管理理论和工具
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？
2、管理理论和工具的具体体现和类别？
3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？
4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？
5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？
6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
企业层次论
层
级
初始级
原始级
重复级
基础级
定义级
规范级
定量级
系统级
优化级
标杆式
管
理
特
征
1、作坊式
管理
2、没有成
型的组织
3、老板领
导一切
4、强制忠
诚，对抗性
沟通
1、有基本组
织，形如虚设
2、有初步流
程，大量错误
3、有很少制
度，基本无效
1、组织架构基
本完整，职能和
流程重叠现象严
重
2、管理体系业
已成型，可执行
性差
3、传统职能基
本具备，缺乏创
新
4、人力资源系
统缺乏规范
1、有良好的管
理系统，
但执行力和沟通
不够
2、有良好的目
标管理，但无系
统的检核和监督
3、企业文化成
型，但凝聚力不
够
1、有良好的
管理模式和
系统
2、有切实可
行的目标管
理和KPI管理
3、良好的企
业文化
服
务
思
路
突破
建立管理系统
重点是规范，
而非精细
突破
建立管理系统
重点是规范，
而非精细
保养
规范管理系统
重点是流程，
而非局部
疗伤
精细化管理系
统，重点是局部
KPI，而非系统
突破
重塑企业发展战
略和精细化局
部，，重点是战
略分析和精细化
模块，而非改善
需要用到的知识和分析工具
1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做
2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图
3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY
4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）
5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）
6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）
管理方法和工具
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标
2、为什么——明确目标达成的必要性
3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
管理方法和工具
结构图分析法
我们服务的切入点是什么
我们提供什么样的服务
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
我们服务的保障是什么
客户的现状是什么
客户的需求是什么
客户最感兴趣的是什么
客户需求的绩效是什么
客户为什么对我们有信心
假设为基础
自我为导向
事实为基础
客户为导向
二、分析的工具
脑 图——确定达成目标，列出支持要素和项目
鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良
树 图——将问题层层分解，找出最根本的原因
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维
模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办
法！
管理方法和工具
脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素
品质优良
标准正确 人员素质高
品管组织
职能合理
流程规范
标准制订
文件管理
选人准确
系统培训
岗位职
责清晰
制度健全
品管职能
界定明确
组织结构
规范清晰
培训内容
培训时间
管理方法和工具
知识
意见
技巧技能
商业流程
实践经验
企业数据
标准数据
政策
专业技术
脑图分析——知识库分析
脑图的作用和运用范围
A、应用范围：
1、明确工作目的，制订工作计划时
2、需要快速寻找决定因素时
3、需要明确因素的层次和相关联系时
4、不明确影响和限制因素时
B、作用：
1、使思路更为开阔
2、寻找原因更及时
3、层层深入，寻找到更深层的因素
管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
产
品
尺
寸
变
异
环
人
法 材
机
材
质
硬
度
太
软
人机
环 法 材
层层细分，找
到根本原因
！
管理方法和工具
企业战略五要素分析法
公司远景
目标与目的
资源
业务
结构、体制与
过程
公司远景
目标与目的
结构
体制
过程
资
源
业
务
公司优势
结构
共同
价值观
人员
作风技能
战略 系统
硬件：战略
结构
系统
软件：作风
人员
技能
文化
麦肯锡7-S架构
市场细分分析
狭义：
最高或最好定义为: *****
IT产业大致分类
技术要求
资金要求
发展前景
IT产
品制
造领
域
IT信
息流
通领
域
IT产
品流
通领
域
计算机及外设开发与制造计算机及外设开发与制造 *** *** ***
软件开发与制造软件开发与制造 ***** *** *****
***** ***** *****通信与信息系统集成通信与信息系统集成
**** **** ****数字电器与信息家电等数字电器与信息家电等
*** *** ***智能化小区及宽带接入智能化小区及宽带接入
电信传输服务等电信传输服务等 *** ***** ***
互连网服务互连网服务 **** ***** ****
电子商务服务电子商务服务 *** **** ***
各级代理商各级代理商 * * *
电子商场及超市电子商场及超市 ** * * * * *
专卖店专卖店 * * * *
本企业实力
市
场
机
会
大
小
700
700
1000 400
1000
400
0
0
最佳区域
（完全匹配）
比较好区域
（基本匹配）
比较差区域
（基本不匹配）
非常差区域
（完全不匹配）
市场机会与企业实力的平衡分析市场机会与企业实力的平衡分析
PESTEL（大环境）分析
P（政治）：
E（经济）：
S（社会）：
T（科技）：
E（环保）：
L（法律）：
某个某个
行业行业
LL
PP
EE
TT
SS
EE
波特竞争五要素
竞争压力来自何处
加入竞争的
新对手
供应商的
讨价还价资格
用户的
讨价还价资格
替代品的
威胁
现有的直接
竞争对手
内外部16个战略分析
企业诊断和分析的标准要素
（内外部16个战略）
A、内部8战略：
1、企业文化
2、决策系统
3、人力资源
4、产品能力
5、技术能力
6、组织机能
7、流程制度
8、硬件资源
B、外部8战略：
1、资本运作
2、营销系统
3、广宣策略
4、客户满意
5、信息系统
6、战略同盟
7、特殊资源
8、国际能力
良好
的公
司
企业
文化
产品
能力
决策
系统
人力
资源
技术
能力
组织
机能
流程
制度
硬件
资源
资本
运作
营销
系统
广宣
策略
客户
满意
信息
收集
战略
同盟
特殊
资源
国际
能力
营销系统的鱼骨头分析
产品 渠道 价格 推广
品牌策略成本资金
销
售
困
境
分
析
市场导向的目标管理系统
领 导
绩效管理
创新支持
客户服务
团队合作
技术
适时数据库
报告准确性
供应商绩效
●信用情况
●集中代理
雇员满意
义务承诺
知识
●服务技能
●分析
●产品
循环时间
●投标
●信用信息
●报告
●搜集
●现金应用
形象
●规模
●稳定性
●认知
产品价值
●速度
●准确系数
关系管理
●反应速度
●灵活性
新业务
消费者
满意
留住客户
收
入
增
长
净收入
增长
生产效率
与人有关 与组织有关 与财务有关
与供应商有关 与消费者有关
量
化
│
公
司
业
务
战
略
模
型
量
化
│
公
司
业
务
战
略
模
型
标杆分析法
客户现状
同行业
不同行业
全世界
标杆分析法+内外部16个战略
客户
要素
标杆企业 客户公司 改善思路
成功现状 成功战术 现状分析 资源优势 强度分析 难度分析 重点排序
企业文化
决策系统
人力资源
产品能力
技术能力
组织机能
流程制度
硬件资源
资本运作
营销系统
广宣策略
客户满意
信息系统
战略同盟
特殊资源
国际能力
系统展开图—
确定最终目标，预先分析可能存在不良
提高
布料
缝合
强度
提高纱
线强度
提高布
料强度
缩小针距
更改原材料
线条加粗
加 厚
更改原材料
使用测试板
调整针距
树图+距阵强度分析
——将问题层层分解，找出最根本的原因
目 的
大
原
因
大
原
因
大
原
因
大
原
因
大
原
因
大
原
因
小
原
因
小
原
因
小
原
因
小
原
因
问题点
粗象
原因
细部
原因
改善策略
。。。。。。。。。
1、将公司现有的工作流程在一张巨大
的纸上用流程图的方式按运作顺序描
绘出来
2、再根据检查出来的错误和不良现象
分析流程中重复、错误、遗漏的环
节，用三色笔法进行详细的分析
3、采用合并、删除、重组、简化的方
法对流程进行重新再设计、调整和优
化
4、从流程的及时再造来适应外部环境
的变化，从而预防不良病症的产生！
企业病症改善的基本方法 流程重组分析——牛皮纸法
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
X1
1小
組
X1
2小
組
X1
3小
組
X2
1小
組
X2
2小
組
Z11
小
組
Z12
小
組
A1
1小
組
A1
2小
組
A2
1小
組
A2
2小
組
B2
1小
組
B2
2小
組
B2
3小
組
X1次部
門
X2次部
門
Z1次部
門
Z2次部
門
X部
門
Y部
門
Z部門
決策
層
A1次部
門
A2次部
門
B2部門 B3部門B1次部
門
A部
門
B部門
現有組織結構現有組織結構
現況調
查縱向指揮回報體
系
橫向溝通協調介
面
各層級組織任務
職掌
相對現有組織結構之任務、工作、流程
工作機能整合
架構
整合後工作流
程
企業流程改造
(BPR)
BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構
橫向協
調
橫向協
調
指
揮
回
報
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
W1作
業
W作
業
X作業 Z作業
全企業
全企業之各項業務作業結構
現況調
查
作業現況彙整
配合全企業整合之流程
之標準作業規範、資料
處理規範
合理化、精簡化
整合之作業程序標準化
整合後之業務作業結構
‧‧縱向作業
流程
‧‧橫向作業
介面
原業務、作
業、工作項
目精簡、合
併、增加、
修訂及整合
A1
1
X2
1
B1
2
Z12
W1
2
全企業之整合作業流程
W3作
業
W2作
業
Z1作業X2作
業
X1作
業
Z3作業Z2作業
W
11
W
12
W
13
W
21
W
22
X1
1
X1
2
X1
3
W
31
W
32
X2
1
X2
2
Z1
1
Z1
2
Z2
1
Z2
2
Z3
1
Z3
2
Zij:作業項下之工作內容
X業務現
況
W業務現
況
Z業務現
況
W1
1
W2
2
W1
3
W1
2
W1
3
W2
2
W2
1
W1 W2
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
X1
1
小
組
X1
2
小
組
X1
3
小
組
X2
1
小
組
X2
2
小
組
Z1
1
小
組
Z1
2
小
組
X1
次
部
門
X2
次
部
門
Z1
次
部
門
Z2
次
部
門
X部門 Z部門
決策層
企業組織結構企業業務作業結構
W
業
務
X
業
務
Z
業
務
全企業經
營
Z1
作
業
X2
作
業
X1
作
業
Z2
作
業
X1
1
工
作
X1
2
工
作
X2
2
工
作
X2
1
工
作
Z1
2
工
作
Z1
1
工
作
X1
3
工
作
全企業組織結構
全企業整合流程
持續調整之業務
整合流程與組織
時續調整之工作
機能架構、流程
彙整之作業流程
Xij Yij
各項工作內容、資料處理
工作間介面、工作流程
Bottom up BPR
SOP
DP
實 施
企業組織
結構
任務
職掌
調整 定案
調整
調整比對
比對
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1、无明确的企业目标及
发展方向
2、管理人员综合素质低
3、人才缺乏
4、中层人员与外界接触少
5、产品质量不稳定
6、沟通渠道不畅
7、部门间缺乏了解合作
8、新进人员归属感不强
9、绩效考核没真正落实
10、员工打工心态较严重
11、产品上档次有困难
12、管理机制不健全
图例：
强相关
弱相关
相关强度分析对比
1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何
时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、
WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、
HOW MUCH（花费多少）
2、28问：5W2HX4个问题=28问
3、5个为什么：在分析出的原因后，层层
深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追
查最源头的不良原因
5W2H+28问+5个WHY
5W2H+28问 1层次 2层次 3层次 4层次 结论
WHO 是谁 为什么是他 有更合适的
人吗
为什么是更合
适的人
定人
WHEN 什么时候 为什么在这
个时候
有更合适的
时间吗
为什么是更合
适的时间
定时
WHERE 什么地点 为什么在这
个地点
有更合适的
地点吗
为什么是更合
适的地点
定位
WHY 什么原因 为什么是这
个原因
有更合适的
理由吗
为什么是更合
适的理由
定原因
WHAT 什么事情 为什么做这
个事情
有更合适的
事情吗
为什么是更合
适的事情
定事
HOW 如何去做 为什么采用
这个方法
有更合适的
方法吗
为什么有更合
适的方法
定方法
HOW
MUCH
花费多少 为什么要这
些花费
有更合理的
花费吗
为什么是更合
理的花费
定耗费
5W2H+28问
地上有一滩油
清洁工未及时清扫
油封密封阀破损
密封阀质量差
采购人员注重成本
考核制度不合理
第1为什么
不良现象
第2为什么
第3为什么
第4为什么
第5为什么
5个WHY（为什么）深度战术分析
序号 不良
项目
不良数
量
不良率 累积
不良率
1 A 130 % %
2 B 35 % %
3 C 10 % %
4 D 8 % %
5 其他 12 % 100%
合计 195 100%
层别统计表
50
100
150
200
N=195
20
40
60
80
100
不良数
不良率
项目
A B C D 其他
%
ABC分析法（层别图）
序
号
工作项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 责任
人
确
认
A 确定岗位职责
B 完善作业标准
C 系统人员培训
D 建立目标管理体系
C
B
A
D
E
F
G
最佳路线分析法（CPM）
阶段 步骤 工具
P
（计划）
1、明确问题点 点检表、管制图
2、分析原因 鱼骨图、5WHY、脑图
3、找出主要原因 系统图、柏拉图、5WHY
4、确定改善计划 PERT法、CPM、推移图
D（执行） 5、实施行动方案 并行工程、瓶颈分析
C（检查） 6、确认改善效果 质保技术
A
（评审）
7、标准化制订 IE工具、流程改善法、文档管理
8、识别遗留问题 鱼骨图、系统对照分析法
管理循环法（PDCA）
P D
CA
PDCA（循环） PDCA（持续循环）
目标
现状
管理循环法（PDCA）
控制
•
从DOE 转换到
SPC
•
控制图表
•
Positrol
plan
•
控制图表消除
•
防呆错误方法
控制控制
• 从DOE 转换到
SPC
• 控制图表
• Positrol
plan
• 控制图表消除
• 防呆错误方法
改善
•
多变量图表
•
Correlation and Regression
•
Full factorial design
•
Fractional factorial design
•
进行3水平策划
•
提供DOE数据软件
改善改善
• 多变量图表
• Correlation and Regression
• Full factorial design
• Fractional factorial design
• 进行3水平策划
• 提供DOE数据软件
分析
•
怎样为数据分析提供资料
•
建立运作图表
•
消除非自然变动性因素
•
过程能力研究
•
失败案例及后果分析
•
数据层次化
•
假设检测
分析
• 怎样为数据分析提供资料
• 建立运作图表
• 消除非自然变动性因素
• 过程能力研究
• 失败案例及后果分析
• 数据层次化
• 假设检测
方法
•
基本技术特点方法
•
发展衡量系统
•
测量系统验证
•
GR&R 方法
•
Response variable baselining
•
DOE-assisted measurement capability
方法方法
• 基本技术特点方法
• 发展衡量系统
• 测量系统验证
• GR&R 方法
• Response variable baselining
• DOE-assisted measurement capability
定义
•
6 Sigma 策略及解决方案
•
了解
6 Sigma项目
•
响应变量确认项目
•
通过过程安排及过程特性化定义过程
•
发展因果模式
•
展示技巧
定义定义
• 6 Sigma 策略及解决方案
• 了解
6 Sigma项目
• 响应变量确认项目
• 通过过程安排及过程特性化定义过程
• 发展因果模式
• 展示技巧
第一天
—5日工作坊
第二天
-
5日工作坊
第三天
--5日工作坊
第四天
--5日工作坊
在月周期内
建立黑带能力
计划
执行检讨
循环分析法——黑带培训计划
用户
业务科
计划科
财务科
仓库
供货请求
审核
审核
提货单
提货单
销售计划
合同
用户资金
提货处理
开发票
发票
开提货单
审核
发票
流程分析法
业务科业务科业务科
客户客户
计划科计划科计划科
财务科财务科财务科
仓库仓库仓库
计划科计划科计划科
财务科财务科财务科
客户客户
• 通过订货会等途径与客户签订供货合同；
• 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；
• 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；
• 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；
• 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；
• 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。
传统的管理模式 部门内以产品种类进行细分；部门内以产品种类进行细分；
客户资金专款专用；客户资金专款专用；
组织僵化、缺乏柔性、成本高组织僵化、缺乏柔性、成本高
机构臃肿，工作效率低下；机构臃肿，工作效率低下；
不重视顾客满意度；不重视顾客满意度；22天天
-- 1010分钟分钟
无人对整个流程负责；无人对整个流程负责；
各环节推诿责任各环节推诿责任
1) 工作效率低下，订单完成周期长
2) 无人监察全过程，无人对全过程负责
3) 组织僵化、缺乏柔性
4) 忽视顾客满意度
5) 组织机构臃肿
6) 销售成本高
分析现有流程运营
“战略屋+价值链图”
战略战略
架构架构
员工表现员工表现
公司表现公司表现
公公
司司
文文
化化
价价
值值
观观
价价
值值
链链
企业价值链
企业的内部价值链
制造 成品储运 市场营销原料储运
售后
服务
知识管理
基础设施
人力资源
资本运作
边
际
利
润
边
际
利
润
辅
助
流
程
价值链——信息系统分析
业务决策系统
（BAS）
供应管理系
统（SMS）
客户管理系
统（CMS）
制造管理系统
（MMS）
供应商A 客户A
供应商B
客户B
资金与信
息交互
成本
利润
人力与信
息交互
劳动
价值
信息阻塞形象障碍
信息
流：
物
流：
资金
流：
人力
流：
图 例
■现代企业不能
没有业务决策系
统(BAS)。
■BAS是手段，
不是目的。
■产品、人力、
资金是信息的物
化体现。
企业目标
企业目标（信息阻塞严重时）企业目标（形象障碍严重时）
数据、信息和知识的关系（金字塔）
如：加工尺寸的变
化与机床加工精度
的关系。
如：加工尺寸控制
图。
如：一批工件的加
工尺寸的测量数
据。
数据
信息
知识
组织或结构化
信息的应用
知识是智能的产物。
平衡记分卡
目的
量度（KPIs）
求存
成功
繁荣
未来
流动资金
销售增长与应运收入
增加市场份额和
ROE
表现卓越
财务角度
目的
量度（KPIs）
科技能力
卓越制造
创造
生产力
内部业务角度
引进新产品
竞争名利
目的
量度（KPIs）
新产品
反应性提供
优先供应商
客户/市场角度
顾客伙伴
目的
量度（KPIs）
领先科技
学习制造
专注产品
学习和创新角度
引进市场时间
我们如何看待顾客？我们如何看待顾客？ 我们如何看待股东？我们如何看待股东？
我们是否能不断改进我们是否能不断改进
和创造价值？和创造价值？
什么是我们必须卓越的？什么是我们必须卓越的？
在哪方面优胜在哪方面优胜
增值增值++创造价值创造价值
经营业绩如何评估
企业年度/季度业绩跟踪
员工(people)
用户(customer)
流程(process)业务(financial)
0
+5%
-5%
0
+5%
-5%
0
+5%
-5%
0
+5%
-5%
0
+5%
-5%
0
+5%
-5%
0
+5%
-5%
0
+5%
-5%
员工满意度
员工评估拖延
0
+5%
-5%
固定资产回报率 销售额成长率
质量成熟度
内部审计
用户满意度 到货即损率
波士顿矩阵分析法
发展 维持
收获 放弃
相对的市场份额
0
?%
?%
市
场
成
长
率
金牛 瘦狗
明星 问题
GE矩阵分析法
保持优势
●快速稳健地投
资发展
●集中精力保持
力量
投资建立
●向市场领先者
挑战
●有选择地加强
力量
加强薄弱环节
有选择发展
●集中有限力量
●努力克服缺点
●如无明显增长
就放弃
选择发展
●在最有吸引力
部分重点投资
●加强竞争力
●提高生产力加
强获利能力
选择或设法保持
现有收入
●保护现有计划
●在获利能力
强、风险相对低
的部门集中投资
有限发展或收缩
●寻找风险小的
发展办法，或者
尽量减少投资，
合理经营
固守或调整
●设法保持现有
收入
●集中力量于有
吸引力的部门
●保存防御力量
设法保持现有收
入
●在大部分获利
部门保持优势
●给产品线升级
●尽量降低投资
放弃
●在赚钱机会最
小时出售
●降低固定成本
同时避免投资
高
中
低
市
场
吸
引
力
业务优势
强 中 弱
投资/成长
选择/赢利
收获/放弃
BSC距阵分析法
SWOT Matrix（矩阵）
公司能够控制的是内部公司能够控制的是内部
PESTELPESTEL
和和
五力图五力图
内部内部
外部外部
OpportunitiesOpportunities
机会机会 ••O1O1
••O2O2
••O3O3
ThreatsThreats
威胁威胁 ••T1T1
••T2T2
••T3T3
StrengthsStrengths
强处强处 ••S1S1
••S2S2
••S3S3
WeaknessesWeaknesses
••W1W1
••W2W2
••W3W3
S/OS/O
MaxiMaxi--MaxiMaxi
W/OW/O
MiniMini--MaxiMaxi
S/TS/T
MaxiMaxi--MiniMini
W/TW/T
MiniMini--MiniMini
SWOT + BSC 组合
将SWOT与BSC连接起来的步骤：
将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类
BSCBSC
战略战略
MaxiMaxi--MaxiMaxi
S/OS/O
MaxiMaxi--MiniMini
S/TS/T
MiniMini--MaxiMaxi
W/OW/O
MiniMini--MiniMini
W/TW/T
学习和创新学习和创新 内部业务流程内部业务流程 客户与市场客户与市场 财财
务务
组织设计
工作设计
工作设计
制定人力规划
聘用管理
使用管理
聘用管理
入职培训
管理培训
特定培训
培训效果管理
培训开发
薪酬管理
绩效管理
职业生涯规划
员工激励
沟通管理
文化管理
员工关系
福利管理
劳动保护
劳动福利
相关表格
合同范本
附件
人力资源管理工具
结构图分析案例
趋势图和系统图——知识与知识的产生
知识是一种有组织的经验、
价值观、相关信息及洞察力
的动态组合，它所构成的框
架可以不断地评价和吸收新
的经验和信息。在组织机构
中，它存在于文档、程序、
过程、实践与惯例中。
数据
集成
数据
选择
预处理
数据
挖掘
结果
解释
目标
数据
模式
数据
后数据
知识
源
准备
挖掘
表达解释
企业文化的结构（环形结构图）
物质层
制度层
精神层
企业名称、标志、商
标、纪念品等。
企业的各种规章
制度、流程和企
业风俗。
企业最高目标、
企业哲学、精
神、风气、道
德、宗旨等。
6-Sigma
80
70
60
50
40
30
20
10
0
U$
Ja
n
19
87
Ja
n
19
88
Ja
n
19
89
Ja
n
19
90
Ja
n
19
91
Ju
n
19
91
S
ep
19
91
D
ec
19
91
M
ar
19
92
Ju
n
19
92
S
ep
19
92
D
ec
19
9 2
M
ar
19
9 3
Ju
n
19
93
S
ep
19
9 3
D
ec
19
9 3
M
ar
19
9 4
Ju
n
19
94
S
ep
19
9 4
D
ec
19
9 4
M
ar
19
9 5
Ju
n
19
95
S
ep
19
9 5
D
ec
19
9 5
M
ar
19
9 6
Ju
n
19
96
S
ep
19
9 6
D
ec
19
9 6
1996 / 1991: +400% (超过其他“Dow Jones”公司)
全面优质管理(TQM)
推移对比图——实施6 Sigma
Allied Signal的股价大幅度上升
推移对比图
持 续 改 进
顾
客
要
求
顾
客
满
意输入 输出
资源管理
管理职责
测量分析改进
产品实现 产品
闭环分析法
頂端事件Ｔ
失誤事件Ａ 失誤事件Ｂ
或
失誤事件Ｄ
或
基本
事件Ｃ１
且
且
基本
事件Ｃ４
基本
事件Ｃ5
基本
事件Ｃ2
基本
事件Ｃ3
失誤樹分析圖
失誤樹分析圖
引入期引入期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期
增长率增长率 缓慢增长 加速增长 水平 衰退
销售额销售额 低 上升 顶峰 衰退
成本每客户成本每客户 高 一般 低 低
产品线产品线 很短 增长 多样化 缩减
平均利润率平均利润率 负 增加 可以很高 衰减
竞争对手竞争对手 很少 增加 更多但稳定 减少
典型定价方式典型定价方式 成本加成 价格渗透 竞争价格 减价
进入障碍进入障碍 技术 竞争对手 竞争对手 产量过剩
典型广告方式典型广告方式 认知和教育 市场认知
产品歧义
和市场细分
减少
产品生命周期分析
企业生命周期与管理模式重组主题
阶 段 主要问题 重组主题 运行目标
出现阶段 方向 战略 生存
扩张阶段 执行力 流程 投资回报
成熟阶段 敏感性 品牌 市场地位
防护阶段 领导 创新机制 创新
复杂阶段 再造 重组 新增长点
战略因素均衡性指标分析
随机
计划
环境
直觉
文化
政治
理想
现实
优势/劣势绩效分析检查表（1）
营销能力
绩效 重要性
特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低
公司信誉
市场份额
产品质量
定价效果
分销效果
促销效果
销售效果
创新效果
服务质量
地理覆盖区域
优势/劣势绩效分析检查表（2）
财务能力
绩效 重要性
特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低
资金成本/来源
现金流量
资金稳定情况
制造能力
设备
规模经济
生产能力
员工心态
按时交货能力
技术和制造工艺
优势/劣势绩效分析检查表（3）
组织能力
绩效 重要性
特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低
有远见的领导
经理层心态
创业导向
弹性/适应能力
市场竞争与战略战术
进攻战
防守战
迂回
包抄战
游击战
竞争的实质是占有资源
没有失败者，就没有胜利者
防守战原则
只有老大能玩
自己打自己
注意对手的行动
迂回包抄战原则
没有设防的地方
出其不意闪电战
乘胜追击
游击战原则
小得别人看不上的地方
夹着尾巴作人
随时准备撤离
进攻战原则
了解老大的长处
长处之中找弱点
集中优势重点突破
产业链原理——完整产品的定义及工具
核心产品
外围产品
外延产品
核心产品
外围产品
外延产品
加权值 得分内容
核心产业 核心产业 核心产业
四象限系统分析法
以前
以后
现在事件
宏观
微观
现状
原因
对策
分析
计划
实施
检核 目标
对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的
二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二
组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限
法多次分析后，就会得出产品的相关分析
象限I：力保生存
●立即准备
●管好风险
●高度承诺
象限II：立即行动
●快速启动
BPR
●在能力上投资
●按计划实施
象限IV：再造优势
●创造新范式
●关注业务个案
●扩展能力应用
象限III：三思慎行
●关注持续改进
●宣教活动
冲击区风险区
重组
需求
低
高
低 高
准备程度
危机区
维系区
应该尽快
启动BPR
形势并不紧迫，
应谨慎考虑方式
通过BPR获得
战略优势的
可能性高
可能冒管理风险
四象限分析法
四象限法——竞争状况的演变与影响
厂家实力
厂家数目
垄断竞争 完全竞争
初级竞争 无序竞争
强
弱
少 多
1 2
34
A
B
C
进入一个市场之前战略“自律”
1。能否成为垄断竞争者
当中的一员，为什么能？
2。如何实现过河拆桥，
阻止别人加入竞争？
3。谁是最具威胁的潜在
竞争对手？
在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！
区域战略分析
一般
准确
一般 卓越
专业的战略咨询能力
对
中
国
的
精
准
认
识
科尔尼
罗兰贝格
麦肯锡
波士顿咨
询公司
贝恩
其他国
内中小
咨询公
司
埃森哲
安达信
中国咨询业的
领导者
海外战略兵
团IT 咨询公司
有效分析问题
是
什
么
为
什
么
怎
么
做
分
析
思
路
目 的
达成
要素
应用
工具
分
析
工
具
分
析
方
法
重
点
界
定
制
订
计
划
实
施
过
程
脑
图
鱼
骨
图
展
开
图
树
图
5
W
2
H
28
问
5
个
？
层
别
图
路
径
分
析
管
理
循
环
管理方法和工具系统图
传统制造型企业微笑曲线
高
低
研发 生产 销售
企
业
良
性
发
展
程
度
以“研发”和
“销售”为工作
重心的“哑铃
型”管理模式
投入研发的力量越大——生产的纠错成本越低——销售的业绩回报越高
系
统
分
析
营
销
系
统
如何将市场营销战略转为竞争优势
竞争优势
企业能力
企业资源
有形的资产
无形的资产
设备、资金、厂房等
人才、技术、声誉等
优势取决于能力
能力取决于资源
从市场营销经典理论（4Ps)来分析均衡绩效
营销
Price
价格
Product
产品
Promotion
宣传
Place
渠道
表现
0
50
100
4P
不均衡
0
50
100
表现
4P
均衡
营销4Ps之——Product（产
品）
产品的市场定位
1、该产品将用于••••••
2、也可用于••••••
3、该产品不会用于••••••
4、••••••
完
整
产
品
概
念
外延产品
核心产品
麦当劳完整产品概念
部分产品外延
我们的产品
呢？
？
营销4Ps之——Price（价格）
定义：定价是从用户的角度精确地衡量
一个产品价值的完整过程
原则：产品的价位应当处在
用户愿意支付的价格
与产品的成本之间
要点：定价是一种“艺术”，一种高风险的“赌博”，
价格是用户价值的体现
营销4Ps之——Place（渠道）
销售渠道是将制造商生产的产品通过
分销渠道、零售网络，送到最终消费者手上。
在权衡制造商的能力和用户要求的基础上，
最有效地向选定的目标市场提供服务。
不同销售渠道的运用将直接影响制造商的
成本结构、服务质量、品牌形象、市场覆盖率
专营体制——似乎
无可奈何？
我们做的怎
样？
有效管理渠道
的关键是对终
端客户的影响
力，并非一定
要拥有终端
营销4Ps之——Promotion（宣传）
宣传促销的宗旨：为市场营销战略服
务，为达成企业销售目标服务，为树
立企业形象服务——是系统的计划
我们宣传促销状况
营销4Ps之——Promotion（宣传）
市场宣传的“推”“拉”战术
市场宣传
推
市场宣传
厂家 中间商
需求
厂家 中间商
需求 需求
需求
最终用户
最终用户
先有市场还是先有用户？
拉
系统分析——科研开发
阶段
销售生产研发
纠错成本（¥）
大
小
决策成本越高——纠错成本越低
研发投入低趋势图
研发投入高趋势图
系统分析——科研开发流程
收集市场信息
确定目标市场
和消费群
确定新产品特性
和技术指标
竞争对手分析
资源配置
研发
试制
专业化评审
试销
消费调查改进定型
研发 营销
ERP
信息中心
制造
“研发”与“营销”的真正市场化是
“哑铃式”管理的核心内容
哑铃型结构的深入阐述
咨询的意义和概念咨询的意义和概念
咨询，是针对有关的管理问题提供独立的建
议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题
以及或者机会，推荐合适的行动方案，并且
为所提出的建议提供帮助。
管理理论和工具
企业层次论
管理方法和工具
管理方法和工具
结构图分析法
管理方法和工具
管理方法和工具
脑图分析——知识库分析
管理方法和工具
管理方法和工具
企业战略五要素分析法
麦肯锡7-S架构
市场细分分析
市场机会与企业实力的平衡分析
PESTEL（大环境）分析
波特竞争五要素
内外部16个战略分析
营销系统的鱼骨头分析
市场导向的目标管理系统
标杆分析法
标杆分析法+内外部16个战略
幻灯片编号 22
幻灯片编号 23
幻灯片编号 24
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
相关强度分析对比
5W2H+28问+5个WHY
5W2H+28问
5个WHY（为什么）深度战术分析
ABC分析法（层别图）
最佳路线分析法（CPM）
管理循环法（PDCA）
管理循环法（PDCA）
循环分析法——黑带培训计划
流程分析法
传统的管理模式
分析现有流程运营
“战略屋+价值链图”
企业价值链
价值链——信息系统分析
数据、信息和知识的关系（金字塔）
平衡记分卡
经营业绩如何评估
波士顿矩阵分析法
GE矩阵分析法
BSC距阵分析法
SWOT + BSC 组合
结构图分析案例
趋势图和系统图——知识与知识的产生
企业文化的结构（环形结构图）
推移对比图
闭环分析法
失誤樹分析圖
产品生命周期分析
企业生命周期与管理模式重组主题
战略因素均衡性指标分析
优势/劣势绩效分析检查表（1）
优势/劣势绩效分析检查表（2）
优势/劣势绩效分析检查表（3）
市场竞争与战略战术
产业链原理——完整产品的定义及工具
四象限系统分析法
四象限分析法
四象限法——竞争状况的演变与影响
区域战略分析
管理方法和工具系统图
幻灯片编号 69
幻灯片编号 70
幻灯片编号 71
幻灯片编号 72
幻灯片编号 73
幻灯片编号 74
幻灯片编号 75
幻灯片编号 76
幻灯片编号 77
幻灯片编号 78
幻灯片编号 79
咨询的意义和概念
