COST CONTROL AND EFFECTIVE MANAGEMENT
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“不同目的，不同成本”。是企业成本管理的基础，成本控制是分析经营过程的
各种支出方案；以作出最适合的支出，从而获得较大效益。包括成本分配（必须）和成
本控制（降低）两大环节。
PART ONE
从企业人谈起01
追求最大的
经济效益
企业效益 社会效益
利润 诚信 人
才
形象 品牌 口碑
愿景
从企业人谈起01
主要活
动成本
供应
仓存
后勤
生产
运作
检验
出厂
后勤
销售
市场
客户
服务
利润
空间
支持活
动成本
产品研究与设计、技术开发与咨询
人力资源管理
一般性管理
企业
价值链
企业成本构成图01
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直接材料费
直接人工费
直接成本
（主要成本）
变动制造间接费
固定制造间接费
间接成本
（制造费用）
管理费用
财务费用
（销售费用）
生产经
营费用
（总成本）
产品成本
（生产成本）
经营费用
（期间费用）
制造流程承载模式01
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支
持
因
素
资金流出
财务与成本
控制
资金流入
采购原材料
装配产成品
加工半成品
企业(材料)
供给(信息)
物流/增值
流/工作流
分销成商品
需求信息
工作流
品种+质量+服务+成本+周期+柔性效
益
支持因素
工作坊：木桶原理01
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当市场竞争外牵力要求企业加以提升时，这时候补短板就是当前的问题了。
若能够未雨绸缪考虑切合自己的方法，挖掘潜力。我们可以设想，当原来短
报（成本）补上后，那么自然地会有另一短板出现，这正是我们面临新的挑
战。
木桶原理告诉我们，您要装水的时候，一定要注意木桶的大小（能耐），还
有检验做成木桶的板有没有问题，各方面的质量条件如松动、穿孔和腐蚀等。
补回后又将要面对另一块短板（成本改善的可能）。正是上台阶一样，一个
团队要上到山顶每一团员都不能掉队，除非你放弃了。
A B
C
凡事都有一个量与度概念，当决定要
提高装水的容量，就必须检查木桶是
否要回补短板，关键是看有没有这份
心思和精力。
学习启示
怎样才能在规定的时间和地点、按规定的数量保证需用的物料？换言之：就是供应采
购到库存管理，怎样才能匹配生产计划的要求？从而在可控成本基础上，保质保量地完
成产品制造的过程。
PART
TWO
MRP方程式02
预测 +需求 +确
认
生产计划（单） 产品信息 库存帐实 物料需求（单）
独立需求件
相关需求件
建议 采购计划 加工计划
解码：
1、要生产什么？
2、要用什么？
3、已经有了什么？
4、还缺什么？什么时候下达计划？
物料需求计划
（MRP）02
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表述：
只规定最迟完成日期和最迟开始日期、而把松弛
时间放在每道工序开始前；以每个物料为计划对
象以完工日期为时间基准倒排计划；按提前期长
短区别各个物料下达计划时间的先后排序。
实操：
划分时间段→ 按生产周期对应每个工序进度的时
间匹配。
划分优先顺序→ 按产品需求物料（独立相关件）
与供应到位排列先后配置。
制造成本改善项02
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降低库存：
包括原材料、在制品和产成品库存
（占用资金、周转次数、盘点误差）
降低成本：
降低采购费用（供应商评估、材料
质量、退、换、补控制）
利用资源：
缩短生产周期、提高劳动效率（减
少加班、无形损耗、装配效率）
从财务的角度
运用管理会计职能——预测、计划、
决策（平衡）控制、分析、核算
引入成本中心概念02
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对生产制造成本的管理和控制， 它在动态
作业中是一个积累点，如每个工单、每个工
序、每个员工的作业与物耗（时间）——边际
成本：有形无形与可控的损耗。所谓做专才
能做细，做细才能做透。
就好比一个人，当觉得自己身体不适，自然想
到出了什么毛病？真的有问题吗？当你否定时，
会找到否定的理由；当你怀疑真的有毛病时，
无论如何也会去看医生？为的是得到一个明白。
企业成本管理正是在此基础上找到着陆点。
情景思考
质量通道与品质02
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对
质
量
有
影
响
的
主
要
活
动
产品
一般的寿命
周期阶段
营销和市场调研
使用寿命结束时的处置或再生利用
售后
技术支持和服务
安装和投入运行
销售和分发
产品设计和开发
工艺策划和开发
采购
生产或服务的提供
验证
包装和储存
质量通道与品质02
以ISO体系为镜子的设问？
我们是否一直在努
力向顾客提供使用
价值并使他们满意
的产品？
01 02 03 04
我们是否一如既往
地坚持实施不良品
改善是我们关键工
作之一？
我们是否考虑过每
个过程到结果，资
源损耗都能进一步
降低？
直至目前来说，持
续的改善和提升组
织能力只能是预期
？
预防与动态动力02
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1）就是一个生产和需求周期过程在
品质与质量上可能达到的水平。
2）简单地说：人、机、料、法、环
等过程组合的因素均处于受控的工作
状态与能力。
思考：何谓受控的工作状态？
通过对任一过程的符合性成本和非符合性的分析来达到目的—
—
1）符合性成本：为了满足顾客全部规定和隐含的需要，现有过
程不发生故障情况下而发生的费用
2）非符合性成本：由于现有过程的故障而发生的费用
思考：所谓“失败”成本=以上的成本吗？
过程成本控制
工作坊：找出逻辑性问题02
例如：某企业产品成本过高，问
题在出在哪里？
解构：
从问题入手，逐一细化。从现象→内容→本质（根源）分析得越细致，越能把
握问题实质，针对问题点就越准确，进而以现有条件和可能提出“对症下药”
的解决方案。
学习启示
从因到果是顺向思考，从果到因是逆向思维。采用那种思想方式并不重要，
关健是能够把握着从表及里的内容；然后顺着思考和描述出来，这样成本问
题不是显而易见了吗？
所谓逻辑性问题，是指要阐述的人或
事（物）之间的内在与外在联系和必
然的趋势、因果关系等。
A、生产效率低
B、员工状态差
C、操作不熟练
D、加班过多
……
降低成本，有什么举措
？
A、强化意识
B、岗位目标
C、现场辅导
……
企业有计划地运用技术、人力和物力资源，在考虑效益、成本和风险基础上使质量效
益最佳化，这个过程的实现便是质量成本控制和管理。
PART THREE
何谓质量成本03
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为了确保和保证满意的质量而发生的
费用以及没有达到满意的质量所造成
的损失。它有别于其它成本概念，具
有经济性、损失性和波动性。
质量成本构成03
预防成本
鉴定成本
内部故障成本
外部故障成本
内部运行质量成本
称为“质量成本法”主
要是满意与不满意产
生那部分直接费用
外部运行质量成本
1）预防成本是指为预防故障所支付的费用
2）鉴定成本是指为评定产品是否具有所规定的质量，进行试验、检验、检查
所支付的费用。
3）内部故障成本是指交货前因产品未能满足规定的质量要求所造成的损失
4）外部故障成本是指交货后因产品不能满足规定的质量要求所造成的损失
是依据合同要求，为想顾客提供所需要的客观证据所支付的费用，包括特殊
的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用。
03
21
统计核算法：运用统计指标和统计表进行
资料分析，要求相对准确。
会计核算法：运用设置账户报表进行全面
记录和反映，要求准确和完整。
以上两种组成法：以统计主法收集资料，
以会计方法进行分析，灵活和要求完整。
实操以会计核算为主，统计核算为辅；货
币计量为主，适当辅以实物工时计量；如
合格率、顾客投诉等。
质量成本总额分析：本期与上期（计划）目 标值比较。
构成分析：预防、鉴定、内部、外部。
企业经济指标比较分析：如产值、收入等。
故障成本分析：主要产品方面进行。
质量成本核算方法
质量成本分析
03 质量成本报告
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决策层 简单扼要、总体情况、变化趋势、取得成果、存在问题、改进方向
管理层 以上内容，还应提供专题分析报告，对重要问题进行针对性剖析
报告要点 计划执行和完成与基期对比分析
预防、鉴定、内部和外部构成比例分析
与经济指标和效益比较分析
重点问题细化分析及处理意见
对企业质量问题的改进建议
03 质量成本计划与控制
质量成本项 占质量成本% 实际比较
预防成本 1~5
鉴定成本 10~50
内部故障成本 25~40
外部故障成本 25~40
1区 3区 2区
质量改进区
故障成本＞70%
预防成本＜5%
质量过剩区
故障成本＜40%
鉴定成本＞50%
质量控制区
故障成本≈50%
预防成本≈10%
质量成本总额曲线质量成本优化图
最佳值
03 质量成本计划与控制
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质量成本大多和不良质量有直接关系，如何
预防、避免、控制和补救者应根据企业的实
际情况找到一个平衡点。即质量工作的核心
是预防，重点是维持；关键是控制结果。
学习启示
是使人力资源价值发生增减变化而支出的各种费用。从企业资源管理上——投入转化产
出的过程，体现为等值与增值，划分为获得、开发、保障和离职四个项目。
PART FOUR
04 人力成本管理
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人力获得成本
企业取得所需人力而招聘录用过程支出的
费用。招聘成本-甄选成本-录用成本-安
置成本。关键是找到适合的人做正确的事
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人力开发成本
为了提高员工生产、管理、技能水平而发
生的费用。职前培训成本-岗位培训成本-
脱产培训成本。关键是提升工作效量达到
岗位要求程度
人力保障成本
是保障在暂时或长期失去使用价值而支出
的费用。工伤事故保保障成本-健康保险
成本-养老保险成本-失业保险成本。是体
现对人生存权和人道主义的保护
人力使用成本
是企业使用员工的过程中发生的费用
。维持成本工资项目-奖励成本激励项目-
调剂成本文体项目。关键在于维持人力正
常发挥作用和创造价值
人力离职成本
是员工离开企业而发生的费用
。离职补偿成本-离职前低效成本-职位空
缺成本。关键在于如何强化职业意识和尽
快补员
04 案例思考
思考：
1）折合招聘计算个人成本是多少？
2）若该企业全程负责的2人（50元/
日）共用3天时间其间接成本是多少
？
3）试用1个月后其中2人不适合，其
重置成本如何？
人力成本是微观管理成本，具有相当的复杂性和操作难度。
简单扼要地说，是要控制直接成本，降低不可控成本，减
少重置成本；更要从经济成本和成本文化的思维出发，着
力做到：人尽其才、才尽其用、才财共享的企业人氛围。
某企业拟招聘2名区域营销经理
和4名业务员，共有30人应征和
面试；其费用为3600元。
学习启示
管理工具和方法，掌握在人的手中。正如「危机管理」一书中所强调的：制约企业发
展的是管理模式，但更大的问题与危机在于人思想、意识与行动。
PART FIVE
05 从品质圈谈起
组织
人员产品设备
服务质量 员工满意
顾客满意
形象
企业
解读：
要达到持续改善就要从组
织入手，从基本功夫入手
所谓软硬兼施，才能一步
一脚印地跨出和扩大品质
的范围；感受到企业稳步
发展的前景
05 戴明环PDCA工具
不能依靠检验来达到质量标准，“检验”一词是找出合符标准的产品；换言之，是允许有次品。正确的做法是要
在整个生产过程中随时注意，及时监控与矫正；且不断灌输零缺陷的意识。质量决定数量、数量提升效量、效
量凝聚力量。这句话对吗？
解读：
PDCA循环不是一次应用，而是
周而复始的过程；一个循环并不
能解决所有的问题，下一次循环
来解决；这样依次类推，不断解
决“短板”的问题 D执行
C检查A行动
P计划
现状
把握
设定
目标
要因
分析
研讨
对策
计划
实施
改善
确认
效果
巩固
工作
流程
实操链接
学习启示
05 80/20法则
情景：
在原因和结果、投入和产出、以及努力和报酬之间，原本
就存在一种不平衡关系；80/20法则为这种现象提供了现
实的描述——80%的产出，来自于20%的投入；80%的结果，
归结于20%的起因。80%的成绩归纳与20%的努力；20%的
产品或20%的客户涵盖了企业的80%的营业额。又如80%的
时间里，你穿的是你所有衣服的20%等。
解读：
多数，只是能造成少数的影响；少数却能造成主要或是重
大影响。抓住关键的少数
学习启示
80/20法则的指导思想，就是有所为，有所
不为。具体来说，是要抓关键的人、关键的
事、关键的环节、关键的岗位和关键的项目。
（我们知道十项全能的运动吗？）
05 能位对应原理
综合评鉴
能力特点差异
能力水平差异
能位对应
决策能级层次
职能能级层次
执行能级层次
操作能级层次
全局决策工作
管理协调工作
落实督促工作
实际具体工作
应该配备具有相应能力等
级的人来承担；形成合理
的能位对应，提高工作效
率，顺利完成任务。
05 案例说明
某厂仓管员张明，新到职未到2个月，负责收发货
和签单工作；另一仓管员李清负责帐务处理和协助
收发货，月终财务部门通知进行盘点检查发现帐实
不符达20%以上，物控主管随即提出辞退其中一个
？张明说：发生的问题应该是过往积累下来的，到
岗时我已提出盘点一次并办理交接手续，但主管未
接纳。李清说：我接手半年多，只是部分材料每月
对帐；现在旺季收发材料多，难免出差错？
如何找到差异的
长处，正是能位
对应运用的着力
点，实操上应注
意把握：
注重不同个性和能力
水平的人安排在相应
层次职位上，充分运
用权力和责任，透彻
地体验和发挥出企业
用人上的大才大用，
小才小用，各尽所能，
人尽其才。
从形成个人专长特长，
即他能干什么？最适
合干什么？然后，按
不同的人的能力才干
的不同；更适合于哪
个职位作出能位对应
配置。
您同意物控主管的处理意见吗？
您如何分辨他们的责任？
思考与互动：
学习启示
05 ABC分类法
34
又称重点管理法，
它是80/20法则衍生出来的；是
根据事物的主要特征进行分类排
队，从而可以有区别地确定管理
方式的一种管理方法。一般地，
被管理对象分为A、B、C三类，
所以称为ABC分类法，多运用于
库存与质量、营销管理的分析上。
分类与分析
以能位对应着陆，用80/20法则的思路去寻找问题，用ABC法分析问题；用“木桶原
理”解决关键的“短板” ；然后，逐层上升最后达到平衡模式，这正是企业“柔性管
理” 改善成本的着力点。
可概括为：“区别主次，分类管理”八个字。
情景：
少数客户给公司大多数的订单
少数部门构成制造作业的大部分工
作
少数供应商造成大多数采购物料中
的延误
解读：
收集数据→计算整理按分类列出ABC分析
表
如：
A类因素通常占累计因素目的5%~15%
B类因素通常占累计因素目的20%~30%
C类因素通常占累计因素目的60%~80%
学习启示
它是从知识、信息和思维的柔合中，不断地瞄准企业资源可改进的方方面面。其切入
点正是从成本控制与管理的“颈”中寻找突破……主要包括成本意识、成本效益、成本节
约和成本避免。
PART SIX
06 现代成本控制理念
1、成本意识
从战略角度定位，即从预算确定管理过程
现代成本控制立足点永无止境
管理人员足够重视,不受思维定势约定,认识成本可降潜力。
从部门到岗位形成全员降低成本格局
新设备效益高维修少
表述：树林“为了省钱而花钱”的思想
培养为“未来增效”的价值观念
即为长期大量的节约开支，而付出“较高”的费用
确立竟争优势的“差别化”，即为人无我有的成本效益
2、成本效益理念
06 现代成本控制理念
3、成本节约
持之以恒
维持节约能耗防止事故招标材料
改善零库存形式规模与生产率业绩与人力计量
有组织计划地运用各种方法手段降低成本的措施
阶段评估
4、成本避免
预算成本管理成本结算成本
立足于预防即早期避免成本发生
在限定的成本条件下进行设计
开发设计制造各阶段发生的成本设定目标值进行
先期控制
06 现代成本控制理念
38
从人的思维导入进行“成本革新”，也
就是从业务过程上游：开发设计，中
游：采购生产，下游：维修保养全过
程实现预测监控和改良，进而促使结
构成本不断优化。
学习启示
THANK YOU
