（激励与沟通）职业经理人
技能管理技能之三有效沟
通
管理技能之三有效沟通
第第 88 讲为什么沟而不通讲为什么沟而不通
【本讲重点】
沟通障碍
组织沟通与人际沟通
沟通障碍
1.高高在上
这类障碍是由身份、地位不平等造成的。沟通双方身份平等，则沟通障碍最小，因为双
方的心态都很自然。例如，与上司交流时，下属往往会产生一种敬畏感，这就是一种心理障
碍。另外，上司和下属所掌握的信息是不对等的，这也使沟通的双方发生障碍。
2.自以为是
人们都习惯于坚持自己的想法，而不愿接受别人的观点。这种自以为是的倾向是构成沟
通的障碍因素之一。
3.偏见
沟通中的双方有一方对另一方存在偏见，或相互有成见，这会影响沟通的顺畅。
4.不善于倾听
沟通的一个重要环节是倾听，沟通不可能是一个人的事情，当有一方在表达时，另一方
必须专注倾听才能达到沟通的效果。而人一般都习惯于表达自己的观点，很少用心听别人的。
5.缺乏反馈
沟通的参与者必须要反馈信息，才能使对方明白你是否理解他的意思。反馈包含了这样
的信息：有没有倾听，有没有听懂，有没有全懂，有没有准确理解。如果没有反馈，对方以
为他已经向你表达了意思，而你以为你所理解的就是他所要表达的，造成误解。为了消除误
解，沟通双方必须要有反馈。
6.缺乏技巧
技巧是指有效沟通的方式，目的是消除因方法不当引起的沟通障碍。关于沟通技巧，主
要从下面一些角度去认识：
◆你会正确表达想法吗？
◆你能够按对方希望的时间和方式表达想法吗？
◆你能够与不同职位、不同性格的人进行沟通吗？
◆如果已经造成误解，你能够消除吗？
组织沟通与人际沟通
1.组织沟通和人际沟通
职场中的人经常遇到两类沟通：一是组织沟通，一是人际沟通。
所谓组织沟通指企业按照组织程序进行的沟通。一个企业如果制度完善，有健康的企业
文化，它的组织沟通就会运行顺畅。例如，有些企业有很好的会议制度，通过会议进行有效
的沟通。有的公司报告制度较为完善，通过这种书面的形式，也可以实现有效的沟通。再如，
一些公司有内部意见的沟通机制，像设置内部意见箱，或者举行不定期的员工座谈会等。组
织沟通多数通过一定的制度形式加以规定。
人际沟通概念比组织沟通更为宽泛，人际沟通既发生在组织内部，也发生在组织外部。
与上司、同事、下属、供应商、经销商、家人、朋友等的沟通，都是人际沟通。
2.人际沟通的常见误区
以自然人状态进入企业，一般容易发生两个方面的问题：
（1）把自然人状态采用的沟通方式和方法带进组织之中
例如，你的下属可能会不顾场合、声泪俱下地向你倾诉委屈，而这时你的客户可能就坐
在对面。又如，私下议论公司的规章制度、部门的爱莫能助人和事等等，这些行为都不应该
发生在组织内。
（2）归罪于外
前面讲过，如果一个组织有很好的制度和文化，所有成员都能够进行顺畅的沟通。但是
现实中，企业大多都存在许多沟通的障碍。沟通不能顺利进行，有些职业经理可能推卸责任，
归罪于外。他们会找出各种理由来搪塞。
沟通障碍虽然很多来自于别人，来自于组织，以及其他一些客观原因，但是作为职业经
理，一定要善于发现自己存在的问题。
【自检】
分析你在工作中最容易遇到的沟通障碍，并分析沟通不顺畅的原因。
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【本讲总结】
本讲主要分析沟通不畅的原因。
沟通不畅的常见障碍是：身份、地位不平等产生的距离感影响沟通顺利进行；自以为是
和偏见是沟通不畅的两种原因；倾听和反馈是沟通中最重要的两个环节，不善于倾听、缺乏
反馈使沟通无法进行；沟通需要讲究技巧，缺乏技巧使沟通不能顺利进行。
本讲最后讲到组织沟通和人际沟通两个概念。明确这两种沟通的范围十分重要，避免把
人际沟通的态度带进组织沟通中。
【心得体会】
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第第 99 讲沟通的对象和渠道讲沟通的对象和渠道
【本讲重点】
沟通对象
沟通渠道
选择沟通对象与沟通渠道的要领
沟通对象
沟通对象的选择沟通对象的选择
良好沟通的第一步就是选择正确的沟通对象。如下图所示，沟通的对象是多种的：
图 9-1沟通对象
对于职业经理，正确的沟通对象只有两种：
1.当事人
企业成员、部门之间总会发生一些冲突和矛盾，处理这类问题的基本原则是与当事人沟
通。假如销售部和市场部之间发生的冲突，就应该由两个部门的经理直接进行沟通。
假设销售部与市场部出现矛盾，按照以上所讲的“与当事人沟通”的原则，应该由肖经
理与史经理直接沟通。实际上，有的人不是先与当事人沟通，而是先与其它部门的人谈，这
种情况就是选择沟通对象不当。
上下级之间的沟通也往往有类似的情况。如果和下属之间发生矛盾，应该与下属通过沟
通来解决问题。假如你认为某个下属工作不力，不要对其它下属说，更切忌把他作为反面的
榜样。你应该做的是与这个下属直接沟通。
2.指挥链上的上、下级
员工之间发生冲突，除了相互之间进行直接沟通以外，还可以请上司帮助解决。同样，
部门之间的障碍，双方之间既可以直接沟通，也可以找上一级管理者帮助处理。这种按照指
挥链的上、下级的关系进行沟通的方式是应当倡导的正确方式。
沟通对象错位沟通对象错位
1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通
【事例】
人力资源部的任经理对上面交待的工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选招进来的网络
部门的员工，却因为公司经营政策调整要被辞退。他感到很不好受。吃午饭时，他和系统集
成部的习经理谈起了此事：“公司太不负责了，这让我怎么和新员工交代？”
2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通
【事例】
销售部的肖经理对新近人力资源部招收的一批销售代表感到很不满意。在一次同老总的
谈话中谈到了此事：“不知道现在人力资源部的人都在忙什么，最近给我们招来的人根本就
不合适。”老总把这件事记在了心上，在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部。人力
资源部任经理感到非常气愤，认为销售部觉得招的人不合适可以给我说嘛，到老总那里告什
么状。从此，和销售部有了芥蒂。
3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通
【事例】
销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常请假，他想先向其他同事了解一下。
于是中午休息时，他对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可成了问题了，是不
是这样啊？”很快，小张把这件事传给了小王，其他同事也知道了。弄得大家都挺别扭。
【自检】
你在日常的工作中，是否发生过沟通对象选择不当的情况。例如，下属甲的事情却与下
属乙沟通。请分析并提出正确的处理方式。
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沟通渠道
沟通渠道的类型沟通渠道的类型
沟通渠道也就是沟通的方式，常见的有两种：
一对一
会议沟通
一对一沟通是双方直接进行沟通，会议沟通是在一个组织内部进行、多方参与的沟通。
在实际工作中，常常发生沟通渠道相混淆的现象。
沟通渠道错位沟通渠道错位
1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通
【事例】
销售部与人力资源部之间，就人员招聘的事项产生矛盾。销售部认为，人力资源部工作不
力，没有招收到合适的销售人才；而人力资源部则认为，销售部对于人才的要求太高，或者面
试的方法不当。类似于这样的情况，完全可以一对一沟通，没必要在会议上提出，因为双方各
执一言，不利于问题的解决，并且浪费与会人员的时间，耽误会议其他议程。
2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通
【事例】
公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的事情。但是，老总却认为有必要同每
一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人谈，以每个人 40分钟计算，8位经理共花去老总
320分钟的时间。效率太低了！
选择沟通对象与沟通渠道的要领
在进行一对一沟通时，必须按照选择当事人和指挥链的上、下级作为沟通对象的原则来
处理问题。
同样，在会议上，也要注意沟通对象的正确选择。会议沟通的内容有两种，一种是具体的
事情，第二种是某个具体的人。作为职业经理，应该避免的是第二种情况。在会议上沟通的事
情应该具有普遍性，以上述所讲的人力资源部与销售部的矛盾为例，人力资源部一直不能为销
售部招收合适的人才，如果其它部门也存在类似的情况，市场部、财务部等各个部门也持有相
同的看法，认为人力资源部的工作没有到位，那么原因何在呢？通过会议讨论，或许就能分析
出真正的原因，也许是公司的薪酬待遇太低，也许是各个部门对人才的要求太高，也许是招聘
方式不当。
沟通对象和沟通渠道的选择在企业的沟通中非常重要。要牢记你是处于一个组织的环境
中，不是自然人，一言一行都对组织内的其他人产生影响。如果选择的沟通对象不当，或者
沟通渠道不合适，就会给其他人的工作带来很多麻烦。所以在这一点上，应该谨慎，要克服
选择沟通对象和沟通渠道的随意态度，最重要的是杜绝私下说三道四。
【本讲总结】
沟通对象和沟通渠道的选择是进行有效沟通的前提。本讲针对在这两个选择中容易犯的
错误，分析如何选择正确的沟通对象和沟通渠道。
正确的沟通对象是：当事人或指挥链的上、下级。职业经理可以选择的沟通渠道一般有
两种：一对一沟通和会议沟通。在选择沟通对象和沟通渠道时，要根据实际情况，避免发生
混淆。
【心得体会】
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第第 1010 讲沟通是倾听的艺术讲沟通是倾听的艺术
【本讲重点】
倾听的重要性
倾听的好处
倾听的障碍
倾听的技巧
倾听的重要性
调查研究发现，沟通中的行为比例最大的是倾听，而不是交谈或说话。如下图所示：
图 10-1沟通行为比例
如上图所示，倾听在沟通过程中占有重要的地位。我们在沟通中，花费在倾听上的时间，
要超出其他的沟通行为。
【名言】
首先细心倾听他人的意见。
——松下幸之助
倾听的好处
获得信息获得信息
倾听有利于了解和掌握更多的信息。对方说话的过程中，你不时地点点头，表示你非常
注意谈话者的讲话内容，使说话者受到鼓舞，觉得自己的话有价值，也就会更为充分、完整
地表达他的想法，这不正是沟通所需要的吗？
发现问题发现问题
对于下属、同事、上司和客户，通过倾听对方的讲话，推断对方的性格、工作经验、工作
的态度，籍此在以后的工作中有针对性地进行接触。
【事例】
销售部的小郭近来工作业绩不理想，常常迟到、请假，销售部的肖经理找小郭谈话：“小
郭，最近工作感到怎么样？”小郭避开经理的眼睛，低下头说：“还可以。”“真的吗？”肖
经理继续问，“怎么近来总迟到？上个月的销售额也完成的不好啊。”小郭看了一眼经理，
“哎，我这个月努力吧。”“有没有什么问题？”肖经理想知道究竟，“没什么……”小郭欲
言又止，肖经理鼓励道：“有什么困难就讲出来，千万别放在心里面。”小郭看了一眼经理，
又说了起来，“上个月……”，小郭谈了十几分钟，肖经理明白了。
多听对方的意见有助于发现对方不愿意表露的、或者没有意识到的关键问题。从中发现
对方的出发点和弱点，找出关键点，这样就为你说服对方提供了契机。
【事例】
一说到“垃圾时段”，市场部史经理就感到非常自豪：“‘垃圾时段’可以少花钱，多
办事，取得出人意料的效果，这可是我们的一大发明创造……”。肖经理认真地听完后说：
“‘垃圾时段’的开发是一个绝妙的创意，你看，怎样利用‘垃圾时段’或其他形式把销售
抬上去，现在的问题是销售额连预计的一半都没有达到，咱们怎么办？”
建立信任建立信任
心理研究显示：人们喜欢善听者甚于善说者。
实际上，人们都非常喜欢发表自己的意见。所以，如果你愿意给他们一个机会，让他们
尽情地说出自己想说的话，他们会立即觉得你和蔼可亲、值得信赖。许多人不能给人留下良
好的印象，不是因为他们表达得不够，而是由于他们不注意听别人讲话。别人讲话的时候，
他们可能四处环顾、心不在焉，或是急欲表达自己的见解，这样的人不受欢迎。
防止主观误差防止主观误差
平时对别人的看法往往来自于我们的主观判断，通过某一件事情，就断定这个人怎么
样，或者这个人的说法是什么意思，这实际上带有很多的主观色彩。注意倾听别人说话，
可以获得更多信息，使判断更为准确。
倾听的障碍
观点不同观点不同
观点不同是倾听的第一个障碍。每一个人心里都有自己的观点，很难接受别人的观点。
当别人在诉说时，你可能这样想：“你的观点没有什么新意，你不用说，我都知道是怎么回
事。”带着这样的想法，你自然难以认真听对方的话。例如，你的下属跟你建议，零售可能
比批发的利润更大，你却想你两年前经营的就是零售，效益不佳，这种做法根本不行。在这
种心理作用下，你连下属认为零售的好处的陈述都不愿意听。
由于坚持自己的观点，对于对方的解释和结论，如果是“英雄所见略同”，你肯定是心
满意足；但如果是出入很大，你可能会产生抵触情绪——反感、不信任，并产生不正确的假
设，在这种排斥异议的情况下，你又如何能够静下心来认真地进行倾听呢？
偏见偏见
偏见是倾听的重要障碍。假设你对某个人产生了某种不好的看法：“这个人没什么能耐。”他
和你说话时，你也不可能注意倾听。又假设你和某个人之间由于某种原因，产生了隔阂，如果他
有什么异议，你就可能认为他所做的一切，都是冲着你来的。无论他做出什么解释，你都认为是
借口。
时间不足时间不足
时间不足是中层经理们最主要的沟通障碍之一，主要表现为以下两种情况：
■一是安排的时间过短，对方不能在这么短的时间内把事情说清楚。他可能言简意赅，
忽略了许多的细节，需要你仔细去把握。对于倾听者的你来说，这么短的时间内既要听清楚
对方所要表达的内容，还要明白并要做出回应，非常匆忙，容易产生失误。
■另一种情况是在工作过程中的倾听。你根本就没有时间认真倾听对方所要表达的内容，
下属临时有重要的事情找到你寻求帮助，事先并没有约定好时间，你正忙着其他的事务，你只是
草草地听着对方的简单叙述。
急于表达自己的观点急于表达自己的观点
人们都有喜欢自己发言的倾向。发言在商场上尤其被视为主动的行为，可以帮助你树立
强有力的形象，而倾听则是被动的。在这种思维习惯下，人们容易在他人还未说完的时候，
就迫不及待地打断对方，或者心里早已不耐烦了，往往不可能把对方的意思听懂、听全。
【事例】
销售部经理向市场部经理抱怨华南地区的广告没有起到促进销售的作用。
环境的干扰环境的干扰
一般情况下，中层经理没有自己单独的办公室，上司、同事、下属都可以随时随地找到
他／她，而且都是急事。所以，虽然中层经理和下属整天在一起，但要进行一对一的沟通却
很困难。
倾听的技巧
设身处地设身处地
站在对方的角度想问题，可以更好地理解对方的想法，赢得对方的好感，从而找到对双
方都有利的解决方法。
【事例】
行政部经理 销售部经理
“简化费用报销手续根本不可
行，这样无法监督费用的使用情
况，很多人会借此乱花公家的
钱。”
“行政部经理讲的也有一定的道理，
他负责行政费用，如果日常行政上的
报销都象销售部这样的话，钻空子的
事就真不好管了……”。
积极回应积极回应
如果在倾听过程中，你没有听清楚，没有理解，或是想得到更多的信息，想澄清一些问
题，想要对方重复或者使用其他的表述方法，以便于你的理解，或者想告诉对方你已经理解
了他所讲的问题，希望他继续其他问题的时候，应当在适当的情况下，通知对方。这样做一
方面，会使对方感到你的确在听他的谈话，另一方面有利于你有效地进行倾听。
倾听过程中的回应主要有三种表现形式：
积极地回应应当采用“同情”和“关切”两种形式。
准确理解准确理解
理解对方要表达的意思是倾听的主要目的，同时也是使沟通能够进行下去的条件。以下
是提高理解效率的几个建议：
1．听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。
2．注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。
3．听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意
语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。
4．注意谈话者的一些潜台词。
5．克服习惯性思维。人们常常习惯性地用潜在的假设对听到的话进行评价，
倾听要取得突破性的效果，必须要打破这些习惯性思维的束缚。
听完再澄清听完再澄清
由于信息传播的不实，造成他人对你的误解，在这种情况下，要等对方表达结束后，再
去澄清事实，消除他的误解。有些事情，越急于解释越说不清楚，还容易给人造成“越描越
黑”的印象。
排除消极情绪排除消极情绪
先不要下定论。在谈话者准备讲话之前，自己尽量不要就已经针对所要谈论的事情本身
下定论，否则，会带着“有色眼镜”，不能设身处地，从对方的角度看待问题，出现偏差。
【案例】
可能的情绪 例子
先入为主，对对方的话根本
无法专心倾听。
“这件事根本就行不通，怎么这家伙
又……”
个人好恶。 “他的这个话题我根本就不感兴趣，
都什么年头了！”
由对对方的个人看法引起。 “怎么每次都是这个家伙来诉苦！”
由利益冲突造成。 “想和我争？别想！”
【自检】
在沟通中，你容易出现的“不愿听对方说话”的原因是什么？你是如何处理的？你认为
自己能够在哪些方面做出改进？
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【本讲总结】
本讲主要讲述倾听的好处和倾听的技巧。
倾听在沟通行为中占有最大的比例，倾听的好处很多。现实中，许多人都“不愿听对方
说话”。有效的倾听必须注意沟通技巧，排除各种沟通的障碍，客观有效的沟通。
【心得体会】
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第第 1111 讲反馈的技巧讲反馈的技巧
【本讲重点】
反馈的意义
给予反馈的技巧
接受反馈的技巧
反馈的意义
反馈是沟通过程的一部分反馈是沟通过程的一部分
所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。
一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达”和信息接收者的“倾听”，也包括信
息接收者对信息发生者的反馈，如下图所示：
图 11-1信息反馈示意图
不作反馈的后果不作反馈的后果
不作反馈是沟通中常见的问题。许多经理人“误”认为沟通就是“我说他听”或“他说
我听”，常常忽视沟通中的“反馈”环节。不反馈往往直接导致两种恶果：
一是，信息发生的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方）是否准确地接收到
了信息。例如，在沟通时，常常遇到一言不发的“闷葫芦”，你表达的信息往往“泥牛入海”，
毫无消息。
二是，信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息。
给予反馈的技巧
针对对方的需求针对对方的需求
反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面，给予反馈。
例如，“试用期考核”是由人力资源部和其它用人部门双重实施的。用人部门给人力资
源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反馈“该员工的表现”是不妥的。因为从人力资源
部的角度来看，期望了解两个方面：一是“该员工的表现”，二是“用人部门的意见”。如果
没有第二方面，人力资源部难以采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一方面就是没有很
好地了解对方需求，导致反馈低效率或反馈失败。
具体、明确具体、明确
以下是给予具体、明确反馈的两个例子：
【例一】
销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈：
错误的反馈 评述
“任经理，你们就不能给我们招些
合适的人才？”
这种表述不具体，只是表明了不满、
抱怨情绪，无助于解决问题，而且，
容易伤和气。
正确的反馈 评述
“我们这一周面试了 33个人，通
过了 9个人，其中有 4个人嫌薪
酬低，3个人认为这份工作对他
们的职业发展没有太大益处，另
外 2个人还要再考虑考虑。”
说明问题的具体情况，大家可以围
绕问题发生的原因进行分析讨论。
【例二】
销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈：
错误的反馈 评述
“小李，你的工作真是很重要
啊！”
这种表述方式很空洞，对方也不知道为什
么自己的工作就重要了，从而不能给对方
留下深刻的印象。
正确的反馈 评述
“客户非常注重我们报告的外观，
外商常常通过报告的装帧来判断
我们工作的品质和效率，用我们
这份东西，他们要去争取外国公
司的巨额投资。小李，你的工作
很重要。”
这种对下属的反馈就不是干巴巴的说教，
而能起到事半功倍的效果。
正面、具有建设性正面、具有建设性
全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水，而且容易被遗忘，下属很可能对批评的意见不屑
一顾，理由是同严厉的上级无法进行有效的沟通。
相反，赞扬下属工作中积极的一面，并对需要改进的地方提出建设性的建议，更容易使
下属心悦诚服接受。对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。
例如，销售部经理：“小王，你的工作很有成绩。我有个建议，对你是否有帮助？”
对事不对人对事不对人
反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。针对人们所做的事、所说的话进行反馈，通
过反馈，不仅使自己，更重要是使对方清楚你的看法，有助于使人们的行为有所改变或者加
强。
将问题集中在对方可以改变的方面将问题集中在对方可以改变的方面
把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。例如，有关人才招聘的问题，任经理反馈的
信息应该能够使肖经理有改进的余地。既然任经理认为肖经理对人才的要求过高了，那么，他
所提的反馈应该就是集中于这一方面：“能不能降低要求？降低要求影响销售部的工作的程度有
多大？”
把问题集中在对方可以改变的方面，可以不给对方造成更大的压力，使他感到在自己的
能力范围内，能够进行改进。
接受反馈的技巧
1.倾听，不打断
作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能够尽可能地展示他自己的性格、想
法，以便于你尽可能多地了解情况。
在这个过程中，如果急于打断对方的话，一是打断了对方的思路；一是由于你的表述，
使对方意识到他的一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益，所以对方把想说的话隐藏起来，
并有足够的时间进行伪装，对方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知道对方的
真实反应是什么。
2.避免自卫
沟通不是在打反击战：“对方只要一说话，肯定就是对我的攻击，作为保护，我必须自
卫。”
打断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或兴趣。这种反应会激起对方这样的
反应：“他根本就不想听我说话”，这样对方也就不会认真地对待你。应有意识地接受建设
性的批评。
3.提出问题，澄清事实
倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题，沿着对方的思路而不是指导对方思路，
传递出礼貌和赞赏的信号。另外，提问也是为了获得某种信息，在倾听总目标的控制之下，
把讲话人的讲话引入自己需要的信息范围之内。
4.总结接收到的反馈信息，并确认理解
在对方结束反馈之后，你可以重复一下对方反馈中的主要内容、观点，并且征求对方看
你总结的要点是否完整、准确，保证你正确地理解对方要传递的信息。
5.理解对方的目的
当你倾听老板或下属的讲话时，如果不把你的目标暂时放在一边，不把焦点集中到他们
所想实现的目标上，就不会完全理解他们。要仔细分析是不是包含着其他微妙的目的。
6.向对方表明你的态度和行动
同上司的沟通结束之后，你有必要谈谈行动方案。同下属的沟通，不必一定要有行动方
案，但要表明态度，给下属一个“定心丸”，使对方产生信任感。今后，他们有问题还会找
到你进行坦诚的交流。
【自检】
假设在沟通中，对方一言不发，你如何应对？
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【本讲总结】
本讲主要介绍反馈的技巧。
反馈是沟通中一个重要的环节。反馈包括给予反馈和接受反馈两个方面，只有同时注意
这两个方面的技巧，才能保证反馈信息的完整和明确。有效反馈是有效沟通的必要条件之一。
【心得体会】
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第第 1212 讲如何向上司汇报讲如何向上司汇报
【本讲重点】
与上司沟通的障碍
汇报的要点
与上司沟通的障碍
汇报工作时，上司与中层经理的期望是不同的。
上司的期望是：
部门、中层经理工作的进度和结果
通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示
从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价
作为汇报工作的中层经理，他的期望是：
向上级描述自己的工作结果
通过工作汇报得到上级的指导和建议
获得说明自己和部门工作好与坏的机会
得到领导积极的工作评价
对于上司和中层经理来说，关注工作进度和结果以及相应的指导和建议是两者所共同关
注的，但两者关注的焦点也有所不同，主要表现在以下几点：
出发点的差异出发点的差异
中层经理期望通过工作汇报，说明自己和部门是如何完成这件工作的，遇到了什么困难，
如何克服的，为此付出了多少的辛劳，希望上司能够给予理解和肯定，给予积极的评价，所
以，他们更重视工作过程。
而上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作计划完成任务，达到预定的工作
目标，对结果更感兴趣，没有多余的时间听取下级描述怎样进行工作。如下所示：
上司 中层经理
◆工作完成了没有?
◆简明扼要
◆叙述如何完成的任务,遇到了什么困难
◆自己如何克服困难
◆希望上司多点时间,多听听自己的汇报
◆希望上司能够体谅自己,表扬自己
评价的差异评价的差异
上司容易发现下属在工作中的不足,特别是对自己所期望的方面更为关注,如果下属没
有达到预期目标，得到的评价会很低。一般情况下,上司只关注结果,而很少对过程加以关注。
中层经理对自己的工作过程给予较高的评价，并希望因此从上司那里得到公正的评价。所谓
公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果,也希望上司对自己的工作
态度和努力予以中肯的评价。
表达的差异表达的差异
评价的语言带有感情色彩，容易引起误解。领导可能认为如果说重了，会打击下级的工
作积极性，所以就间接地提醒下级。
工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：“好，总的说来不错。”
上司对于你的工作汇报，点了点头说：“好，总的说来不错。”
上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊！”
这三种表达方式似乎没有什么区别，其实代表了上司的三种态度：
第一种是肯定、鼓励性的。
第二种是不偏不倚、中性的。
最后一种是话里有话的，表示的是负面的评价。
如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种评价当成领导最好的肯定，就
会造成下级理解上的偏差，得到错误的信息。等到领导责备下级工作做得有问题的时候，下
级会感到很茫然。
信息的差异信息的差异
上司掌握的主要是关于决策、战略等宏观方面的信息，而中层经理所掌握的信息主要围
绕着工作的具体执行、过程等方面。因而，二者的信息是不对称的。
如下所示：
高层掌握的信息 中层掌握的信息
◆公司发展下一步的战略调整。
◆董事会/股东会的关系以及他们对
公司的期望和要求。
◆与相关政府部门/相关行业管理部
门的关系。
◆公司的产权结果调整,资本运营,收
购兼并。
◆公司的资产、负债和现金流量。
◆公司的重大人事调整事项。
◆公司的新部门设立,以及新业务的
开拓。
……
◆下属的工作情况。
◆重要客户的情况。
◆计划的进展状况。
◆在开展业务时遇到的具体困难和问题。
◆与各部门的配合和协调中所产生的问题。
◆技术机密。
◆专业性方面,比如人力资源部经理对人
力资源管理有较多的信息,软件开发部经
理对软件开发及技术拥有较多的信息等。
◆自己的工作状态。
……
【自检】
你是否曾经向上司汇报工作时，对上司的评价不满？现在，你如何理解上司的评价为何
与你的期望有差距？
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汇报的要点
1.精简
上司对你的汇报最为忌讳的可能就是：渲染。一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来
评价你，相反，如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。所以，不要带着邀功的心
态，极力强调你的工作的难处。此外，一般上司都很忙碌，所以，把汇报做得简明扼要恐怕
才能够令你的上司赏识。
2.有针对性
汇报的内容要与原定目标和计划相对应，切忌漫无边际，牵扯到其它没有关系的事情。
3.从上司的角度来看问题
由于中层管理人员与上司之间存在很多差异，所以从上司的角度来看待你的工作，可能
会使你的汇报的内容更为贴近上司的期望。假设，由于种种原因，不是 100％的完成工作。
你认为自己工作已经做得很不错了，上司应该体谅你的难处。这种想法是从身为下属的身份
的角度来考虑问题，如果从上司的角度来考虑问题，上司所关注的是工作完成与否。而且，
现在很多老总都是白手起家，都经历了很多磨难，在他们的眼中，你的工作条件比起他们创
业时要好得多。在这种情况下，你又怎么能期待老总对你的表扬呢?
4.尊重上司的评价，不要争论
在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论。因为争论需要三个阶段：提出问题的焦
点，提出持不同观点的理由，寻找问题解决的途径。而在汇报时，你根本没有时间把争论进
行到第三阶段，因而你的上司也就无法赞同你的观点。理智的中层经理人不会在这种时候试
图解释，更不会与上司发生争论。
5.补充事实
在汇报完后，一般上司会给予评价，他的评价其实就是一种反馈，从中可以知道上司对
哪些地方不很清楚，你可以补充介绍，或提供补充材料，加深上司对你所汇报工作的全面了
解。
【本讲总结】
中层经理在向上司汇报工作时，由于与上司之间存在差异，往往会出现意想不到的问题。
本讲介绍了汇报的几大要点：汇报的内容要客观准确、简明扼要；针对目标和计划拟制
汇报提纲；从上司的角度来考虑问题；尊重上司的评价，不在汇报的时候与上司争论；对上
司未明了的问题提供补充事实。
【心得体会】
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第第 1313 讲水平沟通讲水平沟通
【本讲重点】
水平沟通的障碍
水平沟通的方式
如何积极地沟通
水平沟通的障碍
所谓水平沟通，主要是指公司的职业经理之间的沟通，或者是没有上下级关系的部门之
间的沟通。
在与上司沟通、与下属沟通、水平沟通三种沟通中，水平沟通是最为困难的。
过于看重本部门，忽视其它部门过于看重本部门，忽视其它部门
下面来看看各个部门是如何看待自己，以及其他部门是如何看待这个部门的：
生产部门心目中的自我生产部门心目中的自我
我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好，公司的产品是我们生产出来的。业
务部门以及财务部门的人却常常来找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难。我们任劳任怨地
工作，却没有得到应有的肯定。毕竟因为有了我们，才有了产品；如果没有我们，公司又如
何做生意呢？
其他部门的看法其他部门的看法
他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界中洋洋自得，根
本不去关心顾客真正的需求。他们非常短视，只重产品，而不了解公司的生存必须依靠全体
部门的共同努力。他们一天到晚就知道交货期限、生产日程、原料、品质管理，真不知道他
们还懂些什么？
市场部门心目中的自我市场部门心目中的自我
公司的前途都靠我们，我们看得准市场的方向，能够制定出明确的决策，并且带领公司
走向成功。我们还有很好的眼光来应对变化中的市场，并策划出未来的成长。但即便如此，
在公司内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打交道。幸好
有我们在，公司的未来才不会出现问题。
其他部门的看法其他部门的看法
他们是一群不切实际的幻想家，只是仰望着天上的星星，却看不见脚下的陷阱；他们与
日常作业的实务相脱节，却忙着规划公司的未来；他们不应当好高骛远，而应当脚踏实地，
好好地做些正经事才对。
财务部门心目中的自我财务部门心目中的自我
们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司
发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多、更昂贵的机器设备而浪费资金，
减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能会做太多而无益的广告。
其他部门的看法其他部门的看法
他们只是一群在例行作业上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会
用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。
无论你从事的是市场、销售、生产、人事、财务、研究开发，你都会发现自己的自我评
价与其他部门对自己的评价相去甚远。但是作为一个整体而言，各个部门、同事之间的合作
却是相辅相成，缺一不可。
提示
上下级之间直线管理的实现通过：
·授权
·工作指派
·指挥链强制
而同级之间只能通过：
·建议
·辅助
·劝告
·咨询
失去权力的强制性失去权力的强制性
其实，并不是上下沟通容易，水平沟通难，而是上下沟通中，运用权力进行沟通，强制
下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。
在指挥链中，同级的职业经理处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命
令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。
人性的弱点人性的弱点————尽可能把责任推给别人尽可能把责任推给别人
以下是一个尽可能把责任推给别人的案例。在这个案例中，大家经常踢皮球，缺乏整体
的意识，不能从组织的利益出发，都不愿承担责任，导致工作没效率。
【事例】
人力资源部要招聘一名产品部经理，任经理找到产品部的平经理，希望平经理写一份职
位说明书。平经理想：让我写一份，以后人招来了不合适，人力资源部又该把责任到推我身
上了。于是他说：“写职位说明书，你们人力资源部是专家，我只能大概说一下我们的要
求……”
部门间的利益冲突部门间的利益冲突————惟恐别的部门比自己强惟恐别的部门比自己强
这种现象在存在业务竞争的组织中尤为明显，甚至会导致部门的员工之间相互保密、互
相攀比。
【案例】
公司电话机事业部与 DVD机事业部经常打架。因为这两种产品的经销商大部分是重复的，
经销商多销售电话机就会影响到销售 DVD。
水平沟通的方式
退缩退缩
沟通中的退缩方式是指不能挺身维护自己的权益，或是所用的方法不当，无法唤起别人
的重视；表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念时不自信，而是感到愧疚，显得心虚、
压抑；无法坦白表达自己的需要、愿望、意见、感受与信念。
退缩方式就是不敢争取自己的权力、需要与愿望，或是表达不当，因而无法引起他人的
重视，而这种方式却是水平沟通中最经常采用的。
【事例】
面对肖经理的要求，财务部的柴经理考虑到自己不答应，势必会影响以后部门间的关系，
于是他回答：“按规定这是不能报的，但既然你提出来了，我就想办法给你报了吧！”实际
上，柴经理就是采取了退缩的方式，以避免与销售部发生矛盾。
侵略侵略
侵略行为的特征：
（1）懂得维护自己的权利，但所用的方法侵犯了别人的权益。
（2）忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念。
【事例】
财务部柴经理要求销售部填写一些报表，肖经理是这么反应的：“什么？我这里的正经
工作还没有忙完呢，哪里有工夫管什么报表这些杂七杂八的事。”这种只顾自己工作顺利的
侵略行为对事情的影响：一是柴经理的要求得不到满足，二是促使柴经理也做出侵略性的回
答：“那是你的事！你自己看着办吧。”
这样使两个人都觉得对方严重侵犯了自己的权利，故意不支持自己的工作，有意和自己
过不去，因此，不仅使两位同事之间关系紧张，更为严重的是可能会影响到今后两个部门之
间的合作。
积极沟通积极沟通
积极沟通是部门之间沟通时最值得倡导的一种方式。
水平沟通的积极方式是指：在不侵害其他人和其他部门权利的前提下，敢于维护自己和
本部门的权利；用直接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受
和信念。
积极沟通的典型特征是：尊重对方的权利和职责，同时也坚持己方的权利和职责。积极
沟通应该做到：
（1）你必须坚持原则。
（2）你必须捍卫你最重要的权利和利益。
（3）你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。
（4）别人的任何行为都是值得尊重的。
（5）双方的沟通都有共同的目的：把工作做好。
（6）一定会有双赢的解决办法。
【事例】
财务部经理为了保证提前统计出老总指示的本月的财务报表，找到销售部的肖经理让他
交出一份汇总表。肖经理的答复是：“我希望能够把销售汇总表按时交给你，但我们以前交
报表都没有这么急，恐怕各个办事处都没有准备，我们试一下再答复给你，好吗？”
如何积极地沟通
坚持原则坚持原则
沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。因为如果不明确自己的权利，就无从
表明维护自己权利的立场。
【事例】
网管部王经理找到人力资源部的任经理，要求对网管部小陈工资调整幅度一事重新考虑。
王经理拿出小陈一年的工作业绩评估表：“任经理，是否可以重新考虑一下我们部门小陈的
加薪问题。她去年工作干得十分出色，可是她加薪的幅度却低于公司的平均加薪幅度。”任
经理对王经理解释：“考虑到她的薪水在同级人中已属高薪，所以这次年度加薪才没有同意
你们网管部提出的要求，低于公司加薪幅度的平均水平。”王经理：“小陈的工作大家有目
共睹，肯定是高于公司的平均水平，就理应加薪幅度加大些。工资的基数问题，这是公司当
时同人家讲好的，不能把这个带入加薪幅度的问题中，这不符合公司的薪资制度……”王经
理很清楚公司的制度，明白员工的权利，认为人力资源部的决定已经侵犯到了自己员工的权
利，而自己有责任和权利为员工争取。
试想一想，如果王经理不清楚自己的责任和权利，小陈找到他抱怨的时候他会“和和稀
泥”，进行安抚，而不知道应不应该为自己的员工和人力资源部进行交涉。而这种犹豫，在
自己的员工眼中，就会被视为不能为员工做主的软弱表现。
提示
通常情况下，不清楚自己的权利，就不会产生积极的行为，取而代之的可能
的行为是：
①犹豫不决，不知道该不该提出某个问题。
②好不容易决定提出问题，又拿不定主意要采取什么态度，坚持到什么程度
为好。
③怀疑自己的立场不够稳，以至于无法不顾一切地争取到底。
由此可见，了解某种情况下自己与他人拥有哪些权利，有助于我们判断：他人是否侵犯
了自己的权利；你是否侵犯了他人的权利；你是否应对某件事情提出疑问；应坚持什么，获
得什么样的结果。
开诚布公开诚布公
良好的沟通是双方能够坦诚相对，明确地表明各自的态度、观点，最忌互相猜疑。
承认他人的观点承认他人的观点
例如，“我知道你对此事的看法与我的不同”，“我明白这件事对你有不同的意义”。
可能的误区可能的误区
如果对他人的观点采用暧昧的态度，而不是采取积极的态度去面对问题，就会给提出建
议的对方造成疑虑，他可能的反应是：虽然你在这个问题上有些保留，但总的来说还是肯定
的；想来想去，不明白你究竟为什么不同意我的建议，没有最终搞清楚你的态度，那你就是
同意我的观点。这样，不利于问题的解决，信息、观点与构想也得不到充分的表达与交流。
也就是说，采取回避问题的态度，无法集思广益，无法相互平等地进行协商，找到彼此都能
接受的方案。
主动主动
主动是消除水平沟通障碍必需的态度。水平沟通中 70%的障碍是由于双方的退缩引起的，
“井水不犯河水”，表面上好像化解了矛盾，实际上却是把矛盾积压下来，只不过各自都保
持沉默。要获得积极的沟通，首先就要主动出击。
【自检】
在与其它部门沟通时，你最大的障碍是什么？请举出实例说明你是如何处理，并分析你
应该在哪些方面做出改进。
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【本讲总结】
水平沟通是职业经理最难以处理的一种沟通形式。
由于在部门交流中存在着重重障碍，所以在水平沟通时，职业经理应注意选择水平沟通
的方式，其中又以积极沟通最为重要。积极沟通的四大要点是：坚持原则、开诚布公、承认
他人的观点、主动。
【心得体会】
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向下属推销建议的方法——F&B
推销是销售领域的术语。把推销引入有效沟通的领域，旨在提倡中层管
理人员应该具备“内部客户意识”的观念，以使其在与下属沟通时，使下属
心服口服地接受建议。
当你向下属推销你的建议时,你的建议就象产品一样包含了两个方面的内容，即特性和
利益——F&B。
以下是一个把推销一条建议和推销电视机进行比较的案例。
【事例】
销售部经理向业务员小孙建议道:“我建议你向甲级医院进行推销的时候,从药剂科主任
那里入手,可能会比从处方医生那里入手销售得更好。”
把这种建议和推销电视机做一比较：
电视机 建议
特性
(Feature)
彩色显像
遥控
重置低音
全频道
二十九英寸大屏幕
平面直角
从药剂科主任那里入手
向甲级医院进行推销的时候
先不要接触处方医生
利益
(Benefit)
方便
音质好
能收看所有的频道
画面开阔
保护视力
提升工作效率
销售时不用绕来绕去
销售额提升
学习和尝试新的销售方法
常见的误区
向下属推销你的建议时，职业经理常见的误区是：
1.特性不明确
例如，肖经理说:“我给你提个建议,你就别从处方医生那里入手了,你从别的地方想想
主意。”实际上,下属只知道不能怎样，但并不知道应该怎样做。
2.只注重建议的特性，不注重建议给下属带来的利益
例如，肖经理说：“我建议你向甲级医院推销药品的时候,从药剂科主任那里入手。”
肖经理此处忽视了向下属说明建议给下属带来的好处，所以下属很可能因为对新的建议
心里没有底或者从药剂科主任入手又要做很多的工作,以及现在的销售还过得去等等原因而
不去接受这个建议。
针对下属的不同态度进行推销
提示
当你推销建议时,下属可能有四种态度:
第一种,认同。下属马上认同并愉快地接受你的建议。
第二种,不关心。下属对建议持无所谓的态度。
第三种,怀疑。下属怀疑建议的可行性或者有用性。“这行吗？”
第四种,反对。下属对这个建议不认可，并明确表示反对。
处理认同处理认同
当你提出建议,下属表示认同,并不表示推销建议的工作做完了,后面还有很多事情需要
做。你要注意以下三个要点：
1.激发承诺
可能客户口头上说要购买,但最后还是没有把钱掏出来，而是临时变了卦。你的下属也
是一样，他虽然对你的建议表示认同,但并不一定最后采纳你的建议，他可能也变卦。这就
需要趁热打铁,激发承诺,促成他下定决心真正采纳你的建议。
2.明确授权
例:“小王,既然你觉得我的这条建议不错,那你就放心大胆地去做,出了问题我负责。”
3.让下属补充和完善
在下属接受了建议以后,还要激发下属的创造性,使建议更加完善。
例:肖经理：“小王,这条建议我就想到了这些,你觉得还有什地方需要完善？比如,是不
是通过学术会议来联络药剂科主任……”
处理不关心处理不关心
下属可能对你的建议不感兴趣，认为可有可无，与自己无关。不关心可能表现为两种情
形：
一是真的不关心，下属对你的建议无所谓，“你怎么说都一样。”如此漠不关心可能是下
属已经对公司产生了不好的想法。对于这种不关心，就要分析公司的制度方面是否存在问题。
第二种情形，假装不关心，就是下属表面看起来不关心，而原因可能是你没有把其中的
利害关系说清楚，他可能认为你的建议很不错，但不可行，难以实现。处理这种情形时，你
应该像一个优秀的销售人员，从下属的角度出发考虑他为什么不接受建议，以及如何才能使
他接受建议，而不是下属一表现出不关心，你就拂袖而去。
处理怀疑处理怀疑
1.怀疑的两种情况
怀疑也是经常出现的，当下属怀疑你的建议时,可能包含两种情况:
（1）隐蔽的怀疑
可能是由于下属不愿意直接表示出对你的建议的不认同，而采取的是表示怀疑的回避态
度。“经理，您说的恐怕……”“不一定……行吧。”作为上司，你要善于发现隐蔽在下属的
怀疑态度之下的原因，确认他的真正态度是真的怀疑，还是反对，或是另有其因，再针对他
的态度，进行处理。
（2）真的怀疑
第二种情形就是下属真正怀疑你的建议的可行性。经常的，你的想法可能是突然形成的，
当你把你的想法作为建议提供给你的下属时，你的想法需要在与下属的沟通中不断完善，才
能形成一个好的方法。所以，在对下属提建议的时候，要有接受怀疑的心理准备。
2.对待真的怀疑的处理办法
（1）让下属把疑问说出来，看看下属是对建议本身怀疑，还是对利益产生怀疑。一般
来讲,下属怀疑最多的是利益。这些利益包括：能不能使我的销售额增加,减轻我的工作压力，
相应减少工作时间,做起来别太累,是否能少跑几趟,多认识几个有价值的人……
（2）要说明建议的特性和利益的关系,使下属能够相信这些特性确实能够带来好处。
（3）要清楚下属现在最关注的利益是什么。例如，肖经理说：“这条建议可以帮助你大
大地提高你的销售额。”小王实际关心的是他怎么能够少跑几趟医院，多一点时间陪女朋友。
那么,肖经理的建议对于小王来说就没有什么吸引力。因为肖经理所指的利益与小王所关心的
利益不同。
处理反对处理反对
下属可能会反对你的建议，很可能出于以下原因，一是误解，二是真的反对。
1.处理误解
由于信息不完全而造成对工作的误解，这也是下属对你的建议持反对意见的主要原因。
解决这种问题可以采用：
提示
你可以将对工作情况的描述改变为向下属询问的方式，把下属的不同意见
综合起来，在一问一答过程当中，使下属意识到自己原来对问题看法的偏差，
就会逐渐明白应当怎么去做了。
例：肖经理：“小王，你不认为你的销售成绩还可以进一步地提高吗？除了我的建议以
外，你还有什么更好的方法？”
提示
你可以利用领导的身份，直接明了地告诉下属他对问题的看法存在
偏差，需要予以纠正，这样可以省却一问一答、花费时间过长的缺陷，
以较快的速度使下属明白看法上的偏差。
例：肖经理：“小王，你的看法存在问题。根据目前掌握的信息，从药剂科主任入手，
情况更好。”
最后双方在重要问题上取得一致的看法。这样，使下属能够同意你的建议和工作安排，
并对工作做出承诺。
除了下属由于不太了解详细的发展计划，而对工作持反对意见的情况之外，就是下属已
经掌握详细的工作情况，或者是他本身就是某一领域的专家，下属的知识、技能和在这一领
域的经验可能比你还要强，所以，下属就很有可能对某些工作的安排、计划以及其他的事情
同你产生意见的分歧。实际情况就是：你有一套行动方案，你的专家，下属有一套自己的看
法和工作方案。
2.处理真的反对
认真倾听下属的不同意见，思考下属的意见是否有道理。随着科技的发展、管理扁平化
等趋势，部门领导很可能对一些专业技术不十分精通。
例：肖经理：“既然你认为我的建议有问题，那你谈谈你的想法吧。”
将下属的不同意见进行转述，将直接下达命令转换为询问的方式，尽可能找出下属反对
的原因。
例：肖经理：“小王，你是不是认为拜访药剂科主任不会提高你的销售情况，为什么？”
如果认真思考，发现还是下属的意见更有道理，就应当以此为基础，进一步商谈。
例：肖经理：“小王，你说的很有道理，那我们是不是能找到更好的方法……”
如果经过思考，你认为下属的意见没有什么道理，只是对某一问题的看法存在偏差时，
可以采用的应对方法是：
换一种方式或其他的形式阐述你的观点，使你的下属能够走出他原有的思维定式。
例：“你们现在总是盯着处方药医生，思路是不是可以开阔一些……”
采用“以退为攻”的方式，先赞同下属的意见，并请下属提出按照他现在的想法开展工
作的设想，同下属一同分析和预测最终的结果，以期使下属自己发现自身的错误，最终同下
属就工作达成一致的意见。
例：“好，我们就按照你的思路想问题，如果是这样的话，那么是不是会出现这样的问
题……”。
【自检】
你对你的下属提出建议时，更多的采用哪种方式？试以下属的角度对其进行分析，体会
一下下属可能对你的态度。并以此评价你采用的方式是否有效，提出改进计划。
你的建议 你的方式 下属的可能
的态度
对你的方式
的评价
你的改进
计划
【本讲总结】
本讲讲述如何让你的下属欣然接受你的建议。为了让你的下属心服口服，你应该采取的
沟通方式是：推销。与常规的推销员相似，你也要向你的下属（现在是你的客户）介绍你的
建议（你的产品）的特性和能够带来的利益。你的下属在面对你的建议时，可能产生四种态
度：认同、怀疑、不关心、反对，你要对态度本身及产生原因进行分析，并采取相应的处理
办法。
【心得体会】
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