瑞典商业银行的灵捷管理之道
作者: 不详 发布日期:2004-3-30 来自: 企业管理网
表面看来，瑞典商业银行（Svenska Handelsbanken）的全球 CEO 古朗然（Lars O Gr 卬
stedt）与其他银行家并无二致：身材瘦高、衣着整洁、表情严肃。但这并不妨碍他掌管着全球金
融业中最“独特”的一家银行。
若以总资产量计，总资产为 1660 亿美元的瑞典商业银行仅为全球银行业的第 82 位，尚不足
花旗银行（ 万亿）之零头。虽然相比多数美国同行，其创建于 1871 年的历史可谓古老，但
在资本主义制度率先勃兴的欧洲，亦不乏同样高龄者。
令古朗然充满自信的，是瑞典商业银行在高力度控制风险下，仍能保持杰出的资产回报率。
1 月 8 日首次来到上海时，古朗然以一组数据说明自己与花旗银行“不相上下”：其不良资产
（Non-Performance Loan）率常年保持在 1％左右，2002 年 12 月 31 日结束时更是只有 %，而
花旗银行的不良资产率为 %。权益回报率（Return of Equity）比方面，瑞典商业银行为
%，花旗银行为 %。需要指出的是，花旗银行的成绩很大程度上赖于其巨大的规模而带
来的成本优势，而同样采取其管理结构的同行无人能取得相同的成绩。
与花旗及多数银行“中央集权”，分支只负责执行不同，瑞典商业银行采取一种名为“教堂塔”
（Church Tower）的经营原则。其核心理念为：与一个特定公司距离最近的分行将承担对该公司
所有的责任。依此原则，即使对于一家巨型跨国公司，仍由与该公司总部距离最近的分行经理对
其所有业务持最终决策权。
就仿佛爬到城市教堂顶端鸟瞰整个城市，每个分行经理都应该能够最敏感地体察其客户，
这让瑞典商业银行总能从终端处作出反应。根据教堂塔原则，一个公司的所有额度都由与该公司
有客户关系的分行经理决定和控制。如果其他分行打算与某个公司的分支机构有业务往来，必须
首先得到与公司有客户关系的分行同意。在获得批准的情况下，主要负责的分行将把一定信贷额
度分配给其他分行。
“我们不以产品和销售为目标”，古朗然称，其一切工作是围绕对客户服务展开的。对于正在
积极探索海外扩张的中国银行业而言，这一操作方式颇具模仿价值。但古朗然也坦率指出，这并
不容易被模仿。其核心所在，是这种分散管理的体制下的企业文化：形式上的条约被尽可能降低
到最少，原则重于流程。
相应的，是后台管理流程的默契配合：瑞典商业银行并无传统的预算体系！古朗然坦言：
“预算更是一个谈判的结果，而不是准确预测的结果”，其直接效果并非其他，而是“降低灵活性
和决策性”。鉴于此，瑞典商业银行以严格的财务制度取代预算流程，“随时随地地商讨未来”，
而其财务体系的基础是“有效的财务监管系统”和“中央信用体系”。
这一切，都让瑞典商业银行仿佛恐龙世界的一只哺乳动物：虽然个头远小于庞大的对手，
但因其灵敏，也获得了自己的生存空间。
GE :我注意到，1990 年代初，瑞典商业银行的权益回报率（Return of Equity）大幅下降，甚
至呈负数，这是为什么？你们做了什么，将业绩重新提升上去？
古朗然(以下简称古): 1989 年后，瑞典政府决定逐步放开金融市场。结果是，放松管制后，
所有银行的不良资产均爆增——这一情况类似今天中国银行业正经历的。当时瑞典政府全权接管
了一家大银行，然后逐一将其他一些不良资产情况严重的银行都归并入这家银行。1989 年金融
改革之前，瑞典大约有 15 家比较大的银行，但在这场金融危机结束时，只剩下 4 家主要银行。
瑞典商业银行的股东回报率也是因此大幅下降的，不过我们恢复的很快，不到两年的时间
就又实现 10％的回报率。其实，在这个阶段，我们没有做什么特别的事情，我们只是坚持以前
的经营模式。企业面临危机时，很多时候需要耐心再耐心，并且自信。
GE :你所谓的“以前的经营模式”应该就是瑞典商业银行特有的“教堂塔式结构”，但既然它如
此成功，为什么没有成为今天的全球银行业的主流模式呢？
古: 这是一种与主流银行模式完全不同的企业结构，就是说其他的银行都不是按照这种模式
建立起来的，想一下子调整成教堂塔式结构是不可能的。这需要很大的勇气。事实上，我们也很
难被复制。
GE :那么教堂塔式结构是瑞典商业银行创办之初即确立的模式，还是什么时候开始采用的？
古: 我们也不是先天的。1970 年代以前，瑞典商业银行的运营模式与其他所有银行是一样的。
但 1960 年代末期，我们遭遇了严重的经营危机，这让我们换掉了当时的高层，请来了 Jan
Wallander 担任总裁。他意识到，瑞典商业银行出现危机的最大问题是对风险缺乏监控能力。在
他的 8 年任期中，他全面调整了我们的管理体制和运营模式，于是就有了今天的瑞典商业银行。
GE :你们似乎将你们的全部成功归结为教堂塔式结构的成功，难道这种经营模式从未给你们
带来过麻烦吗？
古: 当然有！最大的问题是，这种模式需要大量的人才储备。其他银行的精英都集中在总行，
但我们最优秀的员工分散在各个“教堂塔”。网点越多，你就需要越多的优秀人才。所以我们的人
才提升机制和管理机制也是围绕此展开的：你必须让你最好的员工愿意待在各个分行，你还得对
他们有效监管。
其次是，由于我们的各个“教堂塔”是独立运营的，一旦有一个需要在全部网点内快速行动的
决定，那些总行统管分行的银行就比我们更容易执行。
GE :既然教堂塔的负责人才是瑞典商业银行的关键，你为什么没有做其中的一个，而成为银
行的全球 CEO？
古: 我从 1983 年来到瑞典商业银行，做过许多职务，只是因为我对于银行整体的理念及模
式表达的比较好，才成为全球 CEO。对于一家银行而言，一个能够有效将其理念传达出去的角
色也很重要。
GE :教堂塔式结构的一个特点就是，每个教堂塔负责它所在区域内的客户的全部业务。就是
说，它是针对具体客户的，而其他银行都是按业务划分客户。后一种商业模式的优势是，一旦在
某种业务上有所创新，就能够被广泛复制。那你们针对某一个具体客户进行业务创新后，是否很
难被复制？
古: 不是这样的，虽然某种具体的业务创新或许是很难复制的，但为什么做此种创新，怎样
创新，怎样最好的服务客户，这些经验本身是可以广泛复制的。教堂塔式结构的优点很明显，就
是能够提供给具体客户最贴心的服务，而一旦发现这个客户有问题，我们也能够立刻把对它的贷
款停掉。将这种经验复制出去，就够了。
GE :你刚才曾说做企业应该耐心，但你又说发现不好的业务，要立刻叫停——这两者如何协
调？
古: 这是要区别对待的。你知道，瑞典有很多有百余年历史的国际级企业，他们都跟瑞典商
业银行打过很多交道，可以说，我们是共同成长起来的。对于这些信誉比较好的“老朋友”，他们
历史上也出现过一些危机，这个时候，如果他们坦诚的将问题告诉我们，并告诉我们他们需要的
时间以及会采用的手段，我们会鼎力相助的。但如果是一些信誉比较差的企业，他们又试图遮盖
自己的问题，一旦发现他们的经营有不好的情况，我们就会果断地停止给他们贷款。
