第五讲 薪酬设计：在不确定时代的薪酬激励特点和体系设计..................................................2
第五讲 | 薪酬设计【课前案例导入】...........................................................................................2
【知识点 1】付薪理念和薪酬战略.........................................................................................3
薪酬设计 | 薪酬是个平衡术....................................................................................3
薪酬设计 | 民企和外企的薪酬管理术....................................................................9
薪酬设计 | 认识付薪理念和薪酬战略..................................................................10
【知识点 2】 薪酬架构设计.................................................................................................14
薪酬设计 | 确定付薪理念和薪酬战略..................................................................14
薪酬设计 | 确定岗位级别体系..............................................................................16
薪酬设计 | 内部公平性分析..................................................................................17
薪酬设计 | 外部竞争力分析..................................................................................19
薪酬设计 | 支付效率分析......................................................................................22
薪酬设计 | 薪酬架构的设计..................................................................................26
【知识点 3】 薪酬的日常管理.............................................................................................29
薪酬设计 | 如何确定调薪的幅度..........................................................................29
薪酬设计 | 如何分配有限的薪酬资源..................................................................30
薪酬设计 | 验证薪酬政策的有效性.......................................................................34
【知识点 4】 薪酬的沟通和维护.......................................................................................38
薪酬设计 | 薪酬的沟通..........................................................................................38
薪酬设计 | 薪酬体系的维护..................................................................................42
第五讲 薪酬设计：在不确定时代的薪酬激
励特点和体系设计
第五讲 | 薪酬设计【课前案例导入】
这是一家快消品企业，由于近年来消费者的购买习惯逐渐由线下转为“线上+线下”，线
下销售市场增长疲软，甚至有负增长的趋势。为了应对这一挑战，公司决定成立电子商务团
队，开拓电商业务，并期望在今年实现新业务业绩的快速增长，扭转产品销售整体颓靡的态
势。该公司现有的员工多为传统行业背景，因此，为了保证新业务的顺利上线，公司决定从
外部招聘有电商经验的创意设计、运营管理、市场宣传等方面人才，组建该团队。
假设你是该公司负责薪酬的 HR，你需要思考以下问题：
问题一：公司的业务战略、人才战略是什么？为了跟公司的业务和人才战略相匹配，
你应该采取什么样的薪酬战略？
问题二：公司内部已有一套参考职级体系构建的薪酬体系，为了尽快吸引人才，组建
新团队，你会怎样设计相关的薪酬政策？是参照互联网行业的薪酬水平，更加强调外部的竞
争力；还是参照内部职级体系设计薪酬，更加强调内部的公平性？你认为公司内部可否存在
多套薪酬体系？
问题三：由于互联网行业的薪酬更多是市场定价，因此，在招聘时每个人的背景、经
验不同，对薪酬的要求差异也会很大。在薪酬的架构设计上，你更倾向于宽带设计还是窄带
设计？同一职级的薪酬差异会设计在 50%以内，还是 50%以上？除了基本工资，你会怎样
考虑如签约奖金、短期浮动奖金等浮动薪酬的设计？
问题四：从全面回报角度，除了有竞争力的薪酬政策外，你还会从哪些角度考虑员工
价值回报，从而使员工愿意长期留在公司？
问题五：为了促进电商业务的尽快上线和业绩目标的达成，你要如何设计相关的激励
政策？
问题六：假定同样是市场宣传的岗位，从事电子商务的人比从事传统营销的人薪酬要
高很多，传统营销部门的老大对此表示了强烈的不满。这时，你要如何跟他去沟通，从哪几
个方面沟通？
【知识点 1】付薪理念和薪酬战略
薪酬设计 | 薪酬是个平衡术
大家好，我是光辉合益的顾问沈振宇，今天我要讲的话题是薪酬体系的设计和管理。
在我的观点里面呢，薪酬其实是一个平衡术。它需要顾及企业需求和员工需求之间的
平衡，它同时又是内部公平性和外部竞争力之间的一个平衡，再说得远一点的话呢，它是有
形薪酬和无形薪酬之间的一个平衡，又包括保障薪酬和风险薪酬的一个平衡，那当然还可以
兼顾短期和长期之间的一个平衡。
如果加上一些无形的东西，比方说企业的工作环境，工作的价值感，员工的学习成长
发展，企业提供的各种各样的发展机会，领导人的一些辅导等等，我们称之为全面回报。一
个企业如果要用好薪酬这个杠杆的话，其实刚才说的这几个组成部分，都是要统筹来考虑的。
在展开薪酬的设计之前呢，我想先跟大家讲一下薪酬的一些基本概念。我们都知道，
薪酬通常会包括基本工资，那它就是月度发放的这部分薪酬。如果基本工资加上固定的一些
津贴，比方说伙食费、房贴、车贴等等，那在光辉合益呢就把它称之为年度的固定现金薪酬。
在这之上，如果加上短期的一些浮动奖金，也就是说绩效薪酬的话呢，我们称之为全面现金
薪酬。在这之上又可以加上福利的部分，长期激励的部分，那就构成了我们所说的全面薪酬。
当然以上所说的，这些统称为有形的薪酬。
前面我提到了薪酬是企业需求和员工需求之间的一个平衡术，那怎么来理解这一点？
如果我们仔细想一想，企业支付给员工薪酬，它的主要诉求是什么？我认为基本上有这么三
个方面：
一个是人才的获取和保留。在今天这种环境下，人才竞争非常激烈。在某些行业，拥
有某些关键技能的人，无论是专业技能还是管理技能，都是非常稀缺的。人才的获取和保留
始终是一个非常有意思的话题。
那第二个需求呢，企业希望能够驱动员工的业绩，或者员工的一些行为。那我们考虑
薪酬设计的时候一定要考虑我们的薪酬的支付，包括我们薪酬的结构，包括今后怎么样把薪
酬的调整能够去真正用到我们业绩优良或者行为良好的这样一些员工的身上。
第三点呢，这也是我最近跟很多企业交流的一个发现，其实合理的成本始终是企业家
们非常关注的一个话题。也就是说总体上我投入每一块薪酬成本，到底能够给企业的业务带
来什么样的一个收获，这些收获最终可以表现在营收的增长或者利润的增长上。某次我跟一
位企业家沟通的时候，他其实就非常想做成这样的一个薪酬方案，也就是说能够确保他的每
元薪酬投入所产生的这个利润，能够不断的优化。
所以这是企业方面的三个需求，那我们再来看一下员工的需求。
那有的时候当然这可能是一个笑话，我们经常说员工到企业来工作，他希望获得什么？
当然是工作轻松，钱多，离家近。但是呢，如果我们仔细来想一下的话，员工的这个诉求就
是他希望付出的劳动能够和他的收入相匹配。怎么来表现出这样的一些匹配呢？那么就是在
内部看来，他和同职级的员工他们的收入之间是比较公平的。从外部来看，对于他的这种工
作的技能也好，工作的努力程度也好，或者说他的工作的业绩也好，在外部市场价格来比较
的话也是相对比较合理的，相对比较平衡的。
当然，除了薪酬之外，如果我们从广义的全面回报这个角度来看，一个员工他到一家
企业来工作，其实还希望获得其他的回报。这种回报往往表现在他能力的增长——能够学得
到东西；能够和同事融洽的相处；能够做一些自己感兴趣或者他认为非常有意义的工作；并
且能够在一家环境、声誉良好的企业工作，从而能够向自己的亲戚朋友、家人很自豪的介绍
自己的公司；那这些就是员工的诉求。
薪酬是个平衡术，我们如果作为专业人员去设计薪酬，管理薪酬，我们始终要把这两
方面的需求牢牢抓住，取得一个合理的平衡。
薪酬设计 | 民企和外企的薪酬管理术
在我过往十多年薪酬领域的咨询工作中呢，我发现有这么一些特点。
如果说从外企的角度来看，因为我平时接触的外企客户也比较多，那我总体的一个感
受是，这些外企在薪酬管理方面应该说是规则有余活力不足。他们相对而言更加强调内部的
公平，当然也会关注市场的竞争力，但是可能还是会顾及内部的公平更多一点。他们也会比
较强调岗位价值，而在同样的岗位上，如果人的能力、业绩有差异的话呢，这方面的关注度
可能还是不够。这个就跟我的上一堂课海氏评估法比较相关，很多的外企都比较规范，引入
了岗位价值评估、定岗定级这样的一套方法体系，但是应该说由于人的能力的差异以及绩效
的差异导致的薪酬方面一些不同的处理，这方面做得相对不够，也就是说差异化的人才策略
方面做得相对不够。那么还有一点就是说在薪酬的透明度、沟通方面，应该说相对还是比较
好的，当然也是有很多值得改善的地方。
那么相比而言，我们说民企、私企的薪酬管理，它的特点也是非常明显的，我可以总
结为这么几点：
第一，随意性比较大，拍脑袋的成分会比较多一点，但是老板的及时论功行赏，也就
是说绩效导向这方面可能做得更加的凸显一点。第二，由于它可能缺少一套相对严密的岗位
价值评估，包括对人的能力的评价，那么“新人笑，老人哭”这种现象也是比较显著的，那后
面我会讲到，这种现象可能给他们的企业造成了很多的困扰。还有一个特点呢就是民企的老
板可能会认为钱给到位就行，也就是说前面所说的全面回报这方面考虑的还是比较少，而更
多地关注于物质的激励。由于民企会根据企业业绩的情况以及员工业绩的表现差异化的付薪，
那么对于员工来说，他薪酬的不确定性相对比外企的话会更明显一点。第四，讲到沟通，讲
到薪酬透明度的话，相比外企而言，民企还是更不透明，更少沟通，这也是很多民企员工在
薪酬方面抱怨会比较多的地方。
薪酬设计 | 认识付薪理念和薪酬战略
好，刚才讲到的外企和民企之间不同的薪酬管理特点，其实在一定程度上也反映了这
两类企业他们付薪理念和薪酬战略方面的一些差异。我今天这个话题会从付薪理念和薪酬战
略开始。这两个概念通常是混在一起谈的，但是呢我觉得还是有必要把它们稍微做一些区分。
所谓付薪理念就是我们支付薪酬的准则是什么。比如光辉合益的 4P 薪酬模型其实就是
付薪理念，有的时候我们也会称之为薪酬哲学的一个表现。这四个 P 分别是 position，就是
为岗位价值而付薪；person，为员工的能力而付薪；performance，为员工的业绩付薪；以
及最后一个 P，price，市场价格，为不同工种、不同岗位的市场价格而付薪。这四个 P 是
一个指引，没有任何的专家或者学者能够讲得非常清楚，我到底应该是倾向于哪个 P，或者
说每个 P 的权重是多少，这些其实是我们一开始讲到的薪酬平衡所需要考虑的。
那么这是关于薪酬的一个理念，那理念当然是相对长期的一种价值观，一种哲学，它
可以指导我们薪酬的设计和薪酬的管理。但是在现在这样一个市场上面，其实每家企业都会
遇到各种各样的业务问题和人才问题，所以有的时候理念不一定能够非常直接而有效的去支
撑我们薪酬的设计和管理，那我们就提出薪酬战略这个概念。
那什么是薪酬战略呢？薪酬战略其实是要能够支撑业务战略、人才战略的一个薪酬措
施，所以我把它阐释为，所谓薪酬战略就是我通过薪酬的支付，希望达到一个什么样的业务
和人才战略。
举个例子，如果我的企业最近需要快速的国际化，能够在全球进行扩张，那我这个薪
酬需要怎样来加以支撑？国际化的时候有可能我需要把很多国内的人派出去，那我需要在人
才外派的时候，通过薪酬这个杠杆更加顺利的把人派出去。以华为为例，华为在中国企业的
国际化方面走的还是不错的，那么支撑华为国际化的业务和人才策略，与之相匹配的薪酬策
略，就是我有外派津贴啊，可能有离家的补助啊，我还有员工在国外期间的其他方面的一些
津贴。这个就是薪酬策略和业务策略、人才策略之间的一个关系。
再举一个例子，如果一家企业，其实也是我的一个客户，他是传统快销行业的，当然
也是受大环境的影响，他开始走电商的这样一个渠道，从无到有来建设电子商务的这样一个
部门。那原来这方面它是没有人才储备的，所以它需要从竞争对手也好，或者行业中去挖角。
那这个薪酬策略就是要能够支撑我快速地去获取这方面的人才，因为你用跟它传统业态相似
的这样一个薪酬的水平或者薪酬的结构呢，恐怕无法吸引现在市场上非常热门的电子商务方
面的人才，所以它需要有一套新的更加优厚的报酬水准，去吸引这方面的人才。所以薪酬策
略往往是跟人才策略相关的，也就是说我要根据短期内我对于人才的一些诉求，有针对性地
去调整我的薪酬策略。
那当然其实我跟很多企业谈，他们说，因为市场竞争的压力或者客户方面的压力，其
实我们现在这个成本的压力是是很大的，那我的这个薪酬策略呢最好能够去帮助我去降低成
本。如果从这个角度来说，也就是说可能今后市场上同行业企业一般调薪 6%、 8%、10%
这样一个水平的话，那我的薪酬可能没办法去保持这样的一种同步，也就是说我没有能力去
把员工的固定薪酬按市场上同类企业的这种增长速度去增加，但是呢我如果能够在业务绩效
允许的情况下面，那我的整体薪酬也可以达到市场的薪酬水平。这样的话，其实它就需要调
整它的薪酬结构，把市场上其他企业增加固定薪酬的这部分成本，挪到浮动的薪酬里面去，
这样才能够确保成本跟企业的经营业绩相匹配。
所以刚才举的这几个例子呢，都是说明薪酬策略支撑的是企业的人才或者业务的战略
目标。
【知识点 2】 薪酬架构设计
薪酬设计 | 确定付薪理念和薪酬战略
好，刚才讲了薪酬的理念、薪酬的战略，那么如果我们从薪酬设计和管理这样的一个
流程来说，它通常会经历哪几个步骤？每个步骤我们再加以展开。
其实第一个步骤就是要相对的去界定，对于我们这样的一家企业，我们的付薪理念、
薪酬战略到底是什么。没有这样一个明确的、而且往往是需要中高层达成共识的前提，很多
后面的薪酬问题就会随之而来。就像刚才讲到的，我们现在看到的民企，一个通病就是随意
性强，员工薪酬的不确定性以及公平感可能感觉会比较差。其实在一定程度上，往往民企的
付薪理念和薪酬战略都在老板脑子里面，而且老板会根据业务的变化，根据市场环境、人才
环境的一些变化，随时调整，这种漂移就会导致很多薪酬方面的问题，比方说“新人笑，老
人哭”。因为他可能发现，我在某一方面的人才非常紧缺，所以我急着要招人进来，那这个
时候他有可能就付出了高于正常水平的价格。所以第一步，其实我们还是需要在一定范围内，
明确并且统一关于付薪理念和薪酬战略的一些认识。
薪酬设计 | 确定岗位级别体系
在明确了企业的付薪理念和薪酬战略之后，我们就需要落实到具体的薪酬政策里头去，
那这里面基本上又分为五个步骤。
第一步呢，企业内部需要建立一个岗位级别体系。我想以华为作为一个例子，华为很
久以前就请合益为它设计了整个职级的体系，之后它的薪酬一个基本的管理原则就是“以岗
定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪”。不仅华为，很多其他的企业其实也是会这样来操
作。它会根据两个基本的要素来决定员工的薪酬，一个是员工所担任岗位的价值或者叫级别、
职级；第二个呢就是员工在岗位上的胜任程度，员工能力的一个表现。那这两个基本的要素
决定了每一位员工能够在企业内部获得的一个薪酬的水平。
具体而言，公司内部虽然有一套职级体系，但是不是企业就完全按照这样的职级体系
作为薪酬设计的一个基准呢？这种可能性也是多种多样的。在外部人才竞争或者市场不同技
能价格差异比较大的情况下，完全基于企业内部职级体系搭建的一套薪酬架构的话，恐怕会
捉襟见肘。对于某些市场上比较紧缺的人才，我们原有的这套薪酬可能是没有吸引力的，那
反过来，对于市场上供应非常充分的岗位，我们也有可能付了不必要的一个成本。所以基于
我们前面所说的付薪理念和薪酬策略，我们有可能需要设计两套三套，甚至更多的薪酬结构。
从职级体系来说，市场上也是有不同的一个宽窄之分。以华为为例，它采用的是合益
标准的一个级别，本质上是一个窄带的结构。有些企业觉得窄带的维护成本比较高，岗位评
估这方面的工作需要做得比较精细，那它会用一种相对宽泛的职级体系，比方说整个公司就
分成八个级别，十个级别等等，那如果窄带的话有可能是在 15 个级别甚至更多。这一方面
反映了企业的一个管理理念，另外一方面它可能也会对涉及到的一些管理成本，需要付出的
时间精力去维护这样的薪酬结构相关。但总而言之，我们是需要建立一个职级体系作为搭建
整个薪酬架构的一个基础工作。
薪酬设计 | 内部公平性分析
接下来，我们说为了建设或者完善目前的一个薪酬体系，我们需要做内部公平性的分
析以及外部竞争力的分析。
对一家现行的企业来说，可能我们需要看一下公司目前内部的公平性的状况，也就是
说同样职级的员工，他们目前的薪酬状况是不是离散度很大，就像刚才说的新员工、老员工
做的可能是同样的工作，或者说职级也是一样的，但是他们的收入差异很大的话，那我们在
薪酬政策上需要做什么样的一个设计或者调整。
比方说，如果我们发现现在薪酬差异很大，那么我们今后在设计的时候需要把同一职
级上的薪酬宽容度设计得相对宽一点。举个例子，以合益标准的做法来说，我们认为如果要
确保企业内部薪酬的相对公平合理的话，同一职级那他最低和最高的薪酬范围应该差异在
50%左右。但如果我们把这个薪酬设计得非常严密，也就是说我们真的控制在 50%的话，
也可能会造成很多员工他们的实际薪酬在我们这个体系之外。那面对这种情况有两种处理的
方式，一种是我们适度加大、加宽薪酬带宽的一个范围，使得游离在这个薪酬结构之外的员
工人数有所下降；还有一种做法，我们比较严格执行这样的一个薪酬标准，那么今后呢是通
过对于已经高过薪酬标准的员工的薪酬进行冻结的方式，或者一些其他的补贴，或者以一次
性的奖励的方式去弥补，也就是不让这些员工的薪酬再进一步的增长，因为他们其实已经偏
离了标准薪酬的最高值。
薪酬设计 | 外部竞争力分析
那刚才说到的是关于内部公平性的分析，可能对我们后面薪酬设计的一些影响。当然
可能更重要的一点是关于外部竞争力的分析。
我们需要充分地去了解同行业或者跟我们有充分人才竞争的行业——不管是我们的员
工从这个行业招聘过来，还是我们的员工流向某一个行业——这些行业的市场薪酬数据。了
解的途径也是多种多样的，可能是从咨询公司获取薪酬调研的报告，也可以是从我们平时的
招聘或者跟同行的一些交流过程中了解到相关的薪酬信息。目的都是在于，看一看公司现在
的薪酬到底处于外部市场什么样的一个位置。我们是一个领先的水平，还是居中的一个水平，
还是低于市场竞争力的。然后呢基于我们的付薪理念以及薪酬战略，看看我们现在的这种状
况能不能反映我们的薪酬策略。
比方说，我们的薪酬策略是需要招到最优秀的员工，行业里面最顶尖的人才，而我们
发现我们的薪酬水平其实是落后于市场的，或者只是居中的水平，那我们可以想象，其实这
个薪酬结构是没有办法去落实我们这个人才策略的。
如果具体要做市场竞争力的分析，我们可以从某一类岗位或者某一个职级的总薪酬出
发，因为员工毕竟还是会更多地关注总体的一个收入，也就是包括基本工资、各类津贴奖金
含在内之后我们的水平和市场上同口径的薪酬水平的一个竞争性，这是我会倾向于建议的一
种方式。但是呢在这个基础上我们其实还是要看一下基本工资竞争力的一个水平。因为毕竟，
比方说我们在招聘员工的时候，很多员工还是会比较关注相对固定能够获得的一个基本工资
的水平，这是他的一个基本保障。
如果我们的薪酬结构设置得不是那么合理的话，虽然我们的总薪酬其实是非常有竞争
力的，但是我们的基本工资也就是固浮比中的这个固定部分占比过小的话，其实也不利于我
们人才的吸引。当然这里面是要有一个平衡，因为从企业的这个角度出发，我们也希望我们
薪酬的支付能够和公司的业绩、员工的业绩有比较紧密的一个挂钩。所以呢总薪酬以及基本
工资的市场竞争力的情况，这两部分都是要看的。
那么推而广之，如果我们从整体薪酬、整体回报的这个视角来看，那我们还要看其他
的一些福利，包括是不是有长期激励啊，甚至我们为员工提供的整体的工作环境，这些也可
以作为竞争力比较的点。但是从我们咨询的实践出发的话，一般我们还是会从现金总薪酬出
发进行市场竞争力的比较，同时我们会关注基本工资的一个市场竞争力。
薪酬设计 | 支付效率分析
那下面我再讲一下，应该说是第四点了，支付效率的分析。
企业薪酬支付效率的这样一个分析，是指无论是从外部对标来看，还是从企业自身过
往和现在的变化来看，我们所支付的薪酬有没有得到一个合理的业务回报。举个例子，我们
曾经为一家企业做它和外部竞争企业的一个对比。同样支付 1 元的工资，它的竞争企业能够
获得 10 元的收入和 2 元的利润，而这家企业的回报就相对要少得多。这就是我们从薪酬支
付的有效性这个角度来看我们和竞争对手之间的一个差异。
同时也可以从我们过往的三年、五年到现在，是不是支付的有效性在逐渐提高。如果
我们的支付效率是优于同行的话，那我们在今后薪酬设计优化的过程中，有可能我们会更有
能力去定位市场领先的一个水平，从而服务于我们的薪酬战略和人才战略。如果我们目前的
这个支付效率不是那么高效的话，甚至有恶化的一种现象，那首先，我们在薪酬设计的时候，
可能我们的资源就受限了，也就是我们的定位可能没有办法达到我们希望的这样的人才策略
的一个定位。
那么怎么来解决这样的一个问题呢？首先我们可能要提高劳动生产率，那这个就是可
能会涉及到投资，或者涉及到人员的精简，这些对于企业来说都是挺重大的一些决策。那么
还有一点就是有可能我们不能这么激进地去优化我们的薪酬结构，有可能要适度的根据企业
经营状况，他的一个效益，无论是收入的情况还是利润的一个情况，来逐步达到我们原先的
一个薪酬定位。
好，那刚才讲到的内部公平性的分析，外部竞争力的分析，以及支付效率的分析，有
人可能会问，是不是如果我们要设计一个薪酬架构或者优化目前的一个薪酬架构，我们都要
做这三方面的一个分析呢？那回答是这样的，可能从理想的这种状态来看，这三方面都去看
一看当然肯定是有好处的。那从我们咨询的实践来看呢，就是不同的企业它的关注点会不一
样，这里面会涉及到企业所处的人才市场竞争的一个情况。比方说，如果是一个更多关注内
部公平的这样一家企业的话，那它的内部公平性分析就会是一个重头；对于大部分市场竞争
的企业来说，外部市场竞争力是大家都非常关注的一个方面；那么尤其对于民营企业而言，
支付效率往往是这个企业老板非常关注的一个点。所以我们需要平衡员工、企业以及和外部
市场之间整体的一个关系的话呢，我们这三方面的分析其实都需要去做，只是在具体应用的
时候可能我侧重点会不一样。
薪酬设计 | 薪酬架构的设计
那最后我想讲一下具体薪酬架构的一个设计，其实薪酬架构的设计，从技术层面并不
是很难，基本上都是分三步走的。
首先是根据我们的薪酬策略和级差策略啊，得到薪酬架构的一个中点值。什么意思呢？
就是说既然我们建立了这个职级体系，那我首先要明确的就是每一个级别我的标准薪资或者
薪资的一个中位水平、中等水平到底是多少。那这个具体数字的确定，其实它的依据，一可
能是市场上同等级别它的一个水平是怎么样子的，那根据我们的薪酬策略是要领先还是追随，
或者我们就是和市场齐步走就可以了，得到相应的一个数字。那还有就是刚才我说的这个极
差的策略。可能需要稍微解释一下，比方说在最近的一个咨询项目中间，客户明确提到，基
层的这些职级他可以以一个比较常态的极差比例，也就是说你如果高一个职级，那我的薪酬
就增加 20%，这个基本是一个恒定的增长水平。如果 10 级是 1 万块的话，那 11 级就是
12000， 12 级就可能是 14000 多一点。但是从某一个级别就是一个分水岭了，比方说从中
基层的管理岗位到高层的岗位之间的一个跨越，那这个时候我可以有一些策略性地来提高这
个级差。比方说从 16 级到 17 级，那我就不是一个 20%的差异，我可能是 30%甚至 40%的
一个差异，这就是所谓的极差策略。总而言之，我们首先是要得到每个职级的一个薪酬的中
点值或者叫中位值，这也构成了我们整个企业的一个薪酬的政策线。
那第二步呢，就是设计每一个职级薪酬的这个幅宽，也就是说围绕着这个中点值，某
一个职级最低薪酬水平应该是多少，最高的一个薪酬水平是多少。那其实刚才在内部公平性
分析中我们也多多少少提到过这件事情，从合益这个经典的设计来看呢，我们通常是最低和
最高以差 50%为限，那所以它的幅宽就是 50%。当然实际操作的过程中间可能会根据不同
的职级会略有差异，或者某一些岗位或者技能比较集中的一些级别，我可以把这个幅宽适度
的加宽，目的都是为了我的一个人才的策略，比方说更有利于获取人才或者能够给现有的这
个员工以更多的薪酬的一个机会，这个就是幅宽的宽和窄的一个设计。
那第三步就是要设定一个固浮比，得到薪酬的一个组成。也就是说我同样一百块钱有
多少是放在固定的月度的这个基本工资上，有多少我是希望和员工甚至组织的一个业绩挂钩
的，那么一般的规则是，基层员工的固浮比中固定的成分占比会相对高一点，而对于中高层
的员工它的固定占比相对来说会少一点。比方说最近我们为一家企业的中高层设计薪酬的时
候，我们差不多把 40%及以上的比例的薪酬作为浮动薪酬，这样都是因为希望这些中高层
人员能够更加关注企业的业绩，包括自己所领导的这个部门的业绩以及自身的一个业绩。
那我来再回顾一下薪酬体系设计的一个典型的步骤，首先我们是需要有薪酬战略和付
薪理念的一个指引，那么具体的设计步骤来说呢，可以分为岗位职级体系的一个设计，然后
是包括内部公平性的分析，外部竞争力的分析以及薪酬支付效率的这样一个分析，那么基于
这些分析呢，我们可以具体设计我们所希望获得的、希望达到的这样一个薪酬的架构。
【知识点 3】 薪酬的日常管理
薪酬设计 | 如何确定调薪的幅度
到了年终或年初的调薪的日子，很多企业的人力资源都会非常关心，每年薪酬的调整
幅度多少是比较合理的，应该从哪些角度予以考虑。从顾问的经验以及跟行业中相关企业的
管理人员交流的过程中我们发现，其实可以从这几个角度去考虑。
首先也是最关键的，我们要看企业的支付能力，或者说业务的经营状况。我们通常说
其实员工的薪酬是自己挣来的。如果一家企业效益比较好，经营业绩比较良好，这时候它就
有能力给予相对高的一个薪酬的升幅。
第二，我们还是要看行业中，尤其是我们直接进行人才和业务竞争的这样的企业，他
们的薪酬调整幅度是多少。这通常需要通过参与相应的薪酬调研来获得这些情报，这些是我
们可以考虑的一个外部信息。
第三，我们要看整个国民经济，比方说通胀的比例。我记得在九十年代初的时候，在
中国我们有超过 10%的 CPI 的增长。在当时的年度的薪酬调整过程中，很多企业就会涨薪
10%，甚至更高的一个比例，以确保员工薪酬实际的购买力不会下降。
在中国过往二十年左右的时间里面，我们发现在整个全球来看，中国基本上维持着
7%-10%的薪酬的增长水平。最近几年由于中国 GDP 增长的相对放缓，薪酬增幅也相对有所
下降。但是也要看行业，有些行业的人才竞争非常激烈，人才相对稀缺，那么在这些行业的
薪酬涨幅还是远远高过 10%的。
薪酬设计 | 如何分配有限的薪酬资源
调薪的比例是一个考虑，另一方面，我们也可以考虑将能够用以调薪的这个薪酬资源
做合理的分配。一般确定了公司整体的调薪比例之后，会把数字分配到相关的团队，按部门、
按业务单元分配到相关的组织单元，那具体如何把这个调薪的资源分配到每个员工身上呢，
其实有不同的一些理念。
那传统上刚才我也讲了外企相对会比较关注内部的公平，所以有一个非常实用的工具
叫调薪矩阵，是很多企业都用的。那它考虑两个维度来决定给员工涨多少工资。比方说假定
一个部门总共有 10 个员工，他拿到了两万块钱的工资增长的一个预算，也就是说要把这两
万块钱分到 10 个员工身上。
怎么来分配呢，那基本上就看刚才说的两个因素，一是这 10 个员工各自的绩效情况，
比方说如果按照正态分布的话，可能我们有五六个员工绩效是正常的，有两三个员工绩效是
优秀的，那可能还会有一两位员工，绩效是相对欠缺的。那通常的这个道理，当然是绩效优
秀的调薪比例会高一点。
但这只是一个维度，第二个维度就看这 10 位员工他们目前的工资水平和岗级职级所对
应的薪酬范围之间的比例关系。有的员工可能他的薪资已经在同样的这个级别里面拿的比较
高了，举个例子，如果从 7000 元到 12000 元是他们的薪酬区间，而一位员工他已经拿到了
10000 元或者 11000 元的工资，也就是说在这个范围里比较高的位置，同时他又是一位业绩
非常优秀的员工，则在传统的调薪矩阵里面，由于他的工资目前已经比较高了，所以虽然他
绩效优秀，但是也只能拿到一个中等水平的薪酬增长。而如果一位薪资相对比较低，比如接
近刚才说的 7000 元或者 8000 元的这样一位员工，他的绩效是中等的，但由于他的薪资按照
他的职级来说是比较低的，那么他可能会拿到中等甚至超过中等这样比较高的一个薪资涨幅，
这就是我们传统的调薪矩阵的操作方式。
按照调薪矩阵来操作的话，长此以往会造成大部分的员工薪酬趋同，也就是说会比较
公平。但是对于很多的管理者而言，他们其实是比较难以认同这一点的，他们会更倾向于绩
效优秀的员工，不管目前的薪资情况如何，都应该享受比较高的一个增长率。
如果是以这样的一种理念来做年度调薪的话，可能工资的这个差异会逐渐拉大，也就
是它的趋势不是趋同，而是绩效优秀的员工由于他可能每年都是业绩不错的，那他的薪酬会
越来越高越来越高，这样的话就是有可能会偏离我们原先设计的所谓薪酬的这个结构。
所以这是两种状态，管理者他会倾向于更加的差异化，而传统的这个薪酬管理理论就
是会造成更加的趋同，这就需要去看我们一开始所说的，我们的付薪理念、我们的付薪策略
到底是什么。如果我们强调内部的这样一种和谐公平的话，那可能我们会用传统的调薪矩阵
来操作，但是如果我们更加的是业绩导向，更加的是人的贡献导向，那这样其实我们更加会
认同管理者通常的操作的一种倾向，也就是薪酬的差异化。
那么这是关于例行的年度调薪方面的一些处理，我总的判断还是未来的趋势会更加差
异化，更加地基于你的能力，基于你的业绩，基于你的贡献，或者基于人才的稀缺程度，他
流失可能给企业造成的损失和风险，这样来考虑我加薪的力度，而不是为了内部的一个和谐
公平而使得逐渐趋同的这种调薪的做法。
那另外一个方面，因为现在确实也很多企业遇到这样的一种情况，就是说我有比方说5%
也好，8%也好，这样一个调薪预算，除了刚才说的业绩的这种差异之外，我到底是给到中
高层的员工还是基层的员工，那以往这种调薪的一个做法可能是我一碗水端平，也就是说我
可能都要兼顾。但是应该说目前我所服务的很多企业，由于业绩导向，可能更多地关注员工
的成长和发展。那我们可以想象，基层的员工他的成长和发展速度会更快，而中高层他的成
长和发展的速度会相对慢一点。那我们基本工资可能更多的是体现员工能力的一些变化。
所以呢，如果发生调薪的话，目前的一个趋势会更多地把薪酬资源用在基层的员工身
上。而中高层他怎么样实现薪酬的一个增长，更多的是通过企业的业绩，或者他领导的团队
的业绩来获取他更多的一个收入的机会，这是关于这方面的一些趋势。
薪酬设计 | 验证薪酬政策的有效性
那怎样可以验证薪酬政策的有效性呢？从合益的研究来说，一个有效的薪酬政策，它
应该有以下几个特点：
一是支撑战略。前面如果我们真的是能够从业务战略和人才战略出发去达成付薪理念
以及薪酬策略的一个共识的话，那这方面我相信就不是一个问题。我们后面设计出来的一些
薪酬的政策，管理措施，以及今后的一个落地，都是会去支撑我们所谓的战略的。
那么第二呢，应该是绩效导向。因为对于大部分企业来说，其实我们还是有市场竞争
压力的，所以绩效导向是永恒的一个话题。那么绩效导向怎么来体现？我想这个方面呢，其
实也是有很多的变数。这个变数在于，一，比方说从薪酬设计这个角度，那我真的就是要把
相当一部分薪酬作为浮动薪酬，跟员工的绩效，跟企业的绩效，或者跟某个团队的绩效要挂
起钩来的。我们一开始讲到薪酬这个平衡术，就是固定薪酬和风险薪酬之间的一个平衡。薪
酬结构的设计要体现绩效导向，从纵向来看，中高层浮动薪酬占比应该要高一点；如果从横
向来看，那么能够有明确结果导向的这些岗位，他们的浮动薪酬占比应该是比较高一点。
那么第三个特点，如果从内部公平和市场导向这两个角度去分别判断的话，越来越多
的企业会走向市场导向，而相对会弱化对于内部公平的关注。当然这两个方面其实都是非常
重要的，但是市场导向应该说是一个趋势，那原因就在于人才的竞争逼着企业需要更加的市
场导向。
很多企业尤其是外企，原来在五年之前，甚至更长之前，其实它是一个相对封闭的系
统，然后由于它的技术领先，或者是产品领先，或者是管理领先，它可能在中国市场上也占
据着比较有利的一个位置，经营利润相对比较稳定。外企当时是市场人才的一个吸铁石，所
以市场导向不是它的关注点，它更多地会关注内部的公平。但是现在情况已经发生了变化，
我很多民企的客户，他们也在挖外企的人才，去担任很重要的一些岗位。那这个时候，其实
很多的企业也越来越注意到，内部职级当然是一个参考，在一定程度上它是需要顾及内部的
公平的，但是更加有市场导向这方面的一个压力。
最近和很多互联网企业去交流，发现传统的岗位价值评估，并以此作为薪酬管理、薪
酬设计的一个基础，可能在相对稳定的一些企业里面适用，但是对现在这些新兴行业，人才
竞争非常激烈的这样一个环境，它就不是那么适用了。所以在这样的一些互联网企业内部，
其实岗位价值评估这种做法也相对会弱化，它更多地会去通过岗位的归类来管理，也就是说
分不同类别的员工，比方说，很多的互联网企业都会有产品管理类，然后也会有技术研发类，
市场营销类，运营类，当然也有人力资源类，财务类，等等。它通过岗位的分类，一方面是
给员工的发展指出一条条的通路，但另外一方面可能更重要的，不同类别的人才，它的市场
价格差异非常大，按照传统的岗位职级这样的一个基准来管理薪酬，其实是没有办法去招聘
人，也没办法留住人的。所以它通过这种岗位归类能够设计相对差异比较大的、更加市场导
向的一个薪酬体系。比如说像技术研发类，由于现在的人才需求非常旺盛，所以价格推高了，
那他们也需要及时的跟进。同样三到五年工作经验的员工，由于你是在技术研发类，那相对
于在后台支持类，他的薪酬可以差别非常大，可以有 50%、100%，甚至更高的这样一个差
异，这就是我们所说的市场导向。
那后面还有两点，一个叫易于理解，另外一个叫执行到位。就是说等到我们薪酬政策
出台了，然后我们相应的薪酬架构也设计好了，那这个薪酬架构包括不同职级、不同类型岗
位所对应的薪酬标准，以及薪酬的组成，像固定工资、津贴、浮动薪酬甚至长期激励，它们
各自的一个占比明确之后，那我们就需要去做薪酬的沟通或者薪酬的日常管理。
薪酬管理是一个连续动态的体系，从薪酬战略到薪酬政策、薪酬架构到薪酬的沟通和
实施，那么最后当然还会有薪酬的检讨和优化这样的一个环节。
【知识点 4】 薪酬的沟通和维护
薪酬设计 | 薪酬的沟通
和薪酬的实施同样重要的可能就是薪酬的沟通。很多企业对于薪酬沟通还是蛮回避的，
一开始我也说了民企这方面往往是不透明的，所以呢也造成了很多员工的不理解或者抱怨。
外企沟通方面当然是相对会好一点，但是还是有不少的可改进的一个地方。
沟通的难点在于什么呢？其实是要看这么几点。
一、 沟通什么。
我们都知道薪酬其实是一个非常敏感的话题，确实也难以让所有的员工都充分理解我
为什么挣这点钱，然后其他的员工为什么挣不一样的这个薪酬，所以我觉得就是如果从沟通
什么这个角度来看，其实可以这么来做：一就是说沟通我们的一些薪酬的理念，也就是我们
的价值观，在薪酬方面的价值观到底是什么？我是为责任、贡献付薪，我还是为能力、成长
付薪，我的侧重点在什么地方，员工怎么样可以有更多收入的机会，他是承担更大的职责，
具备更好的能力或者实现更优秀的一个绩效？这个是完全可以沟通的。第二个就是我们薪酬
的一个策略也是可以沟通的，也就是说在我们现阶段或者相对比较长的一段时间里面，我们
是需要达到一些什么样的目的，比方说我们的薪酬要支撑最优秀人才的获取，或者我们能够
让员工是充满激情的去工作，去培养自己的能力等等，甚至我们可以说我们这个薪酬是跟企
业的业绩密切相关，是为了实现我们公司的一些战略目标、业务目标。
那如果再到相对细节的层面，也就是说我们薪酬的政策层面，也是可以沟通的。我们
的薪酬定位在市场上面到底是什么样的一种情况，比方说我们目标是瞄准同行业竞争对手的
若干家企业，或者是我们整个行业的一个平均水平，或者我们是在什么样的条件下可以达到
高于行业的平均水平，这样的一种信息是可以透露给员工的。包括我们工资的一些组成部分，
可能针对不同的级别也会有些差异，比方说高管他的薪酬组成是不是有长期激励等等，这些
信息其实也是可以沟通的。那当然具体的比方说不同职级啊，如果我们是后台支持类的岗位
是多少钱到多少钱，如果是前台的业务类岗位啊，是多少钱到多少钱，那这些非常具体的信
息往往都是由人力资源的专业部门去掌握啊，并在小范围内，往往是对于管理者可能会予以
一定的沟通，但往往不是给全员去做沟通。
好嘛，如果稍微总结一下的话，也就是我们薪酬的理念，薪酬的策略，薪酬的政策，
包括我们员工薪酬的构成，我们在市场上的定位，薪酬和业绩之间的关系，薪酬和能力之间
的关系，薪酬和岗位职责职级之间的关系，包括我们内部的一些管理的流程，这个是可以公
开的，可以沟通的。
那第二个难点呢其实就是谁来沟通的问题。
很多的管理者其实对薪酬方面理解的也可能不一定很到位，那么他们呢就是有的时候
比较难以去应对跟员工沟通时候员工提出来的一些问题，所以也会逃避这样的一种沟通责任，
但是其实合益的研究表明，一个薪酬的政策真的要落地的话，管理者的参与其中尤为重要。
那参与其中，包括了具体在设计过程中间的一个参与，比如在调薪决策的参与。也包括了回
应员工的问题，或者主动跟员工做相关内容的介绍，在这些方面其实他们是应该发挥非常大
的作用的。
但很多企业里面这些管理人员呢对薪酬这个话题可能专业性还不够，或者人力资源给
予他们的这种培训或者赋能做的还不够，所以建议我们人力资源的专业人员，我们要把公司
制定的付薪理念啊、战略啊、政策啊，翻译成管理者比较容易理解的这样一些语言，然后呢
让他们再去直接跟相关的员工沟通。第二个也可以去准备一些常见问题的回答，也就是说可
能我们可以想象一下员工通常会问哪些问题，那这些问题呢把建议的回答的方式包括措词都
写好，然后呢给这些管理者一定的讲解培训，这样的话呢他们就能够真的用在人员管理上面。
当然特别专业的一些问题那我们也可以跟管理者说，等到收集到一定的数量之后，我们人力
资源的专业人员再给予统一的一个回答。
总而言之，薪酬的实施以及日常的沟通，不仅仅是人力资源，尤其不仅仅是人力资源
薪酬专业的同事来做的，而应该是更加广泛的，同时也是管理人员的一个责任。
薪酬设计 | 薪酬体系的维护
下面我再讲一下薪酬体系的一个维护。其实薪酬体系的维护呢，差不多每年或者定期，
一方面需要我去及时地了解市场上的一些变化，那另外一方面呢，我们也可以看一下我们的
员工有百分之多少其实已经偏离了我们原来设计的这样一个薪酬的框架，那么把这些问题找
出来，到底是人的原因还是我们体系方面的一些原因，来及时地对薪酬体系进行一定的调整，
这些当然是从这个相对微观的层面去看的。
那如果要从更宏观的层面去看的话，我们还是要从一开始我们讲的企业的诉求，也就
是说我们薪酬的这个成本，它的投入产出是不是在持续的改善，还是保持一种相对稳定的状
态，还是有恶化的一个倾向，这也是最高层可能最关注的一个问题。那我们需要从薪酬的投
入产出，我们人才的保留和吸引的这个角度，去推导薪酬体系的一个适用性。然后我们再来
看，现有员工他们的实际薪酬和体系之间一个差异的程度，以及我们对于外部市场的一个及
时的更新了解，综合地去看我们是不是需要对现行的薪酬政策，以及具体的薪酬结构做一定
的调整。
这样的话呢，我们从付薪理念，薪酬策略到薪酬政策，薪酬结构以及日常的调薪，管
理，沟通以及薪酬的一个审计，审视和动态调整，就构成了一个完整的闭环，那这也是我今
天重点跟大家讲到的一些内容。
好，刚才我介绍了薪酬设计和薪酬管理总体的一个框架流程。经常有人问我，薪酬设
计管理到底有没有什么诀窍，那我通常的回答是，其实薪酬既是一门科学，但是在很大程度
上也是一个艺术，也就是说很多的平衡关系你要根据所在企业的一个实际情况，以及它所处
环境的一个变化，做适时的一个调整，这个平衡术非常关键。还有一点就是说，我观察到很
多薪酬专业的同事，他会陷入一种过于关注数据的状态，也就是说，他人的一个特点也是偏
向于“冷思考”的，从数据中发现问题，解决问题。但是如果要成为一个真正的帮企业解决问
题，通过薪酬的杠杆去解决企业的人才问题和业务问题的人，我觉得，薪酬领域的专业人员
也要成为一个“热思考”的人，也就是说他需要和管理人员有更密切的一个互动，了解人心，
了解业务，只有把“冷思考”和“热思考”结合在一起，那才能把薪酬管理做得更好，但这一点
确实也是蛮难的，因为人都有各自的一个偏好，但是呢还是我们努力把这两个方面都关注起
来，为我们的企业创造更大的价值，谢谢！
