（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国广电 5G 行业
红海市场战略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国广电 5G 行业红海市场战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业红海市场战略概述 ....................................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................5
一、研究原则 ..................................................................................................................................5
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究企业红海市场战略的意义 ................................................................................................7
第二章 市场调研：2019-2020 年中国广电 5G 行业市场深度调研 ...........................................................9
第一节 各方面准备就绪，广电发力 5G 时机渐成熟 .........................................................................9
第二节 中国广电转型升级成为第四大运营商 ..................................................................................10
一、广电获 5G 牌照，频段优势助力业务发展 .......................................................................10
二、广电 5G 网络建设计划全国铺开 .......................................................................................11
三、合作联通电信提高组网效率 ................................................................................................13
第三节 广电的 60 年兴衰更替 ..........................................................................................................14
一、行业性质变化：从事业主导到产业主导，国家级广电网络公司成立 ............................15
二、传输方式更新：从无线地面传输到有线电视网、卫星传输 ............................................17
三、信号技术进步：从模拟信号到数字信号 ............................................................................18
四、传播模式变革：由被动变主动 ............................................................................................19
五、广电体制改革：从“分离”到“融合”、“合并” .....................................................................19
六、广电传统业务受阻，跨入智慧广电建设 ............................................................................21
第四节 用户结构变化，传统业务发展受阻 ......................................................................................22
一、4K/8K 高速发展，有线电视用户结构正发生变化 ...........................................................22
二、有线业务收入渐显颓势 ........................................................................................................23
三、行业整体创收能力和盈利能力面临挑战 ............................................................................27
第五节 5G 时代迎来新契机 ...............................................................................................................28
一、5G 商用推出，广电行业收入有望迎来跨越式增长 .........................................................28
二、触达面广泛，有望切入多种应用场景 ................................................................................29
三、技术进步推动新业态发展 ....................................................................................................30
四、toG 业务优势显著，增量空间可期 ....................................................................................32
第六节 2020-2025 年我国广电 5G 行业发展前景及趋势预测 .........................................................33
一、走差异化路线，5G 有望为广电公司翻开新篇章 ..............................................................33
（一）合作国家电网，或开启物联网蓝海机遇 ........................................................................34
（二）基站租赁等方式探索与电信运营商合作 ........................................................................36
二、广电 5G 发展下的产业链投资逻辑 .....................................................................................37
三、投资建议 ................................................................................................................................38
四、风险提示 ................................................................................................................................41
第三章 企业红海市场战略的概述与案例 ..................................................................................................42
第一节 红海战略概述 ..........................................................................................................................42
第二节 “蓝海战略”与“红海战略”的比较 ...........................................................................................43
第三节 案例分析——TCL“红海”全球突围 .......................................................................................43
一、如何牢牢掌控产业链 ............................................................................................................43
二、把握未来主动权 ....................................................................................................................44
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三、构建具有全球化视野研发团队 ............................................................................................45
四、长期的坚守必有回报 ............................................................................................................45
五、加快深入国际化进程 ............................................................................................................46
第四节 案例分析——拼多多：在电商红海中快速逆袭 ..................................................................47
一、拼好货和拼多多：自营 vs 平台模式？...............................................................................47
二、快速成长抓住流量红利 ........................................................................................................48
三、社交+拼团 ..............................................................................................................................49
四、“拼工厂”+“拼农货”...............................................................................................................50
五、消费分级 ................................................................................................................................52
六、野蛮生长与公关危机 ............................................................................................................53
七、拼多多的明天 ........................................................................................................................54
第四章 2020-2025 年中国广电 5G 企业红海市场战略探讨与建议 .........................................................56
第一节 2020-2025 年中国广电 5G 企业红海市场总体竞争战略建议 .............................................56
一、衡量自身优劣势及条件 ........................................................................................................56
二、竞争战略调整的路径选择 ....................................................................................................56
三、打造广电 5G 企业竞争优势 .................................................................................................56
（一）打造资本运营优势 ............................................................................................................56
（二）打造生产精细管理优势 ....................................................................................................56
（三）打造总体成本优势 ............................................................................................................57
（四）打造市场营销能力优势 ....................................................................................................57
第二节 广电 5G 企业红海市场竞争战略 ...........................................................................................58
一、配置资源 构建核力 ..............................................................................................................58
二、勇于创新才能杀出红海 ........................................................................................................59
三、打造特色 瞄准新宠 ..............................................................................................................59
四、布局升级 规划得当 ..............................................................................................................60
五、渠道优选 实效组合 ..............................................................................................................60
六、提升效率、经营管理升级及后台整合持续深化 ................................................................61
七、安全品质竞争日益凸显，严格控制精益求精 ....................................................................62
第三节 成本领先战略 ..........................................................................................................................62
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................62
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................62
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................63
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................63
五、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................63
第四节 差异化战略 ..............................................................................................................................64
一、产品和服务的差异化及创新 ................................................................................................64
二、品牌差异化及品牌价值创造 ................................................................................................64
三、基于企业社会责任的差异化战略 ........................................................................................65
第五节 其他竞争策略 ..........................................................................................................................65
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 ................................................................................65
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 ............................................................................65
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 ................................................................65
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 ........................................................66
第五章 2020-2025 年中国广电 5G 企业从红海走向“蓝海”市场战略探讨与建议 .................................67
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第一节 红海突围 蓝海筑基 ................................................................................................................67
一、设定挑战目标，完善产品结构 ............................................................................................67
二、聚焦行业特色，创造顾客价值 ............................................................................................68
三、取得竞争优势，重构运营流程 ............................................................................................69
四、积累资源能力，完善组织技术 ............................................................................................69
第二节 运用系统思想从竞争的“红海”走向非竞争的“蓝海” ...........................................................70
一、系统具有以下几方面的属性 ................................................................................................70
二、企业走出竞争的“红海”走向非竞争的“蓝海”的战略 .........................................................72
（一）在产业系统中找准产业链的关键控制点 ........................................................................72
（二）在企业目前所处的产业系统层次上发展 ........................................................................72
（三）与目前所处产业系统层次之外的系统寻求合作发展 ....................................................73
第三节 企业选择“红海战略”或是“蓝海战略”的理由和成本 ...........................................................74
一、企业选择红海搏杀的理由和成本 ........................................................................................74
二、企业选择“蓝海战略”的条件和成本.....................................................................................74
第四节 从“红海”跨越到“蓝海” ...........................................................................................................75
一、创新思维，发挥企业家的作用 ............................................................................................75
二、从以效率为中心到以价值为中心，实现管理重心转移 ....................................................75
三、克服组织障碍，疏通从红海到蓝海战略转移之路 ............................................................75
四、对于“蓝海战略”的深入思考.................................................................................................75
第六章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................77
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................77
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................77
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................78
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................79
一、基于“产业”的研究与决策体系.............................................................................................79
二、基于“周期”的研究与决策体系.............................................................................................79
三、基于“人性”的研究与决策体系.............................................................................................79
四、基于“变化”的研究与决策体系.............................................................................................80
五、基于“趋势”的研究与决策体系.............................................................................................80
六、小结 ........................................................................................................................................80
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................81
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第一章 企业红海市场战略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本广电 5G行业红海市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国广电 5G业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对广电 5G
行业红海市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，为广电 5G
行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来红海市场战略提供可
参考的路径与方向。
相信通过本报告对广电 5G行业红海市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及红
海市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
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2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本广电 5G行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对广电
5G行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
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面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业红海市场战略的意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
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企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对红海市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国广电 5G 行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业红海市场战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 各方面准备就绪，广电发力 5G 时机渐成熟
5G牌照、频谱资源充分。2019年 6月 6日，工信部向中国电信、中国移动、中国联通、中国
广电发放 5G商用牌照，我国正式迎来 5G时代，中国广电也成为我国境内继中国电信、中国移动、
中国联通后第四家 5G基础电信运营企业。2020年 1月，工业和信息化部依申请向中国广电颁发
频段 5G试验频率使用许可，同意其在北京等 16个城市部署 5G网络。目前，广电在 5G牌
照、频谱方面已有充分准备。
广电体系高层人事调整到位。2020年年初国家广播电视总局官方网站“总局领导”栏目更
新，据最新名单显示，朱咏雷已任国家广播电视总局副局长、党组成员。据公开简历显示，朱咏雷
2017年 6月-2019年 12月任上海市委副秘书长、市委宣传部副部长。此外，1月 13日上午，原湖
北省通信管理局局长、党组书记宋起柱接替赵景春，担任中国广播电视网络有限公司董事长，根据
资料显示宋起柱曾任工信部无线电管理局副局长，在通信系统工作多年，熟悉信息通信技术以及通
信产业链。近期广电高层调整跨越了广电与通信两大体系，足见广电加速整合、加快 5G发展的决
心。
全国广电网络整合即将到位。由于 5G牌照是由中国广电公司（国网公司）持有，而各省有线
电视网络一直以来分割管制、难以协调的问题，是广电在全国范围内开建设 5G网络、开展 5G业务
的重要限制。
根据 2016年 12月中宣部、财政部、国家广电总局联合印发的《关于加快推进全国有线电视网
络整合发展的意见》，明确到 2020年底基本完成全国有线电视网络整合。全国有线电视网络将整合
成一家由国网公司、省网公司的相关股东、战略投资者共同发起组建的全国性股份制公司。
具体将分步推进全国有线电视网络整合，第一步，有中国广电入股省级非上市有限电视网络公
司，协同推进网络整合、互联互通平台建设和全国性业务开展，中国广播电视网络有限公司适时以
持有的省级网络公司股权、国家广播电视光缆干线网络资产、现金等出资，共同发起组建全国性有
线电视网络股份公司是。第二步，推动全国性有线电视网络股份公司上市，并通过股权置换、吸收
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合并等方式，与已上市有线电视公司进行整合。
目前，中国广电已经与河北、青海、宁夏、内蒙古、黑龙江、重庆、新疆、山东等省网公司签
署了战略投资合作协议，并已经入股了河北、新疆、黑龙江等三家省网公司。“全国一网”整合工
作已经进入攻坚期，为 5G网络的统筹建设和经营做好准备。
第二节 中国广电转型升级成为第四大运营商
一、广电获 5G 牌照，频段优势助力业务发展
第四大运营商已经出炉，运营商格局全面洗牌
2019 年 6 月，工信部分别给中国移动、中国联通、中国电信、中国广电颁发了 5G 商 用牌
照，运营商格局全面洗牌。总体看来，中国 5G 四大运营商组网的制式都是 3GPP 的 5GNR 标准，
工信部给不同运营商分配了不同的 5G 组网使用的无线频率。
中国移动取得 和 的频段，其中 频段为黄金频段，无线频率更 低，
是现在 4G 网络的主要频谱，意味着中国移动不需要做任何网络重新规划，只需在现 有站址上把
4G基站换成 5g基站，这是中国移动的一大利好。频段的特点是带宽较大， 但是覆盖范围
小，只适合做一些室内覆盖、热点覆盖或者回传等，不适合做大规模连续覆 盖。
中国电信和中国联通取得 和 两个频段。在整个业内来看，主流运营商 用的
是 频段，虽然覆盖效果不如中国移动，但是好处是带宽大，产业链优势明显。
中国广电取得 700MHz 和 频段，其中 700MHz 频段是做物联网的黄金频段， 覆盖
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好，能够给物联网用户提供低成本、广覆盖的方案。
2. 损耗低、覆盖广、低频移，700MHz
优势众多 中国广播电视网络有限公司控股的公司众多，其中有中国有线电视网络有限公司、
中 广电传媒有限公司等等，其中管理的于 2005 年 6 月成立的中广传播集团有限公司拥有
700MHz 频段的使用权，但由于当时没有明确的商业模式，被广电总局叫停所有业务，进 行内部资
产清算。随后 2017 年 6 月 20 日，中广移动网络有限公司正式注册成立，负责广 电 700M 频段
业务的运营。
700MHz 频段被看做是发展移动通信的黄金频段，具有信号传播损耗低、覆盖广、穿 透力强、
组网成本低等优势特性，而且适合 5G 底层网络。所以，理论上来说，中国广电 在 5G 建设上有
着十分大的优势。
二、广电 5G 网络建设计划全国铺开
2019 年 9 月，中国广电正式发布了 5G 试验网建设实施方案，一是 2019 年实施试验网 建
设，此阶段分别在三个城市试行，2019 年 9 月，中国广电在上海虹口启动了首批 5G 测 试基
站，二是规模建网阶段。
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试验网阶段：2019 年 10 月~12 月，将在 16 个城市开展规模试点工作。5G 试验拟选择 的
16 个试点城市，分别是：北京、天津、上海、重庆、广州、西安、南京、贵阳、长沙、 海口、深
圳、青岛、张家口、沈阳、长春、雄安，计划总投资为 亿元。以上 16 个城 市中，已有部
分城市启动了 5G 的建设筹备工作。2020 年 1 月，工信部宣布批准中国广电 申请的 频
段 5G 试验频率使用许可，同意其在上述 16 个城市部署 5G 网络。
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规模建网阶段：计划于 2020 年开始规模建网，2020 年 1~6 月实施完成清频工作的 40 个大
中型城市建网，并启动商用准备工作；7~12 月，实施完成清频工作的 334 个城市及重 点旅游城
市的网络建设且计划于 2020 年 6 月启动市场运营，并在 2021 年逐步实现覆盖全 国 95%以上人
口的目标。
三、合作联通电信提高组网效率
2020年 2 月 10 日工信部宣布中国广电可共享中国联通与中国电信的 和 频
段 室内覆盖部分。2 月 10 日工信部宣布中国广电可共享 和 频段室内覆盖部
分，对于广电来说，可以将 700MHz 频段与联通电信的频点结合使用进行网络覆盖，基本可以覆盖
大部分区域，具备了独立组网的能力，预计广电在 5G 网络建设方面的速度会大 幅提升。
广电 5G 的技术路线为“700M 广覆盖+ 容量覆盖，“低频+中频”协同组网，SA 独 立组
网方式开展网络建设以支撑全业务服务，以此实现高起点、低成本以及加速度建网。 尽管广电
700MHz 5G 的峰值速率并非最高，其优势在于覆盖能力，据 SPDI 测算，使用 700Mhz 频段建一个
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全国 5G 网络只需要 40 万座基站，而三大运营商则需要建 600 万座 5G 宏基站。
第三节 广电的 60 年兴衰更替
我国传统广播电视行业诞生于 1958 年。诞生之初，广播电视完全是为党政宣传服务。 直到
1979 年后，我国广播电视行业才开始向产业化、商业化转型，文化需求的释放促成了 一段传统广
电的高速增长期。然而，2017 年，由于传统广电遭受 IPTV 冲击，长期垄断业 务被打破，最主要
业务有线电视网甚至首次出现下滑，传统广播电视行业将持续面临由盛 转衰的态势，但随着 5G
牌照获得后，国网整合等多因素推进，新兴产业将为广播电视行 业带来新的发展机遇。
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一、行业性质变化：从事业主导到产业主导，国家级广电网络公司成立
1958 年，北京电视台（后更名中央电视台）实验播出，标志着我国广播电视行业成立。 截至
1979 年，广播电视目的为党政宣传，其运作费用完全依靠国家财政拨款，电台、电视 台的内部组
织机构、人事、财务制度等均按照事业机构来设置。
改革开放后，广播电视行业开始向产业主导转变。1979 年，上海电视台播出了首个商 业广告
《参桂补酒》。1993 年，我国的电视广告收入第一次超过国家财政拨款；1999 年底， 电视的各种
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经营性收入占到全部收入的 85%以上。1999 年，国务院发布《关于加强广播电 视有线电视网络建
设管理的意见》，正式明确了广播电视行业的产业性质和集团化发展方 向。
2010 年 8 月，广电总局成立国家级广电网络公司筹备组，2014 年 4 月，国家级广电网 络
公司，由财政部出资正式注册成立，广电总局负责组建代管。2016 年，工信部颁发给国 网《基础
电信业务经营许可》。
2018 年 3 月，国务院机构改革方案提请十三届全国人大一次会议审议，在国家新闻出 版广
电总局广播电视管理职责的基础上组建国家广播电视总局，作为国务院直属机构，原 新闻出版和
电影管理职能归口中宣部。
2018 年 4 月，国家广播电视总局揭牌。
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二、传输方式更新：从无线地面传输到有线电视网、卫星传输
（1）无线地面传输
20 世纪 20-30 年代，电视显示技术被发明，随之诞生了无线地面传输技术：“无线”指 电
视信息的传播不需要铺设线路，而是通过微波的形式发射和接收；“地面”指用户接收的 电视信
号通过地面基站进行传递。
1958 年，我国广播电视行业成立之初，采用的就是无线地面传输技术。随着技术进步， 无线
地面业务式微。2014 年至 2018 上半年，无线地面电视用户稳定保持在接近 10%的规 模，主要包
括城市、乡村的部分散户、移动户、贫困户以及小商店、小饭馆等, 并作为有 线电视整体故障和
局部故障后的备份。
（2）有线电视网传输
有线电视最初指“公用天线电视”，现在指所有被用来将电视信号传输到用户的电缆或 光纤混
合系统。20 世纪 40 年代，公用天线电视技术在美国诞生.1974 年，北京饭店建设起 我国首个公
用天线电视系统。80 年代起，有线电视台大量涌现，在各自行政区域内铺设有 线电视网。1990
年 11 月《有线电视管理暂行办法》发布施行，有线电视网络开始有序、 快速发展。目前，经过
各省整合，有线电视网在向覆盖全国的基础通讯网转型。
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2014 年至 2018 上半年，有线电视用户在全国电视用户中占比 50%-60%，是在我国居 民最主
要的收视途径。
（3）卫星传输
卫星电视是利用地球同步卫星将电视信号传输到用户端的一种广播电视形式，诞生于 20 世纪
60 年代。相对而言，卫星传输最大的长处在于：可覆盖范围极广。
1982 年，我国正式确定了采取卫星电视覆盖全国的方针。1984 年，我国发射的第一颗 试验
通信卫星成功地进行了多路传输广播电视节目的试验。1986 年，中央电视台开始通过 卫星向全国
传送两套电视节目。此后新疆、西藏、云南、贵州等地域辽阔、地形复杂的省 区也先后开始运用
卫星传递节目。
2014 年至 2018 上半年，卫星电视用户由不足有线电视用户的四分之一（约 10%）， 发展到
超过有线电视用户的一半（约 30%）。
三、信号技术进步：从模拟信号到数字信号
广播电视行业发展之初，各国均采用模拟信号标准。模拟信号指用连续变化的物理量 所表达
的信息。数字信号处理技术发明于 20 世纪 70 年代，指自变量是离散的、因变量也 是离散的信
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号，通常采用二进制，并用两种物理状态来表示 0 和 1。相对而言，数字信号 具有通信保密性
强、抗干扰能力强、传输差错可控、便于处理等优点。
2003 年，《我国有线电视向数字化过渡时间表》发布，正式启动模拟电视向数字电视 整转进
程，到 2015 年全国大部分县级以上城市的有线电视将基本完成向数字化过渡。此后， 无线地
面、有线电视网、卫星的数字信号传输国家标准陆续公布。目前，这一工作正在稳 步推进，截至
2018 年有线电视数字化率已近 %，比 2017 年提高了 %个百分点。
四、传播模式变革：由被动变主动
传统的有线传播模式指观众被动收看电视台播出的电视节目模式，所有节目皆是统一 播放，
观众选择收看节目时受到许多限制，只能通过切换频道选择播放，缺乏自主选择权。
相较于传统电视台的传播模式，顺应着数字电视的发展方向，互动电视模式逐渐进入 人们的
家中，选择权同时也交到了观众的手上，弥补了传统传播模式的不足。有线电视推 出如“电视回
放”、“时移”这种基于 DVB 广播数字电视技术，可以提供一定时长的电视回放 功能的增值应用
服务等产品，使用户可以根据意愿自主选择观看内容。
五、广电体制改革：从“分离”到“融合”、“合并”
（1）广电行业旧体制：“四级办电视”
1983 年，第十一次全国广播电视工作会议提出了“四级办电视”的方针：除了中央和省 级办
电视台以外，凡是具备条件的省辖市、县旗都可以根据当地需要开办电视台。
（2）“台网分离”
1999 年，为解决“四级办电视”体制下有线电视网割据的问题，国务院发布《关于加强 广播
电视有线电视网络建设管理的意见》，要求广电系统组建企业化的有线电视网络公司， 实行“台网
分离”改革。分离出的地方性有限电视网络公司由各地电视台参股，并被纳入全 国性有限电视网
络集团规模化运营。然而，这一政策执行效果并不可观。
2000 年，有线与无线电视台合并，进一步整合了电视网络资源。
（3）“制播分离”
2005 年，中共中央、国务院发布《关于深化文化体制改革的若干意见》，提出探索进 行“制
播分离”改革：除新闻类、社会访谈类节目外，文艺、体育、科技类节目等，可逐步 实行节目的
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市场招标采购。通过引入资本与市场机制，实现节目质量提升，频道资源优化。
2009 年，国家广电总局下发《关于认真做好广播电视制播分离改革的意见》，正式确 立“制
播分离”政策。
（4）“三网融合”与“一省一网”
2001 年，“十五”计划纲要首次提出电信、电视、互联网“三网融合”。2006 年，“十一
五”规划纲要再次声明这一政策。
虽然 1999 年“台网分离”改革已计划整合全国有线电视网，但这一政策并未得到落实， 不
仅全国有线电视没有形成“一张网”，甚至各省内部仍存在多家互不连通的有线电视网公 司，严重
阻碍了“三网融合”推进。有鉴于此，2009 年，广电总局颁布《关于加快广播电视 有线网络发展
的若干意见》，提出“一省一网”政策，加快全省性有线电视网整合。
2010 年，国务院常务会议明确了“三网融合”时间表。同年，“三网融合”12 个试点城市
名单和试点方案公布，三网融合进入实质性推进阶段。
2015 年，《三网融合推广方案》公布，提出四项主要任务：一是在全国范围推动广电、 电信
业务双向进入；二是加快宽带网络建设改造和统筹规划；三是强化网络信息安全和文 化安全监
管；四是切实推动相关产业发展。
（5）“两台合并”
2007 年， 广电总局出台《关于规范广播电台、电视台两台合并有关问题的通知》， 推动省、
市、县三级广播电台与电视台合并。
2018 年，中共中央印发《深化党和国家机构改革方案》，其中第三十六条为：整合中 央电视
台、中央人民广播电台、中国国际广播电台，组建中央广播电视总台。至此，全国 各级“两台合
并”改革全部完成。
（6）“全国一网”
自 2016 年起，我国在十三五规划中提出了建设全国一张网，由原来的一省一网进一步 整合
为全国性的网络，全国一网格局由此产开。
2018 年 8 月，中宣部牵头成立了全国有线网络整合小组，加大了行政推动的力度
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2019 年 3 月，中国广播电视网络有限公司与中国中信集团有限公司和阿里巴巴集团分 别签
署了战略合作框架协议，将各自投入资源，形成战略联盟，共同推动下一步“全国一网” 整合模
式。
六、广电传统业务受阻，跨入智慧广电建设
现阶段，广电行业和大数据、云计算、人工智能、IoT 等新兴技术的合作还处于起步 阶段，
智慧广电作为广电转型方向，在全国仍处于探索时期。
2018 年 8 月，中国（贵州）智慧广电综合试验区揭牌，国内首家国家级智慧广电试验 区正
式成立。
2018 年 11 月，国家广播电视总局引发的《关于促进智慧广电发展的指导意见》明确 了“智
慧广电”为广电发展的战略主线，其指导思想是推动广播电视从功能业务型向创新服 务型转变，
为我国数字中国、智慧城市、乡村振兴和数字经济的发展提供有力支撑。
（1） 智慧广电催生 5G 新业态
广电 5G 网络是我国重要新一代信息基础建设，高宽带、低延时、广链接的技术特点 将为智
慧广电创造有利条件。
2019 年 6 月，中国广电是获得四家 5G 牌照的企业之一，正式推进 5G 网络布局。
2020 年 1 月，中国广电申请的 频段 5G 实验频率使用许可被工信部批准同意其 在北
京等 16 个城市部署 5G 网络。
（2） 广电总局推动 4K/8K 超高清建设
随着国家广电总局加快推进有条件的广播电视台制播高清化建设，各家电视台开始正 式规划
4K 频道建设等工作。
2018 年 9 月，国家广播电视总局向各省广电局、中央广播电视总台办公厅和总局直属 各单
位印发了《4K 超高清电视技术应用实施指南》。
2018 年 10 月，我国第一家上星超高清电视频道 CCTV 4K 在中央广播电视总台开播。
2018 年 10 月，国内首家省级电视 4K 超高清频道广东广播电视台综艺频道 4K 超高清 开
播。
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2019 年 5 月，国家广播电视总局发布了《广播电视卫星应用总体规划(2018-2022 年)》 要
求，到 2022 年电视节目将基本实现全高清化，4K 超高清电视频道达到 20 套传输能力， 8K 超
高清电视卫星传输试验得到开展。
第四节 用户结构变化，传统业务发展受阻
一、4K/8K 高速发展，有线电视用户结构正发生变化
1.有线电视网仍占据主导地位，但用户不断流失
受新媒体业务（IPTV、OTT TV、网络视频等）快速发展的影响，我国用户收视习惯 发生变
化。据中国广播电视网络有限公司联合北京美兰德媒体传播策略咨询有限公司 （CMMR）共同发布
的中国家庭收视市场入户调查数据显示，自 2015 年起，全国有线数 字电视用户规模占比持续下
降，2015 年至 2018 年从 %减少至 %，虽与新媒体业务 相比仍占主导地位，但用户不断
流失。2014 年起，全国有线电视用户规模开始缩减。2017 年，全国有线电视用户数为 亿
户,同比下降 %，2018 年实际用户数为 亿，与 2017 年基本持平。
2. 4K 高清用户和双向数字用户逆势增长
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尽管有线电视网用户规模不断缩减，有线电视用户结构正在发生变化，随着有线高清 机顶盒
和 4K 机顶盒的推广使用，4K 电视用户和双向数字用户快速增长。
2018 年 10 月 1 日，中国广播电视总台 4K 高清频道正式开播，意味着我国超高清视频 产
业正式落地，4K 是一种超高清显示规格，是全高清总像素的 4 倍，画质强大。2015 年 我国高清
（4K）用户规模仅有 万户，2017 已达到 万户，上升速度显著加快。
随着有线网络建设加深以及网络资源率的提升，我国双向数字电视和用户规模增速明 显，
2015 年双向数字电视用户约为 3768 万户，2018 年约为 5742 万户，每年同比上涨约为 120%。
二、有线业务收入渐显颓势
作为传统广播电视三类业务中技术成熟、份额最大的一项，有线电视的表现关乎着传 统广播
电视的兴衰。有线电视网的运营主体是在“网台分离”改革中成立的各省有线电视网 公司，其主
营业务既包括电视直播业务（收视维护、付费电视，占比 60%左右），也包括 少量在“三网融合”
改革中获批的宽带业务（占比 10%左右），它们共同构成有线电视收入 的来源。
1.有线电视总收入缓慢下滑，唯三网融合业务收入上升
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受有线电视用户增速下降和新媒体竞争等影响，近五年全国有线电视网络收入增速持 续下
降，到 2017 年增速由正转负，全国有线电视网收入出现下滑。2017 年有线电视网络 收入
亿元,比 2016 年减少 亿元，同比下降 %。2018 年收入为 亿元， 同
比下降 %。
2013 年-2018 年，我国有线电视总收入主要来自收视维护、付费电视、三网融合、其 他业务
四方面。其中，收视维护费是最主要收入来源，但占比逐年下降；付费电视收入占 比常年在
7%~8%浮动；三网融合收入占比有所提升，从 2013 年到 2018 年，占比由 % 上升至
%，增幅明显。2018 年，除三网融合业务外，有线电视网其他各项收入全线 下滑，其中，收
视维护费收入. 亿元，同比下降 %；付费电视收入 亿元, 同 比下降 %；
其他业务收入 亿元，同比下降 %，而三网融合收入 亿 元，同比上升
%。
2. 收视维护业务：部分省份打起价格战，长期看来难有起色
收视维护业务指对有线电视线路的维护，缴纳收视维护费的用户可以收看免费频道。 我国有
线电视网收入的最主要来源是收视维护费，但其占比已连续六年下滑，2018 年有线 广播电视收视
维护费收入占比不到 50%，相比 2017 年下降 个百分点，相比 2013 年已 下降 个百
分点。
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长期来看，广电行业基本收视业务收入难有起色。相比于 IPTV，有线电视的收拾维护 费用价
格并没有优势，这也是造成用户不断流失的主要原因。2020 年起，多省取消了包括 加装机顶盒安
装工料费在内的八项收费，有线电视已经开始打起价格战，望扭转当前不利 局面，但价格降低的
同时也意味着短时间内业务收入会有所影响。
3. 付费电视业务：小幅下降
区别于收视维护，付费电视业务指用户对付费频道的个性化点播。付费电视收入在 2013 年-
2016 年缓慢增长，但在 2017 年大幅回落，2018 年收入继续下降。2018 年，付费 电视收入占比
%，相比 2017 年下降 个百分点，付费业务收入下降主要原因：一 是用户流失；二是为
应对三网融合竞争，下调增值业务收费标准。
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4. 三网融合业务：小幅增长
三网融合业务主要指借助有线电视网开展的宽带改造与互联网开通，它直接面临三大 电信运
营商及私人宽带公司的竞争。2015-2016 年，三网融合经历了超过 40%增速的快速 发展，但在
2017 年遭遇负增长，2018 年增长有所回落，同比增长 %。2018 年，三网 融合业务收入占比
%，相比 2018 年增长 个百分点，三网融合业务收入的增长主 要是抢占了一部分数字
电视市场的份额。
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三、行业整体创收能力和盈利能力面临挑战
我国广电有线网络基本形成“一省一网”格局，全国有线电视网络整合在即。截至目前， 我
国 31 个省级行政区（除港澳台地区）的地方广电公司中共有 11 家上市企业，自 2016 年数量没
有变化。分别是北京市的歌华有线、上海市的东方明珠、吉林省的吉视传媒、江 苏省的江苏有
线、浙江省杭州市的华数传媒、湖北省的湖北广电、湖南省的电广传媒、广 东省深圳市的天威视
讯、贵州省的贵广网络、陕西省的广电网络、广西壮族自治区的广西 广电。
2018 年整个板块的公司从净利润和营业收入角度表现稳健，无一家亏损，东方明珠盈 利能力
最强。但行业整体创收能力和盈利能力出现下滑，2018 年净利润增速平均为%， 中位数为-
%；营业收入增速均值为 %，中位数为%；2020 年 2 月 24 日行业 市盈率平均为-
倍，中位数为 倍。
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就主营业务而言，11 家有线电视网上市公司可分为三类：第一，只经营传统业务型， 有线电
视业务（包括收视维护、付费电视、三网融合）占到总收入的 98%以上，包括江苏 有线、歌华有
线、湖北光电、广西广电、贵广网络、湖北广电、吉视传媒 6 家；第二，传 统业务主导型，有线
电视业务占比 75%-90%，包括广电网络、天威视讯 2 家；第三，新兴 业务主导性，主要依靠新媒
体、电视购物、广告营销等业务贡献收入，有线电视网业务占 比 25%以下，包括东方明珠、华数
传媒、电广传媒 3 家。
第五节 5G 时代迎来新契机
一、5G 商用推出，广电行业收入有望迎来跨越式增长
1.收入规模有望实现大幅突破
2015 年至 2018 年以来，三大运营商的经济业绩稳健增长。作为 5G 时代的第四家运营 商，
目前广电行业营收持续下滑，主要依赖广播电视收入，待 2020 年正式推出 5G 商用业 务后，广
电行业的收入规模有望实现跨越式增长。
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2. 行业 ARPU 值趋于稳定，流量争夺成竞争关键
2G 市场初期，中国移动处于垄断地位，随着联通加入中国移动 ARPU 值开始逐步下 降，移动
和联通共拓行业市场，ARPU 值保持稳定。2008 年年初期，中国电信收购中国联 通分拆的 C 网，
3G 时代三大竞争格局正式成立，因为联通和电信的 3G 标准占有优势，使 得中国移动 ARPU 值降
幅明显。2015 年初期，中国移动率先发力 4G 市场，ARPU 值有所 回落，中国联通和中国电信
ARPU 值较为稳定，总体看来，虽行业 ARPU 值总体整体下行， 但追究其原因是因为近年来三大运
营商竞争激烈，追求用户增长而牺牲 ARPU 值，运营商 平均 ARPU 值保持在 50~60 左右。随着流
量红利趋于尾声，业务增长将更依赖于用户价值 挖掘，因此我们认为未来长期来看 ARPU 值将趋
于稳定甚至稳中有升。
随着 5G 时代的开启，广电的加入将抢占市场份额，凭借广电系在传统业务上的用户 积累，
有望在流量红海竞争中取得突围，而我们认为流量竞争将是未来四大运营商的竞争 关键。
二、触达面广泛，有望切入多种应用场景
时代的三大业务应用场景
国际电信联盟 ITU 为 5G 定义了未来 5G 三大主要的应用场景，分别是增强型行动宽 带通讯
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(eMBB)、超可靠度和低延迟通讯(URLLC)以及大规模机器型通讯(mMTC)。目前， 可以运用在广电行
业领域的主要是 eMBB 及 mMTC 带宽。eMBB 增强型移动带宽是我们 目前主要使用的 5G 应用场
景，可以帮助在用户密度大的区域增强通信能力，在超高清视 频传输应用上，5G 的传输速率可达
到 1Gbps，可提供优良的网络承载能力，满足 8K 的传输要求。而 mMTC 使用的 5G 场景特点为连
接设备数量巨大，可以更好的帮助实现智慧广 电发展。
2. 700MHz+ 中低频独立组网，优势明显
中国广电是全球唯一一家以 700MHz 建网的 5G 运营商，从技术角度而言，700MHz 频率具有
覆盖广、信号强、损耗低、穿透力强、组网成本低等特点，优势明显。在城郊和 农村地区，
700MHz 系统覆盖半径约为现有 系统的 3~4 倍，可以确保其在边远地区 的覆盖领先。同
时，由于其覆盖范围广，使用 700MHz 频段所需要简称的 5G 网络基站数 相比其他运营商更低，
成本减少。对于 URLLC 和 mMTC 应用，需要的就是广覆盖、低功 耗等特点，700MHz 是完全可以
胜任的。2020 年 1 月，中国广电获得 频段 5G 试验 许可， 具有大容量、高速率
的优势，弥补 700MHz 的不足。总体看来，中国广电通 过 700MHz+ 中低频独立组网，同时
共享中国联通、中国电信室内 室内频段 发展 5G，优势明显。
三、技术进步推动新业态发展
近年来随着 5G、VR、8K、人工智能物联网等新兴技术的快速发展，未来广电将加快 这些高新
技术的运用，从而实现产业变革。以 2019 年 8 月发布的《中国广电·青岛 5G 高 新视频实验园
区规划》举例，未来该园区将重点布局高新视频内容产品创新、高新视频云、 高新视频软硬件设
备研发生产、高新视频应用集成创新、内容监测监管与数字版权服务、 高新视频产业运营等六大
板块，以科技创新为支撑，以内容生产为核心，应用于沉浸式体 验、VR、AR 等多种新兴产业，构
建高新视频新业态。
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1. VR/AR 将给用户带来 360 度视角全新体验
5G 可以提供媒体交互新方式，将大大促进 AR／VR 在广电行业的应用，首创的虚拟 网络交互
制作模式（VNIS）在 2020 年央视春晚第一次应用，VNIS 系统是指利用远程采集 超高清分辨率的
动态 VR 实景内容，通过 5G 等网络技术将高质量 VR 视频传输到总台央视 频虚拟演播室 VR 渲
染系统，并进行实时渲染制作，实现视觉特效与节目内容无缝结合， 使观众可以自由转换不同视
角，拥有全新的收视体验。
2. 4K 频道节目已落地，8K 超高清视频浪潮已至
5G 还将推动超高清视频化，因为其大带宽、低时延、强稳定的技术优势，可以帮助节 目内容
在 8K 屏幕的完美展现，做到超高清，无卡顿。相比于 4K，8K 的 3840 x 2160 像素 拥有更高的
分辨率，也提供了更宽的可视角度，观众可以在电视上看到更清晰的画面细节。 随着 8k 的逐渐
普及以及 8K 电视产品的上市，广电电视场景与 8K 的结合将迎来新的发展 机遇。
3. AI+广电，赋能智慧广电
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当前广播电视行业以实施智慧广电建设为基础，人工智能是引领其发展进步的支撑性 技术之
一。人工智能在其领域运用非常广泛，以内容制作方面举例，人工智能技术可以做 到智能内容识
别、海量素材自动匹配，使用视频结构化技术快速识别和提取关键帧元数据， 使用智能帮助生产
传播内容，在短时间内制作内容同时实现视频个性化，降低生产成本， 促进产业效率。
4. 广电物联网技术优势，带动行业发展
广电行业的物联网场景具有很好的应用模式。从技术层面看，广电物联网对带宽要求 不高，
NB-IoT 只需大约 180KHz 的带宽，可低成本广泛部署到蜂窝网络，广电的 700MHz 频段覆盖广、
容量小，和 NB-IOT 在物联网方面的特点吻合度非常高。未来广电物联网发 展从平台建设起，将
逐步开展物联网覆盖建设。
四、toG 业务优势显著，增量空间可期
广电行业在建设 5G 发展初期，利用现有的网络基本可以实现业务部署, 随着平台搭建 推
进，教育、医疗、民生、电子政务等目前具有一定基础的业务未来会覆盖面会更广。随 着 5G 技
术的快速推进，预计未来广电平台将与政府实现更多民生方面的合作，预计 To G 业务增量可期。
1.远程教育云平台上线，满足偏远地区教育需求
四川广电网络充分利用广电网络覆盖广、低成本等优势，运用音视讯、云计算、物联 网技术
解决了传统同步教学中存在的问题，实现了远程同步互动教学。远程教育云平台可 以满足硬终
端，软交换的优质音视频编解码能力及大规模部署的能力，能够实现同步课堂、 教师研训、远程
授课、双师辅导、课堂录播、教师听评课、课堂巡检、教学督导等多场景 的远程教学应用。2019
年 8 月，攀枝花市第 9 小学校通过广电网络“远程教育”云平台，成 功与米易县湾丘小学实现
了远程同步课堂教学，给偏远地区的孩子带来了福音。 2020 年 2 月，歌华有线和北京市教委合
作推出免费在线学习平台“歌华教育-北京云空 中课堂”，通过高清交互机顶盒已覆盖约 600 万北
京家庭用户，未来在线教育模式将得到积 极推广。
2. 视频监控布点，联网共享为重点发展
“雪亮工程”之名源于“群众的眼睛是雪亮的”，它以群众各家各户的信息系统为基础， 通过
视频监控布点，搭建农村地区治安防控监控项目，以此守护百姓安全。2018 年，贵广 网络已与
53 个县完成项目签约，共完成 5000 多个行政村的建设。从全国范围看，2018 年 约有 1894 个
建设项目，而 2019 年全国地级以上的区域大概有 334 个，建设体量已达到 314 亿。尽管预计
2020 年，雪亮工程将基本实现全域覆盖、全网共享、全时可用、全程可控的 目标，但随着万物互
联的推进，雪亮工程的下个发展趋势，为实现联网共享。
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3. 有线电视实施应急广播，看好应急公共服务市场
全国应急广播体系是国家应急体系和国家公共服务体系的重要组成部分，为全民提供 突发事
件应急广播，目前已经建成了覆盖全国、遍布城乡的广播电视传输覆盖网络，已成 为发布应急信
息的主要手段。从国际上看，美国第一应急网 FirstNet 是全球首个全国性应 急通信网络，当紧
急事件突发时，会把这个频段划分出来作为应急通信使用，英国、韩国 同样投入频段使用应急宽
带网。随着国家的逐步重视，在 ToG 方面，看好应急公共服务的 垂直应用市场。
第六节 2020-2025 年我国广电 5G 行业发展前景及趋势预测
一、走差异化路线，5G 有望为广电公司翻开新篇章
我们以工信部发布的全国移动电话用户分省比例数据和 2018年国内电信业务总收入（13010
亿元）为基础，估算了 2018年全国各省市的电信业务收入规模。对比各省/市电信业务规模和有线
电视业务规模（以上市各地广电网络公司营收作为代表），电信业务体量明显超过有线电视业务。
目前，广电网络运营商的收入主要来源于收视费、向电视台或内容提供商收取的节目传输费，
以及各类其他数据业务、工程安装等收入。近年来，广电上市公司整体经营情况不佳，利润持续下
滑。
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（一）合作国家电网，或开启物联网蓝海机遇
5G牌照发放，广电“全国一网”整合在即。中国广电开展 5G业务的优势在优质频谱资源、有
线电视网络用户基础等，但存在移动通信网络建设和管理经验欠缺、移动业务的运营经验和人才积
累缺乏等劣势。
因此，面向 5G发展，广电需走差异化竞争的道路。一方面可以基于传统有线电视用户，发挥
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广播电视内容优势，推进全媒体服务、个性化服务、精准服务，催生融媒服务新业态，以获取在电
信市场的份额。
此外，广电可以在物联网等 2B新兴应用领域加大布局，充分发挥 5G新特性，例如与国家电网
进行泛在电力物联网的合作。2019年 12月，经上海证券报报道，国家电网公司拟利用中国广电
700MHz频段、60MHz频谱资源开展 5G网络建设。目前看，电力是 5G最具商业前景的垂直行业之
一。一方面，5G网络技术将大力促进电网向全面数字化、智能化发展，国网存在应用 5G技术的实
际需求。另一方面，国家电网的资源、资金实力强劲，目前国家电网拥有输电铁塔 291万座，变电
站资源 500多万个，覆盖 88%的国土资源面积，为 5G网络广泛部署提供了极大的支撑。并且，国
家电网 2019年总收入为 25602亿元，资本开支总额 3952亿元，均远超三大电信运营商之和。通过
与国家电网的战略合作，广电为向广泛的新兴物联网市场发展打下了坚实基础，在这些领域三大电
信运营商亦在探索初期，广电因此有望与三大电信运营商正面竞争。
基于以下假设，我们对广电公司开展 5G业务进行了业绩弹性测算。
1）以语音业务、互联网业务为代表的传统基础电信业务市场规模：以上文所估算的各省市地
区 2018年电信业务收入为基数，考虑 2020年正式 5G正式商用带来的市场持续增长，假设 2018-
2023年各地电信业务市场年复合增速为 5%。
2）各地广电公司在传统电信业务市场的份额：考虑三大运营商的优势地位，我们对各地广电
公司在当地电信市场的份额假设为 5-10%。
3）物联网业务收入：由于物联网市场和业务尚未成熟，未有权威的预测数据。我们认为，广
电未来在传统电信市场的份额和业务体量反映了其 5G发展整体实力，包括物联网业务的进展状
态。因此，我们在传统电信业务收入基础上乘以一个物联网业务成熟度系数，作为物联网业务收入
的简化计算，并根据广电公司在传统电信市场 5-10%不等的份额，分别给予 10-30%不等的物联网成
熟度系数。
4）盈利水平：我们选取 2021年中国联通的 Wind一致预测净利润率 %（选取预测值而非
历史数值，主要考虑到 2021年预测值中包含了 5G商用带来的各方面影响）。
预计至 2023年，整体 5G发展业态成熟。届时，我们测算所得的各上市广电公司 5G业务收入
增量、利润弹性如表 2、3所示。获得 5G牌照、进军电信领域，将为广电公司提供明显的业绩增
量。
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（二）基站租赁等方式探索与电信运营商合作
同时，广电投资建设的 5G基站设施，还可以考虑向其他电信运营商出租，业务模式类似美国
电塔（）等铁塔公司。尤其在 5G商用早期，网络覆盖尚不完全，语音业务会回落到 4G网
络，而广电自身缺失 3G、4G网络，这将影响其 5G业务的发展。因此，预计广电与三大电信运营商
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在竞争以外，亦将存在密切的资源业务合作关系。
这种业务模式下，我们主要从资产回报率角度切入，考量广电公司的业绩弹性。考虑广电 5G
在优势的 700Mhz建网并满足全国范围内基本的信号覆盖，我们假设建设的基站数量约 30万站、单
站总投资额 50万元，资产总投资约 1500亿元，并假设各省份地区资产占比与上文电信业务比重一
致，参考美国电塔 2018年的总资产回报率 %，估算各广电公司的利润回报如表 4所示，在
基站设施租赁的情境下，相应的资产回报对各广电公司的业绩也有明显的补充。
二、广电 5G 发展下的产业链投资逻辑
全国广电网络整合在即，5G新业务空间广阔，各地广电公司迎来全新的发展机遇，建议关注
广电网络（）、湖北广电（）、电广传媒（）、广西广电
（）。
5G创新应用普及有望加速，以云游戏、超高清视频为代表的 2C端应用产业链成熟，有望率先
落地，建议关注号百控股()、数码科技()；在 2B端，政策催化下，网联汽车
产业链发展或提速，建议关注锐明技术（）、鸿泉物联()。
疫情冲击、经济承压，5G新基建成为逆周期调节的重要手段，5G整体建设进展有望超预期，
广电 5G落地也将贡献增量需求，因此 5G供应链受益的确定性强，建议关注主设备商中兴通讯
()，以及上游 PCB供应商深南电路（）、生益科技()、崇达技术
（）、华正新材（）。
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此外，广电体系内的供应链公司有望同步广电 5G成长，建议关注数码科技()、当虹
科技()、捷成股份()、亿通科技()、路通视信()、佳创视
讯（）等。
三、投资建议
我们采用相对估值法和绝对估值法对行业价值进行评估。
1．相对估值法
我们选取 ARPU 值对广电系未来业绩进行预测，可以看出，目前广电系上市公司 2018 年
ARPU 值均值是 元，三大运营商行业平均年 ARPU 值为 元。而广电系目 前的收
入主要是有线电视收入为主，未来随着叠加运营商身份，收入将由通信业务收入和 有线电视收入
两部分组成，那么，结合现有运营商的数据，我们认为广电系还有巨大的业 绩提升空间。
从 PE 角度分析，2018 年我们选取的有线电视行业可比公司平均 PE 值为 ，基于 有线
电视业务的增长放缓，估值相对是合理的。三大运营商的 PE 平均值为 ，那么， 随着广电
系身份的转变，估值也有望实现提升。
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2．绝对估值法：行业收入规模有望达到 1297-2413 亿元
我们对广电行业的未来收入规模进行预测，来判断行业是否具有较大成长空间。 我们的预测
基于以下基本假设：
1． 传统有线电视收入基本稳定或小幅下滑；
2． 广电行业 5G 建设进度正常推进；
3． 传统用户规模基本稳定；
4． 其他现有的增值服务收入稳定增长；
1999 年 A 网和 B 网被正式关闭，标志着 2G 时代的开始，2000 年 4 月，中国移动 2G 网
络（GSM）才开始规模商用，2002 年 1 月，联通 CDMA 网络开通，第一年的 2G 用户 为 2703 万
人。2008 年 中国移动 3G TD-SCDMA 正式宣布八城市试商用放号，中国初步迈 进入 3G 时代，同
时，中国电信收购中国联通分拆的 C 网，加入战局，第一年的 3G 用户 规模为 2791 万人。2014
年中国移动推出 4G 业务。 由此看来，国内 2G 到 3G 的跨度约 为 8 年 3G 到 4G 跨度为 6
年，且具有逐渐缩短的趋势。我们假设 5G 时间周期长度为 5 年，自 2020 年开始，中国广电正
式开启 5G 通信业务后，首年的用户规模约为 2700 万人。
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根据三大运营商用户规模平均增长率，我们将广电行业通信业务用户增长分为三种情 况：情
景一：增长率为 %,取自中国移动近 18 年用户人数平均增长率；情景二：增长 率为
%，取自三家运营商移动用户人数近 18年平均增长率；情景三：增长率为 %， 取自中
国电信进军 3G 市场前五年时间的移动用户平均增长率；
根据三大运营商的单用户 ARPU值，我们选用三大运营商 2018年平均 ARPU值 作为起
始值。我们将广电行业未来通信业务 ARPU 值分为三种情况： 情景一：3%，取自 18 年来 3 家运
营商 ARPU 年平均增长率；情景二：-2%，取自三家运营商近五年 ARPU 年 平均增长率；情景三：
0%，保持不变。
根据以上假设，我们的情景分析预测结论如下：
由于广电行业未来的用户将有两部分组成，有线电视用户及通信业务用户。我们假设 未来五
年广电行业有线电视收入保持不变，我们预测 2025 年中国广电的总业务规模如下：
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基于以上预测，我们认为广电行业未来的收入规模可以达到 1297-2413 亿元，CAGR 可达到
%%，可以看出广电行业在 5G 时代具有较大成长空间，整个行业具有快 速增长的潜
力，因此我们看好广电行业在 5G 时代的投资价值，给予“推荐”评级。建议关 注 5G 业务发展
领先，具有先发优势的歌华有线（）、华数传媒（）、 东方明珠
（）、贵广网络（）等。
四、风险提示
5G网络建设进展不及预期；全国广电网络整合不及预期；5G商用进程不及预期。
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第三章 企业红海市场战略的概述与案例
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 红海战略概述
“红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的 W. 钱·金教授和勒妮·莫博
涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取
效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的
思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战
略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略；
蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜
在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为
对市场结构的改变。
市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有
产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企
业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来
越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已
经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按
照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战
略需要研究的变量和因素。
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如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就
是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是
在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦
氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对
手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。
第二节 “蓝海战略”与“红海战略”的比较
在众多战略管理理论中，最具有代表性的是基于竞争理论的红海战略和基于价值创新理论的蓝
海战略。“红海”是指已知的竞争激烈的市场空间，其相关的游戏规则已经确立，市场也相对的成
熟。“红海战略”就是我们平常所说的竞争战略。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里
游戏规则已经定好了，个体只需按这个游戏规则展开针锋相对的竞争，所要分析的就是竞争态势和
已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。如果说红海战略是基于产业组织经济学，
那么“蓝海战略”的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生增长理论。蓝海战略不局限于已有
产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候“蓝海”是在一片全新的市场天地中开辟的，但是
很多时候蓝海可以在红海中开辟。“蓝海”是一种战略，是指开拓未知的市场空间，包括创新的思
想与环境，包括未出现的行业和尚未开发的市场，从竞争的游戏规则来说，竞争的激烈程度也相对
较小。它的核心价值就是：低成本、价值创新和进入无人竞争的市场空白区域。
蓝海战略以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项
目所涉及的一整套管理动作和决定。W·钱·金等人在研究 1880年～2000年 30多个产业 150次战
略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞
争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比
照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业框架重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高
端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并
细分市场整合需求。
第三节 案例分析——TCL“红海”全球突围
一、如何牢牢掌控产业链
从全球分工角度来看，中国本土行业只有打破国外的技术封锁和垄断，才能占据整个产业链的
制高点。以全球竞争最为激烈的平板电视为例，对国内企业来说似乎是不可能完成的任务。但近年
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来，TCL却用实际行动来证明，一切皆有可能。“TCL要依靠市场拓展和技术进步两个轮子来驱动企
业，要提升技术能力，实现企业国际化的跨越式发展。”李东生这样评价。
近几年，TCL抓市场发展趋势，不断斥巨资研发核心技术，提升自身核心竞争力。2008年年
底，其“模组整机一体化”项目开工，该项目将模组、整机制造进行一体化整合，降低物流包装成
本，提升运营效率。2009年 9月 16日，中国彩电产业转型升级的标志性工程——国内独立投资规
模最大、技术最完备先进的液晶电视模组、整机一体化项目——TCL集团液晶模组整机一体化工厂
投产。
而 2011年 代液晶面板项目的投产，标志着我国完全自主创新建设的最高世代 TFT-LCD生
产线正式转向全面生产经营阶段。高世代液晶面板项目具有产业集聚度高、辐射范围广、带动作用
强等特点，能有效带动玻璃基板、彩色滤光片、偏光片等产业链上下游关联行业的发展，形成一个
年产值超过千亿元的产业，“这有助于完善我国液晶电视产业布局，加快建设现代产业体系，对提
高我国电子工业在全球市场的竞争力将起到积极作_用。”李东生认为，“中国本土企业将产业链条
延伸至核心部件领域，完成新型平板电视产业链的垂直整合，形成良好的上下游配套，从整体上提
升中国彩电企业的竞争实力，这不仅会加快中国彩电产业的结构调整升级步伐，而且会促进企业自
身的经营包括国际化的进一步发展，对于改变我国彩电企业受制于人的被动局面，增强中国本土企
业在全球平面显示产业的话语权，提升整个中国彩电业核心竞争力具有重要意义。”
此外,TCL还加强动态背光技术的研发。2006年成功研发了第一代 LCD-TV动态背光控制技术，
将对比度从目前 500：1提高到 5000：1，功耗降低 30％。2007年又开发出第二代 LCD-TV增强型
动态背光技术，使图像静态对比度超了 10000：1，动态对比度超过了 50000：1，功耗最大可以降
低 50％。国家工信部认为，该技术的性能指标在 CCFL背光液晶电视产品中达到了国际先进水平，
其中对比度指标达到国际领先水平。而 TCL将该技术授权给国际知名芯片制造企业一日本瑞萨科
技，创造了消费电子行业专利技术授权和转让给海外大公司的历史。
二、把握未来主动权
回首往昔，模拟电视时代成就了索尼等日本企业称霸全球长达 30年；数字电视时代，使得韩
国三星、LG等企业走到了世界的前列。中国是全球最大彩电生产国，也是全球三大彩电消费市场
之一，也是全球拥有网民最多的国家。因此，中国企业如果抓住网络电视时代的机遇，必将使得一
批中国企业崛起。
全球 IT、互联网巨头和电视巨头都相应投入巨资开发智能电视，如 Google开发 Android TV，
苹果开发 Apple TV，Intel和微软推广智能电视解决方案，三星推出系列智能电视等。智能电视能
满足在三网融合条件多样的需求，能提供良好的新媒体表现和新功能扩展，在电视终端硬件平台不
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断快速发展、新媒体不断涌现的新形势下'能充分发挥硬件平台能力，提高产品竞争力。
TCL在智能电视领域的深入研究取得成功，在国内率先实现智能电视的批量上市，已成功开发
出 V7300等多个产品系列，覆盖多个硬件平台、取得了远超预期的市场反映。目前，TCL推出的 3D
电视终端，彻底颠覆了传统的平面终端显示方式。在国家“十二五”规划中，TCL参与了起草国家
3D显示“十二五”规划，任国家 3D显示标准组长，也是唯一代表中国竞选国际 IEC3D组长。
三、构建具有全球化视野研发团队
TCL在自主创新取得成功，与其具有全球化视野的人才是分不开的。TCL从海内外招揽具有全
球化视野的人才加盟，在 2005年组建 TCL集团工业研究院，推动其未来的技术进步和核心竞争力
的提高。经过六年余的发展，研究院有效地承担起统筹管理集团前瞻性战略项目、统筹管理主要产
业融合产品项目、建立集团统一的技术管理平台的职能定位。
目前，研究院已在多媒体显示技术领域、基础软件平台开发领域树立了领先的行业地位，引领
相关技术领域的发展。研究院做为工信部平板显示工作组 3D分组的组长单位，组织制定 3D显示器
件的行业标准。还与国际知名企业 Intel、微软、华为、SiS等成立联合实验室。其所掌握的在
LCD动态背光技术，标志着研究院在 LCD显示控制和图像处理领域的技术实力达到了国际领先水
平，并获得了国际同行的认可。
不只是在平板电视领域，研究院还在移动通讯等领域有所突破。从 2004年起，国内移动通讯
产业快速发展，但以显示屏(含驱动 Ic和面板)为代表的关键部件完全掌握在欧、美、日企业手
中。2004年上半年由于 TFT-LCD驱动 IC出货量减少，导致 TFT-LCD出货量减少，使国内手机企业
面临核心零部件严重短缺的压力，无法完成预定的生产任务。研究院研发生产出具有自主知识产权
的 TFT-LCD驱动芯片，实现 T4—5倍的增值。目前已设计出多款驱动 IC，部分型号已量产，其中
一款驱动 Ic的 Die Size为全球最小。这将有助于我国移动通讯行业绕开技术壁垒，能够快速发
展。
研究院自成立以来，取得 6项科技成果，其 4项属于国际先进水平，一项是国际首创，累计承
担国家级课题 10项。研究院共申请 497项专利，其中发明专利 366项，实用新型专利 97项，外观
设计 34项；7项国外申请，1项 PCT申请。
四、长期的坚守必有回报
据了解，自 TCL成立 30年来，一直坚持技术创新。30年来，历经无数艰难，如今 TCL业务遍
布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。梳理其 30年发展路径所成功原因，“自主技术创
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新已成为 TCL集团企业发展的基因核心，源源不断的产品创新与全产业链的构建，使企业基业长
青，在竞争中立于不败之地。”李东生评价。
从 1995年到 2010年，其研发规模扩大 T200多倍，现已拥有一个国家技术中心、一个国家工
程技术研究开发中心、六个国际认证实验室。伴随着研发规模的成倍增长，逐步建立了科技创新组
织体系。
正是 TCL有了非常完备的研发体系，四年来，TCL已累计开发新技术、新产品 2200多项，累
计申请专利 3641项，其中发明专利 1585项，累计获得国家、省部级以上奖励 120项，累计承担国
家级项目 50项，累计参与制订国际标准 6项、国家标准 27项、行业标准 48项。
这些年来，TCL集团紧随技术潮流实现行业内诸多“第一”：中国第一台 28寸大彩电、第一
台国产双核笔记本电脑、全球首款商用 3D立体液晶电视、首款互联网电视、全球首台 3D互联网电
视到首款智能电视等，很多具有划时代意义的创新产品都是在这里诞生，成为行业发展的风向标。
“今日的 TCL，上至液晶显示上游部件生产，下至液晶显示终端内容及服务供应，协同效应显
著提升，未来多元产业间将全方位立体性地发挥合作、联动生产的效能，极大提升集团规模优势，
在国际化竞争中提高企业竞争力。”李东生这样描述。
30年的坚守，获得丰厚的回报。在资产规模上，集团总资产规模由 2004年上市之初的 160亿
元增长至 535亿元，规模增长率达 234％。品牌价值从 1995年的 亿元突破到 2011年的
亿元，翻了 70多倍，稳居中国彩电业第一。在海外创汇方面，自 TCL2004年整体上市至 2010年，
在海外销售收入累计达 亿元，平均海外销售比重达 ％。在贡献税收方面：自
TCL2004年整体上市至 2010年，累计上缴国家各类税收超过 1312421万元。
五、加快深入国际化进程
对于 TCL以前拓展海外市场的教训，李东生这样评价：“过去的教训将成为无形财富。这笔财
富中最重要的就是 TCL要学会如何发挥跨国公司的协同效应，即在布局全球产业、突破市场壁垒、
研发技术、推广品牌等各方面实现良好的综合运营。但是国际化并购后 TCL并没用真正达到协同，
协同效应是当时国际化并购所看重的一个重要目标。”
据悉，以 TCL通讯为例，其着力于产品、市场、采购、技术管理上的全球统筹整合，不仅使阿
尔卡特品牌在国际市场重新焕发了活力，也使 TCL手机在中国市场生存了下来。
为了实现效应最大化，TCL多媒体在市场整合、财务运作、供应链管理等方面做出了许多相应
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的变革。在开拓市场方面，也要到达创新性整合功效。TCL面临的新难题是如何让用户能从看电视
过渡到玩电视，他们发自内心地希望能够生产出能替代用户家里原有的电视机等产品。
第四节 案例分析——拼多多：在电商红海中快速逆袭
“拼多多，拼多多，拼的多，省的多。拼就要拼多多，每天随时随地拼多多，拼多多！拼多
多，三亿人都拼的购物 APP。”在拼多多商城首页，随处可见销售近百万件、元一双的新款运
动鞋，同时，通过在各大卫视的爆款节目中投放大量广告，拼多多快速走入了大众的视野。2015
年 9月创立的拼多多，以低价和社交化拼团模式，并借助微信的流量红利，在一片电商红海中快速
崛起。3年时间做到市值 240亿美元，上市首日大涨 40%，最高市值接近 300亿美元，已经是小半
个京东。不过，拼多多在质量、口碑方面一直备受争议。
截至 2018年 6月 30日，拼多多的活跃买家数为 亿人，活跃商户数为 170万家。拼多多
在过去一年中的交易额达到了惊人的 2621亿元。2017年全年实现营收 亿元，同比增长了
%。拼多多实现全年交易额（GMV）超过千亿规模，只用了 2年 3个月。同样实现这个规
模，淘宝用了 5年，京东用了 10年，唯品会用了 8年。
2018年 7月 26日晚，拼多多在上海、纽约同时敲钟，正式登陆美国纳斯达克市场。上市首
日，拼多多股价报 美元，大涨 %，市值达到 亿美元，成为四年来最大的中概股
IPO。
拼多多无疑在商业上是成功的。它让购物不再孤单。和亲朋好友拼团购物，让用户既获得了实
惠，又体验到了“如线下逛街般”的社交乐趣。在拼多多创始人兼 CEO黄峥看来，购物不全都是目
的型的，很多时候，你就是想约上三两好友，去大悦城、去沃尔玛逛逛。购物是社交、娱乐、生活
的一部分。他认为，社交电商的模式是创新，本质却是回归，它让线上消费重拾社交属性，让购物
变得“有溫度”。
人们不禁会问：在目前的电商红海时代，阿里巴巴、京东等电商巨头已经积累了多年的流量护
城河，为什么拼多多会异军突起、快速逆袭？淘宝、京东等传统电商巨头是否会被拼多多的社交电
商新模式颠覆？拼多多的快速增长背后又有哪些隐忧？
一、拼好货和拼多多：自营 vs 平台模式？
黄峥创办拼好货的起因来自于对比思考。他认为，21世纪的前十年，Google和 Facebook成为
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美国互联网企业的两大巨头，分别代表了两种商业模式。Google的本质是搜索公司，依托海量用
户，通过向商家贩卖流量获取广告费。Facebook的本质是社交网络公司，依托个性化的个体做广
告变现。回头分析中国的公司，黄峥认为淘宝其实是电商版的 Google，提供搜索商品服务，再通
过广告实现流量变现。经过仔细分析和研究，黄峥发现当时还没有哪家电商称得上是 Facebook模
式。于是，他开始大胆探索。
2015年 4月，拼好货上线。2015年 5月，黄峥获得高榕资本领投的 800万美元投资。拼好货
采用的是重资产模式，团队自建供应链。从货源、仓储到物料，拼好货都严格把控，保证产品质
量。拼好货与淘宝、京东的不同之处在于，其以拼单为核心的商业模式，用户在购买商品之前需要
借助以微信为主的社交平台吸引亲朋参团，达到预定的人数后才能开启订单。在短短 9个月的时间
里，拼好货累计活跃用户破千万，订单日峰值近一百万单。选择把公司做“重”也带来了不少问
题，由于产品价格低廉、拼团模式新颖，拼好货销售额的短时间暴增使得自建供应链经受不住压
力，出现了因爆仓而发不出货也退不了货、退不了款的情况。
在调配仓配运营团队后，拼好货的体系趋于稳定。拼好货发展迅猛，到 2015年年底，其日订
单量超过百万，累计活跃用户突破千万，并完成了千万美金级别的 B轮融资。在拼好货快速发展的
同时，黄峥想做一家更大公司的想法萌生。黄峥的四个贵人：孙彤宇、段永平、王卫、丁磊拿出上
千万元给他背书。2015年 9月，拼多多应运而生。同样采取了拼单玩法，拼多多与拼好货的不同
之处在于，拼多多并不聚焦于某一类垂直领域产品的自营销售，而是全品类的平台模式销售。
如果说前者强调的是产品体验，自建供应链的自营模式，后者则是让供应商入驻、与物流第三
方合作的平台模式。拼多多的成长更为迅猛，成立仅一年平台的月 GMV（成交总额）就达到了 10
亿人民币。2016年 7月，拼多多获得了来自高榕资本、新天域资本、腾讯等共计 亿美元 B轮
融资。
黄峥表示，“拼多多有流量，但品质不好把控，尤其水果。拼好货却有供应链的优势。双方可
以优势互补，拼好货作为拼多多的一个子频道，可以引领品质，同时把后端的仓配能力开放给第三
方卖家，整体水果电商的品质可以得到提升。”2016年 9月，“拼好货”和“拼多多”宣布合并，
拼好货变成了拼多多的自营部分。
二、快速成长抓住流量红利
获得流量是电商平台业绩增长最重要的手段之一，拼多多擅长获得流量。包括淘宝在内的阿里
系平台无法直接获得竞争对手腾讯的流量，而得到腾讯战略投资的拼多多却依靠微信迅速成长起
来。2016年年底，拼多多的单日成交额突破 1000万元且付费用户数突破 2000万。这意味着，拼
多多只用了约一年的时间，就实现了淘宝、京东等三、四年才积累出的数据。依据拼多多 2018年
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6月 30日早间提交的美股上市招股说明书，截止 2017年 12月 31日，拼多多的月活跃用户为 6500
万人，截止 2018年 3月 31日，月活跃用户 亿人，单季度月活增长近 4000万，用户增速较
快。拼多多在电商巨头的角逐中渐渐占有一席之地。到 2018年年初，拼多多获取了 3亿用户，拥
有活跃商家超过 100万，第一季度的交易额达 106亿美元。据 36氪报道，拼多多在 2018年 4月完
成新一轮腾讯领投的 30億美金融资。
拼多多的快速发展之路可以大致分为三个阶段，2015年 10月至 2016年 12月为产品探索期，
这一阶段以产品打磨和商业模式验证为特征；2016年 12月至 2017年 10月为第一次增长期，以拼
多多开始加强运营投入、不断加大线上线下广告为特征，拼多多通过赞助热门综艺节目等方式拉新
获客，实现产品下载量大幅上升；2017年 10月至今为第二次增长期，这一阶段以拼多多更多加强
运营投入、更多加大广告投入为特征，占据商品类下载量第一名的位置。
拼多多的盈利模式在这三个阶段也有所变化。招股书显示，拼多多 2016年收入为 亿元人
民币，2017年全年收入为 亿元人民币，2018年 Q1收入为 亿元人民币。收入主要来自
两方面，对商家的在线营销服务（主要指广告），以及自营商品销售收入。拼多多在广告上的收入
大幅度提高，2016年为 4830万元，到 2017年显著提升至 亿元，2018年第一季度就高达
亿元。另一方面，拼多多在自营商品销售方面的收入持续降低，2016年为 亿元，
2017年降到 340万元，到 2018年第一季度为 0。这反映出拼多多的商业模式，由此前的依赖自营
商品销售转变为作为平台对海量商家的在线营销。
三、社交+拼团
在拼多多的平台上，可以看到一款商品的单独购买价格和发起拼单价格。若选择拼团，可以通
过在 APP上直接选择正在拼团的拼友，也可以自行开团。开团之后，购物者需要将拼团链接发送到
社交平台，并在规定拼团时间内，需要自行寻找到足够数量的购买者，才能继续购买流程。开团时
间内，若没有达到指定的参团人数，购买就会失效。此时也不用担心此前已支付的货款，因为系统
会自动退款到原支付账户。这种将社交属性融入购买行为当中的规则设置，加上低廉的价格和爆款
产品，使得拼多多迅速引爆了朋友圈和微信群。
黄峥对消费者有独特的思考，他认为，伴随微信的崛起，消费品也呈现出分众化的趋势，消费
者被分成了零散化的小组，每一组的消费者会对应不同的差异化的产品。消费者会因为平台有针对
性、适需而被吸引、被留下，平台会获得便宜而稳定的流量，这种供应链的改造真正为消费者创造
了价值。
拼多多社交电商的核心是社交+拼团。人与人之间本就有社交连接，基于社交连接，每个顾客
都成为拼多多流量的分发渠道。微信是拼多多用户拼团的主要平台。微信不仅是中国最大的互联网
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社交平台，聚集了全国最大数量的三、四线城市用户和农村用户，这些用户恰为拼多多的重要目标
用户，另一方面，微信提供的是即时通讯服务。移动互联网分散的各处流量会在微信聚集，为拼多
多提供源源不断的流量运营基础。腾讯参与了拼多多的多轮股权投资，对于拼多多在微信群和朋友
圈的营销活动，腾讯颇有助力。拼多多的微信小程序从 2017年 5月可以使用，到 2017年年底，累
计用户访问量已经过亿，这正是借助微信小程序引入流量，充分利用微信小程序开关方便、体验流
畅的特点，助力自身发展的明证。
拼多多的创始团队，既有电商的强运营思维又有游戏的社交基因。他们深知以淘宝的模式再造
一个淘宝，对用户来说是没有价值的。实现社交和电商的融合，创造一种新的电商模式，让消费者
体验另一种购物方式，才是拼多多团队奋斗的动力源泉。关于平台盈利模式，拼多多现在并没有像
其他电商平台一样抽成广告，目前只是代微信收取 %的交易手续费。未来，拼多多依托其流
量，实现变现的方式有很大的想象空间。
四、“拼工厂”+“拼农货”
拼多多的社交电商能力体现在前端与后端能力的结合，这种结合也使得拼多多打通了整个社交
电商的交易过程。在前端，拼多多利用移动互联网背景下人们容易分享的特点，以分享和交流的电
商拼团模式，打动用户。拼多多三年发展至今，一直在持续打磨产品。“砍价免费拿”是一种带有
娱乐性的模式。买家借助微信和朋友圈，在规定的 24小时内，可以让朋友帮助他对所选商品进行
砍价。这种特色营销模式，使拼多多的用户数快速增长。
在后端，拼多多负责产品质量控制，同时将用户需求向上游的生产商、供应商提供反馈。近些
年，长三角和珠三角的企业面临外贸订单萎缩、原材料和用工成本提高等困境，而其回归国内需求
之路却遭遇电商流量成本暴涨、线下经济不景气等问题。因此，这些企业迫切需要在微利模式下进
行低风险的大规模化生产。拼多多有效承接并放大了这种需求，将这些工厂变为由拼多多牵头，为
其“爆款”产品提供全套代工服务的“拼工厂”。
低价爆款的模式一度让拼多多饱受争议，便宜真的能有好货吗，“秒杀”在成本上是如何
实现的？以两家来自江西瑞昌市的纸巾爆款“拼工厂”为例：其中一家是有着近二十年代工背景的
老牌代工厂（可心柔）、另一家是完全根植于线上的新兴品牌（植护），都是于 2016年进入拼多
多，凭借着价格和口碑优势，在仅仅两年内，卖出了 亿包纸巾，称得上江西制造业的一个小
传奇。当时拼多多团队给可心柔的建议是——缩减产品线，主打爆款商品，把运营成本降下来。开
启合作之后，可心柔尝试过多种纸巾的规格，最终定下了“28包、售价 元”规格的商品作为
品牌主打。这样的定价，一方面对品牌来说有一定利润，另一方面能快速引爆市场。在流量方面，
拼多多也给到了可心柔首页推荐位置，这让该产品在上线当天就实现了 300万的销售额。
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拼多多公布的数据显示，在其过去两年的发展过程中，已经孵化出近千家类似可心柔与植护的
“拼工厂”，并且订单量实现了几倍、甚至几十倍的爆发式增长。伴随拼多多短短两年实现爆发式
增长的同时，产能过剩大军中的一些“拼工厂”也由此实现华丽转身，拥有了自己的品牌和可观的
收益。
将消费者的需求直接对接到工厂，即 C2M模式，节省了中间所有的渠道成本。一些国内学者对
“拼工厂”做了深入研究，指出了“拼工厂”的价值。由于拼多多上的商家多为中小型企业，很难
自建全套设备，通过“拼工厂”的一站式生产，既保证了产能，又方便拼多多对其进行质量把控和
管理。这种模式的好处是工厂最大程度地简化了生产流程，专注特定款式，将原料和机器的使用效
率达到最高。
根据拼多多发布的《2017拼多多扶贫助农年报》显示，其通过 3亿用户社交接力的方式，精
准链接起了农民与消费者，仅在一年时间内便催生 9亿多扶贫订单。探索出了电商精准扶贫的“拼
多多模式”。
与传统“开店扶贫”的电商扶贫模式的最大区别是，原来农货只能等待被动搜索，大量投入变
为沉没成本。而拼多多模式在供给端，通过 C2B预售聚集海量订单分拆给产区，精准到贫困户，并
提高流通效率；在需求端，3亿用户接力分享的社交力量，让农货订单实现裂变式增长。更重要的
是，拼多多一边解决全国各地农产品滞销，一边扶持新农人闯出品牌，实现了应急扶贫与长效“造
血”的融合发展。
2017年底，陕西乾县 74岁的郑志龙老人，因家中 320斤梨只卖了 10元，被人民日报、中央
电视台等多家媒体关注。拼多多爱心助农团队在看到后，当即拍板要一帮到底。就在了解到老人身
体较差、家庭情况困难后，决定联合商家以高出市场价格 1倍，即 1元/斤的价格，全部买下其家
中的 万斤梨。与此同时，拼多多将“郑爷爷的梨”放在 APP的醒目位置进行推广。就在一周
内，“郑爷爷的梨”全部卖完。
在过去的一年中，拼多多已经帮助成千上万个“郑爷爷”解决销路问题——上线第一天就卖出
万斤华山脚下青皮核桃，月累计销量超 70万斤；山东萝卜一周销售 20万斤，为老乡创收 40
万元；支持四川雅安灾后重建，“雅安蒙顶山红心猕猴桃拼单活动”日销 3000单……拼多多平台上
这些惊人的数据，展现了社交电商精准扶贫、快速响应的巨大动能 。
2018年 4月，拼多多公布了一项名为“一起拼农货”扶贫助农计划，根据该计划，拼多多将
投入 100亿元营销资源，深入到 500个农业产地、扶持 1万名新农人，解决农产品流通和销售的难
题。
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中国社科院中国社科评价研究院院长荆林波表示，与传统电商相比，社交电商能将同类兴趣的
细分顾客聚集，以体验和内容营销来打动消费者，“特别是它能够下沉聚焦到三四线城市乃至农村
市场，这些特点都可以在精准扶贫中有效发挥作用。”
五、消费分级
当前，中国社会消费层次多元，三四五线城市的消费需求的存量市场依然很大。《中国统计年
鉴》的数据显示，占我国总人口 80%的中低收入者，在 2016年的人均可支配收入为 17836元。这
一数字，尚不如占总人口 20%的高收入群体在 2006年的收入水平（19730元）。不同群体的收入差
距，势必造成两者截然不同的消费习惯和消费需求，性价比对于这 80%的人来说依然是做消费决策
时的第一参考因素。
从拼多多用户分布情况看，三线城市占 23%，四线及以下城市的用户占 42%，二者总和达到
65%，而拼多多一线城市用户比例仅占 8%。拼多多的快速崛起，显示出市场下沉成为移动互联网的
新机会。当一二线城市已经变成一片电商红海后，创业者在利基市场找到了新的增长机会。“微信
的使用者减去淘宝的使用者”是这些创业者的新目标用户——其用户量大约有 5亿之多。按照黄峥
的说法，“只有在北京五环内的人才会说这是下沉人群”，他们“关注的是中国最广大的老百姓”。
拼多多提供的是消费分级服务。高收入人群是消费升级的目标受众，这部分人群愿意为提升生
活品质掏腰包，拼多多的“海淘”、“定制”等高端消费类服务瞄准的正是这个群体。对于低收入人
群而言，这些用户最为在意的是价格。他们往往被拼多多极有诱惑力标价的产品所吸引，并且在自
己的朋友社交圈大力传播。据极光大数据统计，拼多多用户中 65%来自三四线城市，而京东用户之
中 %来自三四线城市。拼多多内部也将自己的服务宗旨定为服务中国最广大人群的消费升级。
从物以类聚的淘宝到人以群分的拼多多，消费分级和做利基市场是拼多多的重要商业逻辑。
“社交电商”模式刺激了用户需求并聚集相同或类似需求，市场下沉显示了三四线人群红利的价
值。借助消费分级与市场下沉，拼多多實现了其颠覆式创新。
在拼多多悄然崛起的 2016-2017两年里，马云、刘强东与马化腾正在适应消费升级，并在新零
售这一新赛道上开展竞争。新零售领域的竞争白热化，让拼多多在较为宽松的环境里实现了迅猛发
展。也正是这两年，微信的流量红利被拼多多充分运用。而它的横空出世，让淘宝、京东感受到了
咄咄逼人的压力。原本在打通线上线下零售上不断投入的京东和阿里意识到，不能继续让拼多多独
享三四五线城市和广大乡镇的流量红利，于是纷纷出手对拼多多进行阻击。
淘宝在 2018年 3月中旬推出了名为“淘宝特价版”的 APP，主打低价拼团，提供的服务和玩
法与拼多多十分相似，包括更低价和高性价比的商品推荐、元购、亲密代付和互动玩法等。京
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东也开始力推自己旗下的“京东拼购”项目。“京东拼购”推出的服务核心是超低价拼团和品牌清
仓特卖，并且以 1%的低价佣金吸引大量商家入驻。京东拼购借助京东早已建立完善的电商链条具
有显著的优势。除“淘宝特价版”、“京东拼购”外，国内其他主流电商平台也采用了“拼团”模
式，比如洋码头“砍价团”、苏宁易购拼团和贝贝拼团等。
当拼多多获得资本市场的认可后，众多中小拼团 APP也冒了出来，争抢这一赛道的份额，例如
91拼团、51拼团等。这些中小拼团 APP的发展，不禁让人联想到 2010年开始的千团（团购）大
战。
六、野蛮生长与公关危机
拼多多对进驻商家的低门槛恰如硬币的两面。一方面，靠着低价策略吸引顾客的商户进驻平
台，为用户带来更多品类、更廉价的商品选择，另一方面，也随之产生了假冒伪劣和山寨货的问
题。中国电子商务研究中心发布的数据显示，2017年全年，拼多多的投诉量高达 %。网络上
所有关于拼多多差评的反馈中，绝大部分都是对其产品质量控制的质疑。伴随着高速增长，拼多多
也开始逐步加大了品控力度。2018年 2月 1日，拼多多发布《2017拼多多消费者权益保护年报》，
年报显示，拼多多通过大数据分析、机器学习等技术自动锁定可疑商品等手段打假。2017年，拼
多多平台一共主动下架 1070万件疑似侵权商品，并通过黑名单机制终身封禁售假商家。拼多多还
设立了 亿元消费者保障基金，当消费者遇到售后纠纷时，在核实后拼多多将先行垫付，帮助消
费者处理售后纠纷并维权索赔。受此影响，商家对拼多多的投诉也与日俱增。
2018年 6月 13日，拼多多上海的总部遭遇上千家商铺维权，野蛮生长的拼多多迎来了史上最
严重的一次危机公关。商家穿着印有“拼多多，欺骗消费者，还我血汗钱，非法冻结商家资金”字
样的白色 T恤涌入总部大楼，现场一片混乱。为此，从不在公众面前发声的黄峥站了出来，委屈地
表示“这是我工作以来，我妈第一次打电话给我，问我怎么了，为什么会这样。”从拼多多创建至
2018年 6月，这并不是第一次出现商家维权的事件，2017年 9月至今都有商家上门进行维权。理
由相似，都是对商家售假的处罚标准不满。在网上，甚至还出现了质疑拼多多依靠对商家罚款进行
牟利的声音。也正是在这几个月，拼多多被扫黄打非办公室点名批评涉嫌销售黄暴商品。7月 26
日，拼多多在上海和美国同时敲钟，在获得资本青睐的同时，也很快遭遇了又一波更严重的舆情危
机。7月 27日，一篇《拼多多，三亿人都敢坑的购物 APP》的文章出现在了朋友圈，文章作者指责
拼多多销售仿冒、山寨和三无产品。7月 28日，创维公司发布声明，指责拼多多上出现了大量假
冒创维品牌的电视产品（包括：创维先锋、创维云视听 TV等），并提出严正交涉。7月 29日，童
话大王郑渊洁也在微博发表声明，指责拼多多销售盗版皮皮鲁系列图书，侵犯其著作权，要求拼多
多立即停止侵权行为。7月 29日，一篇《该以穷人之名原谅拼多多吗？》的文章广为传播，文章
作者指责拼多多辩解的“淘宝吃过的苦，（拼多多）都躲不过”是逻辑陷阱，拼多多成为了假货和
山寨的集中地。为此，拼多多也通过媒体澄清事实，并以“所有员工的期权将锁定三年，继续埋头
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苦干”向市场释放正面信息。
根据众多媒体反映的拼多多平台上侵权销售的假冒商品等问题，8月初国家市场监管总局网监
司已经要求上海市工商局约谈平台经营者，并要求上海市和其他相关地方工商、市场监管部门，对
媒体反映的以及消费者、商标权利人投诉举报的拼多多平台上销售山寨产品、傍名牌等问题，开展
调查检查，不管是第三方平台还是平台内经营者，只要构成违法，都将依法严肃处理。拼多多方面
回应称，全力配合相关部门展开调查。
集中爆发的舆论危机，让黄峥有些不堪重负。7月 31日，拼多多董事长兼 CEO黄峥发布题为
《坚持本分，即使是恶意的攻击，也要善意的解读》的全体员工信。信中表示，“一边倒的正面不
是我们追求的，一边倒的负面也从来不是真实的拼多多”。要坚持本分，面对质疑先求责于己，要
拥抱公众和竞争对手的监督，忽略股价的波动，拿出钉钉子的精神，一个一个扎扎实实解决实际问
题。
七、拼多多的明天
电商黑马拼多多在如今日趋红海的电商市场寻找到一片蓝海。拼多多的异军突起让电商行业深
刻意识到，看似成熟的电商市场内部仍然有依靠颠覆式创新异军突起的可能，包括对电商的未来发
展和中国的真实国情都值得重新认知。
“拼多多不是一个传统的公司。它在大家都觉得电商的格局已定，历史书已经写完的时候诞
生。用短短三年的时间汇聚了三亿多用户，过百万卖家，共同建立了一种新的购物模式。虽然它的
飞速增长表明它有着巨大的潜能和无限的未来的可能性，但它毕竟只是一个三岁的小孩，身上还有
着很多显而易见的问题和许多危险和挑战”。2018年 6月 30日黄峥在提交招股说明书附带的致股
东的信中如是说。
面对拼多多的未来，黄峥在致股东信中如此展望：“在过去的三年里拼多多建立并推广了一个
全新的购物理念和体验——“拼”。我们可以合理地期待， “拼”会演变出各种版本 。我们也期
待在未来开创出完全不一样的用户场景，和今天开创了“拼”一样。
“如果我们闭上眼睛畅想一下下一阶段的拼多多。你可以想象它是一个将网络虚拟空间和现实
世界紧密融合在一起的多维空间。它将是一个由分布式智能代理网络（而非时下流行的集中式超级
大脑型 AI系统）驱动的“Costco”和“迪士尼”（即集高性价比产品和娱乐为一体）的结合体。它
不光高效地做信息的匹配，还不停地模拟着整个空间里人群的群体情绪，并试图对整个空间做调
整，让群体的体验更加开心。”
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上市后的拼多多未来的发展依舊暗潮涌动，上市之后的股票大跌就看出其转型的困难，此外，
淘宝等巨头的绞杀威胁也是拼多多时刻面临的巨大风险。基于社交拼团的电商模式未来还能给用户
带来多大的价值？会颠覆淘宝、京东等传统电商模式吗？拼多多如何应对来自淘宝、京东等巨头的
阻击、绞杀以及众多的后来模仿者？面对令人头疼的假冒伪劣和山寨货等问题，拼多多是否能够以
刮骨疗伤的勇气和更有效的手段去治理和转型升级？依靠低价拼单模式快速吸引了 3亿多三四五线
城市和城镇用户的拼多多，下一步将如何发展定位？这些都是摆在黄峥面前的棘手问题。
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第四章 2020-2025 年中国广电 5G 企业红海市场战略探讨与建议
第一节 2020-2025 年中国广电 5G 企业红海市场总体竞争战略建议
一、衡量自身优劣势及条件
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁
(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析
组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及
其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但
是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，
两者之间又有紧密的联系。
二、竞争战略调整的路径选择
企业竞争的优势来源于企业在生产过程中创造价值的能力，而价值一般可以通过三种方式创造
出来：一种方法是降低成本；另一种是通过使自身企业的产品或服务与其竞争对手的有所区别，使
自身企业产品定价及销售价格高于对手的价格，从而获得更大的价值；还有一种是，盯准某个市
场，做小众产品，为特定的客户提供高质量的服务，这样做也有助于降低成本。由此产生的战略包
含以下三种：低成本战略、差异化战略和集中战略。另外还有延伸出来的专业化战略、高质量竞争
战略等。
三、打造广电 5G 企业竞争优势
（一）打造资本运营优势
目前，绝大多数企业已经认识到利用资本市场开展资本运营能解决企业发展中存在的很多矛
盾，并能促进企业做大做强做优。未来企业不可避免地将与各类资本性质企业展开激烈竞争，企业
应尽快改变资本运营的传统观念和思维定式，加大对资本运作能力的研究和重视，将资本运作提升
到应对未来企业间竞争的首要竞争战略位置。
（二）打造生产精细管理优势
发挥好在领域的专业化优势是公司的一项重点工作。一是充分利用信息化等科技手段提高效
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率。二是着力完善生产流程标准化体系安排。三是加快精英人才的培养和引进，要在技术水平上达
到先进，首先要在人才储备上达到领先。四是以更高标准，扩大企业对标范围。
（三）打造总体成本优势
现阶段，价格竞争仍然是市场竞争的关键点，而价格竞争背后便是企业运营的综合成本。因
此，建立成本领先战略也是公司未来竞争力打造的重点。
（四）打造市场营销能力优势
随着全球经济一体化的不断深入，制造业的竞争显得尤为激烈。市场营销能力的强弱直接关系
到一家银行的成败与发展。笔者以为在市场营销的过程中关键是做到“整合资源配置、细化客户类
别、注重营销方法、讲究营销策略”。
一是整合资源配置。在现有的人力和硬件资源下如何充分挖掘潜力。
1、选对人、用好人。将一批真正想干事、能干事、会干事的人充实到客户经理营销队伍中
来。把那些不想干事、干不成事人请出营销队伍。业绩是衡量的最好标淮。真正做到以岗定人，以
人定责，进行调整，用其所长，尽其所能，突出业绩导向，更好地发挥个人潜能。
2、着力构建全员营销体系。加强全体员工的营销理念教育。创建“人人参与营销、个个积极
营销”的新型营销文化氛围。市场营销不仅仅是银行高层管理者和客户经理的工作，要使市场营销
的观念成为全体员工的共识，培育全员营销意识，并转化为每位员工的自觉行动。保证上下通畅，
左右协调，形成立体营销网络。
3、制定相关学习培训计划。着力提高营销人员业务素质及营销技能，支行每周安排一个下午
进行业务培训及现场演示，使其熟练掌握新兴业务，便于更好地开展营销工作。
4、充分发挥各网点为营销功能。各网点可以利用自身优势通过进悬挂横幅、散发宣传资料和
积极参与本行、地方政府的文明创建活动等形式，扩大本网点影响力。每逢节日可以举办活动，向
客户赠送一些小纪念品，吸引客户。
二是细化客户类别。不同的客户有不同的需求，有针对性的对不同等级客户实行差别营销。
1、建立客户档案，邀请优质客户进行座谈，充分发挥以点带面的作用。建立客户关系管理台
帐，对客户信息进行搜集、积累、分析、整理，建立客户信息数据仓库，并适时对客户资源信息的
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价值、贡献度、成本、效益进行分析评价，为市场开拓与业务营销提供决策参考。
2、成立长期性的目标客户调研小组。利用客户资源管理与价值分析评判机制，每月选定几个
单位作为营销目标，对每一客户进行可行性分析后，找到营销的重点和难点，针对不同的客户采取
灵活的营销方式，确定攻关客户经理和分管行级领导，制定了一对一的营销方案，再次是相关部门
密切配合。
三是注重营销方法。共享客户资源 强化联动营销。这是部门间相互协作，获取信息的重要途
径。
1、在市场营销过程中，全面整合公司与个人客户资源，加强个人业务与公司业务部的合作，
发挥整体资源优势和营销功能，充分挖掘和发现个人优质客户，不断创新服务手段，建立公、私客
户经理联手制，实行一揽子服务，以公司业务带动个人业务、以整合营销推动市场拓展，积极竞争
优质客户，确保客户质量。
2、个人业务科努力打造具有特色的品牌，在前期品牌形象宣传推广的基础上，有计划地开
发、策划，组织形式多样的市场活动，及时了解和满足客户需求，扩大品牌内涵，吸引优质客户，
为优质客户提供全方位、高质量的服务。在服务的过程中同样可以把优质客户后面的企业反馈给公
司科，相互协调发展。
四是讲究营销策略。对不时期、不同地点开展有针对性的营销活动。
展开强大的宣传营销攻势，积极抢占业务市场。充分利用电视台、电台、报社等新闻媒体和印
刷宣传资料，通过宣传报道、邮政广告、柜面资料、街头咨询等手段，全方位进行宣传、介绍特色
业务品种，有力地推进业务市场的扩张。
第二节 广电 5G 企业红海市场竞争战略
一、配置资源 构建核力
对于企业而言，想要尽早跳出运营局限，关键在于建立新的资源配置理念，以专业团队、技术
创新，模式创新、管理创新，营销创新、研发创新等等为要素的核心竞争力的构建至关重要。你有
什么资源，拥有什么能力，这是战略选择的根本。在实际的土壤上做的规划要远比空中楼阁可靠。
同时，还要分析和规划未来可获得的资源和能力，现在和未来的结合就形成了战略的坚实基础，这
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时就要聚集资源，构建核心竞争力，形成具备现实意义的企业愿景。建立一个全新的、专业的销售
技能和管理方式的队伍，需要全新的管理方式。
从这种意义上讲，资源配置两种有效方式为：一种是依照目前的销量配置现在的资源，即当期
销量和当期资源匹配，优点是风险小，缺点是往往起步很困难。另一种资源配置方式则是根据未来
预期销量进行投入。否则，资源配置不足，根本就做不起来，或者本来能够做得更大，却迅速走向
衰退。
并且，核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是特有的、能够经得起时间考验
的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力的构建离不开创新。所以，
核心竞争力是有层次性的，现在拥有什么，明年拥有什么，三年五年十年拥有什么都需要勾勒出
来。
二、勇于创新才能杀出红海
惟创新者进、惟创新者强、惟创新者胜。“科学技术是第一生产力”，一家好的企业，它可以只
是规模庞大和质量优良，而一家强的企业，必定是依靠科技的创新和运用。
基于消费升级的技术革新模式
90后、甚至 00后已成为社会消费的主力人群，一方面这群人对科技有着十足的崇拜，面对科
技毫无抵抗力，科技因素已经融入消费者的骨子里，可以将之视之为科技宗教;另一方面只有科技
创新才能解决个性化需求与规模化工业生产之间的矛盾，才能实现饭来张口、衣来伸手的智能情
景，顺应新人群的消费趋势;
中国经济由投资主导型朝消费主导型转变，科技创新必将引领消费升级。借助科技创新手段，
大量的新品类、新服务、新模式涌现。改变着消费习惯、变革消费模式、重塑消费流程，催生跨区
跨境、线上线下、体验分享等多种消费业态兴起。
基于消费升级的技术革新模式依然是创新先烈们的努力方向;技术无论再怎么发展依然是工
具，品牌的生存与发展需要品牌力、产品力、消费力的整合，单靠某一技术的迭代是无法扭转的;
三、打造特色 瞄准新宠
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在国内市场中，“模仿品”大量的诞生，然而想要在定价和市场份额的竞争中占据优势，医药
生产企业必须有自己的特色、特效产品，这也是企业的未来生命力。想要做到这一点，企业首先要
做的，就是加大科研的投入，不再一味“复制”市场上已有的产品。在当下产品大都 L雷同时，企
业自己更需要建立一些能够被消费者认可的品牌。任何拥有特色的企业都可能产生特色能力，这样
的企业无论是单独生存或者与别的企业联合都是抢手的。目前拥有特色产品的中小企业正成为各路
资本追逐的“新宠”。
企业不管是在哪一个领域搞产品研发，只要能发掘消费者的需求点、找准定位，找出来一些自
己具备的某种特色资源，别人都没有的，进行创新产品的研发，然后再从品牌的保护、宣传、树立
上一步一步坚持不懈地做下去，向前走。因此，打造出企业的特色，让其成为最能够吸引眼球的
“新宠”一定要具备以下部分因素：独家产权的好产品，特别是独家生产的产品；丰富的与市场适
配度高的产品；企业家潜质的老板或团队；健全的或有特色的终端或渠道网络独特的赢利模式；良
好的地理位置等。
四、布局升级 规划得当
企业产品品种众多，同质化严重。有的企业是一品独大，1-2个产品占据了整个销售的 80%以
上，其它几十个甚至是上百个文号的产品只占据了不到 20%的销售。单品独大，风险高。一个政
策、一个质量事故、一个负面新闻都足以让一个产品没落，也足以让一个企业倾覆；还有的企业养
了一群小萝卜头的产品，所有的产品销售业绩平平、无一个突出产品，有十几至二十几个产品销售
额徘徊在百万元级别。企业没有支柱产品，摊销成本高、无响当当的产品品牌，也就难形成独树一
职的企业品牌。长期挣扎在返利、促销的价格肉博之中，总是有点英雄迟暮、壮士扼腕的无奈。
而此时，企业需要进行战略布局“升级”，产品规划“得当”。产品的战略布局既要顺应营销的
大环境，又要发挥产品独特的营销张力。一类是具备值得倾力打造、具备有良好的营销价值，并有
较长的生命周期的产品。另一类则是能够满足短期的利益需求，但没有核心的产品价值和长久的生
命力。在充分考量产品的产品力、营销力、市场成熟度、未来中国发展趋势、市场潜力、竞争集中
度、未来政策研究等等。结合企业本身的科研实力、技术优势、营销资源、营销模式、销售团队等
因素与之相匹配，发挥主推系列产品的集群优势，对产品线进行战略定位。制定各个阶段中对于主
打产品需要补足的各种营销条件、资源和各个阶段营销目标的制定，打造产品。
五、渠道优选 实效组合
企业一定要清楚自己长久以来在运营过程中形成的优势在哪里，是产品特色，还是渠道操作特
色，在某一方面有自己拿得出手的渠道规模或把握。在市场的渠道，排除我们常规渠道外，目前在
日益细分市场的情况下企业需要优选一些新渠道，也是我们可以很好挖掘和利用的。
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由于大多数招商企业都是代理生产厂家的产品，本身没有产品可供深度挖掘和打造，所以更要
将自身在特色细分渠道方面的优势展现出来。
此外，有了特色产品、优势渠道，更需要实际的营销推广和策略组合。对于产品信息传递和企
业形象传递来讲，宣传永远是招商企业不可回避的一个方面。要提升宣传效果，除了深度挖掘常用
媒体的效用外，还必须发现其他有用的宣传模式或载体。同时，企业的推广活动也要组织策划得别
具一格。不论哪一种活动，都需要方案策划，页面设计，组织实施；都需要专业的运营人员来操
作。所谓“专业”，不是指他点子多，点子鬼，而是指他非常了解自己的产品，非常了解自己的用
户，能结合产品特点和用户特点去策划组织活动，能控制好活动的氛围和节奏，最终为产品带来计
划内的促进效果。从而，也会为企业及早跳出“运营局限”而锦上添花。
六、提升效率、经营管理升级及后台整合持续深化
罗兰贝格认为，为提升企业的市场竞争力和创利能力，企业必须通过规范化管理、连锁化经
营、信息化升级、标准化生产、现代化人才五方面的建设实现升级。
规范化管理 企业尤其在发展早中期，管理规范程度普遍不高。需要将家庭小作坊式的人治管
理、决策靠拍脑袋的现象通过现代化的管理制度予以升级。通过制度、流程、规范、计划的制定，
进行标准化的管理。代替个性化管理、降低随机因素，提升效率，保证管理不失控。
连锁化经营 在企业进行真正的连锁化扩张的发展过程中，将面临一系列尖锐的经营管理问
题。如何处理总部和门店的关系，如何进行连锁门店的经营管理控制无疑是经营者关心的问题。这
要求在集团总部设置合理的管理幅度，并在集团与连锁门店、区域之间建立清晰的授权体系。明晰
门店管理人员职责，做到分工明确。集团的供应链及门店加工等后台职能进一步进行标准化，提升
其可复制性及在连锁门店的质量可控。
信息化升级 传统人工操作、统计、管理成本高、效率低，而在产品生产、经营上的信息系统
升级能优化企业对于价值链的管理控制，并增加数据的可得性，在加强分析力的基础上能为经营决
策提供有效的依据，同时加强成本控制及品质控制的效果。
标准化生产 随着跨区域的扩张、加盟的开放、连锁门店的增加，对业务流程、产品标准化的
需求越发提升。在这样的背景下，是否需要建加工厂、如何将流程、工序、品质管理工业化、自动
化及标准化是企业面临的关键议题。
现代化人才 企业应当在人才的招、育、留、用上有所加强。如自建培训中心培养一批企业的
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核心骨干，同时通过充分授权、有效激励等激发员工积极性。在内部培育、留用的同时通过外部招
聘优秀人才，引进一批现代化人才。
七、安全品质竞争日益凸显，严格控制精益求精
市场日趋激烈的竞争的另一大表征在于安全与品质的竞争日益凸显。
消费者对消费品质追求层次的提升进一步加剧了企业在品质提升上的竞争。
无论是品质还是安全要求的提升对企业都提出了较高的要求。主要对其提出了三个方面的挑
战：
全价值链的品质控制 从原材料采购的源头、生产加工过程、物流到门店现场销售、客户体验
各个环节上将贯彻安全品质控制，达到极致体验效果。
安全品质价值的显化和传递 企业在安全品质上的努力需要充分向消费者进行传达，通过公开
透明后台、对消费者承诺公示等多种手段显化安全品质上的追求。
社会资源的合作推动 调动社会资源协助企业深化安全的改进，尤其是政府、行业协会、监督
机构、消费者的相关资源，提升效率。
第三节 成本领先战略
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展
随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮
大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合
市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业
要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略
规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各
项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。
二、做大做强，以规模经济获得成本优势
所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本
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优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前的企业来说，绝大多数规
模偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础的企业要树立规
模经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规模结构的合理
化，加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均成本，提高企
业市场竞争力。
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势
产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企
业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是企业实施成本
领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，产业集群得到了长足发展，但也
存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、资金实力薄弱，服务体系不健
全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产业集群规模，加强群内企业的
分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构建产业集群的创新体系，提升
产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完善服务体系，创造良好的外部
环境。
四、加强技术创新，提高自主创新能力
技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及市场环境，企业
不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动向创新驱动的
根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先进设备；积极
跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力量，发挥当地专业
性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新产品的开发与设
计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企业实力；注重产
品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新真正作为企业实
施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转变成市场份额和
经济效益。
五、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、
效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注
重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先
战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能
只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和
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创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心
价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值
观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解
决都要服从这个核心。
第四节 差异化战略
差异化战略要求企业选择那些有别于竞争对手的并使自己的经营独具特色的那些特质。
差异化能够唤起顾客兴趣、好感和信任，培养保险顾客对保险公司品牌的忠诚。差异化包含产
品服务创新和品牌价值创造。
差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的一种竞争战略。随着众多互联网
公司的迅速涌现，如何从中脱颖而出是每个企业必须思考的问题。
一、产品和服务的差异化及创新
产品和服务的差异化。分析消费者所有的需求是否都能得到满足，在日趋饱和的市场中找到新
的增长点。比如，研发一些适合年龄层较高的用户使用的产品
产品服务创新包括产品种类创新和营销渠道创新。营销渠道创新在上文中已有阐述，这里不再
赘述。对于产品种类创新，中小产险公司如果能开发出别具一格的产品，将对客户具有强大的吸引
力。笔者建议中小产险公司应加大科研投入、引进创新人才，在研究客户需求的基础上开发出独具
特色的产品。
二、品牌差异化及品牌价值创造
品牌的差异化。一个好的品牌是企业最大的无形资产和公司的核心竞争力。企业应确立自身的
品牌核心价值，并通过营销手段来塑造独具特色和积极向上的企业形象，从而提高企业在消费者中
的认同度。
品牌优势是不可替代和不可模仿的，它也是差异化战略的重要内容。如通过公益活动积极承担
社会责任，不断地推广自己的品牌和服务，配合公司特色保险产品宣传，起到了良好的广告效应，
易于在长期竞争中得到广大消费群众的支持和认可。
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差异化战略是选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位
以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。
三、基于企业社会责任的差异化战略
差异化战略的本质是达成某种有价值的独特性，传统的竞争战略理论仅仅从有形产品或企业市
场行为的角度寻找差异化战略的潜在来源，这种认识是狭隘的。Fombrun和 Shanley（1990）认为
对企业社会责任进行投资是产品差异化和声誉建立的重要因素。McWilliams等（2006）认为，即
使没有跟产品特性和生产过程相关联，企业社会责任是公司层面和经营层面差异化战略的组成要
素，在各国企业实践中，企业社会责任投资也已成为非常重要的差异化来源。企业社会责任对产品
差异化战略的促进作用表现在四个方面：一是品牌形象差异化，即企业社会责任行为会通过消费者
的感知和响应形成责任企业和责任产品的品牌形象，这一品牌形象会大大满足消费者的利益需求和
情感需求；二是产品设计及功效差异化，如低能耗、低污染的产品设计，从而获得消费者及其他利
益相关者对责任企业和责任产品的青睐；三是产品质量及服务差异化，主要体现在消费者层面的企
业社会责任，这是获取消费者选票的根本所在；四是企业资源能力差异化，即通过履行各层面的社
会责任会获取对应利益相关者支持，从而形成异于竞争对手的资源能力网络。
第五节 其他竞争策略
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力
迈克尔·波特指出，“竞争优势是一个企业在竞争市场上行为效益的核心”。处于激烈市场竞争
中的企业能否获取较竞争对手更为有利的竞争优势，是其能否生存、发展至关重要的问题。目前，
企业可紧盯第一的战略，尽快增加产品竞争力，并尽量缩小与其在产品、质量、服务、营销策略等
方面的差距，力求做到战术上的自我创新。
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户
对已成功开发的产品，通过不断改进产品质量、降低产品成本、提高服务质量以及采取灵活的
定价策略来提高竞争力，从而在现有的市场上扩大产品销量，促使现有客户更多地购买公司产品，
同时也吸引竞争者的客户购买公司产品，或刺激没有使用过公司产品的客户加入到购买者行列。
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三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源
企业应紧盯市场消费需求趋势，进行市场开发，不断开辟各种市场创新源。
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系
树立用户第一的观点，即从产品的研发、生产、销售各个环节，尽可能地将能够预见到的用户
“不满意”因素，从产品的循环体中除掉。同时，通过服务延伸，完善产品质量跟踪、反馈、调整
系统。只有将市场营销战略真正引伸到影响客户的价值链，才能让客户得到更多的实惠，也才能提
高产品的吸引力和客户的忠诚度。
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第五章 2020-2025 年中国广电 5G 企业从红海走向“蓝海”市场
战略探讨与建议
第一节 红海突围 蓝海筑基
2018年，大家能够看到的普遍现象，就是零售行业中，用相似商业模式从事经营的企业，相
互间的竞争迅速加剧，每个零售商都在拼抢市场的有限需求，有的甚至放弃利润的获取，用降价促
销迎合市场，希望扩大现金流，冲抵高涨的经营费用，以维持企业的生存。所有这一切的表现，就
是所谓的“红海竞争”。
那么，企业如何才能从红海中突围出来，规避价格战，筑基发展，超越竞争的陷阱？
蓝海战略就是最好的选择。
蓝海战略能够指引企业，把视线从产品和价格之争，转向如何用独特价值吸引消费者。也就是
说，企业要从以前片面关注竞争对手的商业活动，转向为顾客创造价值的行动，精心谋划在消费者
心中的地位，跨越现有的竞争边界，找到存在的理由，获得增长空间，让企业实现红海突围。
企业以蓝海战略为导向，开展以消费者为中心的经营，要从以下四个维度，我们称之为企业的
“经营四要”，层层递进地进行关键行动的谋划，重新筛选买方价值元素，来开启消费者巨大的需
求。
一、设定挑战目标，完善产品结构
上个世纪 90年代，市场需求强劲，增长快速，毛利水平高，每年 15-25%的业绩增长司空见
惯，所以企业普遍是以业绩为中心来做年度经营目标。
具体方法就是，在去年的业绩基础上定一个“增长率”，剩下的就是分解到门店，再调整一下
员工的绩效方案，激励她们的干劲。
反观当下，每年只有 5-7%的中低速增长形势，以业绩为中心的目标体系的弊端开始愈加明
显，比如员工激励成本高涨、有业绩无利润、库存失控、折扣活动效果变差等。
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当企业所处的市场竞争激烈，最先受到影响的通常是利润，然后业绩开始衰退。那么，如何解
决呢？可以调整现有的业务结构，重新找到市场机会。
比如，原来只是经营 30-45岁年龄定位的产品，十几年的经营下来，核心 VIP已经 50-60岁，
加上中国老龄化趋势正在加速，增加这个年龄段的产品定位，就是市场机会。
那么，在这十年中，企业是否积累了这样的品牌资源就非常重要。如果有这样的产品，那么
2018年的业绩和利润目标就可能实现双增长。
为避免非正常的库存资金占用，对 2018年的产品销量进行统筹规划，企业还需要设定库存目
标。传统的管理方式中，很多企业对于门店每个月销售新产品和历史库存的数量，根本就没有人管
理。
企业为了实现目标而存在，现在的品牌零售管理，库存的控制能力，决定了企业的利润水平。
生意越难做，库存的控制就愈发重要，较为优秀的企业会责成商品部负责品牌产品每月的销量指标
的制定和达成跟踪管理。
二、聚焦行业特色，创造顾客价值
怎样才能让生意与众不同，依靠独特性吸引消费者？如何才能做到人无我有，人有我优，人优
我廉？
消费者购买产品会受到很多因素的影响，包括卓越的品质、独特的工艺、技术创新、顾客响应
和服务、品牌信誉，我们称之为“产品服务决定要素”。
在这些要素中，企业要选择 2-3个进行市场聚焦，在顾客心中塑造无可替代的形象和地位，这
样才能吸引顾客的青睐。
现在的消费者，都是挤出时间去店里购物，如何为她们创造良好的购物环境，让她们感觉更舒
适，更愿意浏览产品，甚至把店里每一个角落都走一遍，在头脑中留下美好的购物经历？你就要细
心地分析“消费者为什么要买你的产品”。
通常，顾客在门店消费，是因为她们看中了以下 8个要素：产品设计、陈列展示、手感、店员
主动、舒适度、专业知识、宾至如归、合适价格。
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某品牌门店，目标客群定位是 50-60岁老年人消费群体。为了创造独特的价值，管理者在 8个
要素中，聚焦并强化了老年人关注的“超凡手感”、“舒适度”、“店员主动”这三项要素。
由于该店顾客的文化知识水平较高，所以就降低了员工的专业知识和宾至如归的服务细节要
求，让顾客购物没有胁迫感，而且相比高端品牌，价格有优势。虽然产品设计和陈列一般，但是对
于这个群体的顾客，门店管理者确定可以忽略它们的影响，关键的是要具备手感、舒适度、主动的
店员。这个门店创造独特价值的方式，值得大家借鉴。
三、取得竞争优势，重构运营流程
既然要实现超凡手感、舒适度、店员主动这三项要素，就要制定高效的业务流程，保证消费者
能够感受到我们与众不同的价值，提高顾客满意度，这样才会有好的营收。
产品的手感和舒适度，涉及到采购流程，店员主动与服务运营流程改进有关。
也就是说，在制定了 2018年的经营目标后，在企业内部要把公司全体员工协同起来为之努
力，实现以消费者为中心的优异运营。可以想象，如果员工不积极参与，变革就不会发生，独特价
值就无法表现出来。
管理者要解决的是“动力障碍”，如何激发员工，让大家按照流程的要求做事？因此，要设定
运营流程是否合格的衡量指标和考核目标值，并与绩效管理方案挂钩。
四、积累资源能力，完善组织技术
市场需求有多大，取决于企业的努力程度。每一个创造价值的业务流程，严格的执行和良好的
效果，依赖于专业人才、专业技术、专业组织，我们称之为年度经营计划的“三大保障”。
专业人才：店员、主管、销售经理、商品专员、商品经理、财务会计、企划、人资；
专业技术：门店业绩管理、商品计划管理、财务预算、营销企划、人资六大模块；
专业组织：销售管理职能、商品管理职能、财务管理职能、企划职能、人资职能。
资金、房产、设备等有形资产，与人才、技术、组织、文化等无形资产，是企业要下大力气积
累的资源和能力。没有这些就无法实现创造价值的业务流程，再向上思考，就无法实现价值曲线；
没有的独特价值，就会掉入红海之中，业绩目标、利润目标、库存目标就不容易实现。
综上，社会发展到当前阶段，新事物层出不穷，经营形式复杂了，很多企业还缺乏对新形势的
认识，工作思路老套，老板思想不更新，中层工作方法不更新，基层执行的结果就可想而知了。
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“不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不足以谋一域。”
从企业来看，高层当局要从蓝海战略出发，确定企业未来发展方向和总目标，牵引并整合一切
力量沿着既定方向达成预定目标。
企业管理者要登高望远，居安思危，勇于变革、勇于创新、永不僵化、永不停滞，为员工谋福
利，为企业创效益，为顾客创造价值，为社会尽责任。
第二节 运用系统思想从竞争的“红海”走向非竞争的“蓝海”
中国经济经历了三十几年的高速发展，国内各行业已逐渐成熟，在已知的市场空间中行业内竞
争激烈，产能过剩，相互争抢日益缩减的利润额，企业陷入血腥的“红海”竞争当中。企业要寻求
更高的利润增长，进一步要获得可持续的发展，一种方式是在“红海”中试图超越对手，去攫取已
知需求下的更大的市场份额，另一种方式就是走出“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间——
“蓝海”。
“红海”中竞争的激烈源于国内企业边界、行业边界甚至产业边界的过分明晰与确定，企业没
有产业系统的概念，更谈不上从更大的经济系统去认清自己，片面地认为自己的利润下滑都是竞争
对手造成的，想尽一切办法打击对手，对手也用同样的方法对待，结果行业内的竞争愈演愈烈，最
终演进为恶性竞争。企业应该从系统论理论出发，在对系统的本质属性充分理解的基础上，在系统
思想指导下去寻找企业走出竞争的“红海”走向非竞争的“蓝海”的方法。
系统论是美籍奥地利人、理论生物学家 .贝塔朗菲（）创立的，系统是
指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。用系统思想来观察现实世界，
世界上任何事物都可以看成是一个系统，系统是普遍存在的，整个世界就是系统的集合。
一、系统具有以下几方面的属性
1.层次性。若干要素以一定结构形式联结构成一个具有某种功能的有机整体就是一个系统，该
系统本身又可看作是比它更大的系统的组成要素，我们称之为子系统，若干子系统又可以构成更大
的系统，这就构成了系统的层次性。
企业自身是由生产、营销、管理等多个子系统构成的系统，它又是比它更大的产业系统的一个
子系统，产业系统则是经济系统的一个子系统。产业系统通常表现为产业链，顺着产业链的上下游
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方向有多个结构层次（即环节）；同一层次上又有 N个企业子系统存在，构成一个行业系统，这些
同层次上的企业子系统就是我们所说的行业内的竞争对手。
2.整体性。系统论的核心思想是系统的整体观念。系统中各构成要素不是孤立地存在着，都处
于一定的位置上，起着特定的作用，要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。系统不是各
个部分的机械组合或简单相加，各要素性能好，系统整体性能不一定好；如果各要素实现有机组合
则系统的整体性能可以大于各要素的单个性能之和，这就是 1+1>2的协同效应。因此在处理系统问
题时要注意研究系统的结构各功能的关系，重视提高系统的整体功能。
处在产业系统同一层次的企业，仅着眼于自身的利益最大化，一味地打压对手，可能赢得暂时
的竞争胜利，但是没有人可以长期地占有优势，迟早会被更强的对手打倒。血腥的“红海”竞争可
能做大做强了单个企业，但是加大了产业系统的内耗，使产业系统整体缺乏发展空间和扩张能力，
同时也限制了企业未来的可持续发展。企业应当从产业系统的整体功能出发，认清自己的产业地
位，树立共赢和非竞争的理念，处理好与产业系统中上下左右的其他组成要素的关系，实现产业系
统的协同效应。再进一步从经济系统的整体性出发，与行业外的企业联合，实现经济系统的协同效
应。
3.关联性。系统与其子系统之间、系统内部各子系统之间、系统与环境之间是相互制约、相互
作用和相互依存的关系。这一点和系统的整体性是密不可分的，正是由于系统中各要素的相互关
联，才使得系统成为一个整体，系统协同效应的实现才成为可能。
从系统的关联性我们可以看出在企业发展的空间中非竞争性“蓝海”必然存在。在产业系统中
企业与行业内的竞争对手之间绝不只是相互制约的竞争关系，还必然地存在着依存关系，存在着合
作的必然性。同样，置身于经济系统中，企业也存在着与经济系统的其他组成要素的合作性。
4.适应性。一个系统和包围该系统的环境之间通常都有物质、能量和信息的交换，外界环境的
变化会引起系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化，系统必须具有对环
境的适应能力，通过系统中要素与环境的交互作用，以及系统本身的调节作用，调整系统内各要素
之间、各要素与系统之间、系统与环境之间的关系，使系统达到新的稳定状态。
当企业所处的竞争环境发生变化时，企业应当适应新的环境条件，寻找到与竞争对手、与产业
系统的其他组成部分、与整个经济系统的其他要素的新的共存状态，才能使企业所在的系统达到优
化状态，企业才能在产业系统中谋求进一步的发展。
我们研究系统的共同属性，不仅在于认识系统的特点和规律，更重要地还在于利用系统、组成
要素、环境三者的相互关系和变动的规律性去控制、管理、改造或创造一个系统，使它的存在与发
展合乎人的目的需要。具体到经济系统和产业系统，最终的目的就是实现系统资源的最优配置，实
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现利益的最大化。对于企业的管理者来说可以控制、管理、改造或创造的系统是企业自身，企业要
从自身系统出发，认识到：为了达到产业系统乃至经济系统的优化状态，系统的整体性和内在关联
性对各子系统的合作性有着必然要求。在产业系统中，目光要突破企业自身的边界，把自身和竞争
对手视为产业系统的子系统，把与对手的竞争关系转换成合作关系；进一步突破行业边界，再突破
产业边界，放眼整个经济系统，树立与非竞争对手共同营造和谐、共赢乃至多赢的理念，在比自身
更大的系统的发展中寻求企业的可持续发展，这也正是企业走出激烈的竞争“红海”走向非竞争的
“蓝海”的发展战略。
二、企业走出竞争的“红海”走向非竞争的“蓝海”的战略
在系统思想指导下企业走出竞争的“红海”走向非竞争的“蓝海”的战略主要有以下几种
（一）在产业系统中找准产业链的关键控制点
在任何产业系统中，利润往往集中在产业价值链的某个环节上，像计算机业集中体现在微处理
器、房地产业体现在销售环节，控制了这样的关键环节，就掌握了竞争的主动权，也掌握了暂时将
竞争者甩在后面而独占“蓝海”的控制权。企业最好能够将自己定位在产业链的关键控制点上，获
得产业控制力，进而赢得产业位势，也就获得了一段时间内可持续发展的空间，才能进一步寻找和
制定更合理的长期发展战略，否则只能受控于关键点的控制者。
（二）在企业目前所处的产业系统层次上发展
企业目前所处的产业层次也就是企业所在的行业，无论企业是否控制了产业链的关键点，在所
处的行业内部企业仍可以超越同一层级的竞争者，从“红海”的边缘寻找到自己的“蓝海”。
（1)绕开竞争对手，避免正面竞争
①发现市场：对于竞争激烈的达到“假性饱和”的市场进行更深的市场细分调研，力求寻找到
竞争对手尚未发现或已发现但尚未抢占的市场需求，尽快地提供这一市场需要的产品和服务，得到
新的暂时没有恶性竞争的获利空间。
②创造市场：分析研究顾客需求的发展趋势，开发全新的产品和服务，引导顾客的消费走向，
使预计的消费者的潜在需求变为企业可谋求利润的现实消费。
（2)与行业内的竞争对手结盟
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竞争是市场经济发展的必然，但是从产业系统的整体性来看，并不是打败了竞争对手才对企业
自身的发展最为有利。市场的竞争事实表明行业内的“红海”竞争一般有这样的结果：一是你死我
活，二是两败俱伤，三是在斗争中彼此都得到了发展。从企业自身系统来讲，竞争的胜利者得到了
一定的利益，但是无论双方谁胜谁负，都付出了一定的代价；而从更大的产业系统来看，双方付出
的代价都只是系统的内耗，对整体产业系统的发展来说是损失。企业想要得到的持久的发展空间，
只有在所处的产业系统有更大的发展空间时才真正有效，所以企业不要固守自身的边界，在产业系
统中企业完全可以在不损害各自的竞争优势的前提下，与竞争对手结成战略联盟，通过合作来共享
资源，优化资源配置，共同分担发展的成本与风险，获得规模效应，达到双赢或多赢。这样可以化
原先的“红海”为“蓝海”，共同把市场做大，实现没有系统内耗的共同发展，共同获得可持续发
展的空间。
（三）与目前所处产业系统层次之外的系统寻求合作发展
（1)突破行业边界，寻找产业系统内的战略同盟。企业在寻找合作伙伴时，目光应当突破横向
的行业边界，向纵向的其他层次延伸，可以在产业系统内朝着产业链的上下游方向寻找自己的产业
盟友，本着资源共享、利益均沾的原则，合作者在价值链的各环节上的相对优势互补，可以以较低
的风险在比行业系统更大的空间内实现更有效的资源配置，使最终产品的成本大幅度降低，实现利
润均沾，从而有效地控制产业价值链，拓展发展空间。
（2)突破产业边界，寻找更大系统内的战略同盟。激烈的竞争使得生产单一产品的企业未来的
获利空间越来越小，多元化成为许多企业的战略方向。以系统思想来看多元化，绝不单纯是企业参
与多个行业的横向竞争，而应理解为企业将资源投入到了经济系统的多个产业子系统中，分散行业
风险和产业风险。一个企业的资源总是有限的，分散资源的同时也分散了抵御风险的能力，而突破
产业边界在经济系统内寻找到战略同盟，可以弥补企业自身资源不足的缺陷，在经济系统的多个产
业系统的多个行业系统中实现资源配置，企业无形中为自己的发展开拓出了多个“蓝海”。
系统思想让我们看到在经济系统中非竞争的合作比竞争更能让企业获得持久的发展，但是合作
是为了更好地竞争，竞争永远不会结束，没有人能够长久地保持优势，随着企业外在环境的变化，
当竞争者发现了你的“蓝海”并且有实力进入时，“蓝海”会变成新的“红海”。所以企业要适应新
的环境状况，及时地调整企业系统自身，调整与产业系统中其他企业的关系，调整与经济系统中其
他产业的企业系统的关系，积极地寻找新的合作伙伴，在新的环境状况下重新定位，确立新的走出
“红海”走向“蓝海”的发展战略。
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第三节 企业选择“红海战略”或是“蓝海战略”的理由和成本
一、企业选择红海搏杀的理由和成本
在现实中，多数企业以及企业的多数业务属于红海搏杀战略。多数企业习惯于选择已有的市场
需求空间，致力于现有需求的争夺。在红海竞争过程中，企业竞争采取的战略大多符合波特的三个
战略类型之一。有些企业采取低成本的战略，通过经验效应、规模效应等降低成本和费用；有些企
业采取差异化的战略，企业通过提供差别化的产品和服务，巩固已有市场；有些企业采取专门化战
略，主攻特定的细分市场和顾客群。激烈的竞争促使企业必须想方设法获取竞争优势，否则就很难
生存。
企业选择红海战略可能基于多种原因。由于有现成的市场需求和市场空间，企业进入成本和要
求都低，只要抢夺到一定的客户，企业就能获得生存与发展，很多企业选择该途径进入“红海”市
场；由于某些行业经营进入成熟阶段，很难开发出新的需求，只能对现有需求进行抢夺；由于企业
自身条件制约，企业管理水平、市场资源、人才资源等都缺乏，无法开发出新的市场需求，没有能
力为客户创造价值，只能选择进入“红海”市场进行竞争。企业进行同质化的竞争，进行红海搏
杀，而红海搏杀的代价往往是大量企业的倒闭，生存下来的企业多数靠低价竞争，在激烈的竞争
中，很多企业靠低价取胜，蚕食利润。或者有些偷工减料，降低质量标准，为后续的经营埋下隐
患，或靠长期占有供应商的资金维持运营。
二、企业选择“蓝海战略”的条件和成本
蓝海理论给了我们启发，进入蓝海市场，需要企业具有独特的定位，善于挖掘客户的特定需
求，为客户创造现实的价值。对于习惯于红海搏杀的企业来说，进入蓝海市场，需要具备较强的资
金实力和专业技术积累，而且在同行业中要走在技术、市场和服务能力的前沿，在市场上被广泛认
可，企业要有最适当的“卖点”，而且“卖点”非常明显突出。部分企业进入蓝海领域，开辟了竞
争很小甚至没有竞争的产品和市场领域，拓展了新的市场空间，创造了新的市场需求，为客户创造
了新的价值，企业会得到很好的发展。以手机为例，中国是手机消费大国，手机曾经是少数群体才
能买得起的物品。一部手机价格昂贵的主要原因之一是手机的功能很多，照相、摄像、录音、上网
等。随着手机市场的竞争越发激烈，手机厂家开始寻找新的市场。经过企业市场调查发现，在客户
群体中，相当的手机功能并没有使用，多数手机只使用通话和发短信功能。针对手机的性能过剩，
针对只需要通话和发短信功能的消费群，企业进行战略创新，针对低端客户需求，取消手机过剩的
性能，采取低价方式，200元至 300元就可以买部手机，低端进入，迎合了部分特定消费者的需
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求，于是，企业成功进入该新的业务领域，扩大了市场份额，取得更好的发展。本例中，企业的最
适当的“卖点”是非常低廉的价格，满足消费者通话和发短信的需求，而此“卖点”非常突出。围
绕低价格，低成本，企业尽量提升服务水平，进行战略布局和独到的企业定位。
第四节 从“红海”跨越到“蓝海”
一、创新思维，发挥企业家的作用
企业家是一种执行新组合的职能，这种职能不是一般通过小步骤的不断调整从旧组合中产生
的，而是间断出现，是第一次出现，而不是已经成为惯例。程序性工作属于经理人或者管理者，
“企业家”的本质在于不断发现机会和利用机会，由此才推动了经济和社会的进步和发展。当今社
会正处于一个环境剧烈变化的时代，挑战与机遇并存，这就要求企业家创新思维，独辟蹊径，识别
并把握机会，不在竞争白热化的市场上争高低。
二、从以效率为中心到以价值为中心，实现管理重心转移
上世纪初管理学家所提出的科学管理的重点在于消除不必要的或重复的步骤来使工作效率最大
化，这种以效率为中心的管理，后来发生了深刻的变化。如在个人和组织间的关系上，个人为主而
组织为辅；知识取代职位成为权力来源；价值创造来自持续的学习和创新，单纯的追求效率将会很
快地使组织走上微利甚至无利的境地；组织是配合整合全球资源之弹性需要而非配合细密分工之效
率需要；时间变为一项最昂贵的资源，也是最具关键性的优势，构成决策和行为上必须把握的最重
要因素。因此，组织与管理形态不是建立在巨型工厂、复杂自动化设备和众多工人的基础上，而是
接近一种似乎没有实体存在的组织。由于这种特质，使得一个组织可以达到“在不稳定的边缘中，
随时向任何方向演进”的境界。质量此时成为前提而不是目标，单纯追求效率不再有效，弹性和适
应性成为取胜的关键和条件，比谁的速度更快，比谁能主导市场。这就需要从单纯降低成本、提高
效率的做法上转到同时提高客户价值和企业价值的道路上来，真正为客户创造价值而不是相反。
三、克服组织障碍，疏通从红海到蓝海战略转移之路
尽管技术创新、管理创新等越来越成为人们的共识，但价值创新还未被人们完全接受。这是因
为价值创新往往涉及部门、单位以及个人利益的调整，需要组织内部取得思想上的一致和行动上的
协同。因此，要克服认知上的障碍，使员工意识到战略转移的必要性；克服资源有限的障碍，集中
使用有限资源；克服激励障碍以及克服组织政治障碍。通过以上思想、观念或行为上的根本改变，
企业定会发现属于自己的那一片“蓝海”。
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四、对于“蓝海战略”的深入思考
总的来看，“蓝海战略”不是学院派的理论，是一个实践性很强的框架和概念。“蓝海战略”是
宣传一种理念，这种理念告诉企业不要沉醉于竞争，不要沉醉于现有的竞争手段，不要认为压倒对
手取得竞争优势是唯一的办法。对于埋头红海埋头同质化竞争的企业提一个醒，“蓝海战略”提醒
他们去思考还有没有跳出红海的其他出路、其他可能性。对于中国企业界来说，随着我们国近 30
年的高速发展，各个行业已逐渐成热，竞争激烈、产能过剩、企业利润不断下滑，甚至出现了行业
相对拥挤的现象，在这种形势下，“蓝海战略”对当前中国企业界尤其是那些竞争相对激烈的行业
领导者们有着特别的现实意义。
人们处于激烈竞争的困境时，需要找到出路，但是也不能因此而回避正面竞争。经营企业需要
勇气与智慧的结合，对大多数企业而言，逃避产业内的竞争无疑于自杀，构建企业竞争能力与竞争
优势才是理性选择。另外，经济博弈论也告诉我们，先行者可能得益，同时，先行者也承担巨大的
先行风险，先驱可能成为先烈。因此，选择何种战略，企业需要谨慎对待，需要根据外部环境与内
部资源做充分的论证与准备，准确定位和科学规划，这样才能实现目标，达到目的，完成企业使
命。
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第六章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
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2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2020-2025年
中国广电 5G行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争策
2020-2025 年中国广电 5G 行业红海市场战略研究报告
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略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政
府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究广电 5G行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
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性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动广电 5G行业未来演化
的主要因素有哪些？未来广电 5G行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？
影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战
略决策体系。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
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究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
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那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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