职位评估研讨会要素评分法
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2002年11月
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Hewitt Associates
研讨会议程
职位评估概述
职位评估的关键步骤
九星的职位评估体系及要素详解
要素权重的确定
双方介绍-请与会者制作名牌
HEWITT与OMR合作，项目的主要目标是设计一套职位评估工具，同时培训职位评估推进小组如何进行评估。项目的第二个部分则是设计一套完整、科学的薪酬体系。(画图解释)
时间安排
培训时间会在2个小时左右
我们会介绍职评定义、原则、方法
同时我们请大家针对一些OMR的职位做一个评估练习。
如果在过程中大家有任何问题或疑问，请及时提出。
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薪酬体系设计与职位评估
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职位评估的定义
职位评估是对一个组织内部所有职位的相对
价值以公正、理性的态度进行分析并作出判
断的程序。
提问学员对职评的定义
总结：关键点：1。 用一套既定的科学的标准，但不是什么深奥的东西； 2。公平、公正、理性的比较、分析、判断；3。结果是获得对各职位相对价值的认识
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职位评估原則
职位评估并不是一门科学。评估是由具有公正心态的、了解职位的人经过周密考虑所作出的最佳判断。正确的判断依赖于：
完全理解职位及其内容
系统的分析职位说明书所收录的事实依据
严肃、一致地使用评估体系
防止制定评估决策时通常的偏见，例如预见某一职位群体的价值应高于或低于其它职位群体
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设立职位评估小组的原則
职位评估小组的职责：
学习、分析职位说明书所提供的信息
运用职位评估体系来分析并评估每一职位
确定每一要素的等级水平
审核评估结果，针对评估程序完成质量监控
职位评估小组的成员应当能够：
客观
着眼于全局
具备准确的分析能力
明确职位要求与在职者资格之间的区别
积极参与评估工作来达到全体认可的结果
保证信息的绝密性
在座各位均为项目推进小组的成员，那么你们的职责是什么呢？首先应对职位说明书加以学习和分析。对评估方法、原则有一个深入的了解。
对于评估，我们的建议方法是：
各位针对自己所在的部门先初评
对结果项目小组进行集体讨论。讨论的重点是明显的分歧意见
评估时我们主要着眼于部门内部，而非跨部门的比较。公司的领导小组会对项目小组的评估结果进行最后的复审和定稿。
在评估时，我们可以首先着眼与一些关键词。在下面对每个要素的详解说明中，我们会为大家重点指出。
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职位评估的步驟
確定職位評估要素及權重
進行職位評估的培訓
各個職能部門進行獨立的職位評估初評
左總對高層管理人員職位評估
高層管理人員對部長/主管職位評估
部長/主管對其它職位評估
翰威特進行彙總并提出修改意見
各個職能部門進行統一的職位評估審定
翰威特製作完整的職位評估序列表
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选择最恰当的職位评估方法
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翰威特的要素评分法：FLEXPOINT
职位A的评估结果(举例)
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评估要素详解 (一)
知识与技能
影响/责任
解决问题/制定决策
行动自由度
沟通技能
工作环境
该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备”技术”，从而更加有效地完成工作任务。
知识: 理解并运用大量事实或规则的能力
技能: 将所学知识运用于实际工作任务的熟练程度
注：在此，我们因着重评估具体岗位所要求的知识水平，而非任职人员自身所具备的技能
要素三：知识与技能
该要素主要评估胜任该职位所必须具备的知识/技能。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
共有7档。A级：基本技能。B级：宽泛的行政或技术技能。遵照既定标准提供产品或服务。C级：具有专长领域。大专学历。D级：理论与实践相结合。G级：多元化的专业知识。
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评估要素详解 (二)
知识与技能
影响/责任
解决问题/制定决策
行动自由度
沟通技能
工作环境
该要素通过下述两个维度来评估：
具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响
具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责
注: 该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
要素一：影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估：具体行为对组织、部门、企业成功的影响。职位所应承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
共7个级别。工作单元：科室。
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评估要素详解 (三)
知识与技能
影响/责任
解决问题/制
定决策
行动自由度
沟通技能
工作环境
该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。
任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤
工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题
职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性
注: 应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题对该要素加以评估。
要素二：解决问题/制定决策
该要素旨在衡量职位解决问题及制定决策所需进行的分析及问题或决策本身的复杂性。
在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑要素的深度与广度。在此，我们采用下述定义：
任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤；
工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题；
职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。
此外，还应思考以下问题：
该职位所反复经历的问题类型的复杂程度；
是否存在多种解决问题的备选方案；
制定决策受公司政策与规程的限制程度；及
用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。
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评估要素详解 (四)
知识与技能
影响/责任
解决问题/制定决策
行动自由度
沟通技能
工作环境
该要素旨在评估相关工作层次、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。
注：该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定要素。
要素四：行动自由
判断该职位是处在监管或被监管的定位，并监管或被监管的程度。
注：该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定要素。(2个下属或20个下属)
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评估要素详解 (五)
知识与技能
影响/责任
解决问题/制定决策
行动自由度
沟通技能
工作环境
该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。
注：该项要素用于多种常规类型沟通，其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。但务必注意，上司与下属之间的沟通除外。且尽管某些职位针对公司内部，另一些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。
此要素主要从职位在交流、人迹关系建立方面入手。涉及到公司内部及公司外部的各类沟通。但在此我们不考虑上、下级之间的沟通汇报。
同样在此有7个层次。从一般的礼节性的沟通如打招呼、以公司决策者的身份下达命令。
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评估要素详解 (六)
知识与技能
影响/责任
解决问题/制定决策
行动自由度
沟通技能
工作环境
该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。
外部所施加的最后期限对此岗位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。
处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。
四个层次。
双方介绍-请与会者制作名牌
HEWITT与OMR合作，项目的主要目标是设计一套职位评估工具，同时培训职位评估推进小组如何进行评估。项目的第二个部分则是设计一套完整、科学的薪酬体系。(画图解释)
时间安排
培训时间会在2个小时左右
我们会介绍职评定义、原则、方法
同时我们请大家针对一些OMR的职位做一个评估练习。
如果在过程中大家有任何问题或疑问，请及时提出。
提问学员对职评的定义
总结：关键点：1。 用一套既定的科学的标准，但不是什么深奥的东西； 2。公平、公正、理性的比较、分析、判断；3。结果是获得对各职位相对价值的认识
在座各位均为项目推进小组的成员，那么你们的职责是什么呢？首先应对职位说明书加以学习和分析。对评估方法、原则有一个深入的了解。
对于评估，我们的建议方法是：
各位针对自己所在的部门先初评
对结果项目小组进行集体讨论。讨论的重点是明显的分歧意见
评估时我们主要着眼于部门内部，而非跨部门的比较。公司的领导小组会对项目小组的评估结果进行最后的复审和定稿。
在评估时，我们可以首先着眼与一些关键词。在下面对每个要素的详解说明中，我们会为大家重点指出。
要素三：知识与技能
该要素主要评估胜任该职位所必须具备的知识/技能。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
共有7档。A级：基本技能。B级：宽泛的行政或技术技能。遵照既定标准提供产品或服务。C级：具有专长领域。大专学历。D级：理论与实践相结合。G级：多元化的专业知识。
要素一：影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估：具体行为对组织、部门、企业成功的影响。职位所应承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
共7个级别。工作单元：科室。
要素二：解决问题/制定决策
该要素旨在衡量职位解决问题及制定决策所需进行的分析及问题或决策本身的复杂性。
在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑要素的深度与广度。在此，我们采用下述定义：
任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤；
工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题；
职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。
此外，还应思考以下问题：
该职位所反复经历的问题类型的复杂程度；
是否存在多种解决问题的备选方案；
制定决策受公司政策与规程的限制程度；及
用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。
要素四：行动自由
判断该职位是处在监管或被监管的定位，并监管或被监管的程度。
注：该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定要素。(2个下属或20个下属)
此要素主要从职位在交流、人迹关系建立方面入手。涉及到公司内部及公司外部的各类沟通。但在此我们不考虑上、下级之间的沟通汇报。
同样在此有7个层次。从一般的礼节性的沟通如打招呼、以公司决策者的身份下达命令。
四个层次。
