（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国家用电器微特电机行业
提升核心竞争力战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国家用电器微特电机行业提升核心竞争力战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业提升核心竞争力战略研究概述 ................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业提升核心竞争力战略的重要性及意义 ..................................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2018-2019 年中国家用电器微特电机行业市场深度调研........................................14
第一节 家用电器微特电机概述 ..........................................................................................................14
一、微特电机概念 ........................................................................................................................14
二、微特电机分类 ........................................................................................................................14
第二节 我国家用电器微特电机行业发展概况 ..................................................................................15
一、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................15
二、行业的主要法律法规及政策 ................................................................................................16
三、行业技术特点及技术水平 ....................................................................................................17
四、行业的周期性、区域性或季节性特征 ................................................................................18
五、行业进入壁垒 ........................................................................................................................18
六、行业的周期性、区域性和季节性 ........................................................................................19
七、上下游行业之间的关系 ........................................................................................................20
八、主要进口国(地区)的进口政策情况 .....................................................................................20
第三节 2018-2019 年中国家用电器微特电机行业发展情况分析....................................................20
一、微特电机行业发展概况 ........................................................................................................21
二、家电微特电机行业发展状况 ................................................................................................21
三、中国微特电机市场现状分析 ................................................................................................22
第四节 2018-2019 年我国家用电器微特电机行业竞争格局分析....................................................24
一、行业竞争情况 ........................................................................................................................24
二、国内主要企业分析 ................................................................................................................24
三、国际主要企业分析 ................................................................................................................25
四、江苏雷利企业分析 ................................................................................................................26
（一）江苏雷利的竞争优势 ........................................................................................................26
（二）江苏雷利的竞争劣势 ........................................................................................................28
五、科力尔企业分析 ....................................................................................................................28
（一）公司的竞争优势 ................................................................................................................28
（二）公司的竞争劣势 ................................................................................................................30
（三）公司与同行业企业相比较的竞争优势与劣势 ................................................................30
六、莱克电气企业分析 ................................................................................................................31
(一) 莱克电气公司竞争优势 .......................................................................................................31
(二)公司竞争劣势 .........................................................................................................................35
第四节 2018-2019 年我国下游家用电器行业发展分析....................................................................36
一、家用电器行业现状 ................................................................................................................36
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二、家用电器行业发展趋势 ........................................................................................................37
三、家用空调、洗衣机、冰箱行业发展状况 ............................................................................38
四、2018 年家电市场分析 ...........................................................................................................39
第五节 2019-2025 年我国家用电器微特电机行业发展前景及趋势预测........................................41
一、行业发展趋势 ........................................................................................................................41
二、影响行业发展的有利和不利因素 ........................................................................................42
（一）影响行业发展的有利因素 ................................................................................................42
（二）影响行业发展的不利因素 ................................................................................................42
第三章 企业提升核心竞争力战略的基本类型与选择 ..............................................................................44
第一节 企业核心竞争力的概念、特征 ..............................................................................................44
一、核心竞争力的本质和作用 ....................................................................................................44
二、核心竞争力的内涵及特征表现 ............................................................................................44
三、核心竞争力是价值高的竞争能力 ........................................................................................45
四、核心竞争力是稀有的竞争能力 ............................................................................................45
五、核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力 ........................................................................45
六、核心竞争力是难以被替代的竞争能力 ................................................................................46
第二节 提升核心竞争力战略的基本类型与选择 ..............................................................................46
一、企业竞争力的构成 ................................................................................................................46
二、核心竞争力的构建 ................................................................................................................46
三、提升核心竞争力战略的选择 ................................................................................................46
第三节 企业核心竞争力内容 ..............................................................................................................47
一、市场营销能力 ........................................................................................................................47
二、项目管理能力 ........................................................................................................................48
三、服务创新能力 ........................................................................................................................48
四、品牌形象力 ............................................................................................................................49
五、制度有效力 ............................................................................................................................50
六、战略执行力 ............................................................................................................................50
七、研发创新力 ............................................................................................................................50
八、资源整合力 ............................................................................................................................51
第四节 世界优秀企业的四大提升企业核心竞争力战略 ..................................................................51
一、通过增强企业的资源整合能力来提升核心竞争力 ............................................................51
二、通过增强企业的应变能力来提升核心竞争力 ....................................................................52
三、通过增强企业的决策、组织及管理能力来提升核心竞争力 ............................................52
四、通过改进或创新企业的技术来提升核心竞争力 ................................................................52
五、通过加强企业文化建设来提升核心竞争力 ........................................................................53
第四章 企业提升核心竞争力战略规划制定原则及依据 ..........................................................................54
第一节 企业提升核心竞争力战略规划的制定原则 ..........................................................................54
一、科学性 ....................................................................................................................................54
二、实践性 ....................................................................................................................................54
三、前瞻性 ....................................................................................................................................54
四、创新性 ....................................................................................................................................54
五、全面性 ....................................................................................................................................55
六、动态性 ....................................................................................................................................55
第二节 企业提升核心竞争力战略规划的制定依据 ..........................................................................55
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一、国家产业政策 ........................................................................................................................55
二、行业发展规律 ........................................................................................................................55
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................56
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................56
第三节 影响提升核心竞争力战略的主要因素 ..................................................................................56
一、影响提升核心竞争力战略的主要因素 ................................................................................56
二、诱发企业提升核心竞争力战略失败的三因素 ....................................................................57
三、企业提升核心竞争力战略规划需规避的误区 ....................................................................58
第四节 企业提升核心竞争力战略规划主要的分析工具 ..................................................................59
一、PEST 分析..............................................................................................................................59
二、SCP 模型 ................................................................................................................................60
三、SWOT 分析............................................................................................................................61
四、波特五力模型 ........................................................................................................................61
五、价值链分析 ............................................................................................................................62
六、7S 分析 ...................................................................................................................................63
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................64
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................65
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................65
十、层面论分析 ............................................................................................................................65
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................66
第五章 企业制定提升核心竞争力战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................69
第一节 公司制定提升核心竞争力战略规划要点与准备工作 ..........................................................69
一、公司制定提升核心竞争力战略规划要点 ............................................................................69
二、规划企业提升核心竞争力战略前的准备工作 ....................................................................69
第二节 公司制定提升核心竞争力战略规划的主要内容 ..................................................................70
一、公司制定提升核心竞争力战略规划的主要内容 ................................................................70
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................71
三、企业提升核心竞争力战略规划包含的不同内容 ................................................................72
第三节 构建提升核心竞争力战略研究体系 ......................................................................................72
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................73
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................73
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................74
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................74
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................74
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................75
第四节 科学制定提升核心竞争力战略规划 ......................................................................................75
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................75
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................76
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................76
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................77
五、科学制定提升核心竞争力战略 ............................................................................................77
六、降低风险 ................................................................................................................................77
第五节 制定提升核心竞争力战略需注意事项 ..................................................................................78
一、企业发展战略制定需注意的要点 ........................................................................................78
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二、制定发展战略注意事项 ........................................................................................................78
三、制定提升核心竞争力战略规划的注意点 ............................................................................79
四、制定提升核心竞争力战略规划容易犯的错误 ....................................................................80
五、不同阶段企业提升核心竞争力战略的规划 ........................................................................81
六、制定企业提升核心竞争力战略要考虑的不同方面 ............................................................81
第六节 避免核心竞争力变成核心包袱 ..............................................................................................82
一、学术影响 VS 大众传播 .........................................................................................................83
二、进行游戏 VS 改变游戏 .........................................................................................................84
三、业务能力 VS 管理能力 .........................................................................................................85
四、静态效用 VS 动态契合 .........................................................................................................86
五、独特稀缺 VS 普通同质 .........................................................................................................87
六、境遇决定 VS 普适通用 .........................................................................................................88
第六章 2019-2025 年中国家用电器微特电机行业提升核心竞争力战略探讨与建议............................90
第一节 家用电器微特电机行业提升企业核心竞争力的关键 ..........................................................90
一、创新是关键 ............................................................................................................................90
二、产品质量是基础 ....................................................................................................................90
三、基础管理是保证 ....................................................................................................................91
四、差异化策略是关键 ................................................................................................................91
五、品牌是重要标志 ....................................................................................................................92
六、企业文化是法宝 ....................................................................................................................92
七、成本控制是有效方法 ............................................................................................................92
八、建立学习型组织是重要途径 ................................................................................................92
第二节 家用电器微特电机行业提升企业核心竞争力战略探讨与建议 ..........................................93
一、树立战略思维，明确发展方向 ............................................................................................93
二、重视人力资源，建设优秀人才队伍 ....................................................................................93
三、鼓励技术创新，培育企业核心技术能力 ............................................................................94
四、服务战略发展，建立匹配的管理模式 ................................................................................94
五、实施品牌战略，建立品牌管理体系 ....................................................................................94
六、加强机制建设，打造学习型组织 ........................................................................................95
七、增强软实力，创建优秀的企业文化 ....................................................................................95
第三节 家用电器微特电机行业中小型企业提升核心竞争力战略探讨与建议 ..............................95
一、科技创新，打造技术核心竞争力 ........................................................................................96
二、发挥品牌效应，塑造名牌核心竞争力 ................................................................................96
三、专业化发展，提升核心竞争力最大资本 ............................................................................97
第四节 互联网环境下打造核心竞争力策略 ......................................................................................97
一、文化引导 ................................................................................................................................97
二、抓住趋势 ................................................................................................................................98
三、优势挖掘 ................................................................................................................................98
四、强力执行 ................................................................................................................................98
第七章 2019-2025 年中国家用电器微特电机行业基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造..............100
第一节 顾客价值与企业核心竞争力的关系 ....................................................................................100
一、顾客价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提 ..............................................................100
二、顾客价值是形成企业核心竞争力的动力 ..........................................................................100
三、企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础 ..............................................................101
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四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障。 ..............101
第二节 基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法 ....................................................................101
一、实施客户关系管理, 理顺顾客与企业之间的关系 ...........................................................101
二、找出顾客最为关注的价值领域 ..........................................................................................101
三、创新导向的顾客价值创造 ..................................................................................................102
四、培育以顾客为中心的企业文化 ..........................................................................................102
五、企业内部营销管理 ..............................................................................................................103
六、基于顾客价值的业务重组 ..................................................................................................104
第三节 案例分析 ................................................................................................................................104
一、培养以顾客价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象 ......................................105
二、结合顾客所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色 ......................................................105
三、实施以顾客价值为主的营销策略，扩大品牌知名度 ......................................................105
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵 ......................................................105
第四节 结论 ........................................................................................................................................106
第八章 2019-2025 年中国家用电器微特电机行业全方位推进“提升核心竞争力战略”及实施路径探
讨 ..................................................................................................................................................................107
第一节 构建提升核心竞争力战略推进体系：稳准推进公司提升核心竞争力战略实施 ............107
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................107
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................107
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................107
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................108
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................108
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................108
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................108
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................109
五、积极促进家用电器微特电机企业的集约化建设 ..............................................................109
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................109
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................109
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................110
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................110
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................110
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................110
四、创新经营模式 ......................................................................................................................111
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................111
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................112
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................112
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................112
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................113
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................113
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................114
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................114
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................114
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................115
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................115
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二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................115
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................116
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................117
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................117
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................117
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................119
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................119
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................120
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................121
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................121
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................121
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................121
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................122
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................122
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................122
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................122
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................123
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................123
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................124
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................124
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................124
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................125
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................125
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................125
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................126
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................126
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................126
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................127
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................127
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................128
第三节 企业文化在增强中国服装企业竞争力方面的作用 ............................................................129
一、企业文化与企业竞争力的关系 ..........................................................................................129
二、中国服装企业发展面临的问题 ..........................................................................................129
三、企业文化在增强中国服装企业竞争力的作用 ..................................................................130
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................132
一、人力资源是企业运营的推动力 ..........................................................................................132
二、加强人力资源管理，提升企业核心竞争力 ......................................................................133
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................134
第十二节 小结 ....................................................................................................................................135
第九章 构建家用电器微特电机企业实施提升核心竞争力战略“管理、保障、调整”等机制的措施
......................................................................................................................................................................136
第一节 构建提升核心竞争力战略管理体系：增强公司战略管理能力 ........................................136
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................136
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................136
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三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................137
第二节 构建提升核心竞争力战略保障体系：增强实施保障能力 ................................................137
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................137
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................138
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................138
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................138
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................138
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................138
第三节 构建提升核心竞争力战略动态调整机制：完善提升核心竞争力战略的主要措施 ........139
一、完善提升核心竞争力战略 ..................................................................................................139
二、完善企业提升核心竞争力战略的有效措施 ......................................................................139
三、企业提升核心竞争力战略创新调整的重要性 ..................................................................140
第四节 持续变革是提升核心竞争力战略的精髓 ............................................................................141
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................142
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................142
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................142
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................143
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................144
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................144
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................144
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................144
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................145
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................145
六、小结 ......................................................................................................................................145
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................146
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第一章 企业提升核心竞争力战略研究概述
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人
机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身
发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本家用电器微特电机行业提升核心竞争力战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中
国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位
等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方
法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国家用电器微特电机业市场发展进行深入的调研和
分析的基础上，对家用电器微特电机行业提升核心竞争力战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一
套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
家用电器微特电机行业市场调研
企业提升核心竞争力战略的基本类型与选择
企业提升核心竞争力战略规划制定原则及依据
制定提升核心竞争力战略的内容、方法步骤、流程
未来中国家用电器微特电机企业提升核心竞争力战略探讨与建议
家用电器微特电机企业全方位推进“提升核心竞争力战略”及实施路径探讨
构建家用电器微特电机企业实施提升核心竞争力战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为家用电器微特电机行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业
未来提升核心竞争力战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对家用电器微特电机行业提升核心竞争力战略研究报告全面深入的研究和梳
理，您对行业及提升核心竞争力战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战
略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本家用电器微特电机行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比
较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对
家用电器微特电机行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业提升核心竞争力战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
核心竞争力战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，直接关系企业的胜败
兴衰和生死存亡！！！
核心竞争力是企业核心能力的综合体现，是内部一系列互补技能和知识的结合，也是企业本身
内在的综合实力，更是企业处于竞争优势的可靠保证。明确自身的优势劣势，明确自己的核心能
力，并根据企业战略强化其核心能力，打造出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞
争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
企业的核心竞争力是明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高产品价值并能使企业获
得可持续发展的一种能力，是企业最关键的竞争力。更详细地说，企业核心竞争力是在拥有高素质
人才的条件下，以技术创新为根本，并通过管理创新、营销创新和服务创新等交互作用所表现出来
的企业不断产生的综合优势或某一方面的绝对优势，从而长期获利的竞争力。
核心竞争力能给企业带来持久的价值回报，维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身
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的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而
提高企业的市场竞争力和占有率。因此，打造核心竞争力，是企业扩展市场、高效持续发展的有效
捷径。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人
机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身
发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对提升核心竞争力战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让
企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞
争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国家用电器微特电机行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业提升核心竞争力战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 家用电器微特电机概述
一、微特电机概念
电动机是将电能转化为机械能的动力设备。
微特电机全称是微型特种电动机，是指其原理、结构、性能、作用、使用条件适应特种机械要
求且其体积和输出功率较小的电动机，其性能偏重于要求静态和动态特性参数的高精度、快速响应
和可靠性。微特电机的特征是外径一般不大于 160mm，质量在数十克到数千克，功率通常在 750
瓦以下。
微特电机常用于电器及设备的动力装置，或在控制系统中，实现机电信号或能量的检测、解
算、放大、执行或转换等功能。微特电机是工业自动化、办公自动化、安防监控、家用电器、武器
装备等必不可少的核心部件，广泛应用于汽车、家用电器、通信、计算机、机器人、航天工业、工
业机械、军事及自动化等领域。
二、微特电机分类
微特电机分类如下图所示：
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第二节 我国家用电器微特电机行业发展概况
一、行业主管部门及监管体制
工业和信息化部是家用电器微特电机行业的行政主管部门，主要负责拟订实施行业规划、产业
政策和标准，监测行业日常运行，推动重大技术装备发展和自主创新，指导行业结构调整、行业体
制改革、技术进步和技术改造等工作。
发改委是主管家用电器微特电机产业发展规划的行政管理部门之一，主要负责拟订并组织实施
产业发展战略、中长期规划和年度计划，推进产业结构战略性调整，促进行业体制改革，促进行业
技术发展和进步等工作。
中国机电产品进出口商会（以下简称“机电商会”）是服务于机电产品进出口贸易及相关活动
的全国性行业组织。根据 2004年修订的《中华人民共和国对外贸易法》第 9章第 56条规定，机电
商会提供与对外贸易有关的生产、营销、信息、培训等方面的服务，发挥协调和自律作用，依法提
出有关对外贸易救济措施的申请，维护成员和行业的利益，向政府有关部门反映成员有关对外贸易
的建议，开展对外贸易促进活动。
目前，政府部门对家用电器微特电机行业的管理仅限于宏观管理，行业完全按照市场化的管理
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模式运行。
二、行业的主要法律法规及政策
目前，政府行政管理主要以颁布相关法律法规、政策及规划对家用电器微特电机行业进行管理
和引导。
2017年 1月，国务院印发《“十三五”节能减排综合工作方案》，方案指出在确保安全的前提
下，鼓励永磁同步电机、变频调速、能量反馈等节能技术的集成应用，加快高效电机、配电变压器
等用能设备开发和推广应用。
2016年 7月，工业和信息化部发布《工业绿色发展规划（2016-2020年）》，规划提出在电机系
统实施永磁同步伺服电机、高压变频调速等技术改造；到 2020年，电机和内燃机系统平均运行效
率提高 5个百分点。
2014年 8月，发改委、国家质检总局、国家认监委发布《洗衣机、自镇流荧光灯、转速可控
型空调能源标识实施规则修订情况》，制定了《电动洗衣机能源效率标识实施规则》（修订）和《转
速可控型房间空气调节器能源效率标识实施规则》（修订）。
2013年 8月，国务院发布《关于加快发展节能环保产业的意见》，意见提出扩大高效电动机应
用，推动高效电动机产业加快发展，建设 15—20个高效电机及其控制系统产业化基地，大力发展
三相异步电动机、稀土永磁无铁芯电机等高效电机产品，提高高效电机设计、匹配和关键材料、装
备，以及高压变频、无功补偿等控制系统的技术水平。
2013年 6月，工业和信息化部和质检总局发布《电机能效提升计划（2013-2015年）》，计划提
出到 2015年，实现电机产品升级换代，50%的低压三相笼型异步电动机产品、40%的高压电动机产
品达到高效电机能效标准规范；累计推广高效电机 亿千瓦，淘汰在用低效电机 亿千瓦，实
施电机系统节能技改 1亿千瓦，实施淘汰电机高效再制造 2,000万千瓦。
2012年 8月，国务院发布《节能减排“十二五”规划》，推动电机系统节能改造，要求采用高
效节能电动机、风机、水泵、变压器等更新淘汰落后耗电设备；对电机系统实施变频调速、永磁调
速、无功补偿等节点改造，优化系统运行和控制，提高系统整体运营效率。
2012年 7月，国务院发布《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》，大力推进节能环保产
业，发展节能锅炉窑炉、电机及拖动设备、余热余压利用、高效储能、节能监测及能源计量等节能
新技术和装备。
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2012年 6月，国务院发布《“十二五”节能环保产业发展规划》，重点发展电机及拖动设备、
智能控制节能家电等领域，要求示范推广稀土水磁无铁芯电机、电动机用铸铜转子技术等高效节能
电机技术和设备，大力推广能效等级为一级和二级的中小型三相异步电动机、通风机、水泵、空压
机以及变频调速等技术和设备，提高电机系统整体运行效率。
2012年 2月，工业和信息化部发布《工业节能“十二五”规划》，在电机方面，要求提高节能
机电产品设计、制造水平和加工能力，重点发展变频电机、稀土永磁电机等；到 2015年，2级以
上能效电机应用比例达到 80%。
2011年 8月，国务院发布《工业转型升级规划(2011—2015年)》，要求重点突破变频、空调制
冷剂替代、太阳能混合动力、新材料和材料替代等应用技术，开发变频控制模块和芯片、高效环保
压缩机和变频压缩机、直流电机、空气源热泵等关键零部件，发展环保、智能型家电产品。
2011年 1月，工业和信息化部发布《关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见》，
通过继续落实和完善相关政策、大力支持自主品牌的国际化战略、加强对家电区域品牌建设的指导
和支持、加大对自主品牌的保护和宣传力度、支持企业实施人才战略以及充分发挥行业组织在品牌
建设方面的服务作用等具体政策措施，贯彻落实国务院通过的《轻工业调整和振兴规划》关于加强
自主品牌建设的任务要求并继续推动中国家电行业加快转变发展方式。
三、行业技术特点及技术水平
家用电器微特电机行业主要产品种类包括步进电机、同步电机、排水电机、排水泵等。微特电
机制造工序多，涉及精密机械、精细加工、磁材料处理、绕组制造、绝缘处理等工艺技术，需要的
工艺装备数量大、精度高。因此，微特电机行业是技术密集型的高新技术产业。
目前家用电器微特电机及组件应用较为广泛的是永磁电机，它由线圈定子、永磁转子、固定线
圈和转子组成。公司主要产品空调电机及组件、洗衣机排水电机及排水泵等，也属于永磁电机产
品。从结构、效率、功能、可靠性、价格水平等方面看，永磁电机在未来还将是家用电器市场的首
选。
家用电器微特电机及组件的生产技术涉及电磁学、流体力学、计算机技术、集成电路技术等多
学科及应用技术。目前，各家用电器微特电机制造企业主要通过改进原材料和技术创新来提升产品
品质，降低生产成本，具体包括研发新结构电机，采用新型磁性、导电、绝缘材料，发展交流微电
机及变频控制技术、无刷电机及控制技术、永磁交流伺服电机及控制系统、步进电机及驱动控制技
术和超声波电机等应用技术，以此实现电机微型轻量、高效节能、延长寿命、安全可靠等指标。
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四、行业的周期性、区域性或季节性特征
家用电器微特电机行业本身无明显的周期性，主要受到下游空调、洗衣机、冰箱等家用电器市
场需求的影响。此外，行业也受国家经济景气程度和居民可支配收入变化影响。目前，家用电器微
特电机的生产主要集中在中国，生产的产品销售针对全球范围内的家电制造商。近年来，包括中国
在内的新兴市场家电生产规模的增长，是上游微特电机市场持续增长的基础。
五、行业进入壁垒
1、认证壁垒
家用电器微特电机及组件涉及电流、电压的控制管理，微特电机产品质量的缺陷将增加人员触
电或造成火灾等危险的可能性。世界各国对微特电机产品均制定了严格的质量认证标准。企业生产
的微特电机产品要进入国内、国际市场，需取得各国相应的强制性认证，如我国 CCC、美国 UL、欧
洲 VDE/CE等安全认证。因此，微特电机生产企业要成为下游客户的合格供应商，必须拥有可靠的
质量保证体系以满足各国认证标准。
2、规模效应壁垒
家用电器微特电机行业的规模效应明显。一方面，家用电器微特电机产品的用途和价格属性决
定了微特电机产品的生产只有在达到一定规模后方可降低生产成本，从而提高产品市场竞争力和效
益；另一方面，下游家用电器生产商主要集中在少数大型国际家电制造企业，对供应商大规模、高
质量、快速交付订单的能力要求很高，而新进入的企业短期内较难达到一定的生产规模以控制成本
和满足大型客户的需求。
3、技术及人才壁垒
家用电器微特电机产品多样，涉及电力电子、机械制造、材料科学等多个学科，节能环保、智
能微特电机组件产品还融入了微电子、数字通信等技术，这需要企业建立强大的技术研发团队和持
续技术开发的创新机制，不断加强技术研发投入，拥有并保持较高技术实力，从而推动生产工艺流
程的改善和产品特性的升级。微特电机及智能化组件从开发、设计到制造对相关技术人员的经验及
水平要求较高，目前具备研发、设计、制造技术的高素质人才较为稀缺，对于欲进入本行业的企业
来说，人才的引进较为困难，而相关技术和经验的积累也需要较长的周期。
4、客户壁垒
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家用电器微特电机行业的下游客户主要为国际大型家电生产厂家，而电机的可靠性直接影响家
电产品的质量水平，因此客户对配套电机产品的可靠性要求很高，要求供应商有过硬的产品制造工
艺水平、较高的质量及充足的产品供应能力。客户关系的建立需要相当长的周期，往往需要较长时
间的测试、小批量试用通过之后，客户才会大批量采购。客户一般不会轻易改变已经使用的质量稳
定、可靠的产品，不会轻易放弃与现有合格供应商的合作关系。因此，先进入企业拥有明显的先发
优势，新企业想要进入该行业与先进入企业竞争客户资源具有较大的难度。
5、营销网络或渠道壁垒
家居清洁健康电器产品销售网络的深度与广度直接决定产品的销售情况。成熟的营销网络可大
大提升公司国际市场知名度,获得稳定、大量的出口订单,保持企业利润持续增长;但销售网络的建
设需要企业长期经营和维护,不断提高产品的质量和服务,才能获得客户的认可。新进入企业由于各
方面积累不足,难以取得海外客户的信任。
对于国内高端家用电器销售网络,超市大卖场与家电连锁企业等主流渠道属于稀缺资源,要求企
业保证产品质量以及与销售渠道建立长期、互信的合作关系,对于新进入企业形成较高的门槛。
六、行业的周期性、区域性和季节性
1、行业的周期性
经济发展的周期性对微特电机及其下游的家用电器行业有一定影响,需求量受经济发展的周期
性影响而呈现一定变化;由于终端消费者对于家用电器细分产品“必需品”和“奢侈品”的不同定
义,各细分产品受宏观经济的影响有所不同,但行业总体需求呈现稳中有升的态势。
2、行业的区域性
就生产区域而言,微特电机连同下游家居清洁健康电器产品主要集中在珠江三角洲和长江三角
洲等经济发达地区,已经初步形成珠三角和长三角产业集群。
3、行业的季节性
出口市场方面,家居清洁健康电器产品主要出口至欧美发达国家,欧美的主要节日相对集中在下
半年,室内清洁健康电器销售旺季为下半年;室外环境清洁电器则受庭院草木生长规律影响,上半年
为出口高峰,从而形成室内和室外清洁健康电器出口高峰彼此交错的现象。
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国内市场方面,家居清洁健康电器产品受传统消费习惯因素影响,每年“五一”、“十一”、“春
节”前后是消费高峰。总体而言,本行业不存在明显的季节性特征。
七、上下游行业之间的关系
1、本行业与上游行业的关联性
家用电器微特电机行业的上游行业主要是铜、钢铁、铝、塑料、机械加工等行业。微特电机产
品主要原材料是铜、钢铁、铝、塑料，其他原材料包括联接线、冲件、磁性材料等零部件。这些上
游行业的技术工艺成熟、市场竞争充分、产品供应充足，能够较好的满足本行业的生产经营需求；
钢铁、铜在公司原材料成本中占比相对较大，行业一定程度上受到钢铁、铜等原材料价格波动的影
响。
2、本行业与下游行业的关联性
家用电器微特电机行业的下游行业主要是家用电器行业。该行业市场化程度较高，市场对家电
产品的需求决定了本行业的市场规模。随着更新换代及智能化升级速度加快，家用电器新产品层出
不穷，与其配套的微特电机应用领域越来越广，规模越来越大。
八、主要进口国(地区)的进口政策情况
北美、欧洲和亚洲的日本等国家、地区是公司的主要出口市场,而进入上述出口地区需要通过
一系列的安全认证和环保指令等。各大进口国地区主要产品认证和环保指令包括美国 UL认证、美
国 ETL认证、欧盟 CE认证、欧盟 RoHS指令、日本 PSE认证、CB认证、GS认证、EMC认证和 TV认
证等。
目前,由于全球发达地区的微特电机和下游的家用电器生产大部分已转移至发展中国家,中国已
成为全球主要的制造基地之一,对进口国同类产品的冲击有限,再加上 WTO条款的约束,微特电机和
家用电器行业未受到进口国的高关税、反倾销等贸易壁垒的重大影响。
第三节 2018-2019 年中国家用电器微特电机行业发展情况分析
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一、微特电机行业发展概况
微特电机是技术密集行业，其兴起于欧洲的德国、瑞士等国家，发展于日本，而后随着中国的
改革开放，技术扩散逐步向我国转移，并带动我国微特电机行业的蓬勃发展。目前，德国、日本等
发达国家仍拥有微特电机行业的高端先进技术，大部分一般性电机制造业已经向以中国为代表的发
展中国家转移。目前中国已成为世界微特电机的主要生产大国和出口国。
微特电机特别是高端微特电机产品制造工序多，涉及精密机械、精密模具加工、磁性材料处
理、绕组自动制造、绝缘烘烤处理等关键电机工艺技术，需要配套大量高精度的自动化工装与设
备，还需要一系列精密的测试仪器，技术含量较高。德国、日本、美国等国家凭借其多年的生产制
造经验、先进的生产工艺技术以及巨额的研发投入，掌控着大部分高端微特电机的新技术和新产
品，引领世界微特电机技术的发展方向，形成了较大的世界领先优势。
目前我国已经可以实现 25个大类、60个系列、超过 5,000多个规格的微特电机大批量、规模
化生产。截至 2015年 10月，我国共有规模以上（年销售规模 2,000万元以上）微特电机生产企业
926家，从业人数超过 30万人。
近年来，受下游应用行业的需求拉动，我国微特电机制造行业的发展速度较快。根据国家统计
局数据显示，2010年我国微特电机销售收入为 1,亿元，2014年达到 2,亿元，年复
合增长率 %。
二、家电微特电机行业发展状况
微特电机是工业自动化、办公自动化、家庭自动化、高端装备自动化必不可少的关键基础机电
部件。微特电机的下游应用领域十分广泛，凡需要电驱动的场合都可见到微特电机的应用，其在全
球范围内主要用于家用电器、汽车零部件设备、信息处理器及视听设备的生产和制造等领域。未
来，随着技术的迅速发展和自动化需求的提升，微特电机应用领域将日益扩大。微特电机作为动力
的“力矩的电机”，从 19世纪开始发展，到 20世纪具有控制功能的“智能的电机”，再到 21世纪
满足与地球环境共存、与网络结合、机器人要求的“全优的电机”，不断吸收科研新成果，构筑起
微特电机的新时代。
从全球市场来看，中国较低的原材料价格，廉价的劳动力成本和日益增强的科技水平，促使中
国成为全球微特电机的主要制造国家。根据 Frost & Sullivan1研究，中国微特电机市场产量占
全球市场的 70%，2009年至 2013年维持 %的复合年增长速度，在 2013年产量已达 95亿台。
受益于家电行业和汽车行业等的持续发展，中国微特电机市场规模仍将进一步扩大。
我国微特电机行业经历了仿制、自行设计和研究开发的阶段，现已形成产品开发、规模化生产
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和关键零部件、关键材料、专用制造设备、测试仪器配套的完整工业体系。国内微特电机行业于
60年代初期建成了许多专业生产微特电机的企业和研究所，自行设计了接触式自整角机、交流和
直流伺服电机等多种微特电机产品；80年代，为满足家用电器市场需求以及微型计算机的广泛应
用和普及，引进了步进电机生产线，并开发了宽调速直流伺服电动机和军用微特电机；90年代以
后，由于国外家电产能向国内转移以及国内家电市场的快速发展，微特电机行业的发展速度加快，
推出了永磁交流伺服电动机、无刷直流电动机等新产品，同时随着控制理论的进一步完善和集成电
路的广泛应用，电机控制技术获得迅速发展。
微特电机作为必不可少的零部件，在空调、洗衣机、冰箱和其他小家电中得到大量应用。目
前，家电产品正向智能化、节能化、个性化方向发展，新产品推出日趋差异化，带动了对高效节能
电机和智能化电机组件需求的快速增长；汽车是微特电机的另一大应用市场，占总市场份额的
25%，在车辆操作机电一体化的趋势下，汽车门锁、窗户、座椅、方向盘、后视镜调整器等零部件
已被微型电机所接管。
我国作为发展中国家的代表，承接了日本、韩国等国家的微特电机产业转移，现已逐步形成了
一批具有先进核心技术和国际竞争力的优质微特电机制造企业；同时，我国国内经济的快速发展也
对微特电机产生了巨大的市场需求，国内外需求的双重增长带动了我国微特电机行业的快速发展。
产业分布方面，我国微特电机行业分布大致呈现“东强西弱”格局，行业内企业主要集中在长江三
角洲、珠江三角洲、环渤海湾沿海三大地区，特别是江苏、浙江、广东等省份。
三、中国微特电机市场现状分析
微特电机包括无刷和有刷两种形式。无刷电机不需要换向器，具有摩擦小、噪音低、体积小等
优点；然而无刷电机工艺复杂、成本较高、扭矩不足，制约了其应用前景。无刷电机主要用于控制
要求比较高的精密设备（如航模等）。有刷电机需要换向器，具有控制简单、扭矩均匀、转矩大以
及低成本等优点，大量应用在家用电器、汽车分系统（雨刮、车门锁、车窗系统、发动机等）、工
业自动化、办公设备、航空航天以及医疗设备等电机下游领域。目前有刷电机的应用仍然非常广
泛，短期内预计不会被无刷电机取代。
微特电机作为电器产品的核心部件之一，下游行业包含了几乎全部国民经济基础行业，而其中
汽车行业、家用电器、电动工具、OA办公设备等是其典型及最主要的应用行业。从下游需求来
看，随着我国工业化不断进行，人民生活水平不断提高，电器产品需求不断上升，微特电机将保持
平稳增长态势。根据新思界产业研究中心报告，2011年我国微特电机产量为 77亿台，至 2017年
产量增长到 127亿台，实现年均复合增长率 %；产值由 2011年 1287亿元增加至 2016年 2866
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亿元，年均复合增长率为 %。根据预测，未来几年微特电机行业产量年均增速大约在 %左
右。
微特电机产量稳步攀升
数据来源：公开资料整理
微特电机行业产值持续上涨
数据来源：公开资料整理
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第四节 2018-2019 年我国家用电器微特电机行业竞争格局分析
一、行业竞争情况
微特电机是技术密集行业，其兴起于欧洲的德国、瑞士等国家，发展于日本，而后随着中国的
改革开放，技术扩散逐步向我国转移。德国、日本等发达国家仍拥有微特电机行业的高端先进技
术，是微电机先进技术的代表，在高端精密加工产品方面具有明显的优势，目前引领着微电机技术
的发展方向；大部分一般性电机制造业已经向以中国为代表的发展中国家转移。目前，中国凭借着
相对丰富的劳动力资源和较低的原材料成本，已成为世界微特电机的主要生产大国和出口国。
现阶段，发达国家生产的微特电机主要应用于工业自动化、汽车、军工、航天、家电、IT等
领域，如在工业自动化领域，代表性企业有西门子（SIEMENS）、施耐德（Schneider）、日本安川
（YASKAWA）、松下（Panasonic）等；在办公领域，日本电产（NIDEC）、万宝至（Mabuchi）、美蓓
亚（Minebea）、信浓（SHINANO）等；美国则在军事、航天电机领域占据较大优势，代表性企业有
科尔摩根(KOLLMORGEN)等。这些领域对生产微特电机的原材料品质、生产技术和制造工艺要求极
高，利润也最为丰厚。
在单相罩极电机细分领域，不同产品规格存在较大技术差异。低端市场进入门槛较低，企业较
多且规模普遍较小，竞争激烈；高端市场由于对产品性能、使用寿命、低噪音、安全及稳定性等要
求极高，具有很高的技术壁垒，企业较为集中，目前参与国际市场竞争的电机厂商主要为德国依必
安派特（EBM-PAPST）、意大利飞马（FIME）、美国史密斯（）和发行人等，这些公司技术
领先、设备先进、品质可靠，并且具备强大的研发与设计实力，竞争优势明显。
近年来，我国部分本土企业不断增强自身的技术研发和创新实力，逐渐形成了一批具有较大生
产规模、技术先进的企业。如大洋电机、方正电机、金龙机电、微光股份、科力尔等。这些企业除
供应国内市场外，还积极参与国际业务竞争。
以科力尔为例，公司凭借优质的产品性能、快速的响应机制以及良好的售后服务，已经具备了
与德国 EBM-PAPST、意大利 FIME等国际知名电机公司相竞争的实力，特别在烤箱等国际高端家电
领域的微电机市场占据了重要地位。
二、国内主要企业分析
（1）地尔汉宇（证券代码 300403）
地尔汉宇成立于 2002年，该公司主要从事高效节能家用电器排水泵的研发、生产和销售，主
要产品包括通用排水泵、专用排水泵、洗碗机用洗涤循环泵、冷凝泵等，另有少量气泡泵、进水
阀、水洗机、迷你洗衣机等相关产品。
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（2）江苏华阳电器有限公司
江苏华阳电器有限公司成立于 2001年，公司总部位于江苏省常州市。该公司主要经营医疗器
械设备、家用空气调节器、家用清洁卫生器具、电器元件、微电机等产品的制造和销售，产品以各
类微型电机、微型水泵、机电一体化的伺服控制系统产品为主。
（3）浙江裕华电器有限公司
浙江裕华电器有限公司成立于 1995年，公司总部位于浙江省乐清市。该公司主营家用电器及
配件、排水电机、电子元件、高低压电器及配件、仪器仪表等产品的制造和销售，主要产品包括洗
衣机排水电机、排水阀电机、排水泵电机及空调换风电机等。
三、国际主要企业分析
国际市场上，家用电器微特电机产品的主要生产企业有 Minebea Co., Ltd.、Askoll
Group、Mabuchi Motor Co., Ltd.等。
（1）Minebea Co., Ltd.
Minebea Co., Ltd.总部位于日本，该公司分支机构遍布全球，是集研发、生产、销售、售
后服务为一体的精密零部件制造企业，主要产品涉及步进电机、轴流风扇电机等微特电机及计测
器、微型滚珠轴承、关节轴承等，产品广泛应用于家用电器、汽车等行业。
（2）Askoll Group
Askoll Group总部位于意大利，是一家集排水泵设计、生产和销售于一体的意大利公司，产
品包括白色家电用排水泵和电机、水族缸及配件、供热系统用泵类等。Askoll Group在意大利、
巴西、墨西哥、罗马尼亚、斯洛伐克、中国等地设有工厂或办事处。2012年 Askoll Group家用
电器排水泵出货量份额全球第一。
（3）Mabuchi Motor Co., Ltd.
Mabuchi Motor Co., Ltd.总部位于日本，是一家专业从事微特电机研发、生产与销售的大
型企业，其产品广泛应用于家电、汽车、照相机、影像、音响、通讯设备、办公事务机器、电动玩
具等消费产品领域。
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四、江苏雷利企业分析
公司是家用电器微特电机行业的领先企业，先后被评为国家高新技术企业、江苏省民营科技企
业、江苏省管理创新优秀企业、微特电机行业工作先进单位、江苏省两化融合转型升级示范企业
等。公司主导起草了国家标准《减速永磁式步进电动机通用规范》。公司拥有混合式步进电机转
子、排水阀装置、排水管组件、封盖及洗涤装置、三相无刷直流电机转向控制系统、牵引电机回复
控制系统等 336项发明专利、实用新型专利和外观专利。
公司的家用电器微特电机及组件产品市场覆盖了中国、美国、韩国、墨西哥、泰国、巴西、意
大利、印度、波兰、马来西亚、俄罗斯、德国、日本等三十多个国家。公司的主要客户包括格力、
美的、海尔、伊莱克斯、惠而浦、LG、三星、松下、夏普、富士通等国内外知名的家用电器生产商
以及全球知名运动健康设备制造商爱康，公司与上述企业形成了长期稳定的合作关系。
（一）江苏雷利的竞争优势
（1）技术研发优势
公司是高新技术企业，凭借自身电机研发的优势和多年持续完善的质量体系，致力于为客户提
供富有竞争力的微特电机产品和一站式微特电机解决方案。公司坚持自主研发与产学研相结合的方
式，与专业研究机构和客户建立起长期的合作研发关系。公司设有技术中心，围绕以人为本的理
念，在企业的发展过程中打造了一支经验丰富的专业技术研发团队，使公司技术研发水平在行业内
处于领先地位。目前，公司拥有有效授权专利 336项，其中发明专利 21项、实用新型专利 293
项、外观专利 22项。
公司近年来依靠自己的技术力量，积极进行试验检测设施的投入和试验流程的建设，现已通过
了 VDE-TDAP（Test Data Acceptance Program测试数据认可程序）和 UL-WTDP（Witness
Testing Data Program 目击测试数据程序）认证。
随着公司在微特电机行业地位的不断提升，公司在行业标准的制定过程中也发挥着日益重要的
作用，主导了国家标准《减速永磁式步进电动机通用规范》的起草。
（2）客户资源优势
家用电器微特电机下游客户对家用电器微特电机及组件产品的质量、品牌和生产能力有着高标
准的要求，微特电机制造企业与下游企业建立长期稳定的合作关系需要经历较长的周期，同时微特
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电机制造企业也需要参与到客户的产品研发过程，优质客户资源需要长期的积累，一般率先进入的
企业会拥有明显的先发优势。经过行业内多年的积累，公司已成为全球知名的微特电机研发制造企
业，并在微特电机领域树立了领先的行业地位，其产品在家用电器等领域得到了广泛应用。公司拥
有稳定的优质客户群，多年来得到了格力、美的、海尔、伊莱克斯、惠而浦、LG、三星、松下、夏
普、富士通等国内外知名的家用电器生产商以及全球知名运动健康设备制造商爱康的广泛认可。
与全球领先的家电制造企业建立稳固的合作关系，为公司未来业务的开展奠定了稳定的基础，
并有效促进了公司在产品开发、质量管理、服务水平等方面的进一步提升。
（3）成本控制优势
公司是目前全球从事家用电器微特电机及组件制造的重要企业。除生产规模优势外，公司建立
了成本管理体系和成本预算体系，通过严格的预算管理系统，从上至下控制各个部门和产品项目的
成本费用。公司的财务部对原材料和配件成本的变化进行实时监测和测算，在保证产品品质的基础
上，促使各生产部门尽可能地降低生产成本。同时公司通过不断改善并提高产品生产工艺和技术，
有效保证了企业的利润空间。
（4）管理优势
公司秉承“以人为本、以质取胜、不断改进、持续满足顾客需求”的经营理念，坚持制度创
新，积极推行现代化管理，逐步建立健全了一整套科学合理的管理模式和管理制度。在生产、物流
和财务管理方面，公司应用 ERP软件，将信息技术导入生产制造和供应链管理过程，通过合理计划
与有效控制，对市场管理、生产管理和财务管理有效整合，优化企业资源整体配置，提升了企业管
理水平；在行政办公方面，公司建立办公自动化网络系统，提高了运营效率。上述信息化管理模式
的引入，使公司各业务流程实现有机集成，部门之间的数据充分共享和统一，使经营者及时获取经
营信息，提高了经营管理人员决策的速度和效率。
（5）区位优势
公司位于江苏省常州市。常州市是我国微特电机产业聚集地区之一，拥有大量微特电机制造企
业及其上下游企业，目前已形成较为完整的产品链，具备较强的产业基础和产品配套能力，在全国
微特电机行业中占有重要地位。
经过多年发展，常州微特电机行业在技术研发、生产管理、市场营销、售后服务等方面积累了
大量不同层次的人才，为行业的发展储备了丰富的人才资源。此外，常州地处经济发达、高校及科
研机构聚集的长江三角洲地区，具有明显的研发区位优势。
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（二）江苏雷利的竞争劣势
（1）融资渠道单一
微特电机生产企业的核心竞争力主要体现在技术水平和创新能力等方面。除扩大生产规模外，
公司需要加大研发投入力度，进一步做好技术储备和人才引进工作。同时公司资产负债率相对较
高，需要优化资本结构，降低财务风险，因此公司对资金规模需求较大。目前公司主要通过银行贷
款手段融资，公司需要通过尽快走向资本市场，拓宽融资渠道，依靠资本市场进一步支持公司的发
展。
（2）产能有待进一步扩大
目前，公司主要产品空调电机及组件、洗衣机电机及组件、冰箱电机及组件在国内外市场的需
求较大，同时公司积极开拓新领域、研发新产品、开发新客户，预计未来公司的产品需求将进一步
提高。近年来，面对逐年上升的需求和未来巨大的市场空间，公司现有产能规模将成为公司发展的
一大障碍。
五、科力尔企业分析
（一）公司的竞争优势
（1）客户资源优势
公司主要为全球高端客户供应微特电机，市场遍及全球，如加拿大、美国、澳大利亚、欧洲、
亚太等国家与地区。
多年以来，公司凭借优异的产品品质和优质的服务成为伊莱克斯（Electrolux）、惠而浦
（Whirlpool）、通用电气（GE）、阿瑟力克（Arcelik）、松下（Panasonic）等全球知名高端家电及
电器生产企业的重要供应商。公司的全球高端客户如下表所示：
公司与上述高端家电客户合作关系紧密，报告期内外销比例在 60%以上。在与这些客户的长期
稳定合作过程中，促进了公司产品技术水平、产品质量和服务的不断提升，也推动了公司销售收入
的持续稳定增长，并由此形成了良好的品牌影响力，为公司产品进一步市场拓展奠定了坚实的客户
资源基础。
（2）技术与人才优势
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公司在微特电机产品的研发、生产过程中，针对电机的可靠性、长寿命、低噪音等关键技术课
题进行了长期的专项研发，拥有了多项核心技术，不断提升产品的关键技术性能指标。公司以客户
需求为中心，积极参与客户的协同研发与设计，在新产品开发、原有产品改进等方面能为客户提供
持续、优质的贴身服务，具备快速反应客户需求的能力，赢得了大量客户的好评。
公司拥有的多项核心技术介绍如下：
①公司国内独创的“自动调心的滚珠轴承技术”，有效延长了使用滚珠轴承电机的寿命；
②公司研发的“新型支架组件技术”，解决了含油轴承的电机在高温、低温、潮湿等恶劣使用
环境下的长使用寿命难题，同时也解决了电机低噪音运行的难题；
③“串激电机新材料技术”，将普通串激电吹风电机的寿命由 500-800小时提高到了 1,200-
1,500小时。
公司“高效节能型贯流风机产业化”项目是 2013年度国家火炬计划立项项目。公司凭借单相
罩极电机领域的技术研发与规模生产方面的领先地位，得到了业界广泛认可，作为主编单位，正在
参与单相罩极电机最新国家标准的制定工作。
公司多年来的良好经营业绩与发展前景不断吸引了大批的优秀人才加盟，公司注重人才培养，
建立了有效的激励体系，极大地提高了公司的人才凝聚力。公司的研发团队、营销团队、制造团
队、管理团队稳定，为公司的长期稳定发展提供了有力的保障。
此外，公司从自身发展的需要出发，在深圳建立了研发中心与营销中心。深圳作为国内一线城
市，聚集了大量优秀的行业高端人才，深圳研发中心与营销中心的设立，将有利于吸引行业高端人
才加盟，进一步增强公司的人才优势。
（3）产品品质优势
公司作为全球高端家电客户的微特电机供应商，一直高度重视产品品质的提升，先后通过了中
国 CCC认证、美国 UL认证、德国 VDE和 TUV认证，以及 ISO9001质量体系认证、ISO14001环境体
系认证。同时，公司产品通过了诸多国际知名电器生产企业的产品检测及验证，如通用电气公司
（GE）按照航空标准对公司产品进行的检测。
基于公司良好的产品品质、完备的软硬件检测设施和严格的质量控制体系，公司的实验室获得
了 UL认证公司的 WTDP（目击实验室）证书和 VDE认证公司的 TDAP（测试数据认可实验室）证书，
是国内少数同时拥有上述两项认证证书的电机制造商之一。公司实验室对产品的自主检测结果得到
UL认证公司和 VDE认证公司的认可，无需再委托第三方检测。
公司生产的微特电机产品在可靠性、低噪音、使用寿命等关键性能指标上已达到国际水平。目
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前公司的成熟产品单相罩极电机的主要性能已经达到德国依必安派特（EBM-PAPST）、美国艾欧史密
斯（）等全球知名电机企业的水平。
根据客户实验室的检测报告，公司单相罩极电机配套的家用电器使用寿命可达 30年，远高出
行业 5-10年的平均水平。应用于电吹风的串激电机的使用寿命长达 1,200-1,500小时，远高出行
业 500-800小时的平均水平。
（4）规模生产与成本优势
微特电机本身的产品特性和价格定位决定了微特电机生产只有达到一定的生产规模，才能有效
降低固定成本进而产生规模效应与市场效应。公司目前微特电机年生产能力已超过 3,300万台，其
中主要产品单相罩极电机年产销量超过 2,600万台，规模效应使得公司产品具有较大的成本优势。
公司凭借良好的成本管控能力，产品生产成本低于竞争对手。
（5）具备精密的工装、模具自主设计与制造能力
因为公司具有先进的 CNC加工中心、沙迪克慢走丝等模具加工设备，所以对生产所需的精密工
装与模具能够自主设计与制造。电机大部分组件自己加工，既降低了产品制造成本，又加快了新产
品技术开发速度与能力，还提高了产品质量保证能力。此外，公司引进了 CTF半自动装配线、马斯
利线包自动生产线，有效节约了人工成本，提高了产品质量的一致性，能更加灵活的组织生产，更
好的满足客户需求。
（二）公司的竞争劣势
公司主要生产基地地处湘南地区，所在地经济相对落后，交通不够便利，虽然当地土地与厂房
造价以及员工工资水平相对低一些，但也增加了公司的运输成本。
另一方面，作为民营企业，公司虽然经营与资信状况良好，但是目前的融资渠道单一，面对快
速增长的市场需求，企业需要快速扩大产能，当前资金投入方面还存在较大的缺口。
（三）公司与同行业企业相比较的竞争优势与劣势
（1）与国外同行业主要企业相比较的竞争优势、劣势
科力尔与国外同行业公司相比，在技术上水平相近，但产品价格及服务上具有明显的优势，公
司产品的性价比优势突出。在品牌影响力、企业规模、资金实力等方面，科力尔尚存在较大差距。
（2）与国内同行业主要企业相比较的竞争优势、劣势
与国内同行业公司相比，科力尔在全球配套于白色家电的单相罩极电机领域中具有较高知名
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度，科力尔进入该领域时间长、技术沉淀深、制造规模大、品牌影响力广，在电机研发能力和品质
保障上有明显的优势。
另一方面，科力尔拥有大量优质客户资源，包括伊莱克斯（Electrolux）、惠而浦
（Whirlpool）、阿瑟力克（Arcelik）、松下（Panasonic）等知名客户，这些知名企业对供应商产
品品质要求严格，通常都不会轻易更换供应商。
与国内同行业相比，科力尔的劣势主要是公司主要生产基地位于中部地区，地域较偏僻，交通
不够便利，虽然当地土地与厂房造价以及员工工资水平相对低一些，但也增加了公司的运输成本，
且不利于高端人才招聘。
六、莱克电气企业分析
依托公司多年累积的先进制造工艺技术、产品设计和开发能力,公司除为自身家居清洁健康电
器配套微特电机外,亦为国内外家居清洁健康电器制造商提供微特电机产品、为国内外汽车零部件
厂商提供汽车电机产品,公司已成为微特电机行业的龙头企业,市场地位逐步提高。
(一) 莱克电气公司竞争优势
1、技术与研发优势
公司自设立以来,一直专注于微特电机及以微特电机为核心部件的家用电器的技术研究,在微特
电机方面积累了雄厚的技术基础,并成功应用于下游室内清洁健康电器、室外环境清洁电器和品质
生活电器,逐渐奠定了公司在产品性能、品质和效率等方面的行业领先地位。截至 2015年 2月末,
公司拥有国内专利 1,615项,其中发明专利 51项、实用新型专利 744项、外观专利 820项;公司还
拥有 39项国外专利,其中发明专利 34项,为国内同行业拥有自主知识产权最多的企业之一。
因为专注于家居清洁健康电器的研发,公司的核心技术具有较强的移植性,可综合应用于各类微
特电机和中高端绿色家用电器产品之中,例如真空吸尘器的工作原理在于使用串激整流子电机产生
真空,将地面上的灰尘杂物吸入,通过尘袋或海帕等过滤件将灰尘或杂物等进行过滤,再将干净的空
气排出。空气净化器与真空吸尘器的工作原理相似:将室内受污染的空气吸入到空气净化器中,将灰
尘、花粉、细菌、病毒等固态污染物和甲醛、氨气等气态污染物进行过滤,排出干净、清新的空
气。公司研发的吸尘器产品可实现对 颗粒物 %以上的过滤效率,将以上技术移植至针对
颗粒物、空气过滤要求更低的空气净化器产品中,有效实现了技术延伸和产品品质的提升。
另外,家居清洁健康电器产品的平均生命周期较短,因此,研发设计必须快速根据不同地区消费
偏好的变化,适应不同国家的市场变化。公司研发部门根据国内外市场和客户分布情况进行分类和
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分区后进行各地区市场调研,不断致力于加强技术同顾客需求的结合,从而形成差异化竞争优势,获
得新产品市场定价的权利。
近年来,公司每年推出超过 100款新产品,并通过多年技术积累,掌握了风路优化技术、洁旋风
技术、真龙卷风技术、迷宫式吸音风道技术、高效空气净化技术等核心技术,推动公司产品向高档
次、高附加值方向转变,有力地提高了产品的市场竞争力。
①风路优化技术
公司通过对电机的结构进行了优化设计,使动叶轮叶片弧度与定叶轮叶片弧度相匹配,动叶轮吸
入的空气能够更顺畅地从定叶轮风道排出。此项技术利用仿真学和空气动力学原理设计出各种功率
相匹配的风机,让动叶轮吸入的空气进入风道更加顺畅,使公司生产的电机达到更高效率的同时降低
工作时所产生的噪音。
公司在此项技术基础上结合磁路优化技术以及换向片、碳刷等关键零部件的结构优化设计,公
司成功开发了转速超过 45,000转/分钟、吸入效率超过 50%的高速吸尘器电机(3S超能电机),装载
3S超能电机的吸尘器吸入效率比市场同类产品高 30%。
②洁旋风技术
洁旋风技术利用吸尘器真空压差产生的风量,通过科学合理的空气流道设计,使气流沿着规划的
路径流动,气流在各流道中的流速差异实现了地刷有效的吸尘能力;同时,高速气流驱动 V型滚刷高
速旋转,使滚刷的软硬毛条高频次交替擦地,实现了擦地清洁功能,提高地刷除尘去污的能力。公司
推出的洁旋风系列吸尘器迎合了中国家庭地面装潢大多使用地板、地砖的习惯,实现吸、扫、擦一
步到位的功能。
③真龙卷风尘气分离技术
真龙卷风技术利用进风导向板、旋风网筒、二级旋风锥和二级锥盖板两级过滤系统,让灰尘从
尘气混合物中分离出来,并结合海绵过滤,实现尘气彻底分离,有效避免了过滤材料的堵塞,不仅降低
了过滤材料的损耗,同时又能够保证吸力持久无损耗。
④迷宫式吸音风道技术
超静音技术利用了迷宫的排布使风道加长,并结合海绵有效地起到对声源反弹、隔离、吸收的
效果。公司将迷宫式吸音风道设计运用到多款系列产品中,使得整机正常工作声音大大低于其他同
功率产品。
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⑤高效空气净化技术
创新甲醛分解技术,高效滤解甲醛分子,将其迅速分解成水和二氧化碳,避免二次释放的危害,吸
附容量是普通活性炭的 10倍以上,使用寿命达到 5年以上;另外,创新 HEPA表面“熔喷”技术,产生
高密度静电荷,实现低风阻,高效捕捉 微米的细小颗粒污染物,更能轻松去除 8倍直径的
颗粒物。
2、全产业链及规模化生产优势
(1)核心部件自主研发和自制的全产业链生产
公司采取关键零部件自制的后向一体化生产战略,有效整合供应链,增强自我配套能力,生产基
地内配套微特电机和家用电器研发部门、电机生产厂、精密机械厂、模具厂、注塑厂和总装厂等部
门,目前已形成了核心部件研发与自制、产品开发与设计、模具设计与制造、精密压铸与精密加
工、整机组装和物流配送等完整的业务体系。公司一贯坚持自主研发和生产核心部件的原则,牢牢
掌握微特电机和家用电器生产中的核心技术和关键环节,一方面,微特电机的可靠质量是公司家居清
洁健康系列产品的性能保证,保证公司产品在技术水平和质量上处于业内领先水平;另一方面,深厚
的电机研发背景为公司发展汽车电机等提供了必备条件。
(2)规模化生产
公司具备年产 2,800万台家用电器微特电机、200万台汽车电机和 1,400万台家居清洁健康电
器的生产能力,为国内最大的吸尘器生产商和出口商之一,具有明显的规模化生产优势,能够降低公
司产品的生产成本,形成规模效应。同时,由于公司采购规模较大,原材料和零部件的供应商已与公
司形成稳定的战略合作关系,规模优势在保证原材料和零部件供应数量和质量稳定的同时,亦增强了
公司的议价能力。
3、优质客户群体优势
公司主要选择国际知名家电制造商、品牌运营商以及区域性领袖企业作为业务合作对象,着力
构建稳定、双赢的合作模式。此类优质客户要求其供应商需首先取得国际通行的质量管理体系认
证,然后需通过其更为严格的合格供应商认证,才可进入其全球供应商序列。公司通过在微特电机和
家电领域十余年的耕耘和业务开拓,研发和设计能力、产品质量保证、制造服务能力、快速反应能
力和专业售后服务等均位居行业领先水平,成为全球知名企业和区域性领袖企业的全球核心供应
商。
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4、覆盖全球的销售网络
经过十余年的市场开发和客户拓展,公司主要产品销售已遍布欧洲、北美、大洋洲、日本等发
达国家/地区以及南美、亚洲、东欧等新兴经济体,公司已成功搭建覆盖全球的销售网络。
总部位于欧洲和北美的核心客户系公司海外业务拓展的基础,随着该类客户在新兴经济体业务
快速增长,公司终端产品的覆盖网络也由初期以发达国家/地区为主迅速扩展到更为广阔的全球市
场。与此同时,公司凭借突出的业务拓展能力,成功与土耳其阿齐利克(Arcelik)、斯洛文尼亚戈兰
尼亚(Gorenje)、俄罗斯戈尔德(Golder)、澳大利亚铂富(Breville)、墨西哥科布伦茨(Koblenz)等
区域性领袖企业建立了战略合作关系,保证公司全球业务分布更为均衡,收入来源更为稳定,减少对
单一市场的依赖。
国内市场销售方面,公司已建立覆盖国内主要城市的营销网络,与苏宁、国美、家乐福、大润
发、乐购等全国连锁企业建立了紧密合作关系。此外,公司在网络购物、电视购物等新兴渠道拓展
方面取得突破,销售网络不断完善。
5、差异化经营模式
公司长期专注于微特电机和下游高端绿色家用电器的研发、设计、生产和营销,产品设计与技
术创新始终处于行业领先地位,深刻理解产品在全球市场业务格局和未来发展趋势。根据公司产品
在全球市场不同国家或地区的竞争程度、消费层次、增长潜力的差异,采取原始设计制造和自主品
牌生产相结合的差异化经营模式:在国外市场,公司与国际知名家电制造商、品牌运营商合作,为其
提供包括电机核心技术研发、产品方案设计、模具开发及制造、产品制造等一体化的解决方案;在
国内市场,公司采取自主品牌销售策略,以进一步优化业务结构,提升公司在国内高端家居清洁健康
电器市场的品牌知名度和美誉度,提高公司产品的附加值。
公司采取分区域、分步骤的原始设计制造与自主品牌生产差异化经营,一方面可以大力拓展海
外市场,实现公司产品全球范围内的覆盖,至今,公司旗下产品远销欧洲、美洲、澳洲、东南亚等国
家和地区,终端产品全球用户累计超过 1亿;另一方面通过与国际知名家电制造商、品牌商的合作,
公司能够快速了解前沿行业技术和消费趋势,学习国际品牌商运营思路和方法,促进公司“LEXY莱
克”品牌业务发展。在国内,公司自主品牌业务主要面向中高端室内清洁健康电器和品质生活电器
市场,依靠强大的产品研发创新实力和过硬的产品质量,品牌知名度得到迅速提升。
6、业内领先的快速反应和订单交付能力
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家居清洁健康电器产品具有消费热点切换频繁、单一品种生命周期短、产品升级换代速度快的
特点,消费者对产品外观设计、功能等方面要求日新月异,表现为新产品、新技术、新应用的市场需
求,这些特点决定了只有能够敏锐捕捉到这种动态需求中蕴含的商机,并能够快速反应且具备研发、
设计和制造能力的企业才能够引领市场潮流,在竞争中占据有利位置。
经过多年的业务合作,公司与国际知名制造商、品牌运营商建立了长期稳定的业务合作关系,公
司业务部门对接合作方市场部门,能够快速发现消费趋势和市场机遇,公司研发部门对接合作方技术
部门,可以提高解决技术问题效率,缩短产品的开发周期。在生产制造方面,公司快速反应的柔性化
生产方式成为解决产品快速转换和多批次小批量生产问题的有效途径。
公司采用企业信息管理系统,利用信息化技术,整合各方面信息,实现了研发、采购、生产、品
质管理、物流、销售、财务等部门的信息互连,实现排产体系的最优化,有效提高了客户对于产品交
付时间的满意度。
7、过硬的产品品质和完善的质量管理体系
公司重视产品质量控制,已建立起健全、科学的现代化管理制度,先后通过了 ISO9001质量管理
体系认证、ISO/TS16949质量管理体系认证和 ISO14001环境管理体系认证,大力推行“精益化生
产”,建立了有效的产品管理体系,有效提升了生产效率,提高了产品质量和管理水平。
公司产品通过诸多国际标准的测试和认证,拥有行销全球的通行证,通过了欧盟 CE、德国 GS、
TV、英国 BEAB、美国 UL、澳大利亚 RCM、中国 CCC、CQC、日本 PSE等认证。
公司拥有行业内领先的产品质量检测能力,拥有经中国合格评定国家认可委员会(CNAS)评审认
可的国家级认证测试中心,该中心还通过了 UL-WTDP见证测试实验室认证。
(二)公司竞争劣势
1、生产能力限制
公司电机核心技术行业领先,产品质量备受市场青睐,但未来随着业务规模扩大、产品质量和性
能不断得到客户认可,订单逐年增加,公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年
上升的产品需求量,产能成为影响公司快速发展的重要因素,可能会削弱公司未来在全球市场的核心
竞争力。
2、研发资源配比不足
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目前公司专注于微特电机核心技术领域的研发和家居清洁健康电器等应用领域的设计、制造,
虽然公司现有的研发实力已居行业领先水平,但公司仍然需要针对未来新技术开发和新客户需求变
化进行研发人才、研发设备的投入。
3、国内营销网络有待完善
公司自 2009年进军国内市场以来,虽在全国范围已初步建立涵盖 7大区域、约 3,000个销售终
端的国内营销网络,但面对呈爆发式增长态势的国内市场,现有营销网络在深度和广度上依然存在网
点覆盖率、优质销售网点数量有待提高等问题,对公司自主品牌业务未来的进一步发展造成一定影
响。
第四节 2018-2019 年我国下游家用电器行业发展分析
一、家用电器行业现状
全球市场方面，虽然 2008年金融危机使得全球家电销售额下滑，但 2009年以来随着经济复
苏，全球家电市场呈现良好的恢复和发展趋势。从家电行业的总体市场发展格局看，欧美地区销量
增速放缓，新兴市场增速要明显好于其他地区，其中亚太地区是规模最大且增速最快的地区之一。
根据机电商会研究，全球白色家用电器生产的集中度较高，主要生产厂商包括格力、美的、海尔、
伊莱克斯、惠而浦、LG、三星、松下、西门子等，上述企业占据了全球白色家电（空调、洗衣机、
冰箱、洗碗机、微波炉等）市场份额的 50%以上。
从国内市场看，“十一五”、“十二五”期间，我国家电工业既经历了全球经济快速增长带来的
国内外市场需求旺盛的繁荣发展时期，也经历了金融危机对行业发展的巨大冲击。得益于我国经济
强劲增长的大环境以及“家电节能补贴”、“家电以旧换新”、“家电下乡”等多项拉动内需政策的有
力支持，我国家电工业实现了快速、稳步的增长，在全球家电行业的地位持续提升。目前，我国家
电工业的生产规模已居世界首位，是具有较强国际竞争力的产业之一。国家统计局统计数据显示，
近年来我国家用电器行业持续稳定增长，2010年我国家用电器制造业实现销售收入 8,亿
元，2015年达到 14,亿元，年复合增长率为 %。
受“家电节能补贴”、“家电以旧换新”、“家电下乡”政策、房地产的发展及产品升级换代需求
推动，我国家电零售产业规模实现了快速、稳步的增长，在全球家电行业的地位持续提升。根据
Frost & Sullivan的《中国微特电机市场独立研究报告》分析，自 2009年以来，人均家电消费
保持 %的复合增长速度，2013年达到了 元。
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长期以来，我国生产的家电产品在全球市场占有重要地位。近年来，我国家电企业积极拓展国
际市场，稳固了欧美等发达国家市场，对俄罗斯、巴西、印度等新兴经济体的出口迅速增长，并在
巴西、印度、巴基斯坦、越南、南非等具有增长潜力的新兴市场建立了海外生产基地，为调整全球
市场布局和产业布局奠定了重要的基础。
二、家用电器行业发展趋势
①全球家电行业发展方向
近年来全球家电节能、环保、智能、健康化趋势益加明显，节能、环保、智能、健康的家电成
为了家电业发展的必然选择，并逐渐担当中高端市场主角。
家用电器能耗是家庭总能耗的主要组成部分。在节能环保全球化的趋势下，家用电器的高效节
能和环保已成为家电制造商关注的重要指标，高效节能家电的市场份额不断攀升。家用电器的节能
环保不仅仅体现在使用时节电节水和减少排放，还体现在设计、制造、使用、报废及回收的整个生
命周期。根据机电商会研究，经过最近十多年的发展，空调、洗衣机、冰箱等主要家用电器的能耗
降低了 30%-50%。随着世界各国不断升级的家用电器能效标准，以及我国对节能环保要求的不断提
高，节能环保家用电器的市场前景广阔。
在家电产品高效、节能、环保的趋势下，新能源家电正在崛起。太阳能空调、太阳能冰箱等新
能源家电已在市场上崭露头角，甚至风能、空气能等新能源家电也相继现身，中国家电企业通过不
断的技术创新，已在新能源的开发和利用上，逐渐走向世界的前列，新能源家电已成为许多家电企
业新的利润增长点。随着技术的逐步成熟和对新能源利用技术的大力推崇，今后新能源家电将继续
快速增长。
随着智能概念的市场推广和更多的年轻用户成为消费队伍的主力军，智能家电在家庭中的普及
会越来越广。2014年被公认为家电产业的智能化元年，多家主流家电生产企业开始对智能项目有
较大投入，智能家电无论在数量和品种上都发展迅速，目前已经到了大规模推广应用的关键时机。
②中国家电行业发展方向
2015年 8月，中国家用电器协会发布家用电器工业“十三五”发展指导意见征集社会意见的
公告，家用电器工业“十三五”规划指导意见的研究、制定工作已经启动，未来将重点围绕以下几
个方面推动我国家用电器行业发展：进一步推动产业升级、转变增长方式；实现创新驱动发展，完
善创新体系建设，加快行业核心技术突破，引进和培养高层次、高技能人才；发展智能制造、推动
家用电器制造转型；积极迎接互联网+时代；参与全球市场竞争、建设有国际影响品牌；进一步提
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升中国家用电器产品品质，满足国内外市场消费升级需求；进一步提升产品的节能环保及智能化水
平；市场公平竞争环境。由此可见，智能制造、节能环保、转型升级和互联网+是家用电器协会反
复强调和突出方面，家用电器产业与互联网、大数据、云计算等新技术的融合，发展节能环保及智
能化将是行业的趋势，我国家用电器产业迎来新的发展机遇。
三、家用空调、洗衣机、冰箱行业发展状况
（1）家用空调行业发展状况
家用空调的种类包括挂壁式空调、立柜式空调、窗式空调和吊顶式空调等。其中，由于不受安
装位置的限制和更易与室内装饰的搭配，挂壁式空调和立柜式空调成为了消费者的主流选择，两者
分别占据了家用空调 60%和 20%以上的市场份额。
中国作为家用电器制造的“世界工厂”，是全球最大的空调市场，2013年空调产量占全球的
70%以上，出口市场约占中国空调全部销售额的 40%。格力、美的和海尔是中国家用空调市场最大
的供应商，三家公司生产的空调份额占了整个市场的 60%以上。国外品牌，如松下、三星和三菱重
工则更关注高端细分市场。根据国家统计局统计，中国家用空调产量由 2010年的 10,万台
增长到了 2015年的 15,万台，复合增长率为 %。
根据产业在线研究 2，2013年空调全球市场销售规模达 亿台，2009年-2013年家用空调行
业产量年复合增长率为 %。中国家用空调消费市场在“家电节能补贴”、“家电以旧换新”、“家
电下乡”政策的刺激下，2010年和 2011年分别经历了 %和 %的大幅增长。由于“家电下
乡”消费补贴政策的终止，农村市场需求增幅有所放缓，近几年家用空调市场需求增幅有所回落。
随着人们购买力的上升，家用空调的价格也日益处于可接受范围，与此同时，在中国大多数地区，
夏季的高温使得家用空调对于多数消费者而言，已成为必需品而不是奢侈品。与发达国家相比，由
于空前的城市化进程，家用空调产品在中国仍有巨大的潜力。由于对节能的关注，变频技术将成为
未来几年空调产业的一个发展重点。同时，家用空调产品的设计将更加人性化，比如添加 过
滤功能、智慧眼风向温度控制等。
（2）家用洗衣机行业发展状况
家用洗衣机按产品特性主要分为波轮式洗衣机、滚筒式洗衣机和搅拌式洗衣机。波轮式洗衣机
由电动机带动波轮转动，通过底部的快速转动产生强劲水流，以水流为动力使衣物、水流、筒壁三
者之间产生摩擦而去污，它的结构比较简单，维修方便，洗净率高，但对衣物磨损率大，用水多。
滚筒式洗衣机的工作原理洗衣方法模仿棒锤击打衣物原理设计，利用电动机的机械做功使滚筒旋
转，衣物在滚筒中不断地被拍打，加上洗衣粉和水的共同作用使衣物洗涤干净。滚筒式洗衣机的优
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点是洗净度高，衣物不打结，磨损较低，耗水量低。但由于滚筒洗衣机的设计加工较为复杂，价格
相对较高。搅拌式洗衣机作为发达国家市场的主流产品，兼具波轮式与滚筒式的优点，具有不缠
绕、不磨损、省电、洗涤力强等诸多特性，并且克服了前两种产品的不足。
根据国家统计局统计，2010-2015年间，中国家用洗衣机市场保持 %的复合增长速度，洗
衣机的数量从 2010年的 6,万台增长到 2015年的 7,万台。受益于 2009年开始实施
的“家电节能补贴”、“家电以旧换新”、“家电下乡”政策，洗衣机的需求在 2010年有大幅提升之
后进入稳定发展期。
根据中国产业研究报告网 3研究，近年来洗衣机行业集中度不断提高，前十位企业占据行业
80%以上的市场份额。截至 2014年底，海尔、美的两大国产洗衣机占市场份额比重高达 %，
其余市场份额主要被三洋、松下、西门子、LG、惠而浦、三星等品牌占据。目前，国外品牌例如
LG和惠而浦等在高端家用洗衣机市场上仍占主导地位，但同时本土品牌不断提高的技术能力正在
逐步扩大其市场占有率。2013年全球主要品牌市场占率如下图：
洗衣机已成为家庭消费的必需品。伴随着收入水平的提高以及消费观念的更新，消费者对中、
高端洗衣机的需求增加，滚筒式洗衣机、全自动波轮式洗衣机等产品市场份额上升，未来中高端产
品增速将加快。
（3）家用冰箱行业发展状况
家用冰箱按箱门的结构可划分为单门式电冰箱、双门式电冰箱、对开双门壁柜式电冰箱、多门
式电冰箱等。目前市场以双门式电冰箱为主，未来容积大、功能多的对开双门壁柜式电冰箱、多门
式电冰箱将逐步成为主流产品。
根据中国家电网研究，预计到 2017年，全球冰箱市场销售规模将比 2011年增加 %。国内
市场方面，根据国家统计局统计，自 2010年以来，我国冰箱市场保持 %的复合增长速度，在
2015年达到 7,万台。由于环保和节能冰箱日益被消费者所青睐，市场对于该类型冰箱的需
求将在未来继续扩大。同时，制造商正将生产重心转移到多门电冰箱，该市场在未来几年存在巨大
的发展潜力。
四、2018 年家电市场分析
2018年，整个家电市场高速增长阶段正式结束，品质升级及消费结构调整正成为新的增长维
度，以用户需求为出发点正成为新的经营理念，基于互联网和新商业模式探索正成为新的风口，构
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建智能生态及优化智能制造正成为新的方向。
市场规模微增
品类表现参差不齐
总体而言，2018年家电市场表现符合预期。在 2017年高增长的压力以及房地产调控政策持续
影响下，虽然整体家电市场保持增长态势，但增幅下降明显。中怡康数据显示，2018年 1—10
月，中国家电行业（不含 3C）市场规模为 7802亿元，同比增长 %。
2018年家电市场表现低迷很大程度受宏观经济下行压力影响。2018年前三个季度，社消增速
降至 9%，同时房地产限购政策持续加强，成交面积增速回落。相比 2017年，虽然整体市场表现并
不出众，但一些品类仍存亮点。2018年，生活电器、白电市场仍保持较高增长，黑电市场和厨卫
电器市场稍有些不如人意。
2018年是中国家电市场的分水岭，市场寒冬似乎正在来临。在 2017年高速增长后，2018年整
体市场表现并不十分突出。除了生活小家电外，其他表现欠佳。中怡康数据显示，2018年 1—10
月，白色家电市场规模达到 3278亿元，同比增长 %；生活电器市场规模达到 1085亿元，同比
增长 %；黑色家电市场规模达到 1151亿元，同比下滑 %；厨卫电器市场规模达到 1656亿
元，同比增长 %。
具体来看，2018年 1—10月，冰箱、空调、洗衣机市场零售额分别同比增长 %、%和
%，吸油烟机、燃气灶市场零售额则同比下滑 %和 %。相比 2017年的绝大多数品类的大幅
增长，2018年整体家电市场略显冷清。
整体来看，白电市场基本维持稳健增长态势，生活电器增速虽有收窄但仍处于高增长空间。其
中，白电行业增长的亮点主要来自于产品结构的升级，以及推高卖贵的策略。作为相对成熟的市
场，白电市场品牌格局稳定，迭代更新有条不紊，整个市场节奏保持了良性向好的发展态势。生活
电器品类则得益于新品类的扩张及品质家电的高速普及。一些小家电品类的市场正处于从 0到 1的
市场普及期，有着极大的市场机遇，整体同比增长较好。
厨卫电器市场和黑电市场则属于相对下滑较多的领域。一直以来，厨电市场都是高增长的代名
词，然而，2018年断崖式的下滑让很多厨电企业措手不及。虽然最后整体市场仍能呈现微增的情
况，但传统厨卫市场的落寞已是不争的事实。值得一提的是，诸如洗碗机、嵌入式厨电、净水设备
等新兴品类仍保持高速增长态势。黑电市场全年持续了低迷状态，不管线上还是线下都比较哑火。
前 10个月超过 10个百分点的下滑也成为整个家电市场表现最差的品类。
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第五节 2019-2025 年我国家用电器微特电机行业发展前景及趋势预测
一、行业发展趋势
随着家用电器微特电机行业新技术、新材料和新工艺的创新和应用日益深化，行业技术水平不
断提高，显现出以下发展趋势：
1、节能高效化
随着环保意识的逐渐增强，消费者开始更多的关注产品节能效率，在技术升级的推动下，家用
电器的节能高效化呈不断深入发展的趋势。家用电器的主要耗能零部件之一是电机，而普通电机的
效率较低，所以提高电机的效率是行之有效的节能措施，发展高效节能电机，已成行业共识。微特
电机节能高效化具体表现为通过优化电磁及结构设计、采用新材料、新设备和改进制造工艺，降低
电机的铜、铁、杂散及机械损耗，提高能量转化过程中的利用水平，或者通过一机多用以提高单机
家用电器的工作效率。目前，家用电器微特电机正在向着高效、节能方向发展。
2、永磁化、无刷化
为了提高微特电机的可靠性，降低噪音，提高电磁兼容性能，国际上一直致力于发展无刷电机
产品。无刷电机相比有刷电机，具有高效率、低能耗、低噪音、超长寿命、高可靠性、可伺服控
制、无级变频调速等优势。随着微特电机的无刷化，永磁材料在微特电机中的普遍应用已是必然趋
势。近几十年，稀土永磁材料迅速发展，其特征为矫顽力高、抗去磁能力强，且常规去磁曲线在大
范围线性可逆等特点为永磁无刷电机的推广开辟了广阔的前景，永磁无刷电机产品正越来越多的被
厂家应用。中国丰富的稀土资源为永磁无刷电机的发展提供了良好的基础，永磁材料、电力电子、
集成电路技术和计算机技术的进步也推动了永磁无刷电机的发展。
3、智能化、模块化
随着家电产品的智能化升级，微特电机已由过去简单的起动控制、提供动力的目的，发展到对
其速度、位置、转矩等精确控制。随着家用电器功能的不断延伸，其配套微特电机产品正被赋予更
多的使命，微特电机智能化模块被广泛应用于各类家用电器，以实现高精度、智能化的功能。微特
电机的智能化、模块化是指多台微特电机组合、微特电机和传感器、其他机械、控制系统组合，甚
至将微特电机、变速器、传感器和控制器等构成一体，综合现代控制理论、电力电子技术、微电子
技术等，形成新一代电动伺服系统，从而明显提高系统的精度和智能程度。未来，高度集成传感
器、控制器的智能化机电模块已成为全球微特电机制造企业的重要研发方向。
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二、影响行业发展的有利和不利因素
（一）影响行业发展的有利因素
（1）国家相关政策支持
微特电机行业在国民经济中占有重要地位，微特电机被广泛应用于家电、汽车、数控设备、仪
器仪表、办公自动化设备等，是重要的机械基础件和智能型执行元件。政府已经将许多和微特电机
相关的产品纳入国家高新技术产品目录。
近年来，我国出台了一系列鼓励行业发展的政策，包括：创建具有自主知识产权的微特电机产
品，参与国际竞争，高度重视新型微特电机开发和生产技术的攻关；新型节能电机技术是国家未来
5-15年新型元器件重点发展技术；抓紧建立以财政补贴政策为核心的高效电机推广机制，其中财
政补贴力度将进一步加大，鼓励用户采购高效电机等；全面提升电机、风机能效水平，促进产业转
型升级。同时，国家还出台政策鼓励装备制造业、家电、汽车等产业的发展和消费，对微特电机、
风机产品提出了技术革新的要求。
家用电器微特电机产品作为家用电器的重要零部件，得益于国家对于国内消费的鼓励、对家电
及其配件市场以及高新技术企业的支持政策，近年来得到快速发展。在国家大力倡导的节能减排和
智能制造指引下，高效、节能、智能的家用电器微特电机产业将进一步得到增长。
（2）家电产品升级换代带动本行业发展
一方面，伴随着我国城镇化进程的加快以及乡镇、农村经济快速发展，居民消费水平不断提
高，对家用电器的需求将持续增长，而欧美发达国家居民对家电也有着稳定的更新换代需求，因此
家电产业有稳定的增长基础；另一方面，随着环保意识的逐渐加强，消费者开始更多的关注家电产
品的能耗，高效节能家电产品得到快速普及，家电能效的升级和用电成本的降低将进一步释放市场
潜在需求，同时智能家电市场方兴未艾，家电产品的智能化、自动化和多功能需要更多配套电机来
实现，单台家电应用电机数量将大幅上升。家电产品的升级换代将拉动对包括家用电器微特电机产
品在内的主要家电配件产品的需求。
（二）影响行业发展的不利因素
（1）原材料价格波动较大
微特电机及组件产品的主要原材料为漆包线、塑件、联接线、磁性材料和钢板等，原材料成本
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占家用电器电机组件产品的生产成本比重较大。近年来，铜和钢等原材料价格随市场需求的起伏波
动较大，并对行业的整体利润造成一定影响。上下游行业的双重挤压对本行业经营造成较大压力，
如企业不具备较强的技术优势、规模优势及成本控制能力，将失去灵活定价的能力。
（2）国内企业技术研发能力相对落后
近年来，我国家用电器微特电机行业虽然取得了长足的发展和进步，但整体技术装备水平和日
本、德国、美国等国家的知名微特电机制造企业相比仍有较大差距，行业的产、学、研结构还不理
想，高水准的专业技术及工艺人才缺乏，在关键技术工艺方面还有待突破。我国家用电器微特电机
企业大多集中于中低端市场的竞争，高端产品市场占有率不高，技术创新能力有待进一步提高。
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第三章 企业提升核心竞争力战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业核心竞争力的概念、特征
一、核心竞争力的本质和作用
核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比对手强大的、具有持久
力的某种优势。现代企业核心竞争力由三个环组成：第一个环是竞争力的核心，核心是知识；第二
个环是企业制度，有好的制度和管理、知识才能成为真正可赢利的一种产品或服务；第三环是资源
要素，包括人才、技术、资金、自然资源等。核心竞争力具有三个特征，即整体性、不可重复性和
排他性，核心竞争力是竞争对手不可模仿的，是企业独有的。
核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成
中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来
成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，
核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心
竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的
好处。
二、核心竞争力的内涵及特征表现
“核心竞争力”的概念首次出现在 1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积
性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基
就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。
首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、
不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优
先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有
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性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。
其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常
核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品
及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得
核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能
力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。
另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展
阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其
新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、产业多元化及企业兼并等方面，它是一
系列要素的综合体。
最后，也是最重要的一点，它具有高附加值性。企业核心竞争力是一个企业竞争能力的基础和
获得市场竞争优势的根源。企业的核心竞争力不但能提高企业的效率，帮助企业降低成本或增加产
品价格，增加企业利润空间的同时，扩大客户利润，实现“双赢”局面。
三、核心竞争力是价值高的竞争能力
核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业
在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。
四、核心竞争力是稀有的竞争能力
核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。即使一种竞
争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争
优势。
五、核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力
核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况
下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史
经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力
的形成与一定的社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗传统等。例如日本企业中家族
式的管理能创造极高的企业效率，但这种管理模式却很难为美国企业所模仿。
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六、核心竞争力是难以被替代的竞争能力
核心竞争力必须是难以被替代的，它应该没有战略性的等价物。所谓战略性等价物是指如果当
两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源或竞争力在战略上讲
就是等价的。通常来说，一项竞争力越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略上的替代物。
企业要取得生存，发展，并获得成功，核心竞争力是关键所在，而且是独一无二，不易被别的
企业模仿学习的，难以被替代的竞争能力，能使企业持续处于不败之地。
第二节 提升核心竞争力战略的基本类型与选择
一、企业竞争力的构成
竞争力是竞争主体争夺某种东西或资源时的能力，它从根本上决定了资源的配置格局和效率。
“企业竞争力”是由企业的一系列特殊资源组合而形成的占领市场、获得长期利润的能力。这些特
殊资源包括：企业的人力资本、企业声誉、营销技术、营销网络、管理能力、企业文化。
二、核心竞争力的构建
企业核心竞争力的构建中，关键要点是创新，主要包括技术创新、组织创新、管理创新和价值
创新。技术创新包括新产品、新工艺等的创造过程，是构建企业核心竞争力的重要途径，也是源泉
之所在，特别是高科技产业中的核心技术创新，将对企业的发展和扩大有着至关重要的作用。价值
创新是通过为顾客提供更多的价值来争夺客户，通过价值上巨大的扩展来作为支配市场意图的起
点，通过确立全新的价值来获得竞争优势，是企业竞争的一种策略手段，是增强企业核心竞争力的
策略方法。管理创新企业通过提高管理效率，协调和开发资源，增强企业竞争力，是强化企业竞争
能力的基本手段。组织创新是要使组织不断适应外部环境的变化，通过利用各种技术，在内部结构
调整，体制建设，对外的有关发展战略以及所采取的对外竞争策略上及时调整，确保企业的最终利
益能得到保障。而这四种创新，又是相互依存、相互渗透、相互促进、有机结合在一起，才能让企
业保持自身独特的竞争力，方可在竞争激烈的市场中立于不败之地。
三、提升核心竞争力战略的选择
企业的核心竞争力建设需要企业的管理者拥有识别相关企业资源的能力，只有这样企业才会获
取到对自己发展有利的资源，通过对这些资源的梳理、整合，又可以最终形成企业的一种能力，当
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能力和资源相互整合达到一定程度，就会演变为该企业一种独特，别人无法模拟，对方也无可替代
的时候就可以形成企业的核心竞争力。核心竞争力形成之后，可以为企业在日后的发展中，制定相
关的战略目标的时候提供有力的支持，进而最终帮助企业实现既定目标，促进企业的发展和壮大。
另外一个方面根据企业自身的核心竞争力，能够帮助企业明确在对外战略对位分析以及采取行动上
提供参考，还能帮助企业明确自身的优势、劣势，明确目前自身面临的机会和威胁。
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。在 21世纪，现代企业竞争的重点在于提高企业的核心竞争
力，并以此打造比较优势，方能在激烈的市场竞争中独占鳌头。
总之，一个企业的长期稳定、发展，不是靠产品的价格、质量，也不是靠多么英明的个体领
导，而是靠企业自身独特的核心竞争力，核心竞争力上去了，在激烈的市场竞争中自然可以占据一
席有利之位。作为企业管理者，通过整合企业资源、分析形势、完善自身建设，才能在严峻的竞争
形势下突围而出。
第三节 企业核心竞争力内容
不同的企业拥有各自的竞争力去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有
三个基本特征：一是提供了进入多元化市场的潜能；二是对它所服务的顾客体现出的价值；三是使
竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为由三部分组成：市场营销能力、项
目管理能力、服务创新能力。
一、市场营销能力
市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；
企业的信誉和品牌；服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和
业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。
业主在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的
质量，因此企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行
业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风
险的能力。如负责造价达 40亿美元的南海石油项目的 pmc联合体，其超过约定预算的最大赔付责
任只有 2000万美元。因此业主选择 pmc的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制
风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力和工程质量保证能力以及履
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约能力。
对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求、业主的理念，甚至主动发
现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服
务，形成自己的优势。
二、项目管理能力
项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合
各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是
指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利
产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。
施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自
己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如
果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技
术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，
从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑
师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术
创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此只有把设计与施工方
法相结合才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配
套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到
工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。
对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。
如中国建筑研究院的结构所开发的 pkpm结构设计软件已成为同类市场的主打产品，这与其是我国
结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主
动权、控制权，成为最终战胜竞争对手的有力保障。
在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、
项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵压，
以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优
势，二是为了分散企业的风险。
三、服务创新能力
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服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度接近市场的工作流程。硬件环境
容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的
不可分割的组成部分。
制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制
度，最突出的作用是人力资本化，人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中
去。对于设计院所、施工企业中的院士、建筑大师、结构大师、有丰富经验的管理人员、项目经
理、咨询工程师等等，都应充分发挥其作用。制度的创新表达了企业的战略选择、经营观念、组织
体制、管理方式以及对人的价值的理解，企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够
被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段
等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛，在把低成本
作为竞争优势的纯粹施工企业则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创
造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分
体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。
服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程保证迅速转型以开发新的市场。工作流程的创新意
味着企业服务能力的重组或升级换代。如香港的保华德祥公司于 1996年开拓澳大利亚和新西兰的
道路、铁路、电网、通讯网的维修市场，2001年仅在维修服务市场的营业额即达到 50亿港元（而
在香港市场的新建工程营业额为 70多亿港元），并且维修保养工程的利润率高于新建工程。
随着市场需求的变化，服务的模式也应有一个优化升级的过程，原来的高端产品市场现在可能
会变为中间产品市场，所以虽然还是原来的服务模式，甚至表现为增长，但实际上竞争力已沦为中
等水平，最明显的特征就是产值不断上升，但利润率在下降，甚至利润总额也在下降。许多企业被
由于经济增长而带来的营业额增长所迷惑，（有时由于原有的竞争对手已经采用新的服务模式，腾
出了原有市场的部分空间），而没有看到自己在项目管理服务链中的位置在后移，也就意味着核心
竞争力的下降。因此简单的为市场份额领先而竞争，容易导致混淆竞争的原因和结果，实际上营业
额增长本身对于竞争并不重要，重要的是具有竞争优势。
四、品牌形象力
品牌形象力是房地产企业的最基本的竞争力，包括企业品牌力和产品品牌力。
企业品牌力主要包括认知度、美誉度和忠诚度。随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费
者越来越倾向购买品牌企业开发的物业；同时，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产企业的
竞争将越来越激烈，因此房地产企业必须塑造鲜明的企业品牌，提升企业的品牌形象力。
产品品牌力是指产品模式的竞争力，包括产品模式的市场预测力和市场竞争力，体现在价格
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上，就是产品品牌的附加值。研究并确立企业的产品模式是提升产品品牌力的基础。
五、制度有效力
房地产企业的管理制度包括三个层面：最高层面是指企业的基本管理制度，包括公司体制及公
司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度等；第二层面是企业的工作流程管理制度、规章
等，包括行政事务、法律事务、财务、人力资源、采购、工程管理、销售、客户关系等方面的管理
规章，可以形成文件的有 100－150项；第三层面的管理制度主要包括岗位、部门和项目部（项目
公司）内部使用的、没有纵向和横向工作接口关系的工作规程。
一个企业的成功往往是制度的成功。如民营企业比传统的国有企业更具竞争力，二元结构、三
元结构的股份制民营企业比一元结构的民营企业更具竞争力，具有完善的法人治理结构的股份制企
业比“换汤不换药”的“股份制”企业更具竞争力，职能设计合理、职责清晰、工作接口关系明确
的组织机构设计比经常推诿、扯皮、内耗的企业更具竞争力，有健全的管理制度且制度适宜的企业
比虽然建立了一堆制度（如管理制度汇编、ISO9000质量管理体系文件）、但制度不适宜、执行不
力的企业更具竞争力。
房地产企业要提升竞争力，必须建立一套全面、适宜的管理制度，并确保各项制度的有效施
行。
六、战略执行力
与计划的作用一样（制定计划的原因是因为有“变化”，制定计划的目的是应对变化），制定企
业发展规划的目的也是为了应对企业各种权变因素的变化。在企业发展环境发生重大变化的时候
（如市场政策的变化），越应该加强对企业发展战略的研究，调整或重新制定切实可行的企业发展
战略规划。
企业发展战略研究包括：（1）发展环境研究，（2）企业特点、优势、劣势研究，（3）竞争对
手研究，（4）发展资源研究，（5）战略选择，（6）战略规划。
发展战略确定后，企业应通过沟通、宣介等方式使企业员工所知晓，以提高员工的认同度，进
而提高企业的凝聚力和战略执行力。
七、研发创新力
研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。例如在产
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品方面，企业通过系统地研究房地产的产品形态，研究消费者的消费心理和购买行为，研究建筑的
外观设计（色彩、造型等）、户型设计等，设计出满足消费者需求的产品，就能够提高项目的销售
力。如果在设计方面有大量、独有的创新的话，就更具比较优势。
八、资源整合力
资源整合力是指企业利用和整合内外部资源的能力。
房地产企业的内部资源包括人力资源、土地资源和资金资源；外部资源即企业的公共关系资
源，包括政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者（包括股东）资源、供方资源和客户资源等
六个方面。其中供方资源是指为企业提供产品或服务的组织或个人资源，如设计单位、施工单位、
监理单位、材料设备供应单位、销售代理公司、物业管理公司等。房地产开发企业的供方有二十类
左右。
房地产企业的“投资管理型”和“外包型”的特性决定了企业整合资源的重要性。要提升竞争
力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链—
—在每一个环节都要有 1－3家相对固定的长期合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用
成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益。
第四节 世界优秀企业的四大提升企业核心竞争力战略
核心竞争力是企业在市场竞争中取得优势的保障，是一个组织内部各种资源的有效集成组合，
是企业在生产经营中获得长期的可持续的竞争能力的优势。企业必须要做多方面努力来实现核心竞
争力的形成和发展。
一、通过增强企业的资源整合能力来提升核心竞争力
资源是相对有限的，企业如何把有限的资源运用组合好，发挥出最大效益，这是企业必须要解
决的。资源整合是企业通过合理地配置资源，将企业的内外资源组合调整到最佳状态，以发挥出最
大效能，从而进一步增强企业在市场中的整体竞争实力，获得竞争优势的企业战略。第一，要进行
内部资源整合。企业内部资源整合要围绕企业的核心竞争力而对企业内部资源进行调整和重组。通
过整合，使企业原已体现出优势的资源更好的发挥作用，更好地发挥其优势和长处，使企业原来那
些有劣势的资源能通过组合的方式与优势资源相互补充、扬长避短，进一步促进企业的能力的提
高，以使在竞争中占有更多的优势。第二，要进行外部资源整合。企业外部的资源主要是指那些与
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企业相关的、并能为企业的生产经营提供帮助的一些实物形、货币形和无形的信息资源等。进行外
部资源整合，企业要将内部的资源与外部资源要有机结合地进行整合，使企业资源组合更加合理。
资源整合要围绕提升企业核心竞争力进行，通过核心竞争力的提升又会进一步促进资源整合程度的
提高和加强。
二、通过增强企业的应变能力来提升核心竞争力
企业的应变能力就是企业对市场机会的把握及进入市场或根据市场情况适时调整企业经营战略
以应对市场变化的能力。企业的市场适应能力是一种企业通过对市场环境的调查、分析与研判后通
过对市场、企业自身和竞争对手的各种策略的调整来实现的。
现代企业经营的理念是以市场需求为中心，同时兼顾到企业与社会的利益，这就要求企业的生
产、经营、服务等要以市场需求为导向，围绕市场的变化而改变、整合、重置企业现有的各种资
源，把企业原有的各种参差不的齐、目标各异的行动力进行整合聚集成具有同一目标的各种能力，
使得各种能力之间避免不必要的内耗，集中优势适时应对环境的变化，以增强企业的竞争能力，这
样才能实现企业应对市场的变化，准确及时地为市场需求提供产品或服务并能得到市场的满意，以
现实企业的经营目标，从而进一步提升企业核心竞争力。
三、通过增强企业的决策、组织及管理能力来提升核心竞争力
管理就是决策。一个企业决策能力的强弱对企业在市场竞争中的地位有着决定性的作用。决策
是企业走向成功的关键一步，决定了企业的发展方向、目标市场及核心产品和服务等。对现代企业
的决策要有准确的市场洞察力、研究和分析力、判断抉择力，遵照科学的原则和方法把企业的战略
目标进行分析实施于决策过程之中。同时还要有决策制度和相关机制的保证，充分发挥每一位管理
人员或全体员工的智慧，以增强企业的决策能力，从而进一步提升企业核心竞争力。
企业的组织及管理工作是很普通的，但其过程和结果却是至关重要的，它决定着企业运营的成
败，所以说在企业提升核心竞争力过程中其组织及管理工作是决不能忽视的。随着现代企业智能化
水平的提高，知识工人的出现，组织及管理也要发生转变：一方面，企业的组织及管理应更多地转
向激励型，充分发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性，提高员工工作的效率和效益，以帮助
企业在市场竞争中占据优势地位。另一方面，企业要根据自身资源的特点、员工的素质和职业技能
及实际客观情况等建立相应的规章制度，并能切实执行。不可盲目效仿国外企业或国内的其它成功
企业。
四、通过改进或创新企业的技术来提升核心竞争力
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企业的技术水平决定企业的生产成本、产品质量和服务水平等，它决定着企业在市场中的地位
及竞争的优势水平如何。因此，一个企业要想取得竞争优势，就要比其竞争对手先改进、先创新并
能更好地运用各种技术完成企业的各种生产经营活动。首先，企业技术的改进和创新都必须以市场
对产品及其工艺或服务的需求为出发点，以提升企业核心实力为目标，并能在市场中占有一定的优
势和维持较长时间，不可相当然地盲目改进或创新；其次，技术的改进要有利于企业降低生产成本
或销售成本，即可增加企业利润，也可让利于顾客，便于企业采用低成本竞争战略；第三，企业技
术的改进或创新要围绕顾客的使用技术水平进行。顾客对那些能满足其需要的产品或服务的操作应
用性技术的掌握与否，直接关系到企业产品或服务的市场销量。企业技术的改进或创新所生产的产
品或服务要便于顾客的使用，并能给顾客带方便，减少顾客的使用成本，这样就能极大的增强顾客
的忠诚，增强企业在市场中的竞争优势，从而提升企业的核心竞争力。
五、通过加强企业文化建设来提升核心竞争力
从现代企业经营的角度来看，不论是产品策略、价格策略、渠道策略，还是促销策略，都是为
了企业在经营中能获取竞争优势，而竞争优势的获得不光是要有好的产品和服务，更需要有特色的
文化精神及内含，如“孔府家酒”、“孔府家宴”之所以能名扬四海，就是这个道理。从市场的角度
来看，消费者不再是单纯的以“量的消费”为主，也不再是单纯的以“质的消费”为主，而是建立
在产品质量为基础上的以“文化的消费” 为主。例如，“金利来， 男人的世界”，它使顾客感受到
所购买的不仅仅是一条领带， 最重要的能让男性消费者体会到成功男人的信心和标志。因此，现
代企业要想能在市场竞争中获得更强的竞争优势，就必须注重企业文化的建设和发展，使得企业的
核心竞争力能受到企业文化的影响和引导而得已提升。
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第四章 企业提升核心竞争力战略规划制定原则及依据
第一节 企业提升核心竞争力战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业提升核心竞争力战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业提升核心竞争力战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业提升核心竞争力战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响提升核心竞争力战略的主要因素
一、影响提升核心竞争力战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业提升核心竞争力战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业提升核心竞争力战略失败的三因素
对于提升核心竞争力战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于提升核心竞争力战略
误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业提升核心竞争力战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业提升核心竞争力战
略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业提升核心竞争力战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定提升核心竞争力战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定提升核心竞争力战略规划要点与准备工作
一、公司制定提升核心竞争力战略规划要点
科学的制定公司提升核心竞争力战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企
业来说，需要了解如何制定公司提升核心竞争力战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司提升核心竞争力战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司提升核心竞争力战略
公司提升核心竞争力战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展
战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内
所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在
每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响提升核心竞争力战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司提升核心竞争力战略制定的关键因素。只有对公
司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过
程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业提升核心竞争力战略前的准备工作
企业提升核心竞争力战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针
对企业制定提升核心竞争力战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定提升核心竞争力战略规划的主要内容
一、公司制定提升核心竞争力战略规划的主要内容
对于企业提升核心竞争力战略的规划，其相关的针对人员需要对公司提升核心竞争力战略规划
的主要内容有正确的认识。一般来说公司提升核心竞争力战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业提升核心竞争力战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业提升核心竞争力战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的提升核心竞争力战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建提升核心竞争力战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业提升核心竞争力战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为提升核心竞争力战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定提升核心竞争力战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做提升核心竞争力战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞
争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定提升核心竞争力战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定提升核心竞争力战略需注意事项
一、企业发展战略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定发展战略注意事项
企业对于提升核心竞争力战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划
出适合企业的发展战略体系。企业提升核心竞争力战略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定提升核心竞争力战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的提升核心竞争力战略体系。企业提升核心竞争力战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定提升核心竞争力战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业提升核心竞争力战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业提升核心竞争力战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
第六节 避免核心竞争力变成核心包袱
说到核心竞争力与动态能力的关系，大家经常会提到希腊神话“伊卡拉斯悖论”（Icarus
Paradox）。
伊卡拉斯悖的父亲用羽毛和蜡为他制作了一双翅膀，使他得以飞翔。父亲告诫他不要飞得过高
（以免太阳的灼热将蜡融化），也不要飞得太低（以免海水的阴湿阻滞羽毛）。然而，当伊卡拉斯振
翅高飞的时候，他完全忽略了父亲的忠告，最终太阳的光芒融化了由蜡联结的翅膀，伊卡拉斯坠海
而亡。导致前期起飞和成就的因素，可能恰恰是导致后期衰败或死亡的同一个因素。上坡路和下坡
路是一条路。核心竞争力可能成为僵硬的核心包袱。
怎么避免你的核心竞争力变成你的核心包袱？如何避免骄横傲慢地沉迷于昔日辉煌？如何避免
循规蹈矩与固步自封？如何从容有序而又敏捷矫健地闪转腾挪从而与时俱进？欢迎来到动态能力的
世界。
动态能力（Dynamic Capabilities），不是企业进行某种特定游戏本身的能力（比如在某个业
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务上的竞争力或者一般性的经营能力），而是不断探寻并进入全新游戏从而改变自己所参与的游戏
组合的能力。具体而言，动态能力帮助企业改变自己的资源配置与业务范围，从而使自己的核心竞
争力与外部环境变化保持动态的契合。此乃梯斯（David Teece）动态能力学说的精髓。
一、学术影响 VS 大众传播
虽然梯斯动态能力学说的正式学术发表是在 1997年，但其缘起与基本成型则是始自 1990年他
与两位学生的一篇工作论文。从时序上说，这与 1990年问世的核心竞争力概念同时出现。从思潮
而言，二者都是基于战略管理学界在 1980年代涌现的所谓资源本位企业观的学术基石。在学术文
献中，动态能力学说与方法在过去的二十年间引发了轰轰烈烈的运动，追随者众，检验者多。而在
商务媒体和大众传播中，核心竞争力的概念则是风光无限，家喻户晓，尽人皆知。
让我们简单地回顾一下战略管理学科百年发展史，以便将动态能力学说放置在学科发展的大背
景中。
战略管理学科起源于哈佛商学院的“企业政策”教研传统。该传统强调跨越职能管理的“一般
管理”（General Management）的重要性，强调从总体上看企业经营管理问题以及所谓“整合”
（Integration）的重要性。在 1965年推出的战略管理分析框架中（SWOT分析乃是其中的一部
分），哈佛企业政策学派强调企业内部实力和运作（归结为强项和弱点）与外部环境要求（体现于
机会与威胁）之间的匹配与契合。但这种框架只是指导性的和直观上的建议，并非细致精准的分析
手段。
1980年，波特（Michael Porter）的《竞争战略》横空出世。他对产业分析和战略定位的研
究贡献使得 SWOT分析中的外部分析更加严谨系统。然而，过分强调产业结构和定位的重要性难免
招致环境决定论的嫌疑。同时，大家意识到一个所谓好的产业并不是对所有企业都有同样的吸引
力。企业自身的资源禀赋与能力组合可能更加重要，它们不仅决定了企业能否进入某些有吸引力的
行业，而且它们自身的特点可能会比产业结构的各类构成要素更加令人信服地解释竞争优势和卓越
绩效的源泉。
在 1980年代中期，沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）倡导的资源本位企业观（Resource-
Based View of the Firm）应运而生，成为对波特运动的一种反动与补充，强调企业资源组合的重
要性。在学术界，资源本位企业观的成型体现在巴尼（Jay Barney） 1991年的分析框架，强调资
源的独特、稀缺、不可模仿和难以替代等特点作为可持续竞争优势的决定因素。在实践界，资源本
位企业观的影响体现在核心竞争力的说法上，强调共享于多元化经营企业不同产品和业务终端的某
些独特的和标志性的能力，比如佳能的图像处理和本田的发动机制造。
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在早期对于单一业务企业的描述中（或者并不刻意区分多元化与否的时候），类似的说法是所
谓的“显著竞争力”（Distinctive Competence），亦即一个企业最为拿手并以之著称的能力。无论
是显著竞争力还是核心竞争力抑或巴尼对独特资源的描述，资源本位企业观的贡献使得 SWOT分析
的另一半，企业内部分析，更加严谨系统，能够与波特的产业分析法遥相呼应，分庭抗礼。一个强
调外部定位的重要性，看重市场强权的作用。一个强调内部实力的不可或缺，阐释独特资源与能力
之魅力。
此时梯斯出场。他虽然没有明确张扬，但其潜台词其实昭然若揭：我们要保持企业独特资源与
不断变化的外部环境之间的动态契合！他对动态能力的解释是这样的：动态就是要不断调整与更
新。能力就是调配、整合与重组企业内外资源从而适应其外部环境的能力。外部定位法可能忽略内
部资源的重要性。资源本位企业观则可能忽略了资源与环境的适配性。环境变化可能使得原来的核
心竞争力成为核心包袱。因此，企业需要动态能力来保证其核心竞争力与外部环境之间的动态契
合。说白了，动态能力学说，实际上是在精神上对 SWOT框架的一种动态回归。
在商务文献和大众传播领域，动态能力学说基本上没有掀起任何波澜。潜在的原因甚多。首
先，特色为王。极端强调某个特定概念的学说，因为过激甚至偏执，通常容易被传播。分别强调产
业定位和独特资源的学说，相对容易传播，而提醒大家要整合和兼顾的这种相对复合的学说，则可
能不那么夺人眼目。其次，先入为主。核心竞争力的概念，早于动态能力在商务文献登场，形成了
先动优势和受众的思维定势。后续的概念，如果不是更加偏激和新奇，很难撼动固有的定势和影
响。再次，缺乏曝光。核心竞争力概念的问世本身就是在商务畅销媒体上。而梯斯极少给纯商务媒
体写东西。最后，时代变迁。这也许是尽人皆知的原因：如今大家基本上不谈战略了，时髦的说法
是商业模式。
值得一提的是，梯斯本人也是商业模式文献的主要贡献者之一，颇具影响。但商业模式的说法
与传播主要盛行于梯斯并不走红的商务媒体。当然，他自己也没有特别明确地把商业模式与其动态
能力学说很精炼地揉在一起，拿出一个能够令人耳熟能详并广为传播的分析框架或者语言体系。尽
管如此，在学术文献中，相关的学者们倒是可以清晰无误地看到如下一条主线：对价值创造
（Value Creation）的可收益性（Appropriability）的重视与探究，贯穿于其数十年间各种研究
工作的始终，从技术管理、战略管理、商业模式到法律制定与公共政策。
为了帮助大家更好地解读动态能力学说，下面通过五个专题来详细探讨。
二、进行游戏 VS 改变游戏
回到我们开篇的比喻，动态能力是超越任何游戏本身的能力，而不是在具体游戏中领先和取胜
的能力。举例而言，美国著名的 3M公司，其名称的三个 M其实是明尼苏达矿业和制造业公司
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（Minnesota Mining and Manufacturing）全称之缩写。从其名称可以看出，这家公司从第一产业
到第二产业的演进（从矿业到研磨剂和粘合剂产品的生产）。其名称没有体现的是后来进入高科技
研发服务等第三产业的业务。可以看出来，这家百年老店不断与时俱进，随着时代与环境的变迁而
更新自己的业务组合与资源能力组合。如果它只是专注于最早矿业游戏本身的玩法，便不可能有今
日的辉煌。
另外一个经典案例是诺基亚。由于诺基亚手机业务的败走麦城，一时间大家的贬抑之声此起彼
伏，不绝于耳。其实，就事论事，诺基亚手机业务本身确实是由于产业变化以及内部应对不利而导
致了该业务的败落及其被微软廉价收购的厄运。这是游戏内的失败。但对于其母公司而言，即时果
断地（虽然已经相对较晚）退出一个大势已去的业务，可能是必要的止损过程，以及整个母公司资
源重组、业务重新定位与组合的过程。
从这一点来看，也许诺基亚母公司的动态能力还没有差劲到致使一个业务将整个母公司引入深
渊的境地。诺基亚原来并不是做手机的。从纸浆业务起家，150多年来，它曾参与过水电、橡胶、
电缆、电器、军工、通信等多种业务。2015年，诺基亚兼并了法国企业阿尔卡特朗讯，增强了它
在电信网络和设备业务上的实力。这也是动态能力的展现和应用。其结果如何，尚待时日检验。
长期而言，一个企业的兴衰，也许不在于某个具体业务的成败，而在于一个企业是否能够不为
任何游戏本身所累，从而不断地通过业务与能力的更新重组来保持生存与永续发展。
三、业务能力 VS 管理能力
在对动态能力的理解上，与上述比喻直接相关的问题，就是业务能力与管理能力的区别。动态
能力到底是业务能力（或曰某个具体业务上的经营能力）还是企业在管理方面的能力？动态能力，
乃是企业更新其业务与资源组合的能力。根据定义，不是具体业务上的运营能力和执行能力。无论
你怎么称谓，管理能力也好，战略能力也罢，战略管理能力云云，动态能力一定是和企业的总体管
理相关的能力，一种超出业务能力和技术能力之上的超级能力。
虽然这个答案显而易见，但有些学者却硬是进一步提出了所谓的“动态管理能力”（Dynamic
Managerial Capability），将管理者个人层面的认知能力、人力资本和社会资本等方面的要素定义
为动态“管理”能力，未免有些画蛇添足、重复定义。其实，没必要细分到企业管理实践者根本不
屑于深究的地步。无论是基于管理者特点的动态管理能力，还是镶嵌于组织过程之中的企业动态能
力，最终其效果都要体现在企业是否能够成功地更新其核心竞争力（通常是业务能力层面的竞争
力，虽然它通常贯穿多种业务）与其业务组合。
产品设计和制造的微型化，曾经是索尼的一大核心竞争力，贯穿于随身听、随身看以及照相机
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等多种电子产品中。这种能力便是典型的业务能力或者技术能力。即使是核心竞争力之一，也不属
于动态能力。动态能力是寻求新业务的能力，重新组合企业经营活动和背后资源支持体系的能力。
出于硬件与软件互补的理想化动机，擅长硬件业务的索尼在二十世纪后二十年大举进攻娱乐业，兼
并好莱坞电影厂和音乐唱片企业。然而，索尼并不具备同时经营和管理软硬各异的业务组合之动态
能力，最终导致其公司在 B2C业务上的整体失利。
同样，甫自成立之初，乐视就不断推行多元化业务扩张，花样翻新，希望纯粹依靠其令人眼花
缭乱但并非真实存在的“动态能力”去寻求机会并拓展自身资源与能力集聚。但与索尼不同的是，
至少索尼还有扎实的现有业务能力和曾经的辉煌，而在成立之初就大肆多元扩张的乐视，除了早期
在局部范围内和特定时点上盈利的版权影视业务，几乎没有任何一项业务可以贡献持续的现金流或
者在具体业务上数一数二。以此观之，没有超强具体业务能力的企业，光靠动态能力的臆想和拆东
补西是难以为继的。当然，乐视用的幌子并不是动态能力而是生态战略。好在如此。否则整个战略
管理文献中便再也没有一个囫囵完好的术语了。
在 1997（1990）那篇奠基性文章中，梯斯与合作者只是大致描述了动态能力的功能和效用，
提倡采用动态能力的研究视角和方法，并没有具体地勾勒和界定动态能力的具体构成要素和维度。
直到 10年之后该论文获得《战略管理杂志》优秀论文奖的 2007年，梯斯才在对获奖文章的回顾与
更新中界定了动态能力的三大类别要素：对机会与威胁的感知（与塑造）能力（Sensingand
Shaping）；捕捉和利用机会的能力（Seizing Opportunities）；应对威胁的重组再造能力
（Reconfiguring andTransforming）。显然，这些都是与企业一般管理职能紧密相关的能力。
一言以蔽之，动态能力是企业管理层面的能力，不是任何业务能力。
四、静态效用 VS 动态契合
无论是波特的进入壁垒和市场强权，巴尼的独特稀缺、不可模仿和难以替代的资源，还是普拉
哈拉德与哈默尔的核心竞争力，在梯斯眼里都是属于能够在某项业务上（或者同时在多项业务上）
为企业带来竞争优势和卓越经营绩效的“静态”要素，是属于增进企业“效率”以及与对手竞争时
可以胜出的“竞争力”。而当外部环境发生剧变的时候，某种业务本身的存在已经值得怀疑，原本
支撑在这些业务上取胜的竞争力，不管多么强大，无论核心与否，都可能会变得不再相关，而且会
由于不可能迅速有效地寻求到新的用途而变得一钱不值。
大英百科全书权威无限的纸质出版以及令人叹为观止的销售实力曾经使得众多对手望尘莫及。
而面对数码技术不断成熟所带来的 CD-ROM和在线检索的挑战，大英百科全书举棋不定，左右为
难，徘徊于纸质出版和数字发行之间。最终，它不得不关闭了其盛行 230多年的庞大的纸质出版业
务，聚焦于数字出版，缩小规模，主要为那些需要权威精准知识服务的职业用户服务，比如并不接
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受维基等大众信息来源的大学和研究机构用户。
有些时候，不在于你具体有多牛和曾经有多棒。关键在于你是否能够持续地风光下去。在巨变
的时代，快速的社会变革、技术变革、文化变革与观念变革，会使得信息迅速传播，产业迅速演
变，资源迅速漂移。这也意味着，如欲生存和基业长青，企业必须与时俱进，不断调整和更新自己
的业务范围，重组和再造企业的资源组合。
核心竞争力可能一夜坍塌。必须用长期动态的眼光看问题。动态能力学说中的竞争优势，既不
在于转瞬即逝的超级竞争中的短暂优势，也不在于那些由于垄断地位或者独特资源而带来的相对静
态而持久的优势，比如当年 DeBeers在裸钻石矿开采和集中销售上的绝对优势，而是在于不断地对
业务与资源进行重组的动态能力，不断更新游戏组合的能力。
在 SWOT分析出现和流行的时代，企业内部实力与外部环境的匹配与契合大抵是静态的。一招
鲜，吃遍天。一个独特的核心竞争力，也许可以使得某个幸运的企业数十间高枕无忧。如今是动态
能力的时代。需要不断地调整与重组。
五、独特稀缺 VS 普通同质
与梯斯动态能力学说同时并行的另外一个动态能力学说乃是爱森哈特（Kathleen
Eisenhardt）与其学生的贡献。其文章标题单刀直入，简单直白：什么是动态能力？爱森哈特版本
对于动态能力做出如下定义：动态能力乃是企业应用资源的过程，尤其是那些整合、重组、获取和
放弃资源的过程，旨在应对抑或制造市场变迁。如此，动态能力正是这样一些组织常规和战略常规
（Routines），企业通过它们去重组资源，应对市场的产生、碰撞、拆分、演进与消亡。
乍眼一看，爱森哈特的定义与梯斯的定义貌似并无二致，二者强调的都是对资源的重组以及对
环境的应变。然而，具体到动态能力本身的独特性与否这一问题上，二者的解读大相径庭。
资源本位企业观的主要缔造者之一巴尼通常是把资源和能力二者并列而谈的（Resourcesand
Capabilities），基本上对二者不做具体的区分，都被认为是企业的某种独特战略能够以之为支撑
基础的“战略要素”（Strategic Factors）。而且巴尼基本上认为没有必要区分动态能力和他定义
的资源与能力。虽然认为巴尼的资源本位企业观是静态的，梯斯本人对其动态能力的解读却是在某
种程度上符合巴尼范式的界定：与核心竞争力一样，动态能力通常具有很强的企业特定性（Firm-
Specificity），即独特、稀缺、不可模仿和难以替代。
动态能力本身的积累和使用与企业自身的业务特点有关，与自己特定的初始位置有关，而且其
积累过程中不可避免地会有路径依赖。如此，动态能力注定有很强的企业特定性。比如，不仅 IBM
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的系统集成能力是惠普和戴尔难以匹敌的，它从大型计算机、微型计算机、个人计算机再到系统集
成服务不断转变的动态能力也是对手们难以相比的。
爱森哈特则认为，大而言之，动态能力可以是同质化的，其类别和一般性特点是可以预知和鉴
别的，并且是可以通过公开的渠道学习并获取的。她认为动态能力不过是一些具体的组织和战略过
程，比如，生产与制造创新，战略决策过程，有关战略联盟形成与管理技巧等。而且，动态能力也
可以是大家经常传颂的所谓“最佳实践”，是可以通过对标学习等方法而获得的。不同的动态能力
之间也是可以替代的。
当然，在强调动态能力共性特点的同时，艾森哈特也承认一个企业某个具体的动态能力在一定
程度上的独特性。也就是说，动态能力在主要一般性特点上是可以公开鉴别的，但在具体的内容上
则可能是各自不同的。而且，不同的动态能力在对竞争优势的最终影响上可能殊途同归：两个具有
类别相似但内容不同的动态能力的企业都可能获得卓越经营绩效。
比如，在导致业务更新的产品创新领域，富士-施乐公司的复印机研发、本田的汽车研发、佳
能的照相机研发。这三个不同行业的不同企业，其动态能力显然是在内容上各有区别的，但在形式
类别上却是惊人地相似。三家企业都采用了容易促进信息传播和即时协调的跨越职能领域的协作小
组。
也许，两种说法各有其道理。动态能力，大抵是在类别领域上有章可循同时又有其企业特定性
的。
六、境遇决定 VS 普适通用
在核心竞争力学说盛行的时代，大家有一种幻觉，认为核心竞争力能够令一个企业无往而不
胜。后来，有了伊卡拉斯悖论的诅咒，有了核心包袱的警示。
如今，有了动态能力学说，可以帮助企业更新其核心竞争力。动态能力是不是能够无往而不胜
呢？也别妄想。没有包治百病的灵丹妙药。企业管理也是一样。管理者不可能用一种理念和一种方
法去解决所有的问题。
爱森哈特的研究表明，动态能力在不同的环境中的具体表现和作用效果也是不一样的。在变化
动态相对适度的环境中，动态能力可能非常稳定而且细致具体，具有很强的理性和分析成分，其应
用结果也是相对可以预测。在极端动态多变的环境中，比如硅谷的创业企业所面临的快速多变的技
术与商业环境，动态能力则更加会表现为比较简单而脆弱的过程，强调快速实验和纠偏，其应用结
果则是相对难以预料。
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后来的实证研究也进一步验证了爱森哈特的理论预测。在动态适中的环境中，动态能力对竞争
优势的贡献最大。这时，章法很重要。动态能力欣逢其时。在动态程度极低或者极高的境况下，动
态能力基本上没啥作用。道理也许很简单。环境动态低的时候不需要动态能力。在变化缓慢的阵地
战中，与其极端动态地折腾，倒不如心平气和地沉下心来，精耕细作，提升业务能力和效率。环境
动态高的时候，动态能力往往玩不转，Hold不住。即使原来较为系统精准的动态能力也可能显得
手足无措，于事无补，遑论新兴企业稚嫩而脆弱的动态能力。
所以，对动态能力也不能一概迷信。
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第六章 2019-2025 年中国家用电器微特电机行业提升核心竞争
力战略探讨与建议
第一节 家用电器微特电机行业提升企业核心竞争力的关键
近年来，我国家用电器微特电机行业得到了快速发展，行业竞争愈加激烈。在竞争中有些企业
被淘汰了，有些企业越做越强，究其主要原因是企业是否具有核心竞争力。
核心竞争力是企业独有的、可使企业获得长期、可持续竞争优势的核心能力。企业一旦拥有核
心竞争力,可使企业长期具有竞争优势，推动企业良性、长久发展。家用电器微特电机企业要生
存、发展，必须不断适应市场变化和运用自己的核心竞争力。培育和创造比竞争对手强的核心竞争
力，已成为家用电器微特电机企业的生存之本。培育企业的核心竞争力应抓住创新这一关键，以产
品质量为基础、以基础管理作保证。
一、创新是关键
创新能力的强弱决定了企业核心竞争力的高低及其可持续性。创新可以提高核心竞争力，为企
业的持续发展提供动力。因此，企业必须基于对现实产品和顾客需求的分析，为顾客创造更大的价
值，在制度创新、产品创新、服务创新、技术创新等方面做得比竞争对手更好。
家用电器微特电机企业应认真分析市场，把握行业发展动向，本着降低成本、提高效益的原则
进行创新。与大中院校、科研结构合作搞新技术、新产品、新材料的开发是创新；不断地合理运用
新技术、新产品、新材料是创新；运用企业实践中的经验对现有的技术、产品、材料、设备等进行
持续地改进也是创新。实力比较强企业多采用第一种创新方式，企业比较容易采用后两种创新方
式。
（1）企业要根据市场的发展方向大胆的引进、运用新技术、新材料，只有敢为人先才有机会
在竞争中胜出。
（2）针对工作过程中存在的问题进行小改小革，将现有的资源发挥的淋漓尽致。这些随处可
见的创新作用虽然是片面的，但积少成多可为企业创大利润。
二、产品质量是基础
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企业要取的长久的竞争优势，首先其产品要得到客户的认可。产品质量可以打开一方市场，也
可以毁掉一方市场。质量是企业的生命，核心竞争力的培育要打好产品质量这一基础。①工艺是保
证产品质量的前提。完善企业工艺文件，加强图纸审核力度，严格按照工艺流程操作，制定完善检
验细则与质量奖惩办法，坚持自检、互检、专检制度；②质量管理体系的建立和完善是产品质量的
重要保证。严格执行文件，强化过程管理，在企业内部树立全员质量意识。
三、基础管理是保证
基础管理工作是企业培育核心竞争力的保证。家用电器微特电机企业的管理要及时转变观念,
特别是一些中小型企业必须抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，建立完善企业内部
的管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完
善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。
（1）企业规章制度的建立、执行，使企业管理规范化。企业规章制度是企业员工在企业生产
经营活动中共同遵守的规定和准则的总称。企业规章制度本身就是一种规范。企业制定这些系统
性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业的相关的制度来统一行动、
工作，如果没有统一的管理制度，企业就不可能正常运行，也就没有可能形成核心竞争力。
（2）企业要建立一支稳定的、高素质的人才队伍。
核心竞争力的形成是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此企业核心
竞争力对人才有高度的依赖性。在一个组织中，人才不仅是指那些超越常人的能人，而是包括企业
内的所有员工，无论是营销人员，还是财务、技工、管理等只要为企业的发展做出贡献都是企业的
重要组成部分。
首先员工队伍要稳定。员工队伍只有稳定的才能保证产品质量的稳定。其次要不断的提高员工
业务素质和综合素质。工作间隙要加强员工质量意识教育，增强员工市场意识，树立下道工序是用
户，用户是上帝的理念。
企业核心竞争力得培育贯穿于企业的生产、经营、管理过程中，是一个长期、系统工程，家用
电器微特电机企业必须重视和加快培育、提升核心竞争力。
四、差异化策略是关键
要提高家用电器微特电机的核心竞争力必须形成自己的特色，满足顾客的个性化需求，实行专
业化经营，开发一批专门服务于某一细分市场的服务产品或专业化产品，以扩大自己的市场份额。
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五、品牌是重要标志
品牌具有非常可观的价值，是家用电器微特电机行业无形资产的核心，是未来市场竞争的制高
点。把家用电器微特电机行业竞争从粗放式的价格战引向核心竞争力为基础的价值战、品牌战，是
企业“做强”之后再“做大”的必由之路。创造品牌要以顾客的满意度、忠诚度和知名度、美誉度
为核心，通过顾客满意的最大化来实现市场份额的最大化。有品质才有品牌，将品质建设视为重中
之重，以高品质的形象定位于市场，形成品牌忠诚。
六、企业文化是法宝
企业文化建设对内增强凝聚力，对外增加吸引力，是企业生存和发展的基础。优秀的企业文化
能有效调动员工的积极性，吸引和留住核心的人才，为增强企业的核心能力提供人才支撑。
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，是员工对整个
企业发展乃至制度的一种认可。企业文化是核心竞争力的外在表现，企业文化的高低决定了企业核
心竞争力的强弱。
家用电器微特电机企业应积极建设自己的企业文化。①企业最高层管理者要认同企业文化，这
是企业文化建设成败的关键；②提炼企业的核心经营理念；③传播企业文化，使人们接受企业的核
心价值。
七、成本控制是有效方法
为了有效地降低产品或服务的价格，企业必须了解企业在行业中的相对成本地位。通过了解企
业在产品或服务成本总额与结构上的差异情况，明确自己在成本上是否可与竞争对手相匹敌，以及
如何才能保持长期成本优势，根据成本链条上的短板采取前向一体化、后向一体化、加强成本节
约、进行技术改进等措施加以调整。
八、建立学习型组织是重要途径
企业建立学习型组织的要点包括以下三个方面：
1. 企业的发展建立在管理团队、员工素质不断提高的基础上，为此必须创造一种终生学习的
氛围。
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2.通过企业文化价值观潜移默化的影响，形成不断学习、超越自我的企业环境。
3.通过培训，让员工学习新观念、新知识，学会系统分析问题与解决问题的能力，学习过去的
经验教训，学习他人的成功经验，并将这些学到的东西应用到工作中。
第二节 家用电器微特电机行业提升企业核心竞争力战略探讨与建议
企业要想生存、发展并取得成功，培育核心竞争力是关键。培育核心竞争力对于不同的行业来
说侧重点会有所不同，但基本可以从以下几个方面构建。
一、树立战略思维，明确发展方向
战略是把方向、管大局的，指明的是企业的发展方向，任何企业要想获得长久的生存与发展，
就一定要有清晰的发展战略，一切的生产经营活动都要围绕战略开展，以战略引领企业的发展。因
此管理层在作决策、谋划企业的未来时，一定要转变观念，树立战略思维，站在全局和企业长远发
展的角度，对企业所处的生存环境、面临的挑战与机遇做出判断，对企业的发展方向和战略目标做
出决策，制定企业战略并不断根据所处环境的变化及时调整战略，然后以企业发展战略为导向，构
建核心竞争力，最终实现企业总体战略目标。
二、重视人力资源，建设优秀人才队伍
人是培育企业核心竞争力的能动因素，人才更是企业发展的基础，企业要形成自己的核心竞争
力，就必须重视人才队伍建设，建立良好的人力资源管理体系。企业建设优秀人才队伍，应重视两
类人的引进与培养，一类是具有企业家精神的经营管理者，另一类是掌握了核心技术的专业技术人
员。
（1）培养具有企业家精神的管理者。企业家在企业中具有独特地位，直接参与企业的最高管
理，制定企业战略，领导企业的未来发展，其核心价值观必然对企业造成影响，培养合格的企业家
就显得尤为重要。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提，优秀的企业家应具有开阔的思
维、创业的精神、创新的意识以及坚忍不拔的意志、宽容开放的胸怀和独立人格的魅力，作为企业
的领导者，企业家要时刻审视环境、把握时代脉搏，依据外部环境的变化不断调整企业经营战略，
把握好企业发展的大方向。
（2）引进和培养专业技术人才。专业技术人才是企业的中坚力量，企业的技术创新、管理创
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新、价值创新、经营模式创新都离不开人才的参与。企业应从发展的战略高度，重视人才、培养人
才、留住人才，采用引进和内部培养的方式，引进和培养符合企业价值观，具备实施企业发展战略
所需的知识、技能和素质人才；通过体制创新，建立能上能下、能进能出、收入能增能减的人才管
理与激励机制，打造高素质人才队伍，尤其是打造一批懂技术、会管理的战略管理人才、高技能技
术人才和国际复合型人才；企业应加大人才培养力度，加大对员工教育培训投资的力度，采用多种
方式促使企业人才辈出和人才向人力资本转移，保证企业在实现战略发展过程中的人才需要。心
三、鼓励技术创新，培育企业核心技术能力
核心技术是企业制胜的关键要素。由于核心技术拥有超越行业平均水平的尖端性，其产品在功
能性和独特性上为客户带来的超值的体验和价值，能使企业获得更多的市场占有率、客户关注度和
认可度。每一个成功的企业都非常重视对核心技术的研发投入，通过加强研发力量不断推动技术创
新与技术进步，掌握核心关键技术，成为市场的引领者和开拓者，稳固行业领先地位。中国华为集
团一直非常重视在研发上的投入，目前在众多核心技术领域已经具备了全球领先地位，华为在欧盟
委员会发布的“2016全球企业研发投入排行榜”中以 836亿欧元的研发投入位列中国第一、全球
第八位，华为在电信领域的核心技术确保了其大规模基础设施供应商的领先地位，特别是高铁通
信，正是由于华为的通信信号系统技术支撑，中国高铁装备才能走向世界，走向全球。因此有意识
地培养和发展企业的核心技术能力是企业建立和保持竞争优势的关键，企业可以通过引进、消化、
吸收及自主研发，与研究机构、高等院校合作开发等方式，大力推进技术创新和技术进步，打造企
业核心技术的领先优势，增强核心技术能力，为提高市场竞争力奠定基础。
四、服务战略发展，建立匹配的管理模式
由于各个企业所面临的内外环境不同，管理方式也存在差异，但关键是要围绕企业战略，培育
适合自身发展的管理模式，以专业的组织能力和先进的管理体系支撑企业战略，通过高效优质的内
部运作，充分发挥人才、技术和管理优势，实现战略从点到面的拓展，就像恒大帝国的“紧密型集
团化管理模式”在其攻城略地迅猛扩张的过程中，保障着恒大每到一地都能所向披靡，这种扁平化
的垂直管理模式，其核心是“标准化”和“复制”，不仅保证了集团总部对地区公司实施严格的标
准化运营，还最大限度降低了集团在全国拓展中带来的经营风险，也成为恒大成本控制的关键。因
此企业必须从服务战略发展的角度，建立适合自身发展的管理模式，从而保障战略的落地与实施。
五、实施品牌战略，建立品牌管理体系
品牌战略是企业战略的重要组成部分，是企业战略的核心，品牌一般有可靠的质量、高的知名
度和美誉度，独一无二且不易被对手模仿，对企业发展有强劲的拉动作用。未来的市场竞争，只有
优势品牌才能获得发展机会。李嘉诚曾说：“建立个人和企业良好信誉，这是资产负债表之中见不
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到、但却是价值无限的资产。”对于任何一家企业来说，要想长期成功，就要扩大品牌的认知度，
树立差异化的品牌形象。品牌形象的建立与品牌认知度的培育是一个长期的过程，企业首先要从公
司整体层面建立品牌管理的组织架构，制定整体的品牌发展战略，明确品牌发展的路径，提炼品牌
的核心价值；另外要树立全员品牌意识，对员工进行与品牌理念相配套的教育与培训；开展品牌宣
传、扩大品牌认知度，增强品牌忠诚度。，
六、加强机制建设，打造学习型组织
未来经济的发展方向是知识经济，现代企业竞争是知识、智力的竞争，核心竞争力结构中的智
能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得长期的竞争优势，因此，企业核心竞争
力的培育和维护，很大程度上需要组织与个人具有紧跟形势任务变化不断学习、不断思考、不断创
新的能力，在不断学习、思考和创新中创造工作价值，创新工作方式，不断提升引领行业的专业能
力。培育核心竞争力不仅要重视员工个人的学习和智力的开发，更要重视组织学习能力的提升和团
队智力的开发，要改革、创新组织体制和激励机制，增强团队凝聚力，全面激发组织内部的活力和
潜力，用团队的活力激发员工个人学习的动力与潜能，反过来推动组织学习能力的提升，从而增强
整合企业内、外部资源的能力，始终保持企业的竞争优势。
七、增强软实力，创建优秀的企业文化
文化在企业的发展中起着引领的作用，是企业建设重要的软实力。企业要发展，文化需先行，
企业文化影响着企业的核心价值观、经营理念、管理模式和人才战略。优秀的企业文化对内能增强
员工的认同感和企业的凝聚力、战斗力，不仅提高员工工作的热情、积极性和主动性，更能激发员
工的创造性和潜能，企业内部充满正能量，企业各种资源得到最佳配置，对外能塑造良好的企业形
象和品牌影响力，赢得消费者的忠诚，增强企业的市场竞争力。企业的成功离不开核心竞争力，而
核心竞争力的培育，必须以企业统一的目标、理念为指引，构建与之相匹配的优秀企业文化。值
现代企业面临的世情、国情都在发生深刻变化，市场竞争更加激烈，竞争也逐渐趋于国际化，
企业要想在激烈的竞争中胜出并保持持续的竞争优势，必须培育和构建自己独特的、不易被竞争对
手模仿的核心竞争力，必须从企业战略发展的角度出发，把培育核心竞争力作为企业的一项战略目
标任务来实施，这也是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本。，
第三节 家用电器微特电机行业中小型企业提升核心竞争力战略探讨与建
议
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一、科技创新，打造技术核心竞争力
为了更好地融入世界经济的大潮，我国中小企业必须提高自主创新能力，加大对科学技术的投
入，同时用先进的技术优化产业结构。从长远的角度看，我国的中小企业需要不断革新技术，提高
自主创新能力。这样一种技术状况，要想使我国的中小企业打入世界市场，参与世界竞争，其结果
是很难想象的。因此，我国中小企业需要以不断增强技术革新来促进中小企业的快速发展。维
为了实现这一目标，需要细致地规划技术改造方案，确保技术改造能够有序高效地进行，同时
要注重借鉴国外的先进技术，对重要的工序和关键的设备进行完善，以国际上的新型设备加快我国
传统设备的改造，满足现阶段和未来发展的需要；要积极融入国际，加强国际合作，以加快科技改
革的步伐。当今世界体现的是经济全球化和经济一体化，我国的中小企业要有选择地开展国际合
作，依托自己的优势资源，引用国外的优秀技术、卓越人才、吸纳充足的资金以解决自身发展的困
难；积极开展相关培训以提高中小企业职工的专业化水平和素质。府
作为市场经济的中坚力量，在知识经济时代，中小企业必须要从信息化技术建设上，完善自身
的核心竞争力。信息化的建设，包括信息的更方便传输和资源的更合理共享。对于中小企业发展的
每一个环节都有着重要作用，不仅可以更节约成本，而且还有助于推动企业数据库的建立，借助云
计算等现代科技，革新企业的管理体系，保障企业核心竞争力。三星、苹果与格力、华为的技术创
新发展，已经为中小企业的技术革新发展提供了成功经验借鉴。企
二、发挥品牌效应，塑造名牌核心竞争力
理念是引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性还要超过企业的
战略目标。市场竞争在我国深化改革后越来越激烈，我国的企业和消费者更多关注的是“名牌”的
效应。“名牌”策略已经是多数企业实现自身价值的策略首选。名牌不仅是通向消费者的“通行
证”，而且也是走向世界的桥梁。通过发挥品牌效应，在市场经济体制下强化中小企业的核心竞争
力，将有助于提升我国市场经济的国际化地位。
中小企业名牌策略的开展，可采取以下手段：第一，要对产品质量进行严格的把关，增强企业
的信誉。产品质量是名牌产品的根本。只有过硬的产品才能提高消费者的信任，提高市场占有率，
从而提高产品带来的利润。因此，我国的中小企业在实施名牌策略的过程中，首先要保证其生产的
产品是优质的产品，把质量意识摆在最首要的地位。第二，产品价格要合理，通过低廉的价格提高
市场占有率。我国生产长期的优势在于产品的价格较低，因此在以后的发展中，要保持优势，综合
各个成本因素，大力减少成本，提高生产率，追求少投入多产出的生产目标，在保证质量的前提下
以价格压倒同类竞争产品。从而在国内国际市场上开辟一条发展道路，以廉价的优势获得更丰厚的
回报。第三，加强产品的宣传和推广以赢得市场。广告宣传是消费者得知一项产品的重要途径，是
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产品与消费者联系的关键环节。广告的范围在一定程度上决定了销售的范围，而且要制造高品质的
广告才能吸引消费者。同时，可以请明星和知名的质量认证机构提高自己产品的可信度，给消费者
留下深刻的印象。当然广告不是一种虚假宣传，要立足于过硬的产品才能保证广告宣传的效果。
三、专业化发展，提升核心竞争力最大资本
中小企业要根据自身的发展状况，制定自己的专业化发展道路，另辟蹊径，努力开辟一个区别
于大企业道路的“小市场”。“术业有专攻”，随着市场化经济的飞速发展，市场竞争的加剧，必然
会导致市场细分的发展，深度挖掘专业路径，才有助于推动企业的可持续发展，专业化发展将是中
小企业在跨境电商背景下提升核心竞争力的最大资本。专业化策略的展开，可从以下几个方面入
手：第一，产品类型专业化。中小企业可专门生产一种特点的产品或一个系列的产品。把某单一类
型的产品做到极致，便有了与大企业竞争的优势。虽然在规模和生产量上，中小企业无法正面抗衡
大企业，但是转变策略，走收缩战线，做到专有化生产，做到集小、专业和精细于一身的产品优
势。如美国国民罐头公司在竞争激烈的情况下，单一生产空罐头取得了巨大成功就是一个很鲜活的
例子。第二，顾客类型专业化。顾客类型专业化指的是，中小企业为了满足某种类型的特殊需要，
专业从事生产满足这部分人群的产品，从而在局部范围内寻求竞争的突破口。如杭州的“娃哈哈”
集团没有盲目跟随市场，专门生产儿童营养液，取得了很大的反响和巨大的收益，以低成本创造了
今天坚实的地位。第三，质量和价格专业化。即迎合某种质量以及价格而专门生产经营的产品。如
专门走高端或低端的生产路线。对于走高端生产路线，生产高价优质产品，必须在产品的款式、设
计、服务等多个方面占据优势，保证其高价所具备的高水平生产，建立鲜明的产品个性特征，吸引
消费者对这一产品的目光。对于走低端生产路线，低价低质的产品，企业要尽量减低生产成本和销
售环节中的花费，以更低的价格引领低端市场，用同行业的最低价格打败国际上的竞争对手。
第四节 互联网环境下打造核心竞争力策略
核心竞争力已成为最常提及的词汇之一。那么什么是核心竞争力？核心竞争力就是相对于竞争
对手的、独特的、不易被模仿的、并能够为公司产生价值的核心能力和优势资源。
寻求核心竞争力的实质就是在是在产品服务同质化的时代实行差异化行销、个性化行销。根据
行业特点，结合自身优势资源，找到有别于竞争者的突出优势，使其成为公司永续发展的动力。笔
者总结，四大动作，是打造核心竞争力的关键。
一、文化引导
在互联网社会大环境下，内容为王、价值为先已经成为大势，然而一般的内容、一般的产品价
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值已经成为社会疲态，已经失去市场优势，在新的市场竞争下，要想创造出有内容、有价值的信息
和产品，必须要有强烈的创新思维引导。一个企业的创新思维，不是平白无故就会出来的，他需要
企业文化的引导、培育，一个不崇尚创新精神的企业，能长久持续创造出为社会为客户热捧的产品
和服务吗？未来的竞争，是信息的竞争、是创新的竞争、是创造价值能力的竞争，一个崇尚创新、
鼓励创新、培育创新企业文化的企业，没有理由打造不出企业独特的核心竞争力。
而创新的企业文化，同样需要所有员工是以继日的朝思暮想，创新也是从脚趾头开始的，而且
是自强不息，上下同欲，只有同呼吸，共责任，才能培育创新的文化土壤。
二、抓住趋势
趋势就象荒地上的野草，春风吹且长，天天很疯狂，不用浇肥，不用搭蓬，只要有阳光和水，
瞬间三月成草原。趋势也是这样，只有顺着趋势，才能顺手牵羊，养成小肥羊。网络手机化是趋
势、渠道网络化是趋势、服务便利化是趋势、一体多能是趋势，媒体电子化全民化是趋势，城镇化
是趋势，农场主是趋势，居民是趋势，随时旅游是趋势，汽车生活是趋势。反过来，PC是反趋
势，批发分销是反趋势，巷子深是反趋势，纸媒是反趋势，一亩三分田是反趋势，农民临时工是反
趋势，限购是反趋势。
趋势来了，就要抓住，一个大的趋势不一定准确，二个趋势进行综合，那就基本不会有错。比
如城镇化、农场主、居民三个趋势，汽车增长、服务便利化、旅游三个趋势。还有最大的趋势，一
体多能，一个新产品，可以解决以前多个产品才能解决的整合趋势。
三、优势挖掘
传统营销时代，资产、资本、关系是最大的优势资源，然而，在互联网时代，这一切已经变得
不是那么重要，很多的模式从一无所有到凭空而起。阿里如此，百度如此，小米也如此。微信公众
帐号中的“逻辑思维”，仅仅凭借其到处收罗的微信内容推送，就积累了号称 200万的粉丝，成为
被各大传统媒体羡慕膜拜的经典，他凭的就是对文章公众兴趣的嗅觉，是对热点搜索能力的挖掘。
我们很多的客户有什么优势？他们没有高楼大厦，他们没有多少多少的资产，就算是有也不是
优势，他们多年所积累的优势，无非是对行业多少年来的服务经验，是服务创新，是因为客户的认
可，他们才有了所谓的行业第一，行业黑马。他们未来要做的，是对这一原始领域、优势范围持续
提升、持续创新、持续引导，在趋势之下，融入文化创新，筑就更高的核心竞争城墙。
四、强力执行
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这是个高速信息爆炸时代，这是个高速变化的时代，这更是一个调整科技进步的时代。从 18
世纪中英国开始的第一次工业革命，整整用了 100年，工业产值增加了 10倍，面第四次信息浪潮
则只过了二三十年，增值已经远远超过了历史任何革命时代。所以，作为企业也是一样，我们生于
这个高速变化的时代，速度，成为我们打造核心竞争力的一大有力武器。快，意味着走在前面，被
别人摩仿，从未被超越，慢，意味着随时被超越。如何做到快，唯有强力执行。
当然，让一个人快速蹦奔驰，不仅仅他要脚力好、有爆发力，也需要他轻装前进，背着一个大
包袱，任何高手的速度都要打折扣的。
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第七章 2019-2025 年中国家用电器微特电机行业基于顾客价值
的企业核心竞争力的塑造
随着市场经济的发展,消费者越来越处于市场主导地位,以顾客为导向的理念也越来越受到企业
的重视,顾客才是企业生存和发展的根本。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,获得强有力
地竞争力,就必须不断地探寻顾客的需求,比竞争对手创造和传递更优异的顾客价值来赢得顾客的认
同和青睐,即顾客价值大小决定企业竞争力的强弱。企业要以创造顾客价值为出发点，以企业获得
持续回报为依靠，创建以顾客价值为中心的企业文化氛围，最终形成企业的核心竞争力。本文通过
阐述顾客价值定内涵，介绍了顾客价值与企业核心竞争力的关系，最终提出了源于顾客价值的企业
核心竞争力塑造的方法。
第一节 顾客价值与企业核心竞争力的关系
目前，市场竞争范式已经或正在发生着新的变迁,一种以获取“顾客价值垄断”优势为根本,以
顾客价值创新为前提,以培育和发展企业核心竞争力为宗旨,围绕企业竞争优势的获取并服务于企业
竞争战略的顾客价值优势新理念现实地摆在了人们面前。
一、顾客价值是企业核心竞争力发挥价值性的前提
顾客价值概念与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念,它
使企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核
心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带不仅可以制造较大的
市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争
力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素,很多跨国公司在其创造新的市场需求
和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。
二、顾客价值是形成企业核心竞争力的动力
由于市场竞争的日趋激烈的、市场经济充分发展，客户需求的日趋多样化，技术进步和日趋成
熟，以经济全球化的汹涌浪潮。企业的生存环境出现了巨大的变化，这给企业带来了更多的挑战和
机遇，互联网的发展，使顾客更容易获得产品和服务提供的信息，使顾客在消费企业提供的产品或
服务时付出更少的成本，同时由于信息充分，顾客在消费产品和服务时有了更多的选择，这样加大
了顾客讨价还价的能力，这就要求企业能为顾客提供定制的产品或服务，要求企业有不同于其他企
业的核心竞争力。
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三、企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础
如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,
那么该企业所创造的顾客群体就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或
者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场
在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有
较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方
市场竞争中获取稳定的收入和利润来源而不会被竞争对手所夺取。
四、企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障。
企业核心竞争力具有下列特征:价值优越性,企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优
秀；不可交易性,无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖；难以替代性,核心能力受到替代
品的威胁相对较小。由于核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者
新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市
场壁垒。在企业不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企
业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技
术能力保障。
第二节 基于顾客价值的企业核心竞争力的塑造方法
一、实施客户关系管理, 理顺顾客与企业之间的关系
现代企业必须清楚地知道顾客在购买产品时是如何考虑价值得失所进行选择择的。如果一个企
业寻求的是顾客价值最大化, 就必须了解目标顾客的购买动机, 也就是了解是什么促使他购买自己
企业的产品和服务, 是价值、消费习惯、身份还是情感如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建
立起关系的, 必将有助于去构建和培育适合自身的核心竞争力。那些仅仅关注产品战略的企业之所
以被市场淘汰, 就是因为他们没有从顾客的角度进行经营, 忽视了顾客价值。而只有当顾客感到下
一次仍愿意购买自己企业产品或服务时, 该企业才是一个好企业,说明该企业拥有忠诚于自己的顾
客群体。
二、找出顾客最为关注的价值领域
顾客在购买产品时, 关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品、好的服务。什么是
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好产品、好服务?这不是企业想象出来的, 而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此,
企业必须分析与顾客建立起联系, 要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么, 还要考察这些价值
领域受哪些因素影响。比如, 顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌
由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值? 找出这些因
素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系.
三、创新导向的顾客价值创造
企业通过产品创新或服务创新,可满足顾客不断出现的多种需求,从而提升顾客认知利益。只有
企业致力于为顾客提供更有价值的产品或服务,满足不断变化的顾客需求与偏好,企业才能获得持
续、稳定、健康的发展。这不仅可更好地满足顾客的需要,也可构筑防御竞争者的堡垒。价值创新
的真谛是“超越”和“突破,现状,如突破陈旧的产品、服务、观念等,为顾客创造全新价值感受。
按照交易导向的观念,核心产品是顾客价值感知的主要甚至唯一来源,为在这种背景下进行创新,企
业可能需要变革现有产品,如取消、降低、加强、添加某些产品属性;甚或重新界定顾客面临的问
题、创造全新产品。顾客需求的动态变化要求企业必须进行持续的顾客价值创新,使顾客感受到企
业致力于以更好的方式、更好的产品、更好的服务为他们创造价值,吸引顾客不断地重复购买,从而
保持企业拥有持续的利润源泉。但是,当顾客与企业建立起某种关系之后,除核心产品之外,关系本
身对顾客价值感知也有很大影响。这种背景下进行价值创新,企业除了可以变革现有产品或重新界
定顾客问题后创造全新产品之外,还可以变革现有的顾客关系,即在现有顾客关系基础上取消、降
低、加强、添加某些关系属性,如改变关系双方交互的内容、方式、频度;甚或重新圈定企业的目标
顾客,并与这些顾客建立全新的顾客关系。另外,现有研究己经表明,顾客关系中的信任与情感等无
形要素不但对顾客关系的维系至关重要,同时也能为关系双方带来价值。因此提升关系顾客对企业
的信任度和情感,将是顾客关系背景下价值创新的独特途径。
四、培育以顾客为中心的企业文化
企业文化作为组织成员所共同认可的价值观念和行为准则,它可以促成企业成功,也可以加速其
失败,例如很多重组兼并企业失败的原因多发生在企业文化的整合上。因而,我们要实施基于顾客价
值培育企业竞争优势的战略,必须培育以顾客为中心的企业文化。首先,将以顾客为中心的理念,内
置为文化,使其成为文化的根基,而且这种将满足顾客需要和期望放在首位的企业文化必须要由高层
指导,而且整个组织要把它视为唯一的、普遍的承诺。实践证明,以顾客为中心的文化与诸如获利
性、销售增长率和市场份额等绩效测量间存有正向关系。其次,以顾客为中心的企业文化是可以识
别的,是可以通过有形展示(如语言、符号、形象识别,员工手册等)让组织成员了解,并且不同的人
也不会产生理解上的歧义。最后,这种文化要求员工必须要有顾客服务意识,而且这种服务观念被员
工普遍接受。因而企业首先应将员工视为“内部顾客”,通过建立有利于实现员工个人价值和发挥
其潜能的机制,以及切实有效的激励机制满足“内部顾客”生存与发展的需求;同时对员工进行不断
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的培训和教育,提倡将员工的利益与企业的利益、顾客的利益紧密地结合起来,最终改善企业与员工
的关系,使员工感到满意并减低对文化转变的抵制和接受。
五、企业内部营销管理
企业创造和传递顾客价值的所有活动归根结底是依靠企业员工来完成的。员工的满意程度与顾
客所感知的服务质量之间有很强的正相关关系。满意的员工会和顾客建立起积极的关系,提高顾客
在消费过程中的感知利得,而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给顾客,加大顾客在交易
过程中的感知利失,这样会使企业为顾客创造和传递的价值大打折扣!同时,满意的员工关心组织发
展,乐于提出革新和改进组织的建议,而不满的员工通常会抵制创新性文化,组织变化和学习。因此,
企业要基于顾客价值培育竞争优势,就必须要积极改善企业与员工的关系,在确保员工满意的前提下
实现顾客满意。为了提高员工满意度,必须了解影响顾客满意度的因素,目前关于这方面的研究有许
多,不同学者从不同角度提出了不同观点,简要概括为下面几方面
1、宣传企业愿景。根据马斯洛的需求层次论,当今在每个人的生存和安全的基本需要都能满足
的情况下,每个员工尤其是知识型员工都有归属和尊重的需要,让企业员工充分了解企业在短期和中
长期的发展目标,从而鼓励员工将个人的职业生涯发展目标与企业的生存与发展结合起来,这不仅可
促使员工与企业共同发展,更重要的是员工享有了作为企业主人对企业发展方向和理想的知情权可
以得到很大的激励从而可以提高对企业的满意度。
2、对员工进行系统地有针对性的培训。员工作为企业的内部顾客,既是企业内部营销的对象,
又是内部营销的参与者。作为对象,员工也需充分被认知,如同了解企业外部顾客,员工的需求感,认
知行为特点,以及环境对其行为的影响等,企业都必须好好把握。通过与员工有效的沟通,了解员工
个人发展需求,并有针对性地为员工提供发展提高其能力的机会,如实施员工教育培训计划,重新进
行工作设计等。作为参与者,对员工进行培训教育则是内部营销的基本工作,工作质量是产品质量的
保证,工作质量又在很大程度上取决于员工素质。以内部营销为导向的培训教育把企业战略目标与
员工利益结合起来要求因人施教对各类员工在深度广度和侧重点上要有所区别
3、交叉销售/团队销售。实行交叉销售/团队销售,使与顾客直接打交道不再只是某一位员工或
销售人员的事情,而使组织内每一位员工都有义务为达成销售而作出贡献。技术人员可能直接进行
销售,而销售人员可以为顾客提供技术方面的服务。这样不仅可以使员工的工作内容丰富化,提高员
工的满意度,也可以为企业培养培养能力全面的人才,同时使员工更容易理解他人工作岗位上的压力
和困难从而有意识地加强与工作伙伴的团队合作。
4、参与剩余价值分享。员工,尤其是技术型员工,作为企业价值创造活动中最关键的生产要素,
不仅要合理获得其劳动报酬—工资,还必须参与企业剩余价值分享,员工和组织必须共同分享生产率
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提高带来的利益。这种所有对增长做出贡献的人都应该得到奖金利润分享方案,不仅是以劳动力价
值为基础的按劳分配理论决定,也是提高协调合作能力、雇员的产出以及公司利润的一种出色的方
法。
5、激励与认同。实行内部营销要求根据科学的激励理论,针对员工的不同特点,充分考虑员工
的需求层次进行激励。对员工进行工作安排时做到人尽其材,以激发员工的内在工作热情;要赏罚分
明客观评价员工的工作,激发员工的工作积极性;同时也应通过教育培训提高员工素质增强员工的自
我激励能力和进取精神。
六、基于顾客价值的业务重组
企业的使命是为顾客创造价值，因为我们的全部财富都是为顾客创造价值的回报。而为顾客创
造价值的便是流程，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要，已成为各企业所关注
的重要问题。 企业流程管理的核心是流程重组，即对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系
统、政策、组织和结构的快速、彻底、急剧地重组，以达到工作流程和生产力的最优化。在进行业
务流程重组时，首先应该明确企业的发展战略，然后首先选择关键的业务流程进行重组。对于有些
非核心的业务流程，不能将思维局限于重组，还可以根据企业的发展战略考虑能否通过外包来解决
存在的问题，以更好的服务于企业的发展战略。总之，要分清关键业务流程和次要业务流程，对关
键业务流程，如营销和研发，要立足于企业内部流程的重组，对次要业务流程或企业不具备优势的
业务流程，可以通过业务外包或者是通过与其他企业的合作，来突破企业发展瓶颈，实现资源的扩
张，实现交易成本和管理成本的节约来进一步提高自己的核心能力。建立起符合顾客价值管理的组
织系统，并且按照这一要求来具体组织企业的全部经营、开发和生产活动。这就要求调整企业各相
关组织机构、部门、环节的管理制度，包括绩效考核制度，形成整合和集成的团队精神，突出管理
者和员工的能动性、积极性、创造性
第三节 案例分析
2009 年 10 月 1 日，新《邮政法》正式实施，第一次以法律形式明确了民营快递的法律地
位，之后，民营快递飞速发展，再加上近几年电子商务的兴起，也给民营快递的发展注入了强心
剂。据国家邮政局《2012 年邮政行业发展统计公报》，2012 年，民营快递企业业务量完成
亿件，实现业务收入 亿元（国有快递企业 13 亿件，业务收入 亿元；外资快递企业 1
亿件，业务收入 亿元），民营业务量市场份额分别为 %，业务收入市场份额为 %
（国有、外资快递企业市场份额分别为 %和 %，业务收入市场份额分别为 %和 %）。
但民营快递在迅速发展的过程中，一些问题也逐渐显现，社会声誉差，投诉率高居不下；员工素质
低，服务质量差；行业集中度低，业内恶性竞争。在这样的竞争态势下，民营快递要想进一步发
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展，关键在于能为顾客带来多大价值，民营快递的核心竞争力在于树立自己的品牌。
一、培养以顾客价值为导向的品牌竞争战略意识，提升品牌形象
品牌是企业的理念、价值、服务甚至是信誉的表达，快递提供的是门到门的服务，庞大的业务
量背后是庞大的顾客群体。当前，民营快递提供的服务具有同质性，不同层次的顾客会根据自己的
感知到的价值决定是否要选择购买，价格并不是绝对决定因素。只有成为某一民营快递企业的忠实
拥护者，才能从长远上留住顾客，形成自己的口碑，进而慢慢形成自己的品牌形象，品牌形象是影
响顾客价值的一个重要因素，因此，民营快递企业在快速发展的过程中应该意识到通过品牌建设提
升企业竞争力的必要性和长远性。
二、结合顾客所需对企业进行合理定位，彰显品牌特色
差异化是快递企业品牌竞争力提升的核心，当前，国内的民营快递企业的业务同质化严重，很
少有自己的特色，客户在选择时感觉选择哪家都可以。民营快递企业可以根据自身情况进行定位，
一些地方小型快递企业可以重点开展小范围内的业务，比如只开展同城快递，效率就会提高，时间
长了，也可以在这方面培育自己的核心竞争力。也可以根据客户的需求开展夜间送货上门，现在很
多双职工家庭白天家里无人，收取快递比较困难，而大部分快递企业投递包裹都是在白天。快递企
业应该对经常有业务往来的顾客进行资料整理，到一定程度上分析本企业顾客的一些特征，从而有
针对性地开展服务，从而形成自己的特色。
三、实施以顾客价值为主的营销策略，扩大品牌知名度
国际快递公司非常重视其品牌形象的塑造和推广，FedEx 被誉为快递业的“亲善大使”，“使命
必达”彰显了对顾客提供高品质服务的自信；DHL“一路成就所托”的承诺通过各种媒体让其人性
化的服务深入人心。国内的民营快递企业在制定营销策略时，也需要突出顾客价值，充分考虑不同
顾客的需求，塑造出与众不同的服务品牌。同时利用各种可以进行有形展示的途径，比如企业的网
页、加盟店的外观、车身喷绘、员工的服装等等，让顾客了解快递企业的特色、文化，从而扩大快
递企业的品牌竞争力。
四、重视面向终端客户的员工培训工作，塑造品牌内涵
企业之间的竞争终究是人的竞争，快递企业提供的是面向终端客户的物流服务，目前，快递企
业人员素质尤其是与顾客直接接触的业务操作人员素质普遍不高已是众所周知的问题，有的快递企
业也开展了一些培训工作，但培训工作大多针对企业的中高层管理人员，不能做到全员培训，更不
用谈培训内容的广泛性、培训时间的持续性。因此，民营快递企业要提升企业的品牌竞争力，必须
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高度重视员工的整体素质的提升，从员工的作业规范性、仪表形态、客户沟通能力，甚至到员工的
客服服务意识、客服异议处理能力等等都需要进行深入细致的培训工作，只有这样，才能从根本上
提升企业的内涵，为品牌竞争力的提升创造良机。
第四节 结论
21世纪企业的竞争优势究竟源自何处?毫无疑问,来自企业创造的优异的顾客价值。正如日本
经济学家大前研一认为:在一个自由的、充满竞争的经济环境中,如果一家公司忽视了为顾客服务的
这一基本使命,那它绝对不可能有太平日子;而如果它能比竞争对手更成功地为顾客提供服务,利润
就会滚滚而来。
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第八章 2019-2025 年中国家用电器微特电机行业全方位推进
“提升核心竞争力战略”及实施路径探讨
第一节 构建提升核心竞争力战略推进体系：稳准推进公司提升核心竞争
力战略实施
构建提升核心竞争力战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发提升核心竞争力战略工作实施方
案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进
行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
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3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展家用电器微特电机产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对家用电器微特电机产业发展规律的认识，针对我国家用电器微特电机产业强市场、弱基
础，重应用、原始创新不足的现状，我国家用电器微特电机发展一要增加原始创新的深度，进一步
提高自主创新的能力，筑牢家用电器微特电机产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当
的、持续的投资强度；三要加强人才培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策
和举措，也包括及时出版更多、更先进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种
合作方式来逐步建设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
家用电器微特电机企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措
施，抓住机遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，家用电器微特电机企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投
资、研究应用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加
大新技术的应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优
势。
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四、完善企业供应价值链
目前家用电器微特电机企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成
为企业供应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是家用电器微特电机企业从商品采
购、运输、存储、配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活
动。只有确保这相互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能
更好地提高家用电器微特电机企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进家用电器微特电机企业的集约化建设
改变中国家用电器微特电机制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，家用电器微
特电机企业最终走上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各
企业之间应该加强分工与协作，优化家用电器微特电机业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，
特别要在发展战略、投资环境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国家用电器微特电机企业必须
主动通过评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有
利于创新和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造
成污染的根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中
国家用电器微特电机业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国家用电器微特电机业来讲，面对城镇化带
来的挑战和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于家用电器微特电机项目的进度、
成本以及质量的科学管理与控制，从而提高家用电器微特电机业产业的全要素生产效益。探索家用
电器微特电机业供应链内部及供应链与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的
采购和支付方式，使越来越多的供应商介入家用电器微特电机的整个生命周期，提升产业战略竞争
力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国家用电器微特电机企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚
持把实施品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以
企业整体价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极
实施品牌的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国
际质量管理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻
造能力。充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛
起。同时抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展
企业品牌的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，家用电器微特电机的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从
满足现阶段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，家用电器微特电机发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，
创新经营模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。家用电器微特电机发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接
洽，以达到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展家用电器微特电机领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故家用电器
微特电机领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如
此，在改进推动了自身发展的同时也使得我国家用电器微特电机发展更能够融入国际家用电器微特
电机交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，家用电器微特电机业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过
持续自主创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以
创造更持久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外
市场需求及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的
竞争对手作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，
有选择性地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升家用电器微特电机的智慧化。家用电器微特电机应注重加强互联网建设，扩展服
务能力，降低运营成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增
值服务。家用电器微特电机要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异
化的全面数字化企业。在客户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低
制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的
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战斗力。
二是着力推进利润来源的多元化
家用电器微特电机要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市
场，建立公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性
化、高附加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的
利润、不断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造
精品。在有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵
盖境内外业务的业务营销平台。
三是着力推进家用电器微特电机投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提
升，客观要求家用电器微特电机通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进家用电器微特电机经营发展的信息化。家用电器微特电机要适应互联网、移动智
能终端、大数据、云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施家用电
器微特电机数字化战略，改变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。家用电器微特电机要高度重
视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系
管理系统。
五是着力推进家用电器微特电机效益的社会化。国内家用电器微特电机在追求利润稳定增长的
同时，要更加重视环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色家用电器微特电
机，积极履行社会责任，同时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境
的协调可持续发展作为战略的重要组成部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高家用电器微特电机的附加值，与高新技术接轨，己成为家用电
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器微特电机业可持续发展的必然选择。
二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
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着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，家用电器微特电机企业在研
发新产品时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产
品，适当进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短家用电器微
特电机产品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须
能够满足用户的需求，提高家用电器微特电机企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
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在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
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属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各家用电器微特电机企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重
在中低端客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市
场。所以说，家用电器微特电机企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，
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实施多层次的服务策略。
(二)品牌及服务的特质化定位
家用电器微特电机企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众家用电器微特电机企业，那么就
等于自身没有自己的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此家用电器微特电机企业应当不
断根据家用电器微特电机市场的需求变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位
为基础，找准自身竞争优势，大力展开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对家用电器微特电机产品需求的不断变化，家用电器微特电机
企业应当以敏锐的知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变
化，及时更新营销理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代家用电器
微特电机消费者的知识水平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理
念取得家用电器微特电机客户的信任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的家用电器微特电机客户来说，他们的家用电器微特电机消费已经由本
能的家用电器微特电机需求转变为带有浓厚文化和精神消费需求，家用电器微特电机企业的在营销
中体现出的自身的文化特质决定了客户的吸引力，家用电器微特电机企业自身的文化内涵成为与客
户共同的重要通道。家用电器微特电机企业服务及其产品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长
期文化建设的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得
家用电器微特电机企业易于与客户取得沟通和认同，是家用电器微特电机企业营销层次的较高境
界。因此，作为家用电器微特电机企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，家用
电器微特电机企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便
客户、满足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的
经营理念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，
更要培养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的
营销价值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
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二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为家用电器微
特电机企业，应当根据固有的优势和当前家用电器微特电机市场的需求，积极挖掘自身家用电器微
特电机产品及其服务优势，尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品
的质量优势、服务优势、文化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品
牌内涵，只有以此为基础，才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
家用电器微特电机企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它
是企业长期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可
持续品牌提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界家
用电器微特电机品牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际家用电器微
特电机企业通行做法，不断提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
家用电器微特电机企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌
占领市场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求家用电器微特电机企
业，应强化日常品牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，家用电器微特电机企业应当在营销实
践中，努力推动个性鲜明、品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密
切联结，将品牌执行应用、渗透到企业经营的各个环节，内化于家用电器微特电机企业经营管理的
各个层次，真正发挥企业品牌的优势和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的家用电器微特电机营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给家用电器微特电机企业调整客户服务层次，重构客户服务结
构，寻求新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有
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利时机，突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策
略，扩大家用电器微特电机企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
家用电器微特电机企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入家用电器微特电机
产品的创新，更应当在此过程中注重对客户进行有关家用电器微特电机知识的宣传、普及，使广大
客户了解新的家用电器微特电机产品有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的家用电器
微特电机产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于家用电器微特电机企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发
展的结果，它有利于提高家用电器微特电机产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本
和经济成本。因此，作为家用电器微特电机企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术
投入，不断开发出能够为客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平
台，建立网络销售中与客户的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是家用电器微特电机企业与有关消费者发生互动关系的一种
营销方式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的
互动。营销互动有利于家用电器微特电机企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得
客户最大满意度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
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象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着家用电器微特电机市场的规范也将被改变。良
好的服务才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属
品；在未来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一
种载体，人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满
足消费者日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务
业，人类社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
家用电器微特电机企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质
高效的服务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重
要的经营策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
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桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外家用电器微特电机市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减
少，企业之间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资
源优势来建立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。家用电器微特电机企业经营已从粗放
型数量方式向集约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内
部潜力，才能赢得竟争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规
范化的市场竞争的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流
行一个口号：二次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
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③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
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为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。家用电器微特电机企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，
牢牢把握人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起
吸引、聚集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培
养管理、技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员
（特别是劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个家用电器微特电机企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立
的管理机制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管
理”的理念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新
的文化理念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
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推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。家用电器微特电机企业采纳的“开放式创新”对策
主要有：在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新
成果外卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
家用电器微特电机企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实
施自主创新和可持续发展战略，不断提高中国家用电器微特电机企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
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要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
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展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
家用电器微特电机行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个家用
电器微特电机企业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地
调整经营理念、管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型家用电器微特电机企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首
先企业家要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根
据市场的发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人
的首创精神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的
制度，使不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
家用电器微特电机的文化内涵成为家用电器微特电机企业由产品经营走向品牌经营的关键。与
一些国际品牌相比，中国的家用电器微特电机缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国家用电
器微特电机品牌竞争不仅体现在质量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌
文化体现企业精神、文化精神和民族精神，是家用电器微特电机企业核心竞争力的重要组成部分。
中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族文化，为中国家用电器微特电
机企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育有竞争力的家用电器微特电机品牌奠定了雄厚
的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据家用电器微特电机市场不同的消费群体，确
定品牌的消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内
涵，满足特定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了家用电器微特电机未来的流行趋势。第
三，品牌形象策划，将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品
牌文化的特质，将品牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌
市场影响力，根据市场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品
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牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
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第三节 企业文化在增强中国服装企业竞争力方面的作用
一、企业文化与企业竞争力的关系
企业核心竞争力(corecompetence)，又称核心能力、核心竞争优势。所谓核心竞争力是指企业
内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力的本质是一
种超越竞争对手的不可模仿的整合控制能力。它具有三个明显特征：其一，是对知识、技能、资源
的独到整合控制能力；其二，具有明显的竞争优势，即较强的竞争差异性，良好的扩展应用潜力；
其三、竞争对手难以模仿，也无法交易，依附于企业文化而存在。
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、中国服装企业发展面临的问题
1.研发投入少，缺乏自主创新能力。2004年工业普查数据显示，中国规模以上纺织企业研发
投入比例仅为销售收入的 %。许多企业不愿意在深入市场调研、提高产品创新能力、提高企业
人员素质、加强企业经营管理、研究服装板型设计以及相关基础研究等方面下真功夫。主要精力放
在扩大规模效益、经销策略和营销方式上，造成市场上有的产品恶性竞争，积压过剩，另一方面消
费者仍有买不到称心如意的服装的局面。
2.产品附加值低，缺少自主品牌。我国虽然是服装出口大国，但出口服装中还没有一个在世界
上叫得响的名牌，服装生产企业中来料加工、来样加工、来牌加工占据出口服装总量的一半以上。
主要依靠劳动力低成本、价格在国际市场竞争。大多数企业忽视设计、品牌和创新，服装出口基本
上是“贴牌生产”，导致劳动生产率和产品附加值低，我国纺织品出口企业平均利润率仅为 3%～
5%，造成加工贸易比重高而出口单价低的局面。
3.缺少基业常青的企业文化。许多企业没有建立百年老店的战略思维，不认真研究市场、调查
市场，进一步研究消费者爱好和变化，生产符合特定消费群的新产品，而采取盲目和短视的经营行
为，市场热销什么产品，就跟风生产什么产品。企业缺少核心竞争力，市场急剧变化，就会动摇企
业发展根基，生产经营波动较大。
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三、企业文化在增强中国服装企业竞争力的作用
1.树立企业价值观，明确服装企业发展战略目标
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。例如，著名服装
企业红豆的战略目标是做百年企业，红豆的视野是国际市场，是全球客户。在这种企业文化价值观
的指引下，红豆股份经过多年来的发展，已取得了喜人的业绩与进步：“红豆”西服、衬衫被评为
中国名牌，红豆西服、衬衫双获国家免检产品称号，红豆西服、衬衫、 T恤等五大主导产品通过
ISO9002质量体系认证，“红豆”成为中国驰名商标，“红豆”被评为中国十大最具文化价值品
牌，“红豆”荣获 2004年中国 100最具价值消费品牌…
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。杉杉集团董事长服装总裁郑永刚 1989年接手现在的杉杉时，是个员工不足 300人、欠债
达 800万元的资不抵债的企业服装厂，不久就提出“创中国西服第一名牌”的战略目标，在十年的
时间内，以独特的“自信、创新、卓越”的企业文化，汇聚着 11000余名中外员工，关注着全球新
经济的发展和新生活秩序的建立，通过不断的创新和变革，创造了中国服装界的十多项第一，迅速
成长为中国服装界最具规模、最受瞩目、最高水平的领导型集团公司。 杉杉集团的总资产达到 38
亿元，净资产达 23亿余元。
2.倡导创新文化，提高企业竞争能力
服装行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个服装企业，要成为
有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、管理模式、
技术手段和产品方向。
建立创新型服装企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家要具
有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的发展
变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精神，
允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使不断
学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
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波司登股份有限公司董事长高德康是一个创新型企业家，通过不断的企业创新提升自己的品
牌，从 1995年～2005年“波司登”羽绒产品进行了产品、技术、营销等系统化的创新，在产品创
新方面，1995年推出了新羽绒服，把以前的以鸭毛为主改成了以鸭绒为主，使产品体现了多种功
能“轻薄美”，防寒只成为产品属性的一个方面，增加了美观、时尚等功能，使得产品能够满足不
同层次的消费需求，开辟了新消费市场。在技术创新方面。自 1996年开始，“波司登”引进了一
系列生产设备，每年投入到研发和设计的费用占销售额的 3%～7%不等。新产品的开发能力由原来
的每年开发几个款式增加到设计开发 400多种款式。在营销创新方面，加大广告宣传力度。“波司
登”在上海外滩寸土寸金的地方竖立了面积达 1000多平方米的霓虹灯广告牌。在央视天气预报时
段波司登是第一个在上面做广告。 企业不断的发展创新，“波司登”连续 11年保持了同行业销量
冠军，产值从 亿增加到 70亿元，利润从 2千万元增加到 6亿元。
3.培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
中国是世界最大的服装生产国和出口国，但是绝大部分服装企业是为国外著名品牌做贴牌生
产，赚低廉加工费。对于初创阶段服装企业，扩大企业的生产能力，培育产品质量文化，积累资产
规模有积极的作用。但由于企业没有自主设计和研发能力，自主品牌缺乏致使中国纺织产品附加值
低下。服装企业要发展壮大，成为有市场竞争力的企业，必须走品牌战略之路。
服装的文化内涵成为服装企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相比，中国的
服装缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国服装品牌竞争不仅体现在质量、价格、服务等物
质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民族精神，是服装企业
核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族
服饰文化，为中国服装企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育有竞争力的服装品牌奠定
了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据服装市场不同的消费群体，确定品牌的消费
对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特定消
费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了服装未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，将品牌文
化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品牌深入到
消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市场定位，
整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
著名红豆服装品牌成功地进行系统化的文化建设，提出技术作为品牌支撑力，重质量、重品
位、创精品。提升文化含量，打造一个富有中国特色的文化品牌。借助现代传媒扩大影响，每年举
办一届“七夕红豆相思节”，为品牌文化注入了新的时代内涵，提高了企业在海内外的知名度。实
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施品牌延伸和互补。服装从“红豆”到“相思鸟”、再到“依迪菲”，服装从西服到西裤再到夹克，
无不体现着“红豆”爱意浓浓的文化内涵，不同层面、不同年龄、不同消费能力的人们，都可以从
“红豆”系列品牌中找到适合自己的商品。
第十节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。本文主要通过对人力资源进行分析，进而阐释了
人力资源对企业核心竞争力提升的重要作用。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。那么企业人力资源在日常的工作中，是如果
帮助企业提升核心竞争力的，我们将在下面进行讲解。
一、人力资源是企业运营的推动力
企业的核心资源是企业内部的人力资源，企业人力资源部有助企业生产运营。例如当企业由于
发展的需要缺乏人力，必会影响企业发展的进度，而人力资源部是为企业引进劳动力的部门，所以
人力资源的存在是帮助企业汲取其他资源的关键，是企业发展中重要保障之一。一个企业的核心竞
争力能够决定它在市场竞争中的地位，也是保证长期稳定发展的因素，因为一家企业的核心竞争力
的建立必然不能缺少人的参与，而企业人力资源部部门的存在，最主要的目的就是为公司人员服
务。
(一)人力资源部为企业提供岗位人才，企业因为经营性策略在改变时，通常意味着组织内部人
员的变动，通常这个时候就需要人力资源开始储备人员。通常来说，企业为了保证持续发展，会在
每年的招聘季进行校招，企业招聘队伍到各大高校寻找有潜力的学生，引进合适的学生进行培养，
为未来的新动力的做 B角培养。新入职的实习生通过企业内部的培训，通过公司内部晋升和激励的
方式激发应届毕业生的能力，为企业培育一批优秀的、适合企业的人才。
(二)企业人力资源能够提升企业核心竞争力，企业人力资源部每年定期为企业员工开启相关培
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训课程，提高企业员工工作能力，发挥企业员工最大剩余价值。企业员工只有具备学习和创造的能
力，才能使得自身知识和技能得到提高，实现自我价值，能够在企业中得到薪酬、岗位等方面的提
高。另一方面，企业员工总体素质得到提高，有助于提高企业在市场中的核心竞争力。因此，企业
人力资源是企业人力资源的核心，因此企业只有建立了人力资源部门，才可以能够达到最大的人力
资源效益，提高企业在市场中的核心竞争力，在市场中获得发展。随着目前市场经济的快速发展，
企业想要加快发展的速度，其企业人力资源的壮大是非常关键的，只有企业人力得到发展，企业才
能在竞争日益激烈的市场竞争中发展、壮大。
(三)企业人力资源可以激发企业员工的工作热情。从心理学的角度看，人的情绪能够直接影响
工作的效率和质量，因此让企业员工保持工作热情是人力资源部的日常工作。在人力资源管理中，
人力资源专家研究出了非常多相应的项目，例如公司中晨会做的小游戏，员工活动，员工旅游等项
目都能对保持企业员工工作热情产生很好的效果，在员工提高日常工作效率和质量上起到非常大的
作用。另外，企业还会建立一些激励制度，当员工达到激励的标准时，对员工进行激励表彰，长此
以往，能够保持企业员工积极向上的学习心态，潜移默化中提高企业员工的综合素质，从而使得企
业利益最大化。
(四)企业人力资源部有助于内部人才发展。人力资源部有一个人才发展的模块，人力资源部人
员根据企业员工的个人能力及公司长期发展的需要，从而为员工制定个人发展通道。经过长期针对
性的培训、学习和评估，企业将已经具备相关能力的员工晋升职位或者岗位。企业通过提高员工个
人能力，根据人岗匹配原则，培养出一批适合企业发展、适合企业文化、能够胜任企业岗位的员
工。企业有一套自己的人才发展通道，不仅能够为企业培养合适的人才资源，也能使员在工作中能
够有学习的机会，让企业员工看到晋升加薪的希望，提高员工稳定性，实现企业降低优秀员工流失
率的目标、
二、加强人力资源管理，提升企业核心竞争力
通过人力资源对企业运营助理的分析，足以看出企业人力资源部在企业中承担的角色，以及对
提高企业核心竞争力的作用。从侧面可以看出企业人力资源部的综合实力，能够直接影响其发挥的
作用，足以证明企业人力资源部的重要性。那么企业自身加强人力资源管理，必然的是提升企业核
心竞争力重要的一环，建议可以通过以下几个方面进行提升：
一是提高企业核心竞争力观念，一般而言，公司管理人员主要是实行管理方法和水平都能体现
出管理者知识、文化、节能高低。而不管是处于世界领头的企业还是在各行各业领先的企业，都不
能缺乏专业的人力资源团队，企业人力资源部是提升企业核心竞争力的关键。企业通过提高人才资
源的管理水平，有益于企业吸收高端人才，培养更加胜任岗位人才，留住有发展潜力的人才，从培
训企业内部员工中提高企业自身的创造力和创新力。因此必须加强企业领导者和管理者对企业核心
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竞争力的观念，提高人力资源的管理能力，提升企业核心竞争力。
二是提高企业人力资源管理层的水平，一个企业的人力资源管理层是人力资源工作实行的指导
者，人力资源管理层水平的高低对企业人力资源方面的管理有非常大的影响，因此提高企业人力资
源管理层的水平非常关键。首先，在人力资源部的人员的招聘时对应聘者有一定要求，例如应聘人
力资源岗位的人员知识层面、技能掌握、应变能力、管理能力等方面进行考察，具体考察的方面主
要以公司实际需求为准。其次，对于内部人力资源部在岗人员，需要制定一些相关的培训，人力资
源管理证书等要求，利用制的制约性有效提高企业人力资源部的综合能力，从而提高企业人力资源
的日常管理。
三是加强内部优秀员工的培训。人力资源模块中有一项非常重要的模块——开发与培训。人力
资源部对内部员工进行筛选，选出有学习欲望的员工，根据这些入选的人员特点开发相关培训课
程，并且定期实行培训，提高员工的素质。有相关研究证明出企业人工成本的绝大部分都是未通过
培训的员工，经过培训的员工能够为企业节约一些人工成本支出，并且经过培训的人员工作效率比
未经过培训人员要高得多。因此无论是从企业财务支出还是营业收入上看，加强企业内部优秀员工
的培训都是企业人力资源部日常不可缺少的工作。
四是注重企业人才储备，关键岗位进行 B角培养。如今各个企业岗位的人员变动都很大，绝大
多数人员变动的原因无非是公司经营发展变化，相关岗位人员的能力跟不上企业发展的步伐又或者
是企业员工不满足目前企业给的岗位、薪酬等条件而产生的人员异动。对于企业来说，内部员工异
动是非常常见的问题，然而为了保证企业经营不受到员工流产产出影响，企业人力资源部必须对内
部关键岗位进行 B角培养，以备重要岗位人员有异动时，企业有合适的定岗人员。所以在企业人力
资源部在对内部关键岗位人员培养时，同时对 B角进行相应的培养计划，让 B角掌握任职岗位的技
能，有助于 B角能够快速的进入新角色。
对于市场来说，永远不会停止前进的步伐，企业想要得到长期的发展，必须适应市场的变化，
提高企业核心竞争力。企业的活动离不开人的参与，不管是合适人才的选拔、员工的培训、企业人
才发展等人员发展活动都离不开企业人力资源部门。企业人力资源部通过日常工作，是新员工更好
的融入，在企业中找到归属感，老员工对企业更加忠诚。从而留住员工，降低优秀员工的离职率。
提高企业在市场中的核心竞争力，发挥人力资源部的最大价值。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
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题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第十二节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国家用
电器微特电机行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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第九章 构建家用电器微特电机企业实施提升核心竞争力战略
“管理、保障、调整”等机制的措施
第一节 构建提升核心竞争力战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建提升核心竞争力战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建提升核心竞争力战略动态调整机制：完善提升核心竞争力战
略的主要措施
一、完善提升核心竞争力战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的提升核心竞争力战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业提升核心竞争力战略草案
企业提升核心竞争力战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致
尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新
思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业提升核心竞争力战略的有效措施
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很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业提升核心竞争力战略创新调整的重要性
企业业提升核心竞争力战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业提升核心
竞争力战略的的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业提升核心竞争力战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业提升核心竞争力战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难
和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，
没有坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是提升核心竞争力战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定提升核心竞争力战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真
正形成最适合、最优的战略。
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第十章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国家用电器微特电机行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/
市场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业
管理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律
制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究家用电器微特电机行业之前，我们必须先明白产业的本质是什
么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离
产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因
素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出
基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动家用电器微特电机行
业未来演化的主要因素有哪些？未来家用电器微特电机行业发展前景如何？有些什么样的变化趋
势？投资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋
势”的行业研究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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