人员行为控制法
• 管理控制中最主要的方面就是对人
员的行为进行控制。
–1．鉴定式评价法：最常用的绩效评
价法
–2．强选择列等法
–3．成队列等比较法
–4．偶然事件评价法
综合控制法
• 1．资料设计法——设立专门系统或程序，提供最必须的
资料。
• 2．评审法——包括财务审计、管理评审（检查一个单位
管理工作的好坏，评价人、财、物的组织及利用的有效性）
• 3.计划评审技术 (PERT) ——把工程项目当作一个系统，
用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和
相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最
长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合
理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到
用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划
与控制方法。
对控制的再思考
1. 控制的含义
2. 平衡计分卡（ Balanced Scorecard， BSC）
控制的含义
•使事情按计划进行！
如何知道事情是否按计划进行？
通过 “测量、衡量 ” 来把握事情
是否正在按计划进行！
如何衡量/测量？
• “你衡量什么，你就会得到什么”
• “你衡量什么，人们就会重视什么”
“我们可以无条件信任上帝，但其他人必
须用数据说话”。
——戴明
拟定标准时的“表里不一”：
我们希望： 但我们却鼓励：
长期增长 季度收益
团队合作 独行其事
设定挑战性的长期目标 实现短期目标、计较数字
缩减规模；优化规模；减少
层次；重组
增加人员；增加预算；增
加报酬
对全面质量的承诺 按时交货，即使有缺陷
直率；尽早暴露坏消息 报告好消息，不管真假；
赞同上司，不问对错
.平衡计分卡——一种综合考评
体系
原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌。
平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的
一种综合考评体系，它由四个类别构成:
• 财务类指标
• 顾客类指标
• 内部业务过程类指标
• 学习与成长类指标
BSC的结构——四维绩效(指标)空间
愿景愿景
和和
战略战略
BSC:化战略为行动的工具
学习和成长层面
为实现我们的愿景，我们应该如何保
持变革和改进的能力?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
内部业务流程层面
为了满足股东和顾客，我们必须擅长
哪些业务过程?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
顾客层面
为实现我们的愿景，我们应该在顾客
面前如何表现?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
财务层面
为获得财务成功，我们应当在股东面
前如何表现?
目标 指标 目标值 行动
#1
#2
BSC
——四维绩效(指标)空间
1. 财务指标关注的是股东的利益，即是否有令人满意的投资回报，是
否为股东创造了价值。——投资报酬率、经济增加值
2. 财务成功取决于为顾客创造价值。从而需要了解顾客是怎样看待我
们的。 ——满意度、保持率、市场和顾客占有率
3. 财务和顾客满意来自过程的高效率和有效性，因此必须确保内部各
个关键方面表现良好。 ——质量、响应时间、成本、新产品和服
务开发
4. 组织还必须使价值创造能够持久长远，实现基业长青。这涉及公司
在创新、学习和成长方面的绩效指标。 ——员工满意度、可用的
信息系统
BSC——化战略为行动
每一位员工
B
S
C
使个人目标与公
司整体的战略目
标联系起来并保
持一致
总公司
事业部
业务部
基层部门
BSC——战略管理框架
阐明和诠释
愿景与战略
战略反馈
与学习沟通与联系
计划并制定
目标值
平衡计分卡
战略是所有管理流程的准绳
共同愿景是战略学习的基础
上
下
一
致
校
准
目
标
基
于
授
权
的
战
略
教
育
和
坦
诚
交
流
薪
资
制
度
与
战
略
挂
钩
利
用
反
馈
系
统
检
验
战
略
假
设
基
于
团
队
解
决
问
题
把
战
略
开
发
作
为
持
续
不
断
的
过
程
设定并接受挑战性目标
以战略决定投资方向
明晰战略行动方案
年度预算与长期计划关联
讨论题
• 为了保证既定目标的实现，是否都需要控
制？
• “救火”与“防火”的关键各是什么？
• 全面的控制与过分的控制有何不同？
• 为什么有的管理者对下属的错误总是千方
百计地为其辩解？
案例一：计划与控制
• 王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今
年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎
他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定
了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低
成本，他规定在一年内把原材料成本降低10-15%
，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉
了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，
原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。
• 他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾
对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的
人会按我的要求去做的。”
(续上)
• 而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来
很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还
在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%-4%。
”
• 王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负
责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定
要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输
费用要提高，也绝不能超过今年的标准。
• 请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他
所提出的目标？
案例二：综合控制计划的制定
• 张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总
经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，
而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管
理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各
部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预
算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专
门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算
的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，
生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政
工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作
时间利用公司电话炒股票。
(续上)
• 公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更
没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少
中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员
想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可
做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是
可以理解的，对此没有必要大惊小怪。
• 张正认为，一定要加强资金、人员等方面的控制，
为此，需要制定出一个控制计划。
