绩效管理体系知识培训
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目 录
开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理
1
绩效考核指标的设计方法
2
绩效管理循环——以考核促进成长
3
*
开 篇
从现象、故事、游戏中看绩效管理
*
管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。
企业管理说到底就是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词。 ——彼得·德鲁克
企业管理=人力资源管理
人力资源管理=绩效管理
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数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告
从企业是否实施绩效管理来看，近三年的数据显示，50%以上的企业均在实行绩效考核（管理），说明实施绩效考核（管理）已成了企业的共识，大多企业已经充分认识到绩效考核（管理）的重要性及作用。
*
数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告
从绩效管理实施效果来看，近两年相比05年调查数据而言,我省企业实施绩效考核（管理）的效果尽管有了明显的提升，不过这种认同大多集中在“有一点效果，但对工作帮助不大”，说明我省企业的绩效管理总体执行效果并不理想，绩效管理的作用并未得到充分的体现。
*
世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要搞好一家企业，关键是要给20%优秀的员工能够不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。
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故事：不能让猴子偷懒
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*
*
干好干坏一个样
干与不干一个样
干得越多犯错越多
我干了，谁知道
我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？
*
从游戏中理解绩效管理
游戏规则：1、游戏过程中听讲师的指令
2、除非讲师提问，游戏过程中不交头接耳，不提问
为什么会有不同的结果？？
*
目的
目标
指标
标准
管理
游戏中的启示
*
什么是绩效？
干嘛要谈绩效管理？
讨论
*
“绩效”是...
对绩效界定的三种观点：
绩效是结果；
绩效是行为；
绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。
实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：
“绩效”就是“完成工作任务”
“绩效”就是“工作结果”或“产出”
“绩效”就是“行为”
“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体
“绩效”＝“做了什么（实际收益）”＋“能做什么（预期收益）”
提升下属员工的绩效也是改善工作
某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。”
？
*
迫使员工更好或更努力工作的棍棒
只在绩效低下时使用
填表格
因此，绩效管理不是……
秋后算账
*
绩效管理是……
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现期望的过程。
绩效管理的建立
有助于核心价值观
共识与认同
作为灌输企业文化
企业方针/目标/
任务的载体
*
绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目标。
绩效管理能使企业的目标和努力相结合
“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”
——Eli Goldratt
企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
——彼得.德鲁克
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传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。
强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。
科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
并且不断提升组织绩效，促进员工发展
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使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控
高层
中层
员工
直接通过绩效合同管控
直接通过绩效合同管理
在需要时了解细节
好处
通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明
公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定
高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护
管控原则
每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况
每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标
基层
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从绩效考核看绩效管理
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绩效管理的基本流程
企业战略
部门经营检讨
企业目标确定
部门目标确定
部门目标分解
部门会议等形式
个人目标
确定
考核双向沟通确认
个人考核指标确认
行为标准
绩效辅导过程
考核沟通反馈
计划
调整
持续改进
*
考核只是绩效管理的一个环节
制定业
绩指标
签订绩
效合同
绩效辅导
/监控
绩效
考核
考核结
果应用
不应该让考核成为绩效管理的主要内容
某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”
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目 录
开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理的重要性
1
绩效考核指标的设计方法
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绩效管理循环——以考核促进成长
3
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开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理的重要性
1
绩效管理循环——以考核促进成长
3
目 录
开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理
1
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BSC
平衡计分卡
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平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式
诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者卡普兰和著名的管理咨询专家诺顿。
原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。
方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。
传统绩效管理的弊端：当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现，这样会使得原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化。
*
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什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？
经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？
利润增长
成本降低/生产率提高
资产使用率
我们的客户是谁？
市场份额多少？
公司在解释及实施客户和市场战略，并在创造最佳未來财务回报率方面做得如何？
客户获得
客户留住
客户满意度
客户利润率
为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观取向
创新流程
客户流程
运营流程
服务流程
公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？
员工能力
信息管理
行动氛围
具体而言，平衡计分卡将从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的管理
如何不断改进和增值？
如何不断改进和增值？
目标
指标
目标
指标
目标
指标
目标
指标
学习和发展能力维度？
我们如何对股东负责？
我们必须专长于哪些方面？
内部流程维度
财务维度
客户维度
客户如何看待我们？
远景与战略
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平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器
source: oren harari
我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。
卡普兰
飞行高度
飞行速度
耗油量
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平衡计分卡的四个维度注重了财务与非财务、长短、内外、因果之间的关系，能够引导企业实现均衡发展
短期目标
短期目标
短期目标
短期目标
短期目标
短期目标
短期目标
短期目标
四大平衡
财务
非财务
长期目标
短期目标
内部
外部
动因
结果
*
*
指标间应有明确的因果关联
因此根据战略地图确定财务结果指标，通过平衡计分卡方法逐层分解有因果的前后驱动关系；并且这种因果关系是借客户、内部流程、学习与成长评估指标的完成而达到最终的财务目标。
学习与成长维度
员工生产力
员工满意度
信息环境的建立
结
果
导
向
内部流程维度
供应商管理改善
生产流程改善
客戶维度
客户满意度
品牌市场价值
财务维度
净资产回报率
销售净利率
总资产周转率
后向指标
先行指标
( + )
( + )
( + )
过
程
导
向
(+)
正面影响
( + )
( + )
( + )
示例
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平衡计分卡的优点
克服财务评估方法的短期行为
使整个企业行动一致，服务于战略目标
能有效地将企业的战略转化为企业各层的绩效指标和行动
有助于各级员工对企业目标和战略的沟通和理解
有利于企业和员工的学习成长和核心能力的培养
实现企业长远发展
通过实施BSC，提高企业整体管理水平
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提高员工满意度
持续领先行业水平10－20％
提高员工生产率
提升项目管理精细化水平
提高员工技能
调整组织架构适应战略发展
提升产品创新与标准化能力
建立良好的企业和品牌形象
提高客户研究能力
让客户重复购买万科的产品
提高利润
有质量的增长
万科集团更早地依据自身的战略规划制作出BSC的战略地图
学习与成长
内部流程
客户
财务
提升融资能力
提升土地获取能力
为客户提供一生的住房产品
提高人力资源回报率
提高资金运营的效率与效益
提高客户满意度
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万科做为行业领跑者是最早引入平衡计分卡的房地产企业，经过实践万科已经具备了丰富的使用平衡计分卡的经验，制定出符合万科实际情况的平衡计分卡
战略框架
战略目的
目标
衡量指标
资源回报率的不断上升
有质量地增长
提升资本回报率
提升利润
提高资金运营的效率和效益
资产收益率x％
利润总额x％
资金周转率
客户是永远的伙伴
加深对客户的研究
为客户提供一生的住房产品
更细致的客户分类
让客户不断的买万科的产品
客户综合满意度达到x%
客户忠诚度达到x％
建立让消费者信赖、受社会尊敬、持续发展的品牌形象
建立全国范围内一致性的品牌
品牌认知度
融资渠道国际化
尝试更多的融资方式
多元化融资占间接融资的比例达到x％
改善土地储备结构，通过行业整合获取土地
土地储备数量
土地储备xx万m2
产品创新的工厂化
建立万科住宅标准，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发
产品标准化程度
技术指标创新数
专利申报数
调整组织结构适应战略发展，保持万科的核心竞争力
总部放权建设成为战略总部
赋予成熟的区域中心更多的权利
项目管理精细化
通过系统、精细的流程管理体系，保证系统的有序性、延续性和稳定性
学习与成长
提高员工的工作效率
提升人力资源回报率
提高员工满意度
提升人力资源回报率
员工满意度
关键岗位员工流失率
人力资源回报率
内部流程
*
*
根据公司层面的平衡计分卡确定分公司的平衡计分卡，将指标逐层分解落实
财
务
维
度
营业收入
利润指标
投资回报率
客
户
维
度
客户投诉率
客户满意率
客户回头率
（重复购买和推荐购买）
可
持
续
发
展
团队建设稳定性
项目发展储备（是否按集团战略储备了相应资源）
对集团品牌形象的贡献率
员工满意度
领导价值认同度
工作条件满意度
工作回报满足感
万科集团对分公司年度工作目标的考核指标
层级
高层领导目标
部门目标
岗位职责/计划目标
高层领导
越是高层越采用可量化的指标为主
部门经理
部门经理层面则采用所管理的部门的平衡计分卡的指标分解，有些公司会结合行为指标及管理能力进行评价
一般员工
对普通员工的考核主要以计划考核为主（通常占70％），比较少运用量化的KPI指标，行为和能力指标大约占30％左右
平衡计分卡的四个维度
客户满意调查的五个维度
员工满意调查的六个维度
财务
客户
可持续发展
员工满意度
万科集团绩效目标分布图
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*
万科集团有相应的绩效考核指引，各分公司的考核程序和方法有所差异，这与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关 ，但主体部分基本相同
员工考核后需要进行正规的面谈，并对个人的职业发展提出相应的培训需求
2
3
4
5
对职员和部门（部门经理）的考核至少每季度进行一次，有些公司对职员的考核每月进行一次
主要采用直接上级评价为主，考核的主要内容以计划考核为主，考核评分通常采用网上评价，方便高效
个别公司采用360评价方法，但上级评价的权重在80％以上
充分的沟通，评价过程强调透明和充分的沟通，如事前的沟通和评价后的正式面谈，有些公司规定面谈沟通时间需要30分钟以上
考核结果需要强制排序，在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各25％ 、60％ 、15％三个等级比例进行强制排序，部门员工人数多于7人必须有一人是需改进
考核结果并不与奖金直接对应挂钩，但作为分配奖金、工资调整的主要依据，同时作为员工晋升和发展的重要依据，如果在年度考核中属于需改进等级则下一年度的岗位和工资就不可能获得晋升，而且可能面临降薪和降级的可能
1
6
*
KPI
关键业绩指标
*
关键绩效指标:
对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！
原理:
80/20原则
即在企业的价值创造过程中，由20％的骨干人员创造企业80％的价值；而对于个人，80％的工作任务也是由20％的关键行为完成的。因此，必须抓住20％的关键行为，对之进行分析与衡量，从而把握绩效评价的重心。
KPI（Key Performance Indictor)
飞行高度
飞行速度
耗油量
不能眉毛胡子一把抓
关键绩效指标:
对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！
原理:
80/20原则
即在企业的价值创造过程中，由20％的骨干人员创造企业80％的价值；而对于个人，80％的工作任务也是由20％的关键行为完成的。因此，必须抓住20％的关键行为，对之进行分析与衡量，从而把握绩效评价的重心。
KPI（Key Performance Indictor)
飞行高度
飞行速度
耗油量
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正确的事
正确衡量
关键区域
Key Result Area
成本控制
关键指标
Key Performance
Indicators
目标成本变动率
目标
Target
××%
KRA与KPI
*
战略导向的KPI体系
战略导向KPI体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对KPI进行有效整合，实现员工高绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。
公司战略目标和举措
财务指标
非财务指标
过程指标
结果指标
公司关键成功因素
成功关键因素（CSF，Core Success Factors)是对公司擅长的、对成功其决定作用的某个战略要素的定性描述。
*
目标分解法－KPI设计的基本流程
公司战略目标确定
关键成功领域分析
关键成功因素分析
一级、二级KPI确定
*
首先须确定公司的战略目标
公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点
*
部门二级KPI体系设计
在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。
部门职责定位
部门工作目标
部门KPII确定
外部分析
市场机会
威胁
内部分析
强项
弱项
*
岗位KPI的确定
具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价.
部门二级KPI
岗位1
岗位2
工作模块1
工作模块2
工作模块3
工作模块4
指标1
指标2
指标3
指标4
指标5
指标6
………
………
………
………
………
………
*
指标设计应符合SMART原则
S (specific results)—即规定一个具体的目标
M (measurable)—即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果
A (accepted)—即设定的目标应被管理人员和员工双方接受
R (relevant)—即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的
T (time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果
指标
分项指标/指标说明
评价标准
重要程度
数据来源
考核季度
1
2
3
4
供应商管理
对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家
完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：分；完成1家：1分
三星
材料设备部
●
●
S：具体
M：有目标数量规定
T：时间约束
M：有具体的衡量标准
R：反映相关性
完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间”各部分组成
*
考核指标设计的基础是清晰的计划和职责
公司战略和远景
适合战略的组织
部门职责
岗位职责
公司月度目标
部门月度目标
员工月度目标
目标实施
季度绩效考核
指标分解
指标分解
公司年度目标
部门年度目标
职位年度目标
指标分解
指标分解
年度绩效考核
月度统计
*
根据计划确定、分解考核指标示意图
下达年度目标和计划
签订年度、半年绩效合同
绩效指标分解/签定年度、季度绩效合同
绩效指标分解/确定
季度工作目标
工作目标分解/确定
季度工作目标
总裁
基层管理人员
一般员工
中层管理人员
主管领导
绩效目标的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程 直接上级给下级下达任务和指标，上下级就目标和评估标准等进行沟通
*
计划目标清晰，主要考核指标也就确定
类似于这种清晰的计划目标，可以方便的转化为考核指标
人力资源部组织各部门和领导沟通，根据公司的年度经营重点目标,提出本年度绩效考核中基于计划指标,经公司高层讨论后最终确定具体含义、权重和评分标准
*
考核指标还应根据职责进行分解制定
仅仅围绕计划进行考核是不够的，各个部门都会有相当部分的基础性工作并没有包含在计划之中，但是非常重要和关键
示例：xx公司工程管理部的“职责——考核指标”分解示意图
*
管理类、服务性部门的考核主体，应该是内部客户——被服务部门
*
*
考核指标有定量和定性两种
定量指标
定性指标
定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。
定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。
定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。
定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。
定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。
定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。
在设计指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效
定义和特点
*
指标的评估标准制定方式的举例
指标类型
方法
事 例
定量指标
1）按照实际达成值 与目标差距等级评分
指标
目标
标准
利润完成率
100%
120%以上（含）
105％－110％（含）
100％－105％（含）
95％－100％（含）
95％以下（含）
2）按照以往（去年 或上季）或同行为标准设定等级
客户满意度
去年为C级
以去年为标准，每增加5％上升一 级，每下降5％则下降一级
3）按照设定目标为满分，采用扣分法进行计算
客户投诉次数
0次
总分20分，每投诉一次扣一分
*
定量指标主要是根据计划制定的，其衡量标准适宜根据计划完成率，计划制定的准确程度决定了指标能否准确反映工作完成情况
指标完成率%
完成率≥120%
120%＞完成率≥0%
得分
5分
5分×完成率/
定量指标评分标准
正向完成率=实际÷计划
例：销售收入完成率等
负向完成率=计划÷实际
例：费用预算控制率
计划达成率%
5分
0
得分
120%
100%
4分
注：考核得分以5分计，保留小数点后面三位
*
例一：定性指标的标准制定
得分
5分
4分
3分
2分
1分
评分
标准
结果超过设定的
目标水平
结果达到设定的
目标水平
质量或进度未完
全达到设定的目
标水平但可以弥
补，对整体影响
不大
质量或进度与设
定的目标水平有
较大偏差，需投
入较大资源才可
弥补
结果与设定的
目标水平存在
重大偏差，结
果几乎不可用
以上标准看似仍然模糊，但这种标准能驱动下属在工作中不断和上级沟通，使双方尽快就工作的具体目标和应达到的标准达成一致，促使工作更好更快完成。
*
例二：根据PDCA的管理闭环性质给定性指标设定考核标准
假定人力资源部经理2007年上半年考核指标中包含定性指标——“推进培训管理体系实施的成效”
其评分要素包含以下4点：
是否有明确的推进计划（P：计划）
是否按照时间进度要求推进计划（D:执行）
是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划（C：监督）
通过方式创新提高培训效果（A：创新）
根据部门经理与行政副总裁沟通结果，双方就该指标5-1档评分标准达成以下共识：
1分：未按计划完成
2分：只完成了前三点评分要素中的任一点
3分：按计划完成，并完成前三点中的两点
4分：完成前三点
5分：在4分的基础上有所创新，员工对培训效果的反馈满意度达到X％
*
例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准
“工程相关流程管理有效性”其评分要素（考核人认为对流程管理工作保质保量完成很关键的要素）包含：
执行工程相关流程管理制度
取得预期的工程流程管理效果
及时开展流程适应性的梳理
持续改善工程管理流程，并取得相应效果
根据生产副经理与县公司经理的沟通结果，双方就该指标5－1分档评分标准达成以下共识：
1分：完成评分要素第一点
2分：完成评分要素前两点
3分：完成评分要素前三点
5分：完成前三点评分要素的基础上，对发现不合理的流程有记录，及相应对策建议
5分：完成全部四点评分要素
*
设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑
评估指标
评估项目
指标1
指标2
指标3
指标4
指标5
指标6
采购计划达成率
招标执行率
采购成本控制率
施工计划完成率
物料质量
按期交付率
与战略相关性得分（1－10分）
6
8
8
9
10
5
排名
5
4
3
2
1
6
对客户影响程度得分（1－10分）
7
2
4
8
10
5
排名
3
6
5
2
1
4
对产品结果影响程度得分（1－10分）
4
4
6
6
8
7
排名
5
6
4
3
1
2
可能产生的风险程度得分（1－10分）
6
8
4
7
10
6
排名
3
2
6
4
1
5
可能造成的损失得分（1－10分）
4
7
8
9
9
6
排名
6
4
3
2
1
5
总分
27
29
30
39
47
29
重要度排序
5
4
3
2
1
4
权重值（总70％）
5%
10%
10%
15%
20%
10%
例：指标权重制定的因子评估法
*
考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素
指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键；
从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类：
1）保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性；
2）保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，则操作成本会很高：
如：“部门资料保存完整率达95％以上，每降低5％，此项扣1分”就是一个统计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资料，扣分”
又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝火灾的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得0分”；
3）提升工作质量的指标：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩
*
目 录
开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理
1
绩效考核指标的设计
2
绩效管理循环——以考核促进成长
3
*
绩效管理失败之一:观念是否正确
*
绩效管理失败之二:绩效管理体系是否科学
*
绩效管理失败之三:执行是否到位
*
绩效管理与绩效考核
绩效管理：
是一个管理过程
落实公司战略目标
强化公司价值导向
为员工改进绩效提供指
导和激励
为报酬制度和人力资源
管理提供依据
绩效
计划
实
施
考核
报
酬
宏观绩效管理
微观绩效管理
计划
辅
导
检查
反
馈
绩效管理的过程及两类循环：
≠
绩效管理
绩效考核
*
员工绩效管理的五项基本原则
员 工 懂 得 应 该 做 什 么 ， 会 被 如 何 考 核
员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何 ， 因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导
员 工 需要 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能
直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核
员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 挂 钩
*
绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色
公司高管层
企业战略目标、经营计划、激励政策与措施
公司人力资源部
考核制度的制定，考核的组织
各级管理者
考核指标的确定，考核标准的建立
各级管理者及员工
绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）
*
绩效目标设定
*
目标设定依据
1、价值树分解
2、岗位职责
3、客户
4、企业成长
指标来源
营销收入
营销成本
会计报告及时性
资金融通的及时性
客户满意度
市场份额
新产品收益率
劳动生产率
举例
通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司战略的影响
与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性
体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念
不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力
说明
*
指标来源
举例
说明
5 、流程
6、短期重点指标
7、集体指标
8、防范性指标
确保流程的正常运行
为配合集团的短期任务完成设定的指标
各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担
为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度
协调开通及时率
市场响应及时率
话务量增长
用户数增长
净营运资产贡献率
重大故障
网络安全
重大投诉
安全生产
目标设定依据
*
1、外部导向法——标杆基准法
指标X
A公司
B公司
C公司
基准公司
本公司
差异
标杆基准法示例
绩效目标设计的思路
美国施乐公司最先采用。国际网站上能够见到一系列行业标杆数据。
*
2. 内部导向法——成功关键法
企业战略确定
业务价值树分析
关键成功领域分析（KRA/CSF)
关键业绩指标
KPI的确定
绩效目标设计的思路
*
3. 历史数据法 Historically based targets
将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。
优势：易于实施，故最常用
劣势：忽视与外部竞争对手的对比
绩效目标设计的思路
*
关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来
发约人
提出业绩指标的要求
提出业绩指标的预测
根据
－市场分析
－历史业绩
－年度预算
根据
－市场分析
－历史业绩
－年度预算
受约人
质询和汇总
绩效合约
通过对关键假设的讨论，达成一致
双方的一致利益是签署业绩合约的基础
－发约人希望明确受约人的职责
－受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准
最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”
*
*
绩效合约示例
受约人姓名
发约人1
姓名
部门
岗位
岗位
签名
合约有效期
发约人2
姓名
受约人签名
岗位
受约日期
签名
关键业绩领域
关键业绩指标
权重
目标值
实际值
差异率
评估分
工作要项
要项名称
权重
目标
实际达成
差异率
评估分
综合计分
目标值
差异分析：
实际值
差异
*
绩效监控
*
KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键
战略规划
考核结果用于分配和激励
绩效监控
绩效考核
经营管理目标与计划
建立绩效监控指标体系
定期报告绩效管理与KPI指标
要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。
*
所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实
企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整地将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实到责任部门和具体责任人。
企业绩效监控指标
中心部门
序号
指标名称
指标类别
相关数据名称
数据来源部门
KPI指标完成情况
1月
2月
3月
4月
5月
6月
合计
企业公司
1
销售收入
企业级
总裁办
总裁办
2
管理费用
企业级
财务管理部
财务管理部
财务管理部
3
*
绩效考核
*
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
何谓绩效考核？
企业考核分类表
类型
使用范围
考核特征
考核方式
考核周期
高层管理者
集团及子分公司高管
以任职资格为基础，基于战略目标实现的KPI指标考核
KPI指标考核、能力考核、述职报告
年度
中层管理者
各部门负责人
基于战略目标实现的KPI指标考核
KPI指标考核、态度考核
季度
基层员工
一般管理人员与专业技术人员等
基于月度计划完成情况
工作任务完成、态度考核
月度
*
考核者与被考核者
考核组织架构
最终决策人
人力资源负责人
评估人
质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和审核相应人事决定和个人改进计划
评估辖内人力资源配置状况，制定、批准改进计划
提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果
形成并汇报初步绩效评估建议、奖惩决定和个人改进计划
初步评估辖内人力资源配置状况，形成改进建议
被评估人
被评估人员 负责评估人员
最终决策人： 董事会
人事负责人： 薪酬考核委员会
评估人： 董事长
总经理
最终决策人： 薪酬考核委员会
人事负责人： 行政人事副总
评估人： 总经理
总监/副总
最终决策人： 总经理
人事负责人： 人力资源部经理
评估人： 总监/副总
经理/主任
最终决策人： 总监/副总
人事负责人： 人力资源部经理
评估人： 经理/主任
员工
示例
*
绩效沟通
绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。
沟通的内容包括：考核结构何行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。
沟通贯穿于绩效考核的全过程
计划
辅导
检查
报酬
员工
主管
反馈沟通
反馈沟通
员工
主管
反馈沟通
反馈沟通
员工
主管
反馈沟通
反馈沟通
员工
主管
反馈沟通
反馈沟通
*
绩效反馈
在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标何改进目标。主管需要：
综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。
经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。
绩效反馈沟通时应避免出现：
沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。
单向沟通多，员工正式表述意见机会少，主管不对员工感受负责。
沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。
平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。
*
营造良好的
面谈氛围，
建立彼此之
间的信任
清楚地说明
面谈的目的
就绩效协议内容
逐项与员工沟通，
争取达成一致意见
针对绩效中的不足
方面制定进一步改
进和提高的计划
根据员工绩效现状，
确定员工的职业/能
力发展计划
以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会
对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录
绩效面谈
*
其他部门
行政人事副总
人力资源经理
直接下属
总裁办部
项目发展部
财务管理部
…… ……
组织内部
组织外部
上级主管部门
人才中介机构
…… ……
例：人力资源部经理
360度绩效考核法：以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。
特征一：多方面的评价
*
评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度
工作绩效
工作能力
工作态度
从年度KPI考核成绩中直接导出
根据胜任素质模型
根据胜任素质模型
“工作能力”和“工作态度”应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性
*
考核评价：避免落入心理误区
主管在考核评价中，要避免以下偏差：
晕轮效应误差
近因误差
好恶误差
暗示效应误差
*
杰出员工
规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬
工作业绩
低
中
高
高
低
中
能力潜力
使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比
杰出员工 2-5%
优秀员工 10-20%
称职员工 40-60%
基本称职 10-20%
不称职员工 2-5%
不称职员工
淘汰出局
基本称职
员工
给予建议，提供有针对性的工作指导
基本称职员工
保留原位
优秀员工
提出特殊发展指导，进一步提升业绩
优秀员工
更多的学习机会，进入下一个发展机会
称职员工
考虑发展
绩效评估模型
*
绩效考核结果的运用
*
考核结果用于分配环节的运作模式
战略规划
考核结果用于分配和激励
绩效监控
绩效考核
经营管理目标与计划
考核结果的应用
培训管理
工资管理
晋升与调配
奖金分配
绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作，能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。
一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配，也可用于职务晋升与调配，还可用于培训管理等。
*
考核结果运用于工资和奖金分配
模型 1
KPI
奖金
能力
工资涨幅
模型 2
模型 3
特点
优点/缺点
KPI的完成情况影响奖金的比例
能力评估影响年度工资提升
模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)
KPI的完成情况和能力影响奖金的比例
能力评估也影响年薪提升和奖金发放
KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升
模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致
平衡对硬性与软性指标的侧重
计算较困难
KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰
能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低
计算相对较容易
KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观
对能力的重视可能会不够
对不能完成KPI的惩罚很严厉
确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少
KPI完成情况与薪酬的联系不明确
能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低
KPI
奖金
能力
工资涨幅
KPI
奖金
能力
工资涨幅
*
绩效考核结果还将用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理
能力、态度
1
2
1
2
3
关键业绩指标
3
4
4
主要带头人
提升一级
优异者
迅速提升
保证足够的激励手段
主要带头人
提升一级
主要带头人
准备升迁计划
提供其它辅导
主要带头人
准备升迁计划
提供其它辅导
业务扎实
不动
准备下一步
业务扎实
不动
考虑发展
业务扎实
不动
考虑发展
业务扎实
不动
提供有针对性的发展支持
绩效差
警告
提供有针对性的发展支持
失败者
退出
失败者
退出
失败者
警告
退出
绩效差
提供有针对性的发展支持
绩效差
警告
提供有针对性的发展支持
绩效差
警告
提供有针对性的发展支持
升迁表
*
考核结果运用于培训教育
通过分析累计考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。
工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。
能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。
还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。
另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。
*
考核结果运用于激活沉淀
考核结果累计不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。
再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。
公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。
*
要做到绩效管理体系有效运行，管理者（主管）应该…
*
谢谢！
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