴的警示或者冷处理等。 但无论是从动机、过程还是结果来看，最终我们的激励是要 促进、引导员工行为，进而产生期望的结果。如何运用理论引 导、促进行为呢？我们一步步讲起。 英雄和标杆是改变行为的最佳实践 任正非在华为的内部讲话中几次提到：华为要把英雄选出 来，没有英雄就没有未来。英雄的另一个别称就是标杆。人生活 在群体里，最容易受到群体领先行为的影响，并自觉和不自觉地 调整自身的行为。树立标杆就是最好的改变团队员工行为的方式 之一。 针对超额完成任务而评选出的公司季度销售明星；针对内容 佳作而设立的最佳编辑奖；针对公司重点项目执行业绩而评选出 的最佳贡献奖励；针对创新产品而设立的最佳突破等，都是标 杆。而对于评选出来的标杆，需要提供物质激励和精神奖励。 1.直接物质激励 比如，奖金激励、期权授予、公司认股权授予、公司未来价 值授予，或者旅游基金、娱乐机会，物品或者服务的兑换券等一 切让员工感受到价值回报的东西。这里，物质激励的关键是该奖 励在员工心目中的真实价值。因为除现金之外，其他的各种物质 在员工心目中的价值是不对等的。比如，有的公司奖励员工在五 星级酒店或度假村免费住几天，虽然这个居住是有价值的，公司 也付出了金钱，但是对于一位不愿意旅行的员工来说，一个酒店 房间的居住可能价值很小（员工看到的是酒店客房促销时最低的 价格）甚至无价值（员工根本没考虑入住）。再如，有一些公司 会购买商学院或其他形式的培训机会奖励给员工，虽然奖励的价 值很高，公司实际支付的成本也不低，但是对于不愿意主动培训 的员工来说，这个机会非但不是奖励，反而是负担。 2.工作本身的激励 互联网和高科技行业有诸多的初创公司，你会发现这类公司 的很多员工收入不高，福利很少，而所谓的期权在早期可能并未 明确，只是个信号而已，或者很多人其实并不那么在意期权的价 值。但是这些员工的工作动力依然十分充足，没日没夜，从早干 到晚，没有自己的生活。这就很难单纯用上面的直接物质激励来 解释了。因此，我们认为这里面应该有其他的因素存在，如对创 业事业的职业兴趣，在新的创业企业里员工能获得工作职责的极 大权限和自主性，以及工作的极大丰富性。 因此，来自工作本身的机会也是一种很好的激励。比如，承 担更大的职责，拥有更多的发挥才能的空间。最明确的就是晋 升，或者从事更多、更丰富的工作，给自己的工作经验和体验带 来更多的可能性，又或者切换赛道，做职业的转型，拥有更多的 职业探索可能性。当然也可以是潜在的机会，虽然职业赛道、职 责、职级都没有变化，但是如果工作的创造性本身拥有更多的空 间，无形中也是一种物质激励。 工作本身的激励可以从工作丰富化和职责扩大化两个方向思 考。 3.精神奖励 精神奖励就像空气，你不太能意识到，但是如果没有，就会 觉得缺失了重要的东西。精神奖励有许多方法。小到一位员工在 日常工作中表现出一点点的小进步，让你看到了变化，就可以马 上给予几句适当的称赞和夸奖。言语不多，但是暖人心窝。如果 员工在一两周或者一两个月内持续输出良好业绩，也可以找一个 场合给予员工恰当的肯定、表扬。一封公开的表扬信，或者在部 门会议上的口头表扬都是十分好的奖励。如果涉及更大的奖励， 则可以在更大的公开场合，或者由更高层领导参与亲自授予荣誉 和称号。当然，给予员工一些展示自己的机会也是比较好的办 法。比如，让一名技术工程师在公司内部的TED大会上分享他在 技术上的深入实践，让他感受到他做的技术实践能被更多的同行 认可，或者让用户产品部门的同事能得到用户基于产品的褒奖和 赞美，让他们感受到自己所做的产品能真实影响很多人，这更能 激发员工内心的成就感和自豪感。 4.文化、环境和氛围 除以上硬因素之外，软环境也相当重要。我们能看到，导致 一家企业败落或员工离职的原因里，很多是企业文化封闭不包 容，人际复杂。简单开放的企业文化和环境能够明显对员工产生 足够大的吸引力，从而激励员工之间、团队之间形成良好的合作 氛围。公司需要打造一种适宜的文化，增强员工的归宿感，让员 工感受到软环境的吸引力。 即时激励让行为、结果距离最近 如果我告诉你你今天努力工作做出了业绩，10年后一定能成 为最成功的CEO，你内心一定很复杂。你不是不相信我说话时候 的真诚，而是感觉实在等不到那个时刻。况且，10年或15年后你 真的成了一位成功人士，你获得的幸福感不一定比当下获得一个 小晋升来得更强烈。当然，我不是要大家追求短期利益而忽视长 期回报。我的意思是说，如果激励不够及时，再大的激励也会打 折，甚至起到反作用。这同样是人性使然。 在人类基因进化过程中，追求的是把基因传下去的最大可能 性，身体会奖励那些有利于基因遗传的行动。比如，大家爱吃甜 食和高热量食物，喜欢撸串、烧烤、吃火锅，即使大家都非常清 楚吃这些食物对身体有害，但还是热衷于有损自己身体的事。为 什么这样？在远古时期，人类面临的生存环境十分恶劣，寻找食 物是一天中最重要的事情，一天奔波10个小时猎到的食物可能只 够当天的口粮，第二天的口粮依然没有着落。很多情况下，奔波 几天甚至没有找到一点吃的。这种环境下，如果遇到食物，人的 本能是马上吃到足够多，让身体将能量转化为脂肪保存在体内， 而不是将食物优先保存到家里等下个月再吃。食用高热量的食物 就意味着有更大可能性生存下来。身体也慢慢进化出一种奖励机 制，对于眼前及时的食物摄入等行为，大脑会分泌更多的多巴胺 给予奖赏。而对于远期的回报，因为不确定性，大脑更倾向于少 奖励甚至怀疑。及时激励逐渐成了人的本能。 及时激励只有一条原则：奖励要发生在离员工行为及产生结 果最近的地方。 纪律与处罚帮助提升底线 心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）曾经设计了 一个掷硬币的实验，硬币是均质的。如果是正面，你将得到150 美元；如果是背面，你将输掉100美元。这个赌局对于参与者来 说，长期下注肯定是稳赚不赔的，毕竟输赢概率相同，赢的收益 大于输的损失。但是实验结果是，大多数人仍然拒绝了这个赌 局，因为对于多数人来说，损失100美元的痛苦远远大于得到150 美元的快乐。最少收益多少，快乐才能弥补普通人失去100美元 的痛苦呢？答案是200美元（当然，最新的研究表明是倍，也 就是说至少要250美元才可以）。 这里面说明的是一个损失厌恶的原理。损失厌恶是指人们面 对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令他们难以忍受。对 于大多数普通人来说，对于不确定的结果，必须要得到至少2倍 甚至更高的高于风险的担保。这是我们实施惩罚的底层逻辑。 1.原则 杰克·韦尔奇认为：所谓执行力就是企业奖惩制度的严格实 施。要搞好一个企业并不难，关键是给20%的优秀员工不断加 薪，对10%的落后员工不断淘汰。有人提出“执行力=制度+监督 +奖罚”这样一个公式，虽然不一定很完整，但是这个公式基本 道出了本质。制定一个具体的纪律处罚制度本身几乎没有什么难 度，但是要掌握原则才能把握好度，那么有什么原则呢？ （1）合法 这个道理不言而喻，但是实际上很多人在这方面犯下了不少 严重错误。举个例子，国家制定的《劳动合同法》及配套法律中 规定，公司出现以下四种情况属于违法行为，公司不但要补齐差 额，逾期不支付劳动报酬甚至要支付补偿金： 未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳 动报酬的； 低于当地最低工资标准支付劳动者工资的； 安排加班不支付加班费的； 解除或者终止劳动合同，未依照法律规定向劳动者支付经济 补偿的。 许多公司为了贯彻老板的意见，将罚款条例明确写入公司纪 律处罚制度中。员工一旦申诉，企业百分之百要败诉。但是不是 有了这些法律条款，我们就不能做任何与员工罚款相关的处罚 呢？答案是否定的，公司可以寻求在薪酬结构中，依据绩效对奖 金、期权或者未来机会等浮动部分调整，同样能达到处罚的目 的，而且合乎法规。 （2）公平、公正、透明 《劳动合同法》规定公司的各项用人制度包括纪律处罚条例 必须经过民主程序且公示，“用人单位在制定、修改或者决定有 关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、 职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利 益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职 工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。 在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适 当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位 应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公 示，或者告知劳动者”。 因此国家从法律角度上做出了要求，纪律处罚条例必须合法 且公示。 从员工的角度，我们要考虑的是公平、公正、透明。在前文 我们提到，不患寡而患不均，说的就是大家内心里感受到的公平 公正的重要性。公司纪律处罚要让大家认为公平、公正，关键是 有规则且平等。要把规则明明白白摆在大家面前，凡事约法三 章，丑话说在前面。一旦出现违规事件，不论是普通一线员工还 是高级总监、副总经理，应该一视同仁给予纪律处罚。透明不仅 仅是把制度公示给大家，而且整个流程包括处理和最终结果都能 让员工清清楚楚、明明白白。 （3）以人为本 大家常说，制度是冰冷的，人心是温暖的。其实，制度应该 也是有温度的。举个例子，大部分公司都有针对考勤迟到的处 罚，很多公司在这方面的规定是刚性的，迟到一秒钟就算迟到， 需要扣罚当天的部分工资。而在大中城市，随着人口越来越多， 交通越来越拥挤，时间越来越不可控。很多公司的电梯十分拥 挤，有时候需要排队很久才能上去。即使交通和电梯都只是借 口，也不排除有的员工家里确实有突发情况需要处理。如果公司 在这方面的制度很冰冷，实施起来也不会有太大的问题，但是员 工会有一万种理由来规避。比如，员工本来能加班解决客户的一 点问题，那么他可能会选择一到点就走人。我们不排除这样的员 工存在，而且在大公司里肯定数量不会太少。 于是有的公司就站在人性角度，以人为本地去制定制度。还 是以迟到的处罚为例。有的会给迟到设定一个缓冲期，如一个月 有一次迟到15分钟内的免责机会。又或者针对非客户部门允许弹 性工作制，让员工能相对自由地把控自己的时间节奏。但是与此 同时，在此之外的迟到将会受到严厉处罚。 公司以人为本考虑制度设定，将真心投入到制度中，大部分 员工都会感受到，而且会从内心做出回应。这些回应才是真正为 企业带来价值的根本之道。 （4）权责平衡 如果员工不负责这件事，却因为这件事而受罚，这就是俗称 的“躺枪”或“背黑锅”。到时，比窦娥还冤的员工很有可能将 这件事向外传播，公司百分之百理亏。如果员工的职责包括此 事，但是因为公司不授予员工应有的权力，导致员工无法履行工 作职责，则后果同上。如果权责不平衡导致员工受罚，影响是很 坏的，不但可能使员工产生激烈的对抗情绪，使得执行成本很 高，也有可能使得其他员工同情受罚员工，并对公司的处罚产生 反感。这对公司文化和制度的破坏力都是巨大的。因此在权力分 配和责任承担上，一定要强化权责平衡的原则。 （5）简单、高效、落地 制度服务于公司和员工，让员工能在公司预定的轨道上做出 预期的业绩。从这个意义上讲，员工是制度的内部客户。既然是 辅助线，那么就需要对员工的界面友好，简单易懂，让员工一看 就懂、一点就通。同时，纪律处罚不宜太烦琐，让员工在制度的 流程中反反复复迷路。最后，制度不能悬空，需要落地，说到就 做到，要做就做好。 2.纪律处罚的内容 一部完整的纪律处罚条例至少应包括如下几个部分。 （1）目的：为什么要制定纪律处罚制度，要解决公司的什 么问题，达到什么目标。 （2）原则：你处理事情的价值观是什么，有什么原则可以 作为标尺参考。 （3）适用范围：哪些人需要参与到纪律处罚条例中来。 （4）负责部门：哪个部门负责主导纪律处罚制度的制定和 推进。 （5）行为规范、保密和安全规范及要求：你对员工的工作 行为及保密和安全上的行为有何最基本的要求。 （6）工作标准和要求：你需要员工在工作上以什么样的工 作标准提供成果。 （7）违反纪律的处罚审批程序：如果有不符合标准的行 为，究竟以何种方式认定，并以什么样的审批流程来处理此种行 为。 （8）处罚轻重界定和处罚形式：公司定义违反纪律有哪几 种情形，如何界定并详细列举行为，有哪几种处罚方式。比如， 处罚可以简单分为口头批评、书面警告、最终警告、辞退，等 等。 （9）申诉：针对纪律处罚流程和处理方式上的问题，如何 让员工申诉。 （10）纪律处罚条例与其他制度的接口：除针对行为规范、 保密和安全等规范、工作标准的具体处罚外，还需要预留一些制 度接口，以便于其他类型的制度嫁接于这个制度。 （11）解释权和修订规则：后续谁拥有权力来最终解释制 度，如何修订制度，流程、周期、方式是什么。 （12）员工知晓签收免责申明：如何保证员工知晓并签收此 制度。 奖励和处罚分别是对人的行为的正向和负向引导，是对人性 的引导和对抗。无论如何设计，都是在抑恶扬善，通过奖励使得 人性中好的一面发挥出来，并能互相感染影响。同时，通过纪律 处罚抑制人性中恶的一面。通过杀鸡儆猴，让群体对纪律产生敬 畏感，从而提升大家的底线，降低大家在信任感上的猜疑度。不 过，惩罚是底线思维，只能从底线截住某些恶行，而要想真正发 挥出人的创造力和激情，尽量用奖不用罚，或者以奖代罚。 08 复盘，实现螺旋式上升 复盘是最有效的刻意练习 想象你是一名围棋高手，每天要跟不同的人下棋。对你来 说，除练习围棋基本功之外，要问还有什么是你最主要的练习 方式，恐怕你会回答“复盘”。有人说：学习主要有三种途 径，一种是从书本中学知识，另一种是向别人学经验，还有一 种是向自己学经验教训。围棋的复盘就是一种向自己学习的最 好方式。中国著名企业家柳传志认为：做一件事情，不论失败 还是成功，都重新演练一遍。大到战略，小到具体问题，原来 的目标是什么，当时怎么做，边界条件是什么，做完了回过头 看，做得正确不正确，边界条件是否有变化，要重新演练一 遍。我觉得这是提高自己的非常重要的一种方式。 著名心理学家安德斯·艾利克森（Anders Ericsson）花了 几十年时间研究了一系列行业或领域中的专家级人物，包括国 际象棋大师、顶尖小提琴家、运动明星、记忆高手、拼字冠 军、杰出医生等。他发现，不论在什么行业或领域，提高技能 的最有效方法全都遵循一系列普遍原则，他将这种通用方法称 为“刻意练习”。最终他将研究的成果写成了一本同名书籍 ——《刻苦练习》。他在书中提到：世界上没有所谓的天才， 只要有正确的方法，任何人都能达到自己想要的目标。要达到 自己的目标，不仅仅是依靠所谓一万小时的时间，也不仅仅是 简单的重复学习，而是要“刻意练习”。 只在学习区练习 科学家们考察花样滑冰运动员的训练时发现，在同样的练 习时间内，普通的运动员更喜欢练自己早已掌握的动作，而顶 尖运动员则更多地练习各种高难度的动作。同样，普通爱好者 打高尔夫